Berdasarkan sifat data yang diperoleh, jenis data yang digunakan adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Data kualitatif berupa keterangan-keterangan mengenai perkembangan bisnis BUMP PT Padi Energi Proklamasi, kondisi usaha, peralatan yang digunakan, teknis pelaksanaan kegiatan usaha, dan sebagainya yang berhubungan dengan penelitian. Data kuantitatif berupa data angka atau numerik seperti pendapatan usaha, jumlah produksi per periode, jumlah bahan baku, harga jual dan harga input, dan semua keterangan berupa angka.
Sumber informasi untuk pengolahan data yang digunakan dalam penulisan penelitian adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh langsung dari sumber atau objek penelitian, melalui pengamatan langsung, untuk mengetahui kondisi fisik usaha, proses penanganan produksi, wawancara langsung dengan pihak manajemen usaha, pengisian kuisioner yang dijawab oleh pihak manajemen sebagai pengambil keputusan di BUMP PT Padi Energi Proklamasi dan melibatkan pesaing BUMP PT Padi Energi Proklamasi yaitu Koperasi Sugih Mukti serta pelanggan/petani binaan BUMP PT Padi Energi Proklamasi.
Data sekunder adalah jenis data yang sudah diterbitkan. Beberapa data sekunder yang dapat dipergunakan untuk membantu dalam penulisan skripsi
berupa produksi padi di Indonesia, permintaan dan perkembangan pasar serta prospek bisnis padi yang diperoleh dari laporan perusahaan, Departemen Pertanian, Badan Pusat Statistik dan literatur lain yang relevan.
4.3. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara: 1. Observasi
Observasi dilakukan untuk melihat dan mengamati objek secara langsung terhadap hal-hal yang berhubungan dengan penelitian. Observasi dilakukan secara langsung pada lokasi operasi dan produksi, yaitu BUMP PT Padi Energi Proklamasi.
2. Wawancara
Wawancara dilakukan untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada perusahaan.
3. Kuisioner
Pemberian lembar penilaian berupa kuesioner kepada responden mengenai identifikasi faktor eksternal dan internal, penentuan rating faktor eksternal dan internal serta penyusunan strategi terpilih melalui QSPM.
4. Studi literatur dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian.
Pengisian kuisioner untuk penentuan faktor internal diberikan kepada responden yang dipilih secara sengaja atau purposive sampling dengan mempertimbangkan responden yang dipilih memiliki kontribusi yang besar dalam perumusan strategi dan pelaksanaan strategi di perusahaan serta berperan dalam pengambilan keputusan. Responden dari pihak internal adalah Direktur, Manajer Keuangan dan Administrasi, Manajer On Farm(Teknical Support) sedangkan dari pihak eksternal melibatkan pesaing yang menjalankan bisnis yang sama yaitu Koperasi Sugih Mukti, responden dari pihak eksternal tersebut diharapkan dapat mengurangi subyektifitas dari responden pihak internal. Responden dari pihak eksternal juga diambil dari petani binaan BUMP PT Padi Energi Proklamasi sebanyak 30 orang yang dipilih secara acak (random) penentuan responden sesuai
dengan sebaran normal dalam statistik, responden 30 menghindari error atau tidak menyebar normal. Data dari petani binaan ditujukan untuk menguatkan faktor – faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi dalam perumusan strategi.
Langkah-langkah untuk pengisian kuisioner ini dilakukan dengan cara (1) mengidentifikasi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan, (2) melakukan diskusi untuk merumuskan peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang tepat, (3) pengisian kuisioner, dan (4) melakukan pencatatan semua data. Data diperoleh melalui beberapa tahap yaitu tahap klarifikasi, tahap pengolahan data menggunakan skala likert dan tahap keputusan dengan menggunakan QSPM.
Pada tahap klarifikasi yang dilakukan adalah menganalisis lingkungan eksternal dan internal yang ada di perusahaan. Tahapan ini dimulai dengan melakukan wawancara dan memberikan kuisioner tahap pertama yang berisi pertanyaan (Lampiran 1), dari pertanyaan tersebut diolah sehingga diperoleh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang ada di perusahaan.
Selanjutnya faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal tersebut dibuat dalam kuisioner. Kuisioner ini dibawa kembali kepada Direktur dan manajer BUMP PT Padi Energi Proklamasi untuk dipilih faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan.
Kuisioner berikutnya yaitu pemberian bobot faktor lingkungan eksternal dan internal serta penentuan rating yang diisi oleh pihak manajemen dari internal dan pesaing dari eksternal (Lampiran 2), skala yang digunakan untuk menetukan bobot adalah skala likert. Hasil pembobotan ini akan dihitung menggunakan matriks perbandingan berpasangan. Sementara pengisian kuisioner oleh petani binaan dilakukan untuk menguatkan faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal yang sudah ditentukan oleh pihak manajemen (Lampiran 3).
Setelah data bobot dan rating terkumpul, maka dilakukan pengolahan data. Tahap berikutnya yaitu tahap pencocokan dengan melakukan analisis matriks IE dan SWOT, dan ketiga adalah tahap keputusan menggunakan QSPM. Untuk memperoleh nilai AS dan TAS maka dibuat kuisioner yang akan diisi oleh pihak manajemen (Lampiran 4). Setelah nilai AS dan TAS diperoleh kemudian
dilakukan pengolahan data, dari data yang telah diolah tersebut maka akan diperoleh prioritas strategi yang dapat disarankan kepada perusahaan.
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data disajikan secara deksriptif kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan manajemen strategi dan manajemen pemasaran. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui faktor eksternal dan internal perusahaan. Faktor eksternal berupa peluang dan ancaman sedangkan faktor internal berupa kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Analisis kuantitatif digunakan pada tahap input dengan matriks EFE-IFE, tahap pencocokan melalui matriks IE dan SWOT dan tahapan keputusan dengan matriks QSP.
4.4.1 Analisis Eksternal and Internal Factors Evaluation Matrix (EFE-IFE)
External Factors Evaluation (EFE) Matrix mengarahkan perumusan strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat persaingan (David, 2009). Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah yang diringkas dalam melakukan penilaian adalah dengan menggunakan Internal Factors Evaluation Matrix (IFE).
Data-data tersebut diklasifikasikan secara kualitatif dan kuantitatif. Beberapa langkah dari matriks EFE dan IFE :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman (lingkungan eksternal) serta kekuatan dan kelemahan (lingkungan internal) yang menpengaruhi perusahaan dan industrinya. Untuk mendapatkan variabel- variabel eksternal maupun internal dilakukan dengan melakukan analisis deskriptif melalui kegiatan Focus Group Discussion (FGD) secara intensif dengan pihak manajemen internal perusahaan yaitu Direktur, Manajer Keuangan dan Administrasi, Manajer On Farm (Teknical Support). Hasil dari kegiatan tersebut diperoleh variabel-variabel eksternal dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Faktor-Faktor Strategis Eksternal
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
1 Kebijakan Pemerintah dalam pemberian subsidi pada benih padi, pupuk dan saprotan lainnya.
2 Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik.
3 Meningkatnya populasi/jumlah Masyarakat Indonesia sehingga meningkatkan permintaan beras.
4 Kebijakan Pemerintah dalam pemberian ijin impor beras.
5 Intervensi Pemerintah dalam penetapan harga GKP/Beras.
6 Adanya pesaing dalam penjualan saprotan dan penyedia sumber pembiayaan bagi petani (Tengkulak).
7 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat.
8 Program Kemitraan dan Bina lingkungan (PKBL).
9 Tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil.
10 Sulitnya memperoleh pinjaman dari perbankan untuk tambahan modal usaha.
11 Adanya investor.
12 Pemasok Saprotan.
13 Lahan pertanian semakin sempit.
Hasil identifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan terdiri dari sepuluh variabel utama. Variabel internal dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Faktor-Faktor Strategis Internal
No Faktor-Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan 1 Sarana dan prasarana lengkap.
2 Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis.
3 Pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi.
4 Akses tranportasi mudah.
5 Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail).
6 Peningkatan biaya produksi.
7 Telah menerapkan sistem pertanian modern.
8 Adanya audit sistem keuangan perusahaan
9 Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik.
10 Promosi belum gencar.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan faktor internal, dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut.
Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada responden dengan menggunakan skala likert. Hal ini dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu eksternal dan internal. Skala yang dimaksud dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 10.
Tabel 10. NilaiSkala, Definisi dan Penjelasan yang Diberikan Kepada Responden
Nilai Skala Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu
3
Elemen yang satu sedikit lebih penting disbanding elemen lainnya
Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya
5 Elemen yang satu lebih penting dibanding elemen lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas elemen yang lainnya 7
Elemen yang satu sangat lebih penting dibanding elemen lainnya
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik
9 Elemen yang satu mutlak lebih penting dibanding elemen lain-nya
Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8 Nilai-nilai antara diantara dua pertimbangan yang berdekatan
Kompromi diperlukan antara dua pertimbangan
Kebalikan
Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
Sumber : Thomas (1991)
Pemberian bobot berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap strategi perusahaan. Lalu dimasukan ke dalam matriks perbandingan dan dilakukan normalisasi matriks agar diperoleh urutan prioritas. Jumlah dari pembobotan ini tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 setiap faktor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan bersangkutan. Pemberian rating untuk faktor eksternal (EFE) skala peringkat yang diberikan yaitu : 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata, penentuan rating faktor eksternal dapat dilihat pada Tabel 11.
Tabel 11. Penentuan Rating Faktor Strategis Eksternal
No Faktor-Faktor Strategis Eksternal 4 3 2 1
1 Kebijakan Pemerintah dalam pemberian subsidi pada benih padi, pupuk dan saprotan lainnya.
2 Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik.
3 Meningkatnya populasi/jumlah Masyarakat Indonesia sehingga meningkatkan permintaan beras.
4 Kebijakan Pemerintah dalam pemberian ijin impor beras.
5 Intervensi Pemerintah dalam penetapan harga GKP/Beras.
6 Adanya pesaing dalam penjualan saprotan dan penyedia sumber pembiayaan.
7 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat.
8 Program Kemitraan dan Bina Lingkungan (PKBL).
9 Tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil.
10 Sulitnya memperoleh pinjaman dari lembaga perbankan untuk tambahan modal usaha.
11 Adanya investor.
12 Pemasok Saprotan.
13 Lahan pertanian semakin sempit.
4. Penentuan rating faktor internal (IFE) diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, yaitu : peringkat 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = kuat, 4 = sangat kuat. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan, sedangkan bobot pada langkah dua didasarkan pada industri. Penentuan rating disajikan pada Tabel 12.
Tabel 12. Penentuan Rating Faktor Strategis Internal
No Faktor-Faktor Strategis Internal 4 3 2 1
1 Sarana dan prasarana lengkap.
2 Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis.
3 Pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi.
4 Akses tranportasi mudah.
5 Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail).
6 Peningkatan biaya produksi.
7 Telah menerapkan sistem pertanian modern.
8 Adanya audit sistem keuangan perusahaan
9 Pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik.
10 Promosi belum gencar.
5. Selanjutnya nilai dari pembobotan pada kolom 2 dikalikan dengan peringkat pada kolom 3 untuk memperoleh skor pembobotan pada kolom 4. Nilai skor pembobotan bervariasi mulai dari 4 sampai dengan 1.
6. Menjumlahkan seluruh nilai skor secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai skor total berkisar 1 sampai 4 pada matriks EFE, jika total skor 4 menunjukkan bahwa perusahaan tersebut telah merespon peluang dan ancaman dengan bagus, matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Matriks EFE
No Faktor – faktor Eksternal Bobot (Xi ) Peringkat (Yi )
Skor Pembobotan (Xi.Yi ) Peluang 1 Adanya investor. 2 Meningkatnya populasi/jumlah Masyarakat Indonesia sehingga meningkatkan permintaan beras. 3
Kebijakan pemerintah dalam pemberian subsidi pada benih padi, pupuk, dan saprotan lainnya.
4 Intervensi Pemerintah dalam penetapan harga GKP/Beras. 5 Program Kemitraan dan Bina
Lingkungan.
6 Perkembangan teknologi yang semakin meningkat.
7 Pemasok saprotan.
Ancaman
1
Sulitnya memperoleh pinjaman dari sumber pembiayaan untuk tambahan modal usaha.
2 Lahan pertanian semakin sempit. 3
Kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik.
4 Kebijakan Pemerintah dalam pemberian ijin impor beras. 5 Tingkat keamanan dalam negeri
yang belum stabil. 6
Adanya pesaing dalam penjualan saprotan dan penyedia sumber pembiayaan (Tengkulak).
Total ∑ Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi )
7. Pada matriks IFE jika nilai skor total 4 menunjukkan bahwa perusahaaan memiliki kondisi internal yang baik dalam memanfaatkan kekuatan dan kelemahan, matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 14.
Tabel 14. Matriks IFE
No Faktor – faktor Eksternal Bobot (Xi ) Peringkat (Yi ) Skor Pembobotan (Xi.Yi )
Kekuatan
1
Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis.
2 Adanya audit sistem keuangan perusahaan.
3 Sarana dan prasarana lengkap. 4 Telah menerapkan sistem
pertanian modern. 5 Akses tranportasi mudah. 6 Pencatatan keuangan dan neraca
keuangan yang sudah baik. 7
Fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail).
Kelemahan
1
Pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi. 2 Peningkatan biaya produksi. 3 Promosi belum gencar.
Total ∑ Xi = 1.0 ∑ (Xi.Yi )
4.4.2. Analisis Matriks IE
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci skor bobot IFE total pada simbu x dan skor bobot EFE pada sumbu y (Gambar 5). Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
SKOR BOBOT TOTAL IFE
Kuat Sedang Lemah
3,0 - 4,0 2,0 - 2,99 1,0 - 1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
I
Grow and Build
II
Grow and Build
III
Hold and Maintain
IV Grow and Build
V
Hold and Maintain
VI
Harvest or Divest
VII
Hold and Maintain
VIII Harvest or Divest
IX
Harvest or Divest
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal (IE) Sumber: David (2009)
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda, yaitu :
1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini.
3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.
S K O R B O B O T T O T A L E F E 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0 – 4,0 Sedang 2,0 – 2,99 Rendah 1,0 – 1,99
4.4.3. Analisis Matriks SWOT
Menurut David (2009) matriks Strengths – Weekness – Opportunities – Threaths (SWOT) digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan memadukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan yang disesuaikan dengan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Penentuan analisis SWOT dilakukan setelah mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat dilihat pada Tabel 15.
Ada delapan tahap dalam penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT, yaitu :
1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal perusahaan, 2. Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal perusahaan, 3. Membuat daftar kekuatan-kekuatan internal perusahaan, 4. Membuat daftar kelemahan-kelemahan internal perusahaan,
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi SO,
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO,
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi ST,
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WT.
Matriks SWOT dapat menghasikan empat sel kemungkinan alternatif strategi, keempat alternatif strategi tersebut, yaitu :
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities), strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal,
2. Strategi WO (Weakness-Oppurtunities), strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal, 3. Strategi ST (Strengths-Threaths), strategi ini menggunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal,
4. Strategi WT (Weakness-Threaths), strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Tabel 15. Matriks SWOT Internal Eksternal KEKUATAN (Strengths – S) Daftar Kekuatan Internal KELEMAHAN (Weekness - W) Daftar Kelemahan Internal PELUANG (Opportunities-O) Daftar Peluang Eksternal
STRATEGI – SO Menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI – SW Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang ANCAMAN (Threats-T) Daftar Ancaman Eksternal STRATEGI – ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman STRATEGI – WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David (2009) 4.4.4. Matriks QSP
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal dimanfaatkan atau diperbaiki. Matriks QSPM secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.
Keunggulan QSPM adalah bahwa strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi sekaligus, Keunggulan lain QSPM adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil dan besar mencari laba dan nirlaba secara praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun, dengan pengembangan QSPM dapat memperkecil kemungkinan terabaikan faktor-faktor kunci atau diberi bobot yang tidak sesuai.
Adapun langkah-langkah penyusunan strategi yang dipilih melalui QSPM menurut David (2009), sebagai berikut :
1. Membuat daftar berbagai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut berdasarkan Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan pada kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan) yaitu matriks SWOT dan
mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk ditetapkan oleh organisasi. Mencatat strategi-strategi tersebut di baris teratas QSPM.
4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores - AS) untuk masing- masing alternatif terpilih. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing- masing strategi yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor-faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, 4 = daya tariknya tinggi. Jika faktor yang bersangkutan tidak berpengaruh terhadap alternatif strategi yang dipertimbangkan maka tidak perlu diberikan Nilai Daya Tarik.
5. Menghitung Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS) yang diperoleh dari perkalian bobot (langkah dua) dengan Nilai Daya Tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Total, semakin menarik strategi tersebut.
6. Menghitung jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (TAS) yang didapat dari menjumlahkan Skor Daya Tarik Total dalam setiap kolom strategi QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS yang terkecil menunjukan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Contoh matriks QSP dapat dilihat pada Tabel 16 di bawah ini.
Tabel 16. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM)
Faktor-faktor Kunci
Alternatif Strategi
Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi dst…
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Faktor-Faktor Kunci Internal Total
Keterangan : AS = Skor Daya Tarik TAS = Skor Daya Tarik Total Sumber : David (2009)