Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
DAFTAR GAMBAR
2.4. Pemasaran Jasa
2.6.1 Jenis dan Macam Lembaga Perbankan
Berdasarkan Undang-undang No. 14/1967 dalam Suyatno (1999) menjelaskan terdapat jenis perbankan yaitu dilihat dari segi fungsinya, dari segi kepemilikannya dan dari segi penciptaan uang giral.
1. Dilihat dari Segi Fungsinya
a. Bank Sentral ialah Bank Indonesia sebagai dimaksud dalam Undang- undang Dasar 1945 dan yang didirikan berdasarkan Undang-Undang No. 13/1968.
b. Bank Umum ialah Bank yang dalam pengumpulan dananya menerima simpanan dalam bentuk giro dan deposito dan dalam usahanya terutama memberikan kredit jangka pendek.
simpanan dalam bentuk tabungan dan dalam usahanya terutama memperbungakan dananya dalam kertas berharga.
d. Bank Pembangunan ialah Bank yang dalam pengumpulan dananya terutama menerima simpanan dalam bentuk deposito dan atau mengeluarkan kertas berharga jangka menengah dan panjang, serta dalam usahanya terutama memberikan kredit jangka menengah dan panjang di bidang pembangunan. e. Bank Desa ialah Bank yang menerima simpanan dalam bentuk uang dan
natura (padi, jagung dan sebagainya) dan dalam usahanya memberikan kredit jangka pendek dalam bentuk uang maupun dalam bentuk natura kepada sektor pertanian dan pedesaan.
2. Dilihat dari Segi Kepemilikannya
a. Bank-bank milik Negara, meliputi Bank Sentral atau Bank Indonesia, Bank Umum Milik Negara, Bank Tabungan Negara dan Bank Pembangunan Indonesia.
b. Bank Milik Pemerintahan Daerah, yaitu bank-bank pembangunan daerah yang terdapat pada daerah tingkat I. Bank ini didirikan berdasarkan Undang-Undang No. 13/1962.
c. Bank-bank Milik Swasta, meliputi Bank-bank milik swasta Nasional, Bank- bank milik swasta Asing dan kerjasama antar Bank Swasta Nasional dan Swasta Asing.
d. Bank Koperasi, meliputi Bank umum Koperasi, Bank Tabungan Koperasi dan Bank Pembangunan Koperasi.
3. Dilihat dari Segi Penciptaan Uang Giral
a. Bank Primer adalah bank yang dapat menciptakan uang giral, yang tergolong Bank primer yaitu Bank Sirkulasi (Bank Sentral) dan Bank Umum.
b. Bank Sekunder adalah bank yang bertugas sebagai perantara dalam menyalurkan kredit. Yang tergolong dalam bank sekunder adalah bank tabungan dan bank-bank lainnya (Bank pembangunan dan Bank Hipotik).
2.7. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Treats). Proses pengambilan keputusan strategi selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisa faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi masalah Analisis SWOT.
2.7.1 Cara Membuat Analisis SWOT
Analisis SWOT menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal strengths dan weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (treats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).
Gambar 2. Diagram Analisis SWOT (Rangkuti, 2006) Kuadran I
Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
Berbagai Peluang Berbagai Ancaman Kekuatan Internal Kelemahan Internal
1. Mendukung strategi agresif 3. Mendukung strategi turn around
2. Mendukung strategi diversifikasi 4. Mendukung strategi defensive
yang agresif (Growth Oriented Strategy).
Kuadran 2
Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3
Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4
Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.7.1. Analisis Internal dan Eksternal Perusahaan
Menurut David (2009), terdapat tiga tahapan dalam menentukan strategi utama yang dilakukan dalam tiga tahapan Formulasi strategi. Dalam menyelesaikan penelitian ini, dilakukan tiga tahapan analisis yaitu analisis yang dilakukan dengan lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan analisis matriks yaitu matriks EFE, matriks IFE, matriks SWOT dan matriks AHP.
Gambar 3. Kerangka kinerja analisis untuk perumusan strategi (David, 2009) 2.8. Analytical Hierarchy Process
2.8.1 Model Analytical Hierarchy Process
Analytical Hierarchy Process merupakan salah satu metode yang digunakan oleh pengambil keputusan untuk memahami kondisi suatu sistem dan melakukan proses pengambilan keoutusan yang sederhana dan fleksibel, yang menampung kreativitas dalam rancangannya terhadap suatu masalah. Metode ini pertama kali dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada awal Tahun 1993.
Analisis AHP ditujukan untuk memodelkan permasalahan yang tidak terstruktur dan biasanya untuk memecahkan masalah-masalah yang terukur maupun masalah-masalah yang memerlukan pendapat. Pada penerapan AHP yang diutamakan adalah kualitas data dari responden dan tidak tergantung pada kuantitasnya.
Tahap 1 : Tahap Input (Input Stage)
Matriks evaluasi factor Eksternal (Eksternal factor Evaluation-EFE)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive
Profile Matrix CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation – IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats-SWOT) Matriks Evaluasi : Tindakan dan posisi strategi (Strategic position and Evaluation SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks strategi besar (Grand Strategy)
Tahap 3 : Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks Analisis Hierarki Proses (Analytical Hierarchy Process – AHP)
Menurut Saaty (1993), ada tiga prinsip dalam memecahkan persoalan dengan analisa logis eksplisit dalam metode AHP, yaitu:
1. Prinsip menyusun Hirarki
Pada prinsip ini perusahaan berusaha untuk mengembangkan dan menguraikan permasalahan atau realita secara hirarki yaitu memecah-mecah persoalan menjadi unsur-unsur terpisah. Permasalahan yang kompleks didefinisikan terlebih dahulu kemudian dilakukan pemecahan persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurny, bahkan sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut sehingga diperoleh beberapa tingkatan dari persoalan tersebut.
2. Prinsip menerapkan prioritas
Penerapan prioritas yang dimaksud yaitu membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya.
3. Prinsip Konsistensi Logis
Konsistensi logis adalah menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsistensi sesuai dengan kriteria yang logis.
2.8.3 Kelebihan atau keunggulan AHP yaitu :
1. Keumuman penggunaan metode AHP yang memang sudah banyak diterapkan dan sukses memecahkan berbagai problem pengambilan keputusan seperti dalam hal perencanaan perusahaan, pemilihan investasi, analisa biaya, bahkan untuk kebutuuhan militer.
2. Melalui AHP ini ditawarkan sebuah perspektif-perspektif dimana pengambil keputusan dapat melakukan apa yang sebaiknya dan dapat dilakukan dalam membuat keputusan.
3. AHP memberikan satu model yang mudah dimengerti, luwes untuk macam- macam persoalan yang tidak terstruktur.
4. AHP mencerminkan cara berpikir alami untuk memilah-milah elemen-elemen dari satu sistem ke dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat.
menetapkan prioritas.
6. AHP memberikan penilaian terhadap konsistensi logis dari pertimbangan- pertimbangan yang digunakan dalam menentukkan prioritas.
7. AHP menuntun ke suatu pandangan menyeluruh terhadap alternatif-alternatif yang muncul untuk persoalan yang dihadapi.
8. AHP memberikan satu saran untuk penilaian yang tidak dipaksakan tetapi merupakan penilaian yang sesuai pandangannya masing-masing.
9. AHP memungkinkan setiap orang atau kelompok untuk mempertajam kemampuan logik dan intuisinya terhadap persoalan yang dipetakan melalui AHP.
2.8.4 Kelemahan Metode AHP ini adalah :
1. Kekurangmampuan dalam mengatasi faktor ketidakpresisian yang dialami oleh pengambil keputusan ketika harus memberikan nilai yang pasti.
2. (Pengevaluasian) konsep produk berdasarkan sejumlah kriteria melalui pairwise comparison.
3. Perhitungan manual AHP akan memunculkan kesulitan apabila kriteria yang digunakan lebih dari 10.
4. Terdapat kemungkinan dimana hirarki yang berbeda diaplikasikan pada masalah yang identik.
5. Terdapat kemungkinan perubahan hasil yang berdampak besar akibat perubahan hirarki yang berskala kecil.
6. AHP sebagai prosedur untuk menilai alternatif cenderung bersifat arbitrary atau subjektif pada ranking alternatif yang dihasilkan.
7. Bukti empiris sebanyak apapun tidak benar-benar dapat mendukung sebuah teori dengan kontradiksi internal seperti AHP. Tetapi teori tersebut adalah dasar yang baik untuk dikembangkan.
8. Pertanyaan-pertanyaan mengenai kesalahan dari AHP sampai saat ini masih belum dapat diselesaikan. Kebenaran dari metode AHP belum terbukti 100% tepat.
3.1. Kerangka Pemikiran
Dalam penelitian mengenai strategi bauran pemasaran pertama kali peneliti akan mempelajari mengenai visi misi dan tujuan perusahaan, dimana perusahaan yang dituju yaitu PT. Bank OCBC NISP Tbk Cabang Bogor. Visi PT. Bank OCBC NISP Tbk, Cabang Bogor dapat diketahui bahwa tujuan awal di luncurkannya suatu produk Giro yang saat-saat ini merupakan pelopor giro termurah dibanding dengan pesaing-pesaingnya, sehingga dengan dipelajari hal-hal tersebut dapat diidentifikasi strategi awal yang diterapkan perusahaan tersebut.
Setelah tahap pertama dilakukan dapat dilanjutkan dengan melakukan analisis lingkungan perusahaan yang dapat mempengaruhi keputusan strategi perusahaan tersebut. Analisis lingkungan ini terbagi dalam analisis lingkungan eksternal perusahaan dan analisis lingkungan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk menganalisis peluang, ancaman, persaingan industri dan analisis persaingan bisnis bagi suatu perusahaan. Sedangkan analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengenali kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dari segi internal perusahaan. Dengan mengenali kekuatan dan kelemahan tersebut akan diketahui sumber-sumber yang menjadi keunggulan bersaing perusahaan. Kedua analisis tersebut akan disajikan dalam bentuk EFE untuk analisis lingkungan eksternal dan IFE untuk analisis lingkungan internal dimana kedua matriks tersebut akan membentuk matriks IE yang akan saling terintegrasi.
Penggunaan model IE ditujukan untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat secara detail. Selain itu matriks IE ini akan lebih banyak membantu analisis SWOT, hal ini dapat diketahui bahwa melalui analisis SWOT dapat diketahui faktor- faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang maupun ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil yang akan didapatkan dari analisis SWOT ini yaitu alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk memaksimalkan bauran pemasaran.
SWOT yaitu tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan AHP (Analytical Hierarchy Process) yaitu suatu model pendekatan yang memberikan kesempatan bagi setiap individu atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan atau ide dan mendefinisikan persoalan-persoalan yang ada dengan cara membuat asumsi-asumsi dan selanjutnya mendapatkan pemecahan yang diinginkan. Setelah mendapatkan hasil dari AHP maka akan ditemukan strategi bauran pemasaran yang baru.
Gambar 4. Kerangka pemikiran
Visi dan Misi PT. Bank OCBC NISP, Tbk
Bauran Pemasaran telah dilakukan PT. Bank OCBC NISP, Tbk
Analisis Bauran Pemasaran
Analisis Lingkungan PT. Bank OCBC NISP, Tbk Product
Promotion Price
Place Physical Evidance
Process Productivity
People
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal
Pengambilan keputusan dengan AHP Pencocokan Matriks IE & SWOT
Input Matriks IFE & EFE
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT. Bank OCBC NISP, Tbk Cabang Pajajaran Bogor yang beralamat di Jl. Raya Pajajaran No. 101 Bogor. Pengambilan data penelitian dilaksanakan pada periode Desember – Maret 2011.
3.3. Pengumpulan Data
Data-data yang dikumpulkan untuk penelitian ini terdiri dari 2(dua) sumber yaitu data primer dan data sekunder.
1. Data Primer
Data Primer merupakan suatu data atau informasi yang dikumpulkan untuk tujuan tertentu yang sedang dihadapi. Data ini diperoleh dari sumber pertama melalui prosedur dan teknik pengambilan data yang dapat berupa wawancara, observasi, maupun penggunaan instrumen pengukuran yang khusus dirancang sesuai tujuannya.
Data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan Manager Marketing Giro dan pihak staf serta observasi langsung dengan menyebar kuesioner. Melalui wawancara diajukan pertanyaan mengenai gambaran umum, visi dan misi, tujuan promosi, serta pelaksanaan promosi produk Giro. Responden yang dipilih untuk mengisi kuesioner penelitiannya sebagai berikut:
a. Manager Cluster Head OCBC NISP Pajajaran (1 Orang) b. Manager Marketing Giro (1 Orang)
c. Officer Farmer dan Hunter Giro (1 Orang) d. Nasabah Produk giro (1 Orang)
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan kumpulan data yang berisikan informasi yang telah ada dan sebelumnya telah dikumpulkan untuk tujuan yang lain. Data ini biasanya berupa data dokumentasi, arsip-arsip, studi pustaka, buku-buku, artikel dari media cetak maupun internet dan lain sebagainya. Pencarian data sekunder ini bertujuan untuk mendapatkan informasi dan teori-teori yang berhubungan dan mendukung permasalahan yang dibahas, sehingga peneliti dapat memahami permasalahan secara lebih mendalam. Data sekunder dalam penelitian ini diperoleh dari studi pustaka, buku-buku, internet, skripsi-skripsi terdahulu.
3.4.1 Analisis Internal Factor Evaluation (IFE)
Menurut Rangkuti (2006) matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor- faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data Internal perusahaan dapat diambil informasi dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek sumber daya manusia, pemasaran, produksi, keuangan, sistem informasi dan organisasi. Menurut David (2009) tahapan kerja matriks IFE adalah sebagai berikut:
a. Membuat daftar faktor-faktor sukses kritis untuk aspek internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).
b. Membuat bobot dari masing-masing faktor-faktor sukses kritis tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak –penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategi perusahaan. Jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0.
c. Member rating (nilai) antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai :
1 = Kelemahan Utama 2 = Kelemahan Kecil 3 = Kekuatan Kecil 4 = Kekuatan utama
d. Mengalihkan antara bobot dan rating dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skor.
e. Menjumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. jika nilai dibawah 2,5 menandakan secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai berada diatas 2,5 menandakan bahwa posisi internal perusahaan yang kuat. Matrik IFE dapat dilihat di Tabel 3.
No. Faktor strategi Internal Rating Bobot Skor 1. 2. 3. 4. Total Sumber : Rangkuti (2006)
3.4.2 Analisis External Factor Evaluation (EFE)
Menurut Rangkuti (2006) matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor eksternal perusahaan. Faktor eksternal yang dikumpulkan menyangkut persoalan ekonomi, sosial, lingkungan, politik, teknologi dan ekologi. Masalah tersebut penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap kinerja perusahaan. Matrik EFE dapat dilihat di Tabel 4.
Tabel 4. Matriks EFE
No. Faktor strategi Eksternal Rating Bobot Skor 1. 2. 3. 4. Total Sumber : Rangkuti (2006)
Tahapan kerja matriks EFE adalah sebagai berikut :
a. Membuat daftar key sucess factor (KSF) untuk eksternal. Faktor key success factor adalah menyangkut faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting bagi kesuksesan atau kegagalan usaha. Cakupan perilah masalah eksternal adalah opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi perusahaan.
b. Tentukan bobotnya dimulai dari skala yang lebih tinggi menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri begitu pula sebaliknya. Jumlah bobot keseluruhan harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.
c. Tentukan rating dari setiap faktor. Member rating antara 1 sampai 4 bagi masing-masing faktor yang memiliki nilai:
1 = dibawah rata-rata (respon jelek) 2 = Rata-rata
4 = Sangat bagus (respon luar biasa)
d. Nilai bobot tersebut dikalikan dengan nilai rating guna mendapatkan skor dari KSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total.
Skor total 4 = angka tersebut menunjukkan perusahaan merespon dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yanga da dan menghindari ancaman- ancaman di pasar industrinya.
Skor 1 = angka tersebut menunjukkan perusahaan tidak memanfaatkan peluang- peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal diantaranya adanya kompetitor baru, kebijakan pemerintah, kondisi politik dan persaingan harga.
3.5. Analisis Matriks Internal – Eksternal (IE)
Analisis IE merupakan analisis penggabungan dari faktor internal dan eksternal. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Posisi sebuah perusahaan di dalam matriks IE akan ditempatkan ke dalam sebuah tabel yang terdiri dari sembilan sel seperti pada Gambar 2. Kekuatan Internal Bisnis.
Matriks IE berguna untuk memposisikan suatu strategic business unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Matriks IE terdiri dari dua dimensi:
b. Dimensi X : Total skor dari matriks IFE c. Dimensi Y : Total skor dari matriks EFE
Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda yaitu :
a. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah strategi intensif (market penetration, market development and product development) atau strategi terintegrasi (backward, forward and horizontal integration).
strategi hold and maintain. Strategi yang umum dipakai adalah market penetration and product development.
c. SBU yang berada pada sel VI, VIII atau XI dapat menggunakan startegi harvest atau divestiture.
SKOR TOTAL IFE
Kuat Rataan Lemah I
Grow and Build
II
Grow and Build
III
Hold and Maintain IV
Grow and Build
V
Hold and Maintain
VI
Harvest and Divestiture VII
Hold and Maintain
VIII
Harvest and Divestiture
IX
Harvest and Divestiture Gambar 5. Matriks IE (Umar, 2003)
Matriks IE menurut David (2009) didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu y. Total nilai yang telah dibobot pada setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi. Penilaian total IFE dari sumbu matriks X adalah sebagai berikut :
1. Jika total nilai IFE berada pada bobot 1,0 sampai 1,99 maka posisi tersebut menunjukkan posisi internal yang lemah.
2. Jika total nilai IFE berada pada bobot 2,0 sampai 2,99 maka posisi tersebut dianggap sedang.
3. Jika total nilai IFE berada pada bobot 3,0 sampai 4,0 maka posisi tersebut dianggap kuat.
Demikian halnya dengan sumbu y, jika nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap lemah nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.
Analisis SWOT merupakan alat penganalisis suatu evaluasi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi suatu perusahaan guna melengkapi persaingan usaha dengan pesaing sejenis. Menurut Rangkuti (2006) SWOT singkatan dari lingkungan internal strength dan weakness serta lingkungan eksternal opportunities and threats yang dihadapi dunia bisnis.
Matriks SWOT ini dapat menghasilkan 4(empat) kemungkinan alternatif strategis yaitu :
1. Strategi SO (Strength-Opportunities) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.
2. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (Strength-Threats) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
4. Strategi WT (Weaknesses-Threats) merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis ini memiliki beberapa keterbatasan, yakni :
1. SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif. 2. SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk
oleh waktu.
3. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
3.7. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Secara teoritis AHP adalah suatu model pendekatan yang memberikan kesempatan bagi setiap individu atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan atau ide-ide dan mendefiniskan persoalan-persoalan yang ada dengan cara membuat asumsi-asumsi dan selanjutnya mendapatkan pemecahan yang diinginkannya.
persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian- bagiannya, menata bagian atau variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel yang mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.
3.7.1 Langkah-Langkah Penggunaan AHP
Langkah-Langkah penggunaan metode AHP sebagai suatu alat untuk memecahkan persoalan menurut Saaty (1993) adalah sebagai berikut :
1. Mendefinisikan persoalan dan merinci pemecahan persoalan yang diinginkan. Hal pertama yang harus diperhatikan adalah mengidentifikasi persoalan dengan melakukan analisa atau pemahaman yang mendalam terhadap persoalan yang dihadapi dan yang ingin dipecahkan, karena yang menjadi perhatian adalah pemilihan tujuan, kriteria dan elemen-elemen yang menyusun struktur hirarki. Setelah itu dapat dilakukan pengidentifikasian dan pemilihan elemen-elemen yang akan masuk komponen sistem seperti focus, forces, actors, objectives dan scenario dalam struktur AHP nantinya. Dalam AHP tidak terdapat prosedur yang pasti untuk mengidentifikasi komponen-komponen sistem seperti tujuan, kriteria dan aktivitas-aktivitas yang akan dilibatkan dalam suatu sistem hierarki. Komponen-komponen sistem dapat diidentifikasi berdasarkan kemampuan pada analisa untuk menemukan unsur-unsur yang dapat dilibatkan dalam suatu sistem.
2. Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan, tersusun dari sasaran utama, sub-sub tujuan, faktor-faktor pendorong yang mempengaruhi sub-sub sistem tujuan tersebut, pelaku-pelaku yang memberi dorongan, tujuan-tujuan pelaku dan