STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BADAN USAHA
MILIK PETANI (BUMP)
PT PADI ENERGI PROKLAMASI
DI KABUPATEN KARAWANG, JAWA BARAT
SKRIPSI
DONI SAHAT TUA MANALU H34096023
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
DONI SAHAT TUA MANALU. Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha
Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan YUSALINA).
Indonesia adalah negara agraris yang sebagian besar penduduknya bekerja pada sektor pertanian khususnya komoditi padi. Hal ini didukung dengan keberadaan hasil olahan dari padi (beras) sebagai makanan pokok masyarakat Indonesia.
Provinsi Jawa Barat merupakan provinsi yang memiliki kontribusi besar dalam penyediaan pangan di Indonesia, kondisi lahan dan produktivitas yang tinggi sangat mendukung wilayah Jawa Barat dijadikan sentral produksi tanaman padi. Meskipun kebutuhan akan beras memberi peluang bagi petani untuk memperoleh pendapatan yang tinggi dan sejahtera, namun sampai saat ini pendapatan dan kesejahteraan para petani padi di Indonesia masih sangat rendah.
Banyak hal yang dilakukan oleh pihak pemerintah maupun swasta dalam upaya meningkatkan pendapatan petani, salah satu upaya tersebut adalah dengan mendirikan kelembagaan agribisnis. Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang merupakan salah satu kelembagaan agribisnis, khususnya di daerah pusat produksi padi. Manfaat BUMP bagi petani yaitu : peningkatan pendapatan dan pengetahuan petani, memudahkan petani dalam memperoleh saprotan dan modal kerja, memudahkan petani dalam menjual hasil panen terutama saat panen raya dan musim hujan, serta peningkatan produktivitas hasil sehingga dapat memberikan kontribusi yang sangat signifikan dalam ketahanan pangan nasional.
eksternal yang menjadi ancaman yaitu sulitnya memperoleh pinjaman dari lembaga perbankan untuk tambahan modal usaha, lahan pertanian semakin sempit, kebijakan pemerintah dalam kenaikan harga BBM, gas, dan tarif dasar listrik, kebijakan Pemerintah dalam pemberian ijin impor beras, tingkat keamanan dalam negeri yang belum stabil, adanya pesaing dalam penjualan saprotan dan penyedia sumber pembiayaan bagi petani (Tengkulak).
Faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan bagi perusahaan diantaranya adalah perusahaan sudah memiliki visi, misi dan tujuan yang khusus dan tertulis, adanya audit sistem keuangan perusahaan, sarana dan prasarana lengkap, telah menerapkan sistem pertanian modern, akses transportasi mudah, pencatatan keuangan dan neraca keuangan yang sudah baik, fasilitas sistem informasi manajemen yang tersedia (internet, telepon, faksimail). Faktor-faktor internal yang menjadi kelemahan yaitu pembagian tanggungjawab kerja karyawan yang belum dijalankan semaksimal mungkin sesuai dengan struktur organisasi, peningkatan biaya produksi, promosi belum gencar.
Hasil matriks IE menunjukkan bahwa BUMP PT Padi Energi Proklamasi berada pada sel I yaitu daerah tumbuh dan membangun (grow and build). Hasil analisis SWOT menunjukkan enam alternatif strategi yaitu meningkatkan kualitas pelayanan kepada anggota melalui sarana dan prasarana yang ada serta kebijakan pemerintah yang mendukung usaha, menciptakan kerjasama yang baik dengan lembaga perbankan dan mencari sumber pembiayaan dari pihak lain serta memperkuat hubungan dengan investor, mengembangkan kelembagaan dengan memproduksi pestisida alami dan menciptakan produk olahan padi, meningkatkan kualitas manajerial melalui penetapan job description yang jelas dan terarah, memanfaatkan teknologi yang ada dengan baik agar dapat menekan biaya operasional perusahaan, meningkatkan kreatifitas karyawan dalam mempromosikan dengan gencar kelembagaan dan juga produknya kepada investor dan petani.
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BADAN USAHA
MILIK PETANI (BUMP)
PT PADI ENERGI PROKLAMASI
DI KABUPATEN KARAWANG, JAWA BARAT
DONI SAHAT TUA MANALU H34096023
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat
Nama : Doni Sahat Tua Manalu
NIM : H34096023
Disetujui, Pembimbing
Dra. Yusalina, MSi
NIP. 19650115 199003 2 001
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul ”Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Agustus 2011
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Tapian Nauli pada tanggal 03 Oktober 1986. Penulis adalah anak dari pasangan Bapak B. Manalu (Alm) dan Ibunda Thioland Boru Sinambela.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri 118189 Kuala Beringin pada tahun 1999 dan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTPN 1 Kualuh Hulu. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMUN 1 Aekkanopan diselesaikan pada tahun 2005.
Penulis diterima pada Program Keahlian Teknologi Industri Benih Diploma, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2005 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Pada tahun 2008 penulis mengikuti Program Magang Kerja IPB - Jepang pada perusahaan M & Y Shimotha Farm, Co., Ltd selama satu tahun.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Bisnis Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi di Kabupaten Karawang, Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman BUMP PT Padi Energi Proklamasi serta faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan BUMP PT Padi Energi Proklamasi. Selanjutnya, merumuskan alternatif strategi yang dapat dijalankan BUMP PT Padi Energi Proklamasi sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan, serta menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan BUMP PT Padi Energi Proklamasi.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun penulis berharap, skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Agustus 2011
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2. Eva Yolinda Avini, SP, MM selaku dosen evaluator yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan proposal penelitian.
3. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Ir. Narni Farmayanti, MSc selaku dosen penguji akademik pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
5. Rahmat Yanuar, SP, M.Si yang telah mejadi pembimbing akademik serta seluruh dosen dan staf Departemen Agribisnis.
6. Tri Setiawati sebagai pembahas dalam seminar hasil penelitian.
7. Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
8. Pihak PT Padi Energi Nusantara (PEN) dan pihak Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi serta semua petani binaan Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan.
9. Teman-teman seperjuangan Ekstensi Agribisnis Angkatan 7 atas semangat dan sharing selama studi, penelitian hingga penulisan skripsi serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuannya.
Bogor, Agustus 2011
DAFTAR ISI
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 36
IV METODOLOGI PENELITIAN ... 39
4.4.4Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) ... 49
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 53
5.1. Potensi Daerah Kabupaten Karawang... 53
5.2. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 54
5.3. Visi dan Misi ... 55
5.4. Struktur Organisasi………..…... 56
5.3.Sumber Daya Perusahaan………... 57
5.3.2.Sumber Daya Manusia………. ... 58
5.3.3.Sumber Daya Fisik... 59
5.3.4.Sumber Daya Informasi………... 59
5.4.Produksi dan Operasi………... 59
6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan... 69
6.1.1.Ekonomi... 69
6.1.2.Sosia, Budaya, Demografis dan Lingkungan... 70
6.1.3.Politik, Pemerintahan dan Hukum... 72
6.1.4.Teknologi...………...……….... 77
6.1.5.Kompetitif... 78
6.2.Analisis Lingkungan Internal Perusahaan... 82
6.2.1.Manajemen... 82
6.2.2.Produksi dan Operasi………... 84
6.2.3.Pemasaran………... 84
6.2.4.Keuangan...……...………... 85
6.2.5.Sistem Informasi Manajemen... 85
VII PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS BUMP PT PADI ENERGI PROKLAMASI... 88
7.1. Tahapan Pemasukan... 88
7.1.1.Matriks EFE (External Factors Evaluation)... 88
7.1.2.Matriks IFE (Internal Factors Evaluation)... 89
7.2.Tahapan Pencocokan (Matching Stage)... 90
7.2.1.Matriks Internal-Eksternal... 91
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. JumlahTenaga Kerja Pertanian di Indonesia Tahun 2005-
2009 ……….. . 1
2. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi Nasional Tahun 2009... . 2
3. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi di Pulau Jawa Tahun 2009 ……….. . 2
4. Data Nama BUMP, Lokasi Tahun Berdiri dan Target Luas Lahan Padi yang Dikelola di Indonesia Tahun 2009 – 2011... . 4
5. Badan Usaha Milik Petani (BUMP) Penerima Dana PKBL Tahun 2009... . 5
6. Penjualan Saprotan yang Dilakukan BUMP PT Padi Energi Pro- klamasi Berdasarkan Musim Tanam Tahun 2010 ……… . 7
7. NamaKelompok Tani di BUMP PT Padi Energi Proklamasi Tahun 2009-2011……….…… . 8
8. Faktor-Faktor Strategis Eksternal……… . 43
9. Faktor-Faktor Strategis Internal ……….. . 43
10. NilaiSkala, Definisi dan Penjelasan yang Diberikan Kepada Responden……… . 44
11. Penentuan Rating Faktor Eksternal Strategis ………... 45
12. Penentuan Rating Faktor Internal Strategi………. . 45
13. Matriks EFE ………... . 46
14. Matriks IFE……… . 47
15. Matriks SWOT ………...………... . 50
16. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) ……… 52
17. Potensi Daerah Karawang Ditinjau dari Luas Fungsi Penggunaan Lahan... . 53
18. Jenis Komoditi, Luas Panen dan Produktivitas dari Luasan Lahan Sawah Tahun 2004 – 2008... . 54
19. Nama, Harga Produk dan Jasa di BUMP PT Padi Energi Proklamasi Tahun 2011………. . 62
21. Nama Investor dengan Jumlah Saham yang Dimiliki di BUMP
PT Padi Energi Proklmasi Tahun 2010………. 70 22. Jumlah Penduduk Indonesia Menurut Provinsi Pada Tahun
1971-2010... . 71 23. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal BUMP PT Padi Energi
Proklamasi... . 82 24. Identifikasi Faktor-Faktor Internal BUMP PT Padi Energi
Proklamasi... . 86 25. ExternalFactors Evaluation Matriks BUMP PT Padi Energi
Proklamasi... . 88 26. InternalFactors Evaluation Matriks BUMP PT Padi Energi
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Sistem Agribisnis ………. . 12
2. Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategi ... 18
3. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi ... 25
4. Kerangka Pemikiran Operasional ... .. . 38
5. Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 48
6. Pupuk Cair Ji-Tu yang Diproduksi Oleh BUMP PT Padi Energi - Proklamasi Tahun 2011... . 61
7. Kegiatan Penyuluhan Kepada Petani Binaan BUMP PT Padi Ener- gi Proklamasi Tahun 2011 ………... 63
8. Kantor dan Fasilitas Komputer di BUMP PT Padi Energi Prokla - masi Tahun 2011 ……….. . 64
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Kuisioner Penelitian Untuk Diisi Pihak Manajemen... . 101 2. Kuisioner Penelitian Analisis Lingkungan Ekternal dan Internal. 103 3. Kuisioner Penelitian Untuk Diisi Pihak Eksternal... . 126
4. Kuisioner Penelitian Penilaian Daya Tarik Strategi Matriks QSP... ... .. 128
5. Struktur Organisasi BUMP PT Padi Energi Proklamasi... . 131 6. Laporan Keuangan Penerimaan dan Pengeluaran Kas BUMP
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan negara agraris dengan jumlah penduduk lebih dari 230 juta jiwa, dari jumlah penduduk tersebut sebagian bekerja dan menggantungkan sumber perekonomiannya di sektor pertanian khususnya sektor tanaman yaitu komoditi padi. Data dari jumlah tenaga kerja pertanian di Indonesia dapat di lihat pada Tabel 1.
Tabel 1. JumlahTenaga Kerja Pertanian di Indonesia Tahun 2005-2009
Tahun
2005 41.309.776 52.648.611 93.958.387 43.97 11.899.266 105.857.653 2006 40.136.242 55.320.693 95.456.935 42.05 10.932.000 106.388.935 2007 41.206.474 58.723.743 99.930.217 43.66 10.011.142 109.941.359 2008 41.331.706 61.221.044 102.552.750 40.30 9.394.515 111.947.265 2009* 43.029.493 61.455.951 104.485.444 41.18 9.258.964 113.744.408
Keterangan : * angka sementara (Februari 2009)
** mencakup pertanian, perikanan, dan kehutanan Sumber : Kementerian Pertanian 2009
Salah satu penyebab tingginya jumlah tenaga kerja yang terdapat di bidang pertanian karena makanan pokok dari masyarakat Indonesia adalah nasi (olahan padi), terjadinya peningkatan jumlah penduduk menyebabkan peningkatan konsumsi beras sehingga jumlah produksi beras juga harus meningkat. Meskipun kebutuhan akan beras memberi peluang bagi petani untuk memperoleh pendapatan yang tinggi dan sejahtera, namun sampai saat ini pendapatan dan kesejahteraan para petani padi di Indonesia masih rendah sehingga daya beli petani terhadap produk apapun masih rendah dan tantangan serta ancaman dari beras dan produk pertanian impor semakin membanjiri pasar dalam negeri.
Berdasarkan data, pulau dengan produksi padi terbesar secara berturut-turut adalah : Pulau Jawa, Sumatera, Sulawesi, Kalimantan, Bali dan Nusa Tenggara, serta Maluku dan Papua (Tabel 2).
Tabel 2. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi Nasional Tahun 2009
Sumber : BPS 2010 (diolah)
Tabel 2 menunjukkan bahwa pulau Jawa memiliki kontribusi yang besar dalam rangka penyediaan pangan di Indonesia. Sebaran daerah produksi padi di pulau Jawa dapat dilihat pada data produksi dari beberapa provinsi yang terdapat di pulau Jawa. Provinsi dengan jumlah produksi padi tertinggi adalah Jawa Barat, kemudian diikuti oleh Jawa Timur, Jawa Tengah, Banten, Yogyakarta serta DKI Jakarta dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Luas Panen, Produktivitas, dan Produksi Padi di Pulau Jawa Tahun 2009 No Propinsi Luas Panen (ha) Produktivitas (ton/ha) Produksi (ton)
Jumlah 6.093.603 5,72 34.880.131
Sumber : BPS 2010 (diolah)
Peningkatan produksi pertanian, khususnya padi sebagai komoditi agribisnis dapat meningkatkan pendapatan petani. Hal ini didukung oleh adanya peran kelembagaan agribisnis yang membantu petani dalam menjalankan usahataninya mulai dari penyediaan input produksi, pemeliharaan hingga panen serta pasca panen. Pihak pemerintah maupun swasta berupaya membantu petani untuk meningkatkan pendapatan dan kesejahteraan petani salah satunya adalah dalam upaya meningkatkan peran kelembagaan agribisnis di Indonesia.
No Pulau Luas Panen
Kelembagaan agribisnis di Indonesia yang dari dahulu hingga saat ini ada, dinilai kinerjanya secara umum masih kurang baik dalam meningkatkan pendapatan petani. Kelembagaan agribisnis yang umum ditemukan seperti koperasi, bahkan memiliki citra buruk bagi petani karena belum dapat menjalankan dengan baik fungsinya sebagai kelembagaan agribisnis yang dapat membantu petani untuk meningkatkan posisi tawar petani dan pendapatan dan kesejahteraan petani.
Kelembagaan agribisnis adalah kumpulan orang-orang yang dengan sadar berusaha untuk memberikan sumbangsih mereka kearah pencapaian suatu tujuan tertentu. Kelembagaan mempunyai peran yang sangat penting dalam memecahkan masalah-masalah nyata dalam pembangunan pertanian.
Saptana et al. (2006) diacu dalam Baga et al. (2009) membagi proses terbentuknya kelembagaan agribisnis menjadi dua, yaitu kelembagaan yang tumbuh secara alamiah dan kelembagaan yang sengaja dibentuk dalam rangka mencapai tujuan-tujuan tertentu untuk kepentingan bersama. Terbentuknya kelembagaan tersebut dapat diidentifikasi dengan melihat bahwa ciri kelembagaan yang tumbuh secara alamiah adalah terbentuk karena adanya kebutuhan masyarakat, berlangsung dalam kurun waktu yang lama bersifat informal dan umumnya tidak tertulis, sedangkan kelembagaan yang sengaja dibentuk memiliki ciri antara lain adanya inisiasi dalam proses pembentukannya, sifatnya lebih formal dan umumnya bersifat tertulis.
Sejak tahun 2009 beberapa daerah di Indonesia sedang dikembangkan Badan Usaha Milik Petani (BUMP) sebagai salah satu bentuk kelembagaan agribisnis, khususnya di daerah pusat produksi padi. BUMP termasuk dalam kelembagaan yang sengaja dibentuk dalam rangka mencapai tujuan yang memiliki manfaat bagi petani. Manfaat BUMP bagi petani yaitu : meningkatkan pendapatan dan pengetahuan petani, memudahkan petani dalam memperoleh saprotan dan modal kerja, memudahkan petani dalam menjual hasil panen terutama saat panen raya dan musim hujan, serta meningkatkan produktivitas hasil dan memberikan kontribusi yang sangat signifikan dalam ketahanan pangan nasional.
pemberdayaan dan peran serta masyarakat petani dalam hal mengelola usaha mulai dari penyediaan saprotan, budidaya (on farm) hingga panen dan pasca panen. Adapun sasarannya adalah peningkatan pendapatan petani melalui suatu lembaga komersial berkelanjutan (Korporasi) yang dimiliki bersama. Lembaga tersebut berbentuk Badan Usaha Perseroan Terbatas yang tujuannya adalah profit oriented, dengan kepemilikan sahamnya terdiri dari PT Padi Energi Nusantara (PEN), Badan Usaha Milik Daerah (BUMD), Swasta dan Petani. PT PEN adalah pencetus utama berdirinya BUMP, PT PEN didirikan oleh 10 Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Pupuk Sriwijaya, PT Pupuk Kujang, PT Pupuk Kaltim, PT Petro Kimia Gresik, PT Pupuk Iskandar Muda, PT Sang Hyang Sri, PT Pertani, PT Rajawali Nusantara, Perum Jasa Tirta I, dan Perum Jasa Tirta II.
Inisiatif mendirikan PT PEN adalah karena adanya dukungan dan persetujuan dari Kementrian BUMN. Dengan demikian, pembentukan BUMP diharapkan dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat di wilayah tempat berdirinya BUMP tersebut dan terus berusaha untuk dapat meningkatkan kesejahteraan petani. BUMP yang sudah berdiri di Indonesia beserta target luas lahan padi yang akan dikelola dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Data Nama BUMP, Lokasi Tahun Berdiri dan Target Luas Lahan Padi yang Dikelola di Indonesia Tahun 2009 – 2011
Sumber : PT Padi Energi Nusantara 2009 (diolah)
khusus sehingga memiliki keunggulan dari BUMP yang lainnya. Sejak berdiri, BUMP menerima dana sebagai modal kerja petani dari sejumlah BUMN melalui Program Kemitraan dan Bina lingkungan (PKBL) yang dijembatani oleh PT PEN.
PT PEN telah melakukan usaha-usaha penyediaan dana on farm untuk BUMP yang telah terbentuk, diantaranya diperoleh dana pinjaman dari PKBL beberapa BUMN khususnya Jawa Barat yang diketuai oleh PTPN VIII. Dana PKBL yang turun pertama kali pada bulan oktober tahun 2009, dari tujuh BUMP yang telah terbentuk ternyata hanya 2 BUMP yang telah siap untuk melaksanakan kegiatan on farm yaitu BUMP PT Padi Energi Proklamasi dan BUMP PT Padi Sinar Langgeng. Jumlah dana yang disalurkan kepada dua BUMP tersebut dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Badan Usaha Milik Petani ( BUMP) Penerima Dana PKBL Tahun 2009
No Nama BUMP Institusi Pemberi
Pinjaman
1 PT Padi Energi Proklamasi PTPN VIII Jabar 401 1.223.430 2 Padi Energi Sinar
Langgeng
Pupuk Sriwidjaya 313 986.898
Sumber : PT Padi Energi Nusantara (2010)
Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi harus bersaing dengan kelembagaan agribisnis dan pihak lain dalam upaya menjalankan bisnisnya melayani petani yang menjadi anggota. Sejak berdiri BUMP PT Padi Energi Proklamasi menjalankan unit bisnis yaitu menyediakan saprotan, menyalurkan dana PKBL, melakukan pengawalan bagi petani binaan pada saat budidaya (on farm), serta membeli hasil panen pateni.
Hasil panen akan diolah dengan sistem Modern Ricemill Complex untuk meningkatkan rendemen yang akan diperoleh dari Gabah Kering Panen (GKP) hingga menjadi beras. Langkah tersebut dinilai akan dapat meningkatkan jumlah penjualan saat pemasaran beras.
BUMP selalu berjuang untuk melakukan yang terbaik dalam melayani konsumen/para petani binaannya. Kegiatan bisnis yang dilakukan oleh BUMP terus-menerus dikembangkan, meski hingga saat ini masih banyak kendala yang dihadapi dalam upaya melakukan pengembangan bisnis tersebut.
1.2. Perumusan Masalah
BUMP PT Padi Energi Proklamasi dalam menjalankan bisnisnya didukung oleh adanya investor yang menginvestasikan sejumlah dana untuk digunakan oleh BUMP. Selain itu BUMP juga menerima PKBL yang diperolah dari sejumlah BUMN di Indonesia untuk membantu petani binaan dalam menjalankan usahataninya. Akan tetapi, dalam pelaksanaannya terdapat kendala yaitu terjadinya keterlambatan penyaluran dana PKBL sehingga mengakibatkan petani harus mengeluarkan modal awal yang besar dalam menjalankan usahataninya. Untuk mengatasi hal tersebut biasanya petani meminjam dari tengkulak dan dibayar pada saat panen.
Tabel 6. Penjualan Saprotan yang Dilakukan BUMP PT Padi Energi Proklamasi Kepada Kelompok Tani Binaan Berdasarkan Musim Tanam Tahun 2010
No Nama Kelompok Tani Musim Tanam Rendeng
(Rp)
Musim Tanam Porekat
(Rp)
1 Dewi Asih 19.800.000 27.150.000
2 Dewi Sinta - 25.650.000
3 Indah Sari - 3.750.000
4 Jati Karya 19.800.000 -
5 Kaceot II - -
6 Sari Marga - 49.400.000
7 Sari warna I 78.300.000 116.210.000
8 Sari Warna II 19.800.000 -
9 Sari warna III 29.700.000 5.040.000
10 Sari warna IV 38.700.000 -
11 Sri rahayu 32.250.000 42.750.000
12 Tani Jaya - 92.755.000
Total 298.350.000 362.705.000
Sumber : BUMP PT Padi Energi Proklamasi (2010)
Tabel 6 menunjukkan bahwa terjadi peningkatan penjualan saprotan yang dilakukan oleh BUMP kepada petani binaan dari musim rendeng ke musim porekat pada tahun 2010. Namun, meningkatnya penjualan saprotan ini ternyata belum memberikan keuntungan yang cukup bagi BUMP, karena ada dari beberapa kelompok tani binaan yang belum melunasi pembayaran dari transaksi yang dilakukan.
Tabel 7. NamaKelompok Tani Binaan BUMP PT Padi Energi Proklamasi Tahun 2009-2011
No Nama Kelompok Tani Binaan Pada Saat Awal Berdiri (2009)
Nama Kelompok Tani Binaan Saat ini (2011)
1 Dewi Asih Dewi Sinta
2 Dewi Sinta Sari Warna I
3 Indah Sari Sari Warna III
4 Jati Karya Sri Rahayu
5 Kaceot II Tani Jaya
6 Sari Marga -
7 Sari Warna I -
8 Sari warna II -
9 Sari warna III -
10 Sari warna IV -
11 Sri rahayu -
12 Tani Jaya -
Sumber : BUMP PT Padi Energi Proklamasi (2011)
Kendala lain yang juga dialami oleh BUMP adalah sistem manajemen yang belum berjalan dengan baik karena BUMP belum dapat memfungsikan karyawannya dengan baik sehingga masih terdapat ketidaksesuaian antara struktur organisasi dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan. Selain itu, terbatasnya jasa layanan pendukung (sumber pembiayaan) khususnya perbankan disebabkan oleh karena BUMP baru terbentuk, sehingga kepercayaan pihak perbankan dalam memberikan akses permodalan masih kurang. Kemudian, BUMP juga mengalami kendala dalam upaya mengembangkan bisnis yaitu dengan mengolah hasil panen padi hingga menjadi produk olahan (beras, tepung beras dan minyak beras), memproduksi pestisida alami serta memproduksi bioenergi dan membuat sumber energi listrik alternatif dari pengolahan jerami yang dilakukan melalui kerjasama dengan pihak lain serta upaya untuk mencari anggota BUMP baru yang masih terus dilakukan.
Berbagai faktor eksternal yang terjadi di luar BUMP, menyebabkan BUMP harus cukup responsif dan siap melakukan perubahan terhadap berbagai kondisi internal perusahaan. Keunggulan daya saing dapat dihimpun dengan menggunakan kekuatan dan mengurangi kelemahan-kelemahan perusahaan. Oleh karena itu, BUMP merasa perlu menetapkan langkah-langkah strategis dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional pada pilihan strategis.
Manajemen strategi memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif dalam melihat masa depan perusahaan. Selain itu, dengan manajemen strategi didapatkan variabel kunci dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis perusahaan dengan mengetahui peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat menentukan keputusan strategis untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian diatas, masalah yang akan dikaji adalah :
1. Faktor- faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman serta faktor - faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan?
2. Alternatif strategi apa yang dapat dirumuskan untuk dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan ?
3. Strategi apa yang dapat menjadi prioritas untuk dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan?
1.3. Tujuan
Berdasarkan perumusan masalah, maka tujuan penelitian secara umum adalah bertujuan untuk mengkaji manajemen strategi Badan Usaha Milik Petani (BUMP) yang didalamnya terdapat tujuan khusus yaitu:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan serta faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3. Menganalisis prioritas strategi yang dapat dijalankan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan perusahaan.
1.4. Manfaat
Manfaat penelitian ini :
1. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh selama kuliah.
2. Sebagai bahan masukan bagi perusahaan untuk menjadi bahan pertimbangan dalam menjalankan usahanya pada saat menghadapi perubahan-perubahan lingkungan perusahaan yang terjadi.
3. Sebagai bahan masukan bagi yang membutuhkan serta sebagai literatur bagi judul penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kelembagaan Agribisnis
Davis and Golberg, Sonka and Hunson, Farrel and Funk diacu dalam Firdaus (2008), menyatakan bahwa “Agribusiness incluced all operations involved in the manufacture and distribution of farm supplies, production on the farm, in
the storage, processing and distribution of farm commodities made from the
trading (Wholesaler,retailers), consumers to it, all non farm firms and institution
serving them”. Dewasa ini pandangan tentang agribisnis yang secara umum dianggap tepat sudah semakin luas. Menurut pandangan ini, agribisnis mencakup semua kegiatan mulai dari pengadaan sarana produksi pertanian (Farm Supplies) sampai dengan tataniaga produk pertanian yang dihasilkan usahatani atau hasil olahannya.
Menurut Arsyad et al. (1985) diacu dalam Firdaus (2008), yang dimaksud dengan agribisnis adalah suatu kesatuan kegiatan usaha yang meliputi salah satu atau keseluruahan dari mata rantai produksi, pengolahan hasil dan pemasaran yang ada hubungannya dengan pertanian dalam arti luas. Pertanian dalam arti luas adalah kegiatan usaha yang menunjang kegitan pertanian dan kegiatan usaha yang ditunjang oleh kegiatan pertanian.
Pengertian agribisnis menurut suku katanya berasal dari kata agri dan bisnis. “agri adalah pertanian sedangkan bisnis adalah usaha yang menghasilkan uang, dengan demikian pengertian agribisnis adalah setiap usaha yang berkaitan dengan kegiatan produksi pertanian, yang meliputi pengusahaan input pertanian dan atau pengusahaan produksi itu sendiri ataupun juga pengusahaan pengelolaan hasil pertanian” (Sjarkowi dan Sufri, 2004).1 “Sistem agribisnis adalah suatu rangkaian kegiatan yang terdiri dari empat sub-sistem yang saling mempengaruhi yaitu sistem penyedia input pertanian, sistem produksi pertanian, sub-sistem pengolahan hasil, dan sub-sub-sistem pemasaran hasil pertanian termasuk produk-produk turunannya, yang seluruh kinerjanya dipengaruhi oleh koordinator agribisnis”. (Hadi P 1992, diacu dalam Krisnamurthi B, et al 2010).
Berdasarkan pengertian agribisnis di atas, maka agribisnis digambarkan sebagai sebuah sistem yang terdiri atas sub-sistem yang saling terintegrasi. Sub-sistem hulu (Up-Stream) adalah penyediaan benih, pupuk, pestisida, alat dan mesin pertanian, sub-sistem usahatani (On-farm) adalah penyiapan lahan, penanaman, pemeliharaan hingga panen, sub-sistem hilir (Down-stream) adalah proses pasca panen yang meliputi pengolahan, penyimpanan, distribusi, tataniaga, serta sub-sistem penunjang (Support-Services) adalah lembaga pembiayaan, mbaga penelitian, transportasi, peraturan pemerintah. Semua sub-sistem tersebut saling terkait seperti pada Gambar 1.
Gambar 1. Sistem Agribisnis Sumber : Firdaus (2008)
Pada dasarnya kelembagaan mempunyai dua pengertian, yaitu : kelembagaan sebagai suatu aturan main (rule of game) dalam interaksi personal dan kelembagaan sebagai suatu organisasi yang memiliki hierarkhi (Hayami dan Kikuchi 1981 diacu dalam Baga L et al 2009). Kelembagaan sebagai aturan main diartikan sebagai sekumpulan aturan baik formal maupun informal, tertulis maupun tidak tertulis mengenai tata hubungan manusia dan lingkungannya yang menyangkut hak-hak serta tanggungjawabnya.
Kelembagaan sebagai suatu organisasi menurut Winardi (2003), dapat dinyatakan sebagai kumpulan orang-orang dengan sadar berusaha memberikan sumbangsih mereka kearah pencapaian suatu tujuan umum. Kelembagaan sebagai
Sub Sistem Hulu (Up-Stream)
Sub Sistem Usahatani (0n-farm)
Sub Sistem Hilir (Down-Stream)
suatu organisasi biasanya menunjuk pada lembaga-lembaga formal seperti departemen dalam pemerintah. Menurut Baga L, et al (2009), secara umum ada tiga jenis kelembagaan yang bergerak dalam agribisnis di Indonesia, yaitu :
1. Kelembagaan Sosial
Kelembagaan sosial dalam bidang agribisnis adalah seperangkat aturan atau tata cara untuk melaksanakan sekumpulan kepentingan yaitu dalam hal ini adalah kepentingan para petani berdasarkan aturan-aturan sosial yang terdapat di dalam masyarakat. Bentuk-bentuk kelembagaan sosial dalam pertanian, antara lain: Kelompok Tani, Kelompencapir, Kelompok Petani Pemakai Air (KP2A), Kontak Tani dan Nelayan Andalan (KTNA), dan Himpunan Kerukunan Tani Indonesia (HKTI).
2. Kelembagaan Ekonomi
Menurut Firdaus (2008), Kelembagaan ekonomi dalam bidang agribisnis dapat berupa :
1) Perusahaan perseorangan
Bentuk badan usaha yang paling tua, sekaligus paling sederhana adalah perusahaan perseorangan. Perusahaan perseorangan adalah perusahaan yang dimiliki, dikelola, dan dikendalikan oleh satu orang pemilik.
2) Persekutuan
Persekutuan (partnership) adalah perhimpunan dari dua orang atau lebih sebagai pemilik bisnis. Persekutuan antara dua orang atau lebih dapat dibuat dengan perjanjian tertulis atau hanya kesepakatan secara lisan saja. Pada dasarnya ada dua jenis persekutuan, yaitu Persekutuan Firma dan Persekutuan Komandier 3) Perseroan Terbatas
4) Badan Usaha Milik Negara
Badan Usaha Milik Negara (BUMN) adalah badan usaha dan anak perusahaan yang seluruh modalnya dimiliki oleh Negara. Perusahaan Negara berbentuk BUMN dapat berupa : Perusahaan Jawatan (PERJAN), Perusahaan Umum (PERUM), Perseroan Terbatas (PERSERO).
5) Perusahaan Daerah
Perusahaan daerah adalah suatu perusahaan yang sebagian modalnya dimiliki oleh pemerintah daerah. Perusahaan daerah didirikan dengan suatu peraturan daerah dan harus mendapat pengesahan dari instansi di atas. Pengesahan dari Menteri Dalam Negeri, bagi Provinsi dan pengesahan dari Gubernur bagi Kabupaten.
3. Kelembagaan Sosial - Ekonomi
Kelembagaan sosial – ekonomi dalam agribisnis adalah kelembagaan yang tidak hanya mementingkan aspek sosial saja dalam pengembangan pertanian, tetapi juga memperhatikan aspek-aspek ekonominya. Bentuk kelembagaan sosial – ekonomi yang umumnya dijumpai adalah koperasi.
Badan Usaha Milik Petani (BUMP) PT Padi Energi Proklamasi adalah kelembagaan agribisnis yang termasuk ke dalam Perseroan Terbatas. Modal usaha BUMP berasal dari saham-saham dari para pemegang saham. Pendirian BUMP sudah didukung oleh akta resmi dari notaris dan disahkan oleh Kementerian Hukum dan HAM.
2.2. Penelitian Terdahulu
Kabupaten Bogor. Penelitian tersebut memiliki persamaan dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu : tujuan penelitian, metode analisis yang digunakan sedangkan perbedaannya terdapat pada judul penelitian, tempat penelitian serta komoditinya.
Penelitian Erwin (2008), Junarto (2008), dan Albarru (2010) meng-gunakan metode analisis yang sama dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu : Matriks EFE, IFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan Matriks QSPM. Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran V untuk hasil analisis matriks IE. Hal ini dimungkinkan adanya kecenderungan responden perusahaan untuk memilih menyatakan bahwa perusahaan berada pada kondisi baik-baik saja. Kemungkinan lain adalah prosedur atau pertanyaan yang diajukan pada saat wawancara belum dijelaskan dengan baik sehingga belum dapat dijelaskan faktor apa yang menyebabkan sebagian besar penelitian mengenai strategi menghasilkan posisi perusahaan pada kuadran V.
Berbeda dengan hasil penelitian Ramadhan (2009) yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran II untuk hasil analisis matriks IE. Penelitian ini hasil peneltian dengan menggunakan arsitektur strategis yang menjelaskan pelaksanaan waktu dan program yang akan dilaksanakan oleh perusahaan selama kurun waktu tertentu.
Hasil analisis arsitektur menunjukkan bahwa ada tiga tahapan strategi yang perlu dilakukan oleh KUD Giri Tani dalam pengembangan bisnisnya, tahap pertama : Persiapan menuju tahap pengembangan. Tahap kedua : Kegiatan pengembangan bisnis, yaitu dengan cara mengoptimalkan penggunaan fasilitas dan teknologi pada KUD Giri Tani, memanfaatkan nama KUD Giri Tani dan menjadikan aset yang dimiliki sebagai jaminan, serta meningkatkan hubungan dengan dinas peternakan dan instansi terkait lainnya. Tahap ketiga : Mengadakan pelatihan bagi karyawan, membuka unit pengolahan susu yang bernilai tambah tinggi, mengadakan promosi prospek investasi pada peternakan sapi perah kepada para investor, serta melakukan konsilidasi internal.
persatuan diantara sesama anggota KUD Giri Tani dan terwujudnya produksi susu10.000 liter per hari.
Berdasarkan penelitian Erwin (2008), hasil analisis QSPM memperoleh strategi terbaik yang harus dilakukan adalah 1) Meningkatkan produksi susu untuk memenuhi permintaan dengan kualitas yang sesuai dengan permintaan, 2) Memproduksi susu olahan sendiri dan memasarkannya, 3) Mempertahankan atau meningkatkan kualitas susu untuk menghadapi globalisasi, 4) Mencari pasar susu yang baru, dan 5) Menagih piutang pada peternak untuk membayar kredit dengan tidak membuat hutang baru. Hasil penelitian Junarto (2008), merekomen-dasikan 1) Perbaikan sistem manajemen 2). Meningkatkan kemampuan anggota dalam budidaya organik, 3) Meningkatkan integritas, loyalitas dan menambah jumlah anggota, 4) Kerjasama terpadu dengan lembaga donor, Dinas Pertanian, Perguruan Tinggi, 5) Menambah keragaman produk, jumlah kios, swalayan dan agen penjualan baru serta meningkatkan promosi, 6) Penjualan legalitas badan hukum koperasi untuk meningkatkan posisi tawar, dan 7) Kerjasama dengan masyarakat sekitar, PEMDA dan NGO untuk perbaikan lingkungan pertanian.
Selanjutnya, Ramadhan (2009) menunjukkan hasil dari QSPM dengan rekomendasi 1) Melakukan perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu, dan tepat tempat, 2) Bekerjasama dengan pemasok input lokal, pihak akademisi dan lembaga penelitian pemerintah untuk menghasilkan benih yang bermutu melalui penelitian-penelitian berkelanjutan dan berkesinambungan, 3) Meningkatkan volume produksi dengan memanfaatkan lahan kosong perusahaan, dan 4) Melakukan kegiatan pemasaran intensif dan lebih agresif kepada konsumen perusahaan sendiri, konsumen pesaing dan calon konsumen.
Membuka gudang Manggis di Leuwiliang untuk mengakomodasi penambahan pasokan Manggis dari luar Cengal, 4) Memperkuat unit bisnis non manggis segar melalui pembukaan jalur pemasaran dan peningkatan produksi, 5) Meningkatkan pemasaran, produksi dan quality control kebun manggis melalui penerapan SOP dan GAP, 6) Memperkuat kelembagaan dan manajemen KBU Al Ihsan melalui Pembenahan administrasi, pembinaan dan regenerasi pengurus, 7) Promosi program KBU Al Ihsan dan meningkatkan kepercayaan kepada anggota dan petani manggis, dan 8) Menciptakan kreativitas dan peluang bisnis untuk mengurangi ketergantungan pada alam.
Berbeda dengan penelitian yang telah dijelaskan sebelumnya, Utami (2010) melakukan penelitian dengan menggunakan nmetode analisis yang berbeda yaitu metode Analisys Hierarki Process (AHP). Pemilihan strategi dengan menggunakan alat analisis AHP merupakan pemilihan keputusan dengan kondisi yang kompleks. Hasil penelitian menunjukkan alternatif yang memiliki prioritas utama dalam peningkatan sarana dan prasarana balai, sedangkan alternatif yang menjadi prioritas utama pada aktor petani adalah pelaksanaan survey kebutuhan alsintan di setiap kabupaten.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Strategi
Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya, melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan potensial untuk dihadapi di masa yang akan datang oleh organisasi yang bersangkutan. Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya dan manajemen strategi adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger, 2003). Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai kapan, bagaimana dan dimana perusahaan harus bersaing, melawan siapa dan untuk maksud apa.
Strategi erat kaitannya dengan pemenuhan tujuan organisasi. Menurut David (2009), strategi digunakan untuk pemenuhan tiga tujuan organisasi, yaitu (1) Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan, (2) Strategi sebagai sarana koordinasi dan komunikasi, dan (3) Strategi sebagai konsep.
3.1.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian. Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategi didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Gambar 2. Elemen-Elemen Dasar dari Proses Manajemen Strategi
Sumber : Hunger (2003) Pengamatan
Lingkungan
Perumusan Strategi
Implementasi Strategi
Proses manajemen strategik menurut Pearce dan Robinson (1997) terdiri dari sembilan tugas penting, yaitu :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, meliputi pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumberdayanya dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi opsi yang dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategic) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategi dengan cara mengalokasikan sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, sumber daya manusia, struktur, teknologi dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses sebagai masukan bagi pengambilan keputusan yang akan datang.
Manajemen strategi dapat membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa depan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah di masa depan. Manajemen strategi merupakan suatu proses yang senantiasa berkesinambungan. Lingkungan organisasi berubah maka organisasi pun harus terus menerus dimodifikasi untuk memastikan bahwa yang diinginkan tercapai.
3.1.3. Visi, Misi dan Tujuan
suatu pernyataan niat yang dirumuskan dengan seksama yang menetapkan tujuan atau keadaan masa depan yang secara khusus digunakan oleh seseorang atau sekelompok.
Menurut David (2009) visi adalah pernyataan masa depan yang mungkin dan didambakan oleh kelompok. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif, visi bersama menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja sehari-hari dan menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan.
Misi adalah tujuan atau alasan mengenai keberadaan organisasi, dalam misi perusahaan ditetapkan apa yang ingin atau akan dicapai oleh perusahaan. Misi ini mencakup tipe, lingkungan atau karakteristik yang dikerjakan oleh perusahaan, harapan dan keinginan yang ingin dicapai (Jauch dan Gleueck, 1999). Sedangkan menurut David (2009) misi akan lebih berkaitan dengan tingkah laku masa kini, Misi merupakan pernyataan alasan keberadaan suatu kelompok, pernyataan misi mengungkapkan misi jangka panjang dari suatu kelompok dalam arti kelompok ingin menjadi seperti apa dan siapa yang ingin dilayani.
Visi dan misi merupakan motivator dalam kelompok terutama tenaga kerja. Misi adalah pernyataan tentang bisnis yang dijalankan oleh kelompok. Visi biasanya dapat membangkitkan semangat. Misi juga dapat memastikan kebulatan tujuan dalam kelompok, menyediakan standar untuk mengalokasikan sumberdaya kelompok dan berfungsi sebagai titik pusat bagi individu dalam menyelaraskan diri negara tujuan dan arah kelompok.
Tujuan merupakan hasil akhir dari suatu aktivitas atau kinerja. Tujuan menyatakan secara tegas apa saja yang akan dicapai dan kapan serta berapa yang harus dicapai. Tujuan perusahaan umumnya meliputi profitabilitas, efektivitas, efisiensi, pertumbuhan, kesejahteraan, pemanfaatan sumberdaya secara penuh, reputasi, kontribusi kepada karyawan melalui program kesejahteraan karyawan, kepemimpinan pasar dan mempunyai keunggulan kompetitif yang tinggi.
3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal
mewujud menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial serta konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemposisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor.
Mengidentifikasikan dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memampukan organisasi untuk mengembangkan suatu misi yang jelas, merancang strategi guna mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan berbagai kebijakan untuk meraih tujuan tahunan. Pengidentifikasian berbagai faktor eksternal ini diharapkan dapat memuat berbagai faktor luar yang dianggap sebagai peluang maupun ancaman bagi perusahaan dengan alasan yang kuat. Menurut David (2009), penjelasan dari setiap faktor eksternal diuraikan sebagai berikut: 1. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat sangat mempengaruhi iklim berbisnis dari suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk juga iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya.
Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan di masa yang akan datang mempengaruhi keadaan dan strategi perusahaan, karena faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. Pada saat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yag muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis dan lingkungan.
Hampir dalam segala hal di dunia saat ini sangat berterjadi perubahan. Kecenderungan sosial, demografis dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Kecenderungan baru tersebut menciptakan jenis konsumen yang berbeda, dan sebagai konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.
Perencanaan strategi yang efektif dilakukan dengan meneliti lingkungan untuk mencari perubahan teknologi yang mempengaruhi bahan baku, operasi, serta produk dan jasa perusahaan. Perubahan teknologi dapat memberi peluang besar untuk meningkatkan hasil, tujuan, atau mengancam kedudukan perusahaan. Pengaruh kekuatan sosial ini ialah jika sikap sosial berubah, permintaan untuk berbagai tipe pakaian, buku, aktivitas yang menyenangkan dan sebagainya akan berubah. Seperti kekuatan lain dalam lingkungan eksternal yang jauh, kekuatan sosial adalah dinamis.
3. Faktor Politik, Pemerintahan dan Hukum
Arah kebijakan dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi pengusaha untuk berusaha. Situasi politik tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha begitu juga sebaliknya. Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat mempresentasi-kan peluang atau ancaman utama, baik bagi organisasi kecil maupun besar.
4. Faktor Teknologi
Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis. Sebenarnya teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan, artinya bahwa teknologi memberikan suatu gambaran yang luas, yang meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusi-kan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi, kemajuan super konduktivitas saja yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus telah merevolusi operasi bisnis, khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer.
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi biasanya secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing dan konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang.
Beberapa hal penting yang harus diperhatikan agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi yaitu bagaimana kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja, masa keusangan teknologi, dan biaya yang diperlukan untuk mengadopsi suatu teknologi baru. Perubahan teknologi berdampak pada produktivitas padi, kemajuan teknologi dapat menciptakan produk olahan baru, menghasilkan produk lebih baik, mengubah posisi biaya bersaing relatif dalam industri padi. Pihak yang memproduksi padi juga dituntut untuk menggunakan teknologi ramah lingkungan pada saat yang bersamaan, karena jika tidak dikelola dengan baik maka akan menimbulkan hal yang berdampak buruk bagi lingkungan.
5. Faktor Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda, banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Selain itu, perusahaan-perusahaan swasta tidak menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran.
Intelijen kompetitif bisnis yang baik, seperti di dunia militer adalah salah satu kunci untuk meraih keberhasilan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan pesaing utama bisa merepresentasikan peluang eksternal; kekuatan pesaing utama boleh jadi merepresentasikan ancaman utama.
Pendatang Baru
Persaingan di kalangan
anggota industri
Persaingan di antara perusahaan yang sudah ada
Barang Subsitusi
Pembeli Pemasok
Ancaman pendatang baru
Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pemasok
Ancaman barang subsitusi
diterapkan baik pada aktivitas perumusan, penerapan, maupun pengevaluasian keputusan. Program intelijen kompetitif yang efektif memungkinkan seluruh area dari suatu perusahaan mengakses informasi yang konsisten dan terpercaya dalam membuat keputusan, semua anggota organisasi mulai dari CEO sampai satpam merupakan agen intelijen kompetitif yang berhasil mencakup fleksibilitas, kegunaaan, ketepatwaktuan, dan kerja sama lintas fungsional.
Model Lima Kekuatan Porter (Gambar 3) tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : (1) persaingan antar perusahaan saingan, (2) potensi masuknya pesaing baru, (3) potensi pengembangan produk-produk pengganti , (4) daya tawar pemasok dan (5) daya tawar konsumen.
Gambar 3. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi
Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model lima kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal, David (2009) : 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
Persaingan Antar Perusahaan Saingan
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar sedangkan pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam harga produk, intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun dan ketika potongan harga menjadi lazim.
Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi, kala produk bisa rusak atau musnah ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya, serta manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk, David (2009).
1. Skala ekonomi. Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang besar. Apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang ada tengah berupaya skala produksi yang terus diperbesar dan proses produksi yang terus menerus diefisienkan sehingga harga per unit barang menjadi lebih rendah.
2. Diferensiasi produk. Diferensiasi yang akan menciptakan hambatan masuk ini memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada.
3. Kecukupan modal. Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang besar untuk riset dan pengembangan serta periklanan baris depan.
4. Biaya peralihan. Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya.
5. Akses ke saluran distribusi. Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar. 6. Ketidakunggulan biaya independen. Keunggulan biaya yang dipunyai oleh
perusahaan yang sudah ada sulit ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dimiliki karena teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, atau substitusi pemerintah.
7. Peraturan pemerintah. Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industri dengan menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses terhadap bahan baku.
perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan-perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur atau menawarkan paket-paket pendanaan.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Ancaman produk subsitusi kuat bila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika barang substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
Ancaman produk pengganti dapat berada pada beberapa situasi harga dari produk pengganti lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecondongan pembeli terhadap produk pengganti. Besarnya tekanan persaingan biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba perusahaan tersebut.
Daya Tawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi perusahaan dengan kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk dan pelayanan. Pemasok atau kelompok pemasok kuat jika memenuhi persyaratan antara lain : jumlah pemasok sedikit, produk atau jasa unik dan atau produk itu memiliki biaya pengganti yang menambah kekuatan, produk pengganti tidak tersedia, pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan pelanggan, serta kepentingan pelanggan lebih tinggi.
Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu industri. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Menurut David (2009), semakin banyak industri penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik; (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
Daya Tawar Konsumen
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas mutu dan pelayanan serta memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan kekuatan ini antara lain yaitu pembeli membeli sebagaian besar dari produk perusahaan, pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdeferensiasi dan banyak pemasok, switching value pemasok kecil, pembeli mempunyai tingkat keuntungan rendah sehingga sensitif terhadap harga dan differensiasi service, dan produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari subsitusinya. Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri.
3.1.5.Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan ditujukan untuk melihat sektor lingkungan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari perusahaan.
dan evaluasi hubungan diantara fungsi-fungsi yang ada. Justifikasi intuitif diperlukan dalam menyusun matriks IFE, jadi pendekatan ilmiah yang ada seharusnya tidak boleh diinterprestasikan sebagai bukti bahwa teknik ini benar tanpa celah.
Kekuatan kunci faktor internal meliputi manajemen sumberdaya manusia dan organisasi, manajemen produksi dan operasi, manajemen pemasaran, manajemen keuangan, sistem informasi manajemen. Melalui analisis internal, kekuatan dan kelemahan tersebut dapat dievaluasi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya.
Kekuatan adalah sumberdaya, keterampilan, dan keungulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani dan ingin dilayani perusahaan. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kapasitas secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Misi dan tujuan perusahaan juga perlu untuk melihat kinerja perusahaan. Pernyataan misi adalah jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari perusahaan lain yang serupa. Penjelasan dari tiap variabel analisis internal dipaparkan sebagai berikut.
a. Manajemen
Organisasi merupakan alat yang digunakan oleh manusia untuk mencapai tujuan tertentu. Pengorganisasian adalah keseluruhan proses pengelompokan orang-orang, alat-alat, tugas-tugas dan wewenang serta tanggung jawab sedemikian rupa sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan yang utuh dan bulat dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya, keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan dan berbagai sasarannya serta kemampuannya untuk menghadapi berbagai tantangan, baik yang bersifat internal maupun eksternal, sangat ditentukan oleh kemampuan mengelola sumberdaya manusia secara tepat. Fungsi manajemen dalam suatu organisasi terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengontrolan.
b. Produksi dan Operasi.
manusia (Men), sumberdaya alat dan mesin (Machine), sumberdaya dana (Money), sumberdaya bahan (Material) secara efektif dan efisien untuk menciptakan atau menambah kegunaan atas suatu produk. Fungsi produksi dan operasi adalah suatu bisnis yang terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi menangani input, transformasi dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain (David, 2009).
Manajemen produksi terdiri atas lima keputusan atau fungsi yaitu proses kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas. Kegiatan produksi dan operasi perusahaan dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Faktor-faktor yang diperhatikan yaitu hubungan yang baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi dan pengendalian mutu.
Manajemen produksi juga membutuhkan perkembangan dan ketelitian yang terinci dalam menganalisis kebijaksanaan karena perencanaan ini merupakan dasar penentuan bagi manajer dalam rangka mencapai tujuan perusahaan di masa yang akan datang. Pengawasan perlu dilakukan agar produksi yang dilakukan sesuai dengan rencana. Pengawasan produksi dilakukan untuk mengkoordinir aktifitas-aktifitas pengerjaan dan pengelolaan agar waktu penyelesaian yang telah ditentukan terlebih dahulu dapat dicapai dengan efektif dan efisien.
c. Pemasaran.
Manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan kelompok. Ada beberapa faktor yang harus diperhatikan dalam bidang pemasaran yaitu pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. Perusahaan dalam pencapaian tujuan dan sasarannya dapat menggunakan suatu alat yang dikenal dengan bauran pemasaran, yang terdiri dari product (produk), price (harga), place (tempat), promotion (promosi), people (orang), physical Evidance (bukti fisik) dan process (proses).
d. Keuangan
Bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik apa dana ditangani, dana sangat dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Menurut David (2009) keuangan adalah ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantau penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. Alat analisis yang digunakan yaitu rasio-rasio keuangan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal penting guna memformulasikan strategi secara efektif.
e. Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dan menyediakan landasan bagi semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu pertama bagi semua organisasi. Informasi merepresentasikan sumber penting keunggulan atau kelemahan manajemen kompetitif.
