TINJAUAN PUSTAKA
3.9. Identifikasi SWOT 9
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opputunities), namun secara bersamaan dapat meminim alkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi harus menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk menganalisis situasi adalah analisis SWOT.
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strength dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan Treath yang dihadapi dunia bisnis. Diagram SWOT ditunjukkan pada Gambar 3.1.
9 Freddy Rangkuti. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. (Jakarta: Kompas Gramedia, 1999), hlm. 198-203.
III-15
Sumber: Freddy Rangkuti. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis
Gambar 3.1. Diagram SWOT
Keterangan Gambar 3.1. sebagai berikut : 1. Kuadran 1
Ini merupakan situasi yang menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijikan pertumbuhan yang agresif.
2. Kuadran 2
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
3. Kuadran 3
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran tiga mirip dengan question mark pada BCG matriks. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
4. Kuadran 4
III-16
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Ada empat set kemungkinan alternative yang strategis dalam analisis SWOT, diantaranya :
1. Strategi SO adalah strategi yang dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO adalah strategi yang diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT adalah strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Tahapan analisis SWOT sebagai formulasi/ perumusan strategis terdiri dari tiga tahap yaitu:
1. Tahap evaluasi data internal dan eksternal perusahaan 2. Tahap pembuatan Matriks TOWS
3. Tahap pengambilan keputusan
Berikut adalah contoh analisis SWOT untuk insenerasi toilet
III-17
Sumber: J. Nagy dan A. Zseni. 2016. Swot analysis of dry toilets Aplikasi. (Hungaria: Széchenyi István University), hlm. 266
Gambar 3.2. Analisis SWOT untuk Insenerasi Sebuah Produk Toilet
Analisis SWOT terdiri dari dua macam yaitu metode kuantitatif dan kualitatif.
1. Metode kuantitatif10
Metode kuantitatif berguna mendapatkan perumusan strategi yang efektif.
Strategi matriks IFAS (internal factor analysis Summary) merupakan rumusan analisis lingkungan internal. Matriks ini memberikan rangkuman dan evaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional suatu unit usaha di lingkungan industrinya. Matriks IFAS juga memberikan dasar pengenalan dan evaluasi hubungan antar bidang-bidang fungsional tersebut.
Matriks EFAS (Eksternal factor analysis Summary) digunakan untuk merangkum peluang dan ancaman pada suatu unit usaha. Analisis matriks EFAS dilakukan perhitungan yang sama dengan cara menemukan matriks IFAS.
Berikut adalah contoh analisis SWOT menggunakan metode kuantitatif.
10 Gamaliel Fernandez Suranta dan Ade Titi Nifita. 2015. Analisis Strategi Pemasaran Jasa Menghadapi Pesaing (The Analysis of Service Marketing Strategy on Challanging The Competirior). (Jambi: Universitas Jambi, Diakses pada tanggal 2 November 2019), hlm. 25-31.
III-18
Sumber: Gamaliel Fernandez Suranta dan Ade Titi Nifita. 2015. Analisis Strategi Pemasaran Jasa Menghadapi Pesaing (The Analysis of Service Marketing Strategy on Challanging The Competirior), hlm. 27.
Gambar 3.3. Contoh Matriks Internal Faktor Analysis Summary (IFAS)
Sumber: Gamaliel Fernandez Suranta dan Ade Titi Nifita. 2015. Analisis Strategi Pemasaran Jasa Menghadapi Pesaing (The Analysis of Service Marketing Strategy on Challanging The Competirior), hlm. 29.
Gambar 3.4. Contoh Matriks Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS)
11Sebelum membuat matrik fakor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS):
a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman).
11 Opcit., Freddy Rangkuti, hlm. 22-25.
III-19
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluang kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya.
Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, rating-nya adalah 1.
Sebaliknya, jika nilai ancaman sedikit rating-nya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasil berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan kenapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternal. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Jika manajer strategis telah menyelesaikan analisis faktor-faktor strategis eksternalnya (peluang dan ancaman), ia juga harus menganalisis faktor-faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan cara yang sama. Agar lebih jelas, lihat Tabel 3.1 dibawah ini. Jadi, sebelum strategi diterapkan, perencana strategi harus menganalisis lingkungan eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman.
III-20
Tabel 3.1. EFAS
Faktor-faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot X
Rating Komentar
Peluang:
1. Integrasi ekonomi Eropa 0,20 4 0,80 Akuisisi
2. Perubahan struktur demografi 0,15 4 0,60 Kualitas 3. Pembangunan ekonomi di Asia 0,15 4 0,60 Maytag
4. Terbukanya Eropa Timur 0,20 3 0,60 Keberadaan
5. Kecenderungan superstores 0,10 3 0,30 Lemah
Ancaman:
1. Meningkatnya peraturan
pemerintah 0,02 2 0,04 Perlu hati-hati
2. Meningkatnya persaingan 0,05 2 0,10 Perlu hati-hati 3. Whirlpool dan Electrolux menjadi
global 0,05 2 0,05 Tantangan baru
4. Munculnya teknologi baru 0,05 1 0,05 ?
5. Perusahaan Jepang 0,03 1 0,03 Diperhatikan
Total 1,00 3,17
Sumber: Freddy Rangkuti. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. hlm. 24
Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasikan, suatu Tabel 3.2., disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength and Weakness perusahaan. Tahapnnya adalah:
1. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1.
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0).
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang berifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata
III-21
industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating dalam kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih, dan bagaimana skor pembobotan yang dihitung.
6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahan lainnya dalam kelompok industri yang sama.
Tabel 3.2. IFAS
Faktor-faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot X
Rating Komentar
5. Memiliki orientasi internasional 0,15 3 0,45 Memiliki reputasi baik di pembersih
Kelemahan:
1. Proses produksi (R&D) 0,05 2 0,10 Lambar untuk produk baru
2. Saluran distribusi 0,05 2 0,10 Ancaman superstore 3. Dukungan kondisi keuangan
kurang begitu baik 0,15 1 0,30 Tingginya hituang
4. Posisi global sangat kurang 0,10 1 0,10 Lemah di luar UK dan Aust
5. Fasilitas manufaktur 0,05 1 0,05 Perlu investasi sekarang
Total 1,00 2,85
Sumber: Freddy Rangkuti. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. hlm. 25
III-22
2. Metode kualitatif12
Pendekatan kualitatif matriks SWOT sebagaimana dikembangkan oleh Kearns menampilkan delapan kotak, yaitu dua paling atas adalah kotak faktor eksternal (Peluang dan Tantangan) sedangkan dua kotak sebelah kiri adalah faktor internal (Kekuatan dan Kelamahan). Empat kotak lainnya merupakan kotak isu-isu strategis yang timbul sebagai hasil titik pertemua antara faktor-faktor internal dan eksternal.
Sumber: http://daps.bps.go.id/file_artikel/66/Analisis%20SWOT.pdf, hlm. 1.
Gambar 3.5. Matriks SWOT Kearns
Keterangan:
a. Sel A: Comparative Advantages
Sel ini merupakan pertemuan dua elemen kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat.
b. Sel B: Mobilization
Sel ini merupakan interaksi antara ancaman dan kekuatan. Di sini harus dilakukan upaya mobilisasi sumber daya yang merupakan kekuatan organisasi untuk memperlunak ancaman dari luar tersebut, bahkan kemudian merubah ancaman itu menjadi sebuah peluang.
c. Sel C: Divestment/Investment
Sel ini merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang dari luar. Situasi seperti ini memberikan suatu pilihan pada situasi yang kabur.
Peluang yang tersedia sangat meyakinkan namun tidak dapat dimanfaatkan karena kekuatan yang ada tidak cukup untuk menggarapnya. Pilihan keputusan yang diambil adalah (melepas peluang yang ada untuk
12K Utami. 2016. “Analisis SWOT”, diakses dari http://daps.bps.go.id/file_artikel/66/Analisis%20 SWOT.pdf. Diakses pada tanggal 2 November 2019, hlm. 1-2
III-23
dimanfaatkan organisasi lain) atau memaksakan menggarap peluang itu (investasi).
d. Sel D: Damage Control
Sel ini merupaka kondisi yang paling lemahdari semua sel karena merupakan pertemuan antara kelemahan organisasi dengan ancaman dari luar, dan karenanya keputusan yang salah akan membawa bencana yang besar bagi organisasi. Strategi yang harus diambil adalah Damage Control (mengendalikan kerugian) sehingga tidak menjadi lebih parah dari yang diperkirakan.
3.10. Benchmarking13
Benchmarking merupakan proses pengukuran yang sistematis dan berkesinambungan, proses mengukur dan membandingkan secara sinambung atas proses-proses bisnis suatu organisasi dengan tokoh bisnis maupun di seluruh dunia untuk mendapatkan informasi yang akan membantu upaya organisasi tersebut memperbaiki kinerjanya.
Jenis-jenis yang ada pada benchmarking ialah :
1. Strategic benchmarking yaitu dimanfaatkan untuk mendorong perbaikan yang terus menerus (continious improvement) dan mempertajam strategi korporat secara keseluruhan.
2. Competitive benchmarking yaitu dimanfaatkan untuk menyamai dan melampaui pesaing utama yang langsung terkait.
3. Customer benchmarking yaitu pemahaman para konsumen dan pelanggan terhadap perusahaan dibandingkan dengan perusahaan sejenis
13 Gregory H. Watson. Strategic Benchmarking. (Indonesia: Gramedia, 1996), hlm. 3.
III-24
4. Financial benchmarking yaitu dipakai untuk mengukur kembalinya investasi (return on investment) dibandingkan dengan perusahaan sejenis.
5. Best practice benchmarking yaitu untuk mengukur output dengan waktu dan biaya dibandingkan dengan perusahaan sejenis.
Adapun langkah yang harys dulakukan dalam melakukan benchmarking ialah 14 :
1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subjek. Bisa proses, fungsi, output, dan sebagainya.
2. Identifikasi industri yang memiliki usaha atau aktivitas serupa.
3. Identifikasi industri yang menjadi leader di bidang usaha serupa.
4. Lakukan survey / pengamatan atau interview pada indutri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.
5. Kunjungi belt practice perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha (bertukar informasi)
6. Implementasi praktek bisnis yang baru dari yang sudah diperbaiki proses pengamatan sebelumnya (proyek peningkatan, program kerja dan implementasi) yang akan dilakukan.
7.