BAB IV PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
D. Memprediksi Kebutuhan Personil
Merencanakan pekerjaan atau personel adalah proses menentukan posisi yang akan diisi dalam perusahaan dan bagaimana mengisinya. Perencanaan personel mencakup semua posisi yang harus diisi di masa depan, dari petugas pemeliharaan hingga CEO. Namun kebanyakan perusahaan menggunakan perencanaan suksesi untuk mengacu pada proses bagaimana mengisi pekerjaan eksekutif yang penting di perusahaan.
Perencanaan pekerjaan adalah bagian integral dari strategi perusahaan dan proses perencanaan SDM. Rencana untuk memasuki bisnis, membangun pabrik baru atau mengurangi biaya semuanya memengaruhi jenis posisi yang perlu diisi. Sebagai ilustrasi saat JDS Uniphase merancang, mengembangkan, membuat dan memasarkan
produk untuk pasar serat optik, kemudian memutuskan untuk memperluas operasionalnya sehingga akan menambah pekerjaan mereka dari 140 orang menjadi hampir 750 orang. Hal ini berarti mereka membutuhkan rencana siapa saja yang akan dipekerjakan, bagaimana menyaring para pelamar, dan kapan menempatkan para calon karyawan tersebut. Gambar 4.1 meringkas keterkaitan antara perencanaan strategis dan personalia.
Pertanyaan besarnya adalah apakah akan mengisi lowongan yang diproyeksikan itu dari orang dalam atau dari luar perusahaan.
Dengan kata lain, haruskah kita merencanakan untuk mengisinya dengan karyawan yang ada atau merekrut dari luar? Setiap pilihan menghasilkan menghasilkan rencana SDM sendiri. Karyawan yang ada mungkin membutuhkan pelatihan, pengembangan dan bimbibgan sebelum mereka siap untuk mengisi pekerjaan baru. Pergi mencari keluar di antaranya membutuhkan penentuan perekrutan apa yang harus digunakan.
Manajemen harus membuat rencana pekerjaan dengan asumsi dasar masa depan. Memprediksi dapat menjadi dasar dari pemikiran ini. Jika kita merencanakan kebutuhan pekerjaan, biasanya kita akan perlu memprediksi tiga hal; kebutuhan probadi; pasokan tenaga kerja dari dalam; pasokan tenaga kerja dari luar. Kita akan menulai dengan kebutuhan pribadi.
Gambar 4.1 Keterkaitan Strategi Pengusaha dengan Rencana
Buku Referensi 65
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Pendekatan perencanaan personil yang paling umum melibatkan penggunaan teknik-teknik sederhana seperti analisis rasio atau analisis tren untuk memperkirakan kebutuhan penyusunan staf berdasarkan proyeksi penjualan dan catatan sejarah penjualan terhadap kaitannya dengan personil. Proses yang umum adalah memprediksi pendapatan.
Kemudian memperkirakan ukuran staf yang dibutuhkan untuk mencapai volume pendapatan yang diharapkan. Di sini, manajer SDM menggunakan beberapa teknik.
o Analisis Tren. Analisis tren mempelajari variasi dalam level pekerjaan perusahaan dalam beberapa tahun terakhir untuk memprediksi kebutuhan masa depan. Jadi, kita dapat menghitung jumlah karyawan dalam perusahaan kita setiap lima tahun sekali, atau barangkali jumlah dalam setiap subkelompok (seperti penjualan, produksi, sekretariat dan tenaga adminitrasi) pada akhir setiap tahun tersebut.
Tujuannya adalah mengetahui tren yang dapat berlanjut ke masa depan. Analisis tren dapat memberikan perkiraan awal, tetapi level pekerjaan jarang yang hanya bergantung pada ukuran waktu. Faktor lain (seperti perubahan dalam volume penjualan dan produktivitas) juga memengaruhi kebutuhan pengisian staf.
o Analisis Rasio. Pendekatan lain, analisis rasio, berarti membuat prediksi berdasarkan rasio di antara (1) faktor penyebab (seperti volumen penjualan) dan (2) jumlah karyawan yang dibutuhkan (misalnya, jumlah tenaga penjual).
Sebagai contoh , misalnya seorang penjual biasanya menghasilkan 500.000 dolar dalam penjualan. Bila pendapatan penjualan untuk rasio penjual tetap, kita membutuhkan enam penjual baru pada tahun berikutnya (yang masing-masing menghasilkan tambahan 500.000 dolar) untuk menghasilkan tambahan sebesar 3 juta dolar dalam penjualan.Seperti analisis tren, analisis rasio mengasumsikan bahwa produktivitas kurang lebih akan sama, misalnya, setiap penjual tidak dapat dimotivasi untuk menghasilkan lebih dari 500.000 dolar dalam
penjualan. Bila produktivitas penjualan akan meningkat atau menurun, rasio penjualan untuk para penjual akan berubah.
Prediksi berdasarkan pada rasio historis kemudian tidak akurat lagi.
o Scatter Plot. Scartter Plot atau gambar penyebar memperlihatkan secara grafis bagaimana dua variabel seperti ukuran aktivitas bisnis dan level penyusunan staf perusahaan kita berhubungan. Bila memang berhubungan, bila kita dapat meramalkan level aktivitas bisnis, kita juga akan mampu untuk memperkirakan kebutuhan personil kita.Sebagai contoh, asumsikan rumah sakit yang memiliki 500 tempat tidur diharapkan meluas hingga 1.200 tempat tidur dalam 5 tahun ke depan. Direktur perawatan dan direktur sumber daya manusia ingin meramalkan kebutuhan untuk juru rawat yang terdaftar.
Direktur sumber daya manusia memutuskan untuk menentukan hubungan antara ukuran rumah sakit (dalam konteks jumlah tempat tidur) dan jumlah juru rawat yang dibutuhkan. Ia menelepon lima rumah sakit dari berbagai ukuran dan mendapatkan angka berikut:
Tabel 4.1 Ukuran Rumah Sakit dan Jumlah Juru Rawat Terdaftar
Gambar 4.2 memperlihatkan ukuran rumah sakit pada sumbu horisontal, Jumlah juru rawat diperlihatkan pada sumbu vrikal.
Bila kedua faktor itu berhubungan titik-titik akan cenderung berada di sepanjang garis lurus, seperti terlihat di sini.
Buku Referensi 67
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Gambar 4.2 Grafik Distribusi Ukuran Rumah Sakit dan Jumlah Juru Rawat
Bila kita dengan hati-hati menggambar sebuah garis untuk meminimalkan jarak di antara garis dan masing-masing titik yang digambarkan, kita akan mampu memperkirakan jumlah juru rawat yang dibutuhkan untuk setiap ukuran rumah sakit yang diberikan. Jadi untuk rumah sakit dengan 1.200 tempat tidur, direktur sumber daya manusia akan mengasumsikan mereka membutuhkan sekitar 1.210 juru rawat.
Secara sederhana, terdapat beberapa permasalahan untuk pendekatan seperti ini.
1) Misalnya, mereka fokus secara ekslusif (hampir eksklusif) pada proyek volume penjualan dan hubungan sejarah penjualan/personil, dan secara umum mengasumsikan bahwa struktur dan aktivitas perusahaan saat ini akan terus berlanjut dalam perusahaan.
2) Mereka umumnya tidak mempertimbangkan dampak inisiatif strategis perusahaan yang mungkin terjadi pada level penyusunan staf di masa depan.
3) Mereka cenderung mendukung rencana kompensasi yang sudah ketinggalan jaman, yang memberi penghargaan kepada manajer untuk pengelolaan staf yang makin besar, dan tidak akan mendapati manajer yang meneruskan upaya memperluas staf mereka tanpa memandang kebutuhan strategis perusahaan.
4) Mereka cenderung “mematangkan” ide yang tidak produktif bahwa meningkatkan jumlah staf adalah hal yang tidak dapat dihindari.
5) Mereka cenderung memvalidasi dan menginstitusionalkan proses perencanaan yang ada dan cara untuk melakukannya, bahwa dalam menghadapi perubahan yang cepaT.
o Menggunakan Komputer untuk Meramalkan Kebutuhan Personil. Para pengusaha juga menggunakan program software untuk meramalkan kebutuhan personil. Data biasa yang dibutuhkan termasuk jam kerja langsung yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit produk (ukuran produktivitas), dan tiga proyeksi penjualan; minimum, maksimum dan kemungkinan untuk lini produk yang dibahas.
Brdasarkan data demikian, sebuah program bisa menghasilkan angka-angka atas rata-rata level staf yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan produk, seperti juga ramalan terkomputerisasi terpisah untuk tenaga kerja langsung (seperti pekerja perakitan), staf tidak langsung (seperti sekretaris) dan staf perkecualian (seperti eksekutif)
Dengan program seperti ini, pengusaha dengan cepat dapat menerjemahkan produktivitas yang diproyeksikan dan level penjualan ke dalam ramalan kebutuhan personil, serta memperkirakan efek dari beragam produktivitas dan asumsi level penjualan atas kebutuhan personel.
Banyak perusahaan menggunakan sistem peramalan karyawan otomatis seperti demikian. Misalnya dalam eceran,
Buku Referensi 69
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
sistem penjadwalan tenaga kerja otomatis membantu pengecer memperkirakan kebutuhan pengisian staf yang dibutuhkan berdasarkan pada ramalan penjualan dan perkiraan kesibukan lintas toko.
Metode apapun yang kita gunakan, managerial judgement akan berperan penting. Jarang ada tren historis, rasio atau keterkaitan yang dengan mudah terus berlanjut tanpa perubahan di masa depan. Oleh karena itu, kita harus memodifikasi dasar peramalan pada faktor-faktor seperti;
proyeksi perputaran atau keinginan untuk memasuki pasar baru, akan kita yakini sebagai hal yang penting.