BAB II TINJAUAN PUSTAKA
3. Karakteristik akuntansi pertanggungjawaban
Terdapat empat karakteristik sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2007:191) yaitu (1) adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban, (2) Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer, (3) Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran, (4) manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
4. Tujuan dan Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Menurut Hansen dan Mowen (2005:229) mengemukakan bahwa: “Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah mempengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama”.
Sedangkan Menurut Mulyadi (2001:174) “Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan pemotivasi manajer”. Akuntansi pertanggungjawaban sangat diperlukan dan bermanfaat bagi perusahaan besar yang kegiatan usahanya memerlukan pembagian tugas dan tanggungjawab.
Menurut Hansen dan Mowen (dalam Anwar 2013:8-9) menyatakan manfaat penerapan akuntansi pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan adalah:
1. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Dasar Penyusunan Anggaran Informasi akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat untuk memperjelas peran seorang manajer sebab proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan siapa yang bertanggungjawab melaksanakan kegiatan pencapaian tujuan perusahaan dan penetapan sumber daya yang disediakan bagi pemegang tanggung jawab tersebut.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Penilai Kinerja Manajer Pusat Pertanggungjawaban Penilaian kinerja merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka miliki dalam organisasi. Manajer pusat pertanggungjawaban akan diberi wewenang dalam menjalankan tanggung jawab dan pencapaian sasaran yang diberikan oleh manajemen puncak. Pada akhir periode yang telah ditentukan, manajer pusat pertanggungjawaban harus melaporkan pertanggungjawaban atas kinerja mereka selama periode tersebut.
Dengan adanya tanggung jawab dan sasaran yang jelas, maka dapat mempermudah dalam melakukan penilaian kinerja manajer.
3. Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Alat Pemotivator Manajer Mulyadi (2001:148) mengungkapkan “Seseorang akan termotovasi
untuk bekerja jika ia yakin kinerjanya akan mendapat penghargaan”. Akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan untuk memotivasi manajer dalam melakukan tindakan koreksi atas penyimpangan atau prestasi yang tidak memuaskan. Dalam akuntansi pertanggungjawaban, sistem yang digunakan untuk memotivasi manajer yaitu penghargaan (reward) dan hukuman (punishment).
B. Pusat Pertanggungjawaban
pusat pertanggungjawaban adalah elemen utama dari sistem pengendalian hasil keuangan istilah pusat pertanggungjawaban menunjukkan bagian dari pertanggungjawaban (atau akuntabilitas) untuk rangkaian khusus dari output dan input bagi karyawan (biasanya untuk manajer) yang bertanggungjawab pada seluruh organisasi (pusat pertanggungjawaban). Tanggung jawab dapat ditunjukkan dalam istilah akunantitas dari input yang digunakan, unit fisik dari output yang dihasilkan, karakteristik khusus dari proses dari proses produksi atau jasa (misalnya kerusakan, jadwal pencapaian, kepuasan konsumen) atau indikator keuangan untuk kinerja pada bagian tersebut.
Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan tertentu (Hansen dan Mowen 2009:560). Sedangakan Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan (2009:171) meyatakan pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Tanggungjawab dapat ditunjukkan dalam istilah kuantitas dari input yang digunakan, unit fisik dari output yang dihasilkan, karakter khusus dari proses produksi atau jasa (misalnya, kerusakan, jadwal pencapaian, kepuasan konsumen) atau indicator keuangan untuk kinerja pada bagian tersebut.
Ada empat tipe dasar prtanggungjawaban , yaitu pusat investasi, pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat biaya.
1. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang dipegan oleh manejer yang bertanggung jawab baik untuk laporan rugi laba maupun laporan posisi keuangan line items yang dibuat untuk menghasilkan return akuntansi (laba) dan investasi, sehingga manejer tertinggi pada sebagian besar organisasi. Jadi, manejer dari beberapa cabang, kelompok operasi, dan divisi besar menjadi organisasi yang terdesentralisasi.
Sebagai contoh, wakil direktur Divisi Truk di General Motors memiliki wewenang yang sangat besar atas investasi di divisi tersebut.
Wakil direktur ini bertanggung jawab terhadap pengajuan proposal investasi, seperti mendanai penelitian mesin-mesin yang lebih irit bahan bakar untuk mobil-mobil olahraga. Setelah proposal tersebut disetujui oleh manajer punak dan dewan komisaris General Motors
wakil direktur Divisi Truk selanjutnya akan bertanggungjawab untuk memastikan bahwa investasi tersebut dapat memberikan hasil.
Return akuntansi dapat dirumuskan dalam beberapa cara, tetapi biasanya hal itu terlihat dalam resiko profit yang dihasilkan dari investasi modal yang digunakan. Berbagai definisi investasi, seperti return on investment (ROI), return on equity (ROE), return of capital employed (ROCE), return on net assets (RONA), return on total capital (ROTC), risk adjusted return on capital (RAROO), dan banyak variasi lainnya.
2. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban ketika menejer bertanggung jawab pada beberapa pengukuran laba yang berbeda antara pendapatan yang dihasilkan dan biaya yang dihasilkan pendapatan tersebut. Terminologi bisnis sering kali tidak tepat dan beberapa perusahaan perujuk pusat investasi mereka sebagai pusat laba. Ada beberapa konseptual antara pusat laba dan pusat investasi, yaitu manejer pusat laba bertanggung jawab pada laba tetapi tidak pada investasi yang menghasilkan keuntungan.
Sebagai contoh, manajer yang bertugas di salah satu taman bermain Six Flags bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya, tapi tidak memiliki kendali atas investasi utama di taman.
Manajer pusat laba sering kali dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan atau dianggarkan.
Pusat laba adalah elemen pengendalian yang penting dri mayoritas perusahaan dengan ukuran diatas normal. Pusat laba, bagaimanapun juga berasal dari berbagai bentuk dan beberapa lebih memperhatikan batas lingkup operasi mereka disbanding dengan yang lain. Akan tetapi, terdapat berbedaan tanggung jawab laba yang digunakan secara penuh ketika organisasi dapat berperan didalamnya.
Salah satu keterbatasan bentuk dari pusat laba tercipta ketika entitas yang berfokus pada penjualan dibuat menjadi pusat laba dengan cara membebankan manejer entitas mengenai standar produk yang terjual, sehingga membuat mereka bertanggung jawab untuk laba kotor.
Keterbatasan penugasan biaya memberikan informasi yang bermanfaat pada manejer. Keputusan-keputusan mengenai penjualan, arah pemasaran, dan kekuatan, akan menjadi dasar pada konstribusi tambahan pada perusahaan dibandingkan hanya pendapatan kotor.
Bentuk ketrbatasan lainnya dari pusat laba adalah terciptanya entitas yang berfokus pada biaya yang didasarkan pada fungsi sederhana biaya. Pusat laba internal yang tidak secara langsung berhadapan dengan pasar dan tidak memiliki pengendalian terhadap pendapatan dalam persaingan sering kali juga disebut dengan pusat laba mikro. Jika karyawan tidak memiliki pengendalian yang signifikan terhadap pendapatan yang dibebankan, entitas itu hanyalah pusat laba yang semu.
3. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban ketika manejer bertanggung jawab untuk menghasilknan pendapatan sebagai pengukuran keuangan dari output. Contoh umum adalah manejer penjualan dan dalam organisasi nonlaba yakni manejer penggalangan dana. Jika pengeluaran sesuai dengan penghasilan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada hakikatnya, pusat pendapatan merupakan unit-unit pemasaran/penjualan (memiliki toritas atas penjualan saja) yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok barang- barang yang mereka pasarkan. Penjualan dan pesanan aktual di ukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer harus terbuka terhadap biaya yang terjadi secara langsung didalam unitnya; akan tetapi tolak ukurnya adalah pendapatan.
Membandingkan antara pendapatan dan laba, akan menyediakan cara sederhana dan efektif untuk mendorong manejer penjualan menarik dan mempertahankan konsumen. Hal ini akan mendorong merekan untuk membuat penjualan yang menguntungkan dan hanya jika, hal ini dapat dipastikan bahwa semua penjualan kira-kira sama menguntungkan. Akan tetapi, jika semua pendapatan tidak sama “diberkahi”, pengendalian dengan struktur pusat pendapatan dapat mendorong karyawan untuk membuat penjualan menjadi lebih
“mudah”, dibandingkan dengan yang lebih menguntungkan.
Sebagian besar manejer pusat pendapatan juga bertanggung jawab untuk beberapa biaya. Sebagai contoh, beberapa manejer bertanggung jawap pada gaji tenaga penjualan mereka, komisi dan mungkin beberapa biaya penjualan, pengiklanan, dan pengeluaran untuk promosi. Manejer ini dapat disebut sebagai pengelolah pusat pendapatan bersih. Sementara manejer ini bertanggung jawab pendapatan dan beberapa biaya, mereka seharusnya tidak memperhatikan manajer pusat laba karena tidak ada perhitungan laba yang menghubungkan antara output dan input. Pusat pendapatan ini tidak dienakan biaya produk atau jasa yang dijual.
4. Pusat Biaya
Pusat biaya (atau pengeluaran) adalah pusat pertanggungjawaban ketika manajer mertanggung jawab terhadap beberapa elemen biaya. Biaya adalah pengukuran keuangan dari input, atau sumberdaya yang digunakan oleh pusat pertanggung jawaban.
Dalam pusat standar biaya (sering kali disebut dengan eningeered cost centers) seperti departemen pabrikan, hubungan kausal antara input dan output adalah langsung, sehingga keduanya mudah untuk dihitung.
Hal ini menyebabkan pengendalian dapat dilakukan dengan membandingkan standar biaya (biaya input yang seharusnya dikonsumsi dalam memproduksi output) dengan biaya yang sesungguhnya terjadi.
Discretionary cost centre atau disebut juga managed cost centre seperti departemen penelitian dan pengembangan dan departemen administrative (misalnya, Personel, pembelian, akuntansi, dan real estate), Output yang dihasilkan sulit untuk dinilai secara moneter. Selain itu, hubungan antara input dan output tidak diketahui dengan baik. Hal itu menyebabkan evaluasi dari perbedaan kinerja Discretionary cost centre sering kali memiliki komponen yang banyak.
Pengendalian biasanya dilakukan dengan memastikan bahwa Discretionary cost centre mengikuti tingkat anggaran dari pengeluaran yang secara sukses menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya.
Pembagian pusat biaya yaitu:
Pusat biaya teknik/standar ( standard or engineered expense center ), adalah elemen biaya yang benar-benar terjadi dan dapat diukur secara pasti/tepat karena mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Misalnya: bahan baku, upah tenaga kerja, bahan bakar habis pakai, bahan- bahan pembantu lainnya. Ciri-ciri pusat biaya teknik:
a. Input-nya dapat diukur secara moneter b. Input-nya dapat diukur secara fisik
c. Jumlah rupiah optimal dan input yang dibutuhkan untuk menghasilkan 1 unit output, dapat ditentukan.
Pusat biaya kebijakan, adalah biaya yang sebagian besar yang terjadi tidak mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Ada beberapa pembagian pusat biaya kebijakan yaitu:
1) Pusat biaya administrasi dan umum 2) Pusat biaya penelitian dan pengembangan 3) Pusat biaya pemasaran.
C. Kinerja Manajerial
Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Kinerja manajerial adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam kegiatan-kegiatan manajerial yang meliputi perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staff (staffing), negoisasi, dan perwakilan/ representasi. Kuesioner yang digunakan adalah kuesioner kinerja manajerial yang telah dikembangkan oleh (Mahoney, 1963) dalam (Pamungkas, 2008).
Manjerial kata sifat dari manajemen, yang berarti pengelolan sesuatu dengan baik. Secara konsep, manajerial berarti bagaiman membuat keputusan (proses) dan menjalankan (implementasi) suatu kegiatan untuk mencapai tujuan tertentu. Dalam pengertian sehari – hari manajerial diartikan sebagai cara terbaik dalam menyelesaikan suatu masalah.
Manajerial juga dapat diartikan sebagai mencari solusi atau alternatife terbaik untuk mencapai tujuan tertentu.
D. Metode Pengukuran Kinerja
Ringkasan pengukuran berbasis akuntansi memiliki beberapa keunggulan. Keuntungan tersebut antara lain memuaskan berbagai kriteria pengukuran. Pertama, laba akuntansi dan return dapat diukur dalam priode jangka pendek relative dengan tepat dan objektif. Aturan akuntansi untuk penugasan aliran kas masuk dan kas keluar meskipun pada priode pengukuran yang sangat pendek telah diatur dan dijelaskan lebih detail oleh pembuat aturan akuntansi, seperti International Accounting Standard Board (IASB) atau US Financial Accounting Standards Board (FASB).
Kedua, apabila dibandingkan dengan kuantitas lain yang dapat diukur secara tepat dan objektif berdasarkan dasar ketepatan waktu, seperti aliran kas, pengiriman, atau penjualan, pengukuran akuntansi paling tidak secara konseptual sesuai dengan tujuan organisasi untuk memaksimalkan laba. Ketiga, pengukuran akuntansi biasanya dikendalikan secara penuh oleh manajer yang kinerjanya sedang dievaluasi. Pengukuran dapat disesuaikan dengan dengan keterbatasan otoritas pada beberapa level manajer, mulai dari CEO hingga turun sampai manajer level lebih rendah.
Keempat, pengukuran akuntansi adalah sebuah hal yang dapat dimengerti.
Akuntansi adalah sebuah standar dalam setiap sekolah bisnis, manajer telah menggunakan pengukuran selama ini dan mereka telah sangat mengenal dengan apa yang dihasilkan oleh pengukuran serta bagaimana mereka dapat terpengaruh.
Metode pengukuran kinerja merupakan satu hal yang penting dalam proses perencanaan dan pengawasan. Melalui pengukuran perusahaan dapat memilih strategi dan struktur keuangannya dan menemukan phase out terhadap unit-unit bisnis yang tidak produktif.
Selama ini belum dirasakan adanya suatu metode penilaian yang secara akurat dan komprehensif mampu memberikan penilaian secara wajar atas kondisi suatu perusahaan.
E. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Dalam Pengendalian Manajemen
Informasi akuntansi pertanggungjawaban berguna dalam pengendalian manajemen, karena menekankan pada hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan pelaksanaan. Pengendaban dapat dilakukan dengan cuma memberikan tanggungjawab kepada masing-masing manajer untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya, dan berusaha mengajukan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut di bawah pengendaliannya. Dengan demikian anggaran harus disusun untuk setiap pusat pertanggungjawaban, yang dibebani tanggungjawab atas pendapatan dan biaya. Disamping itu melalui realisasi dari setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan anggarannya sehingga dapat ditentukan selisih (Variance) dan anggaran. Selanjutnya selisih ini dapat digunakan sebagai dasar untuk menilai prestasi manager dari setiap pusat pertanggungjawaban.
Dalam hal ini akuntansi pertanggungjawaban penting dalam proses perencanaan dan pengendalian kegiatan organisasi; karena dapat menekankan hubungan antara lnformasi dengan jasa yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi manager untuk merencanakan pendapatan dan atau biaya yang menjadi tanggungjawab dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan biaya tersebut menurut manager yang bertanggungjawab. Dengan demikian informasi yang ada melalui akuntansi pertanggungjawaban dapat mencerminkan nilai yang dibuat oleh setiap manager dalam menggunakan berbagai sumber ekonomi untuk melaksanakan peran manager tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan.
a. Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif biasanya dalam satuan uang yang berjangka waktu tertentu, biasanya satu tahun. Penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran tiap manajer dalam melaksanakan program. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang bertanggungjawab untuk melaksanakan sebagian kegiatan untuk pencapaian tujuan perusahaan dan ditetapkan dana sumber ekonomi yang disediakan bagi pemegang tanggungjawab tersebut untuk memungkinkan melaksanakan tanggungjawabnya. Sumber ekonomi yang disediakan yang
memungkinkan manager bertangggungjawab dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standard yang berupa informasi akuntansi. Penyusunan Anggaran dilakukan hanya jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai sumber ekonomi yang disediakan bagi tiap manajer yang bertanggungjawab dalam usaha pencapaian tujuan yang ditetapkan dalam tahun anggaran.
b. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sebagai Alat Ukur Kinerja Manager
Informasi akuntansi adalah salah satu informasi terpenting bagi perusahaan. Namun informasi akuntansi bukanlah merupakan satu-satunya informasi formal yang digunakan oleh perusahaan ini.
Selain informasi akuntansi, perusahaan ini juga menggunakan informasi manajemen. Tujuanya adalah untuk menyajikan kepada manager mengenai informasi yang berguna dalam mengambil keputusan. Informasi akuntansi sangat berguna, baik untuk pihak intern organisasi perusahaan maupun untuk pihak ekstern perusahaan. Bagi pihak intern. informasi akuntansi sangat diperlukan untuk mengetahui hasil kerja dari para manager, hasil kerja tersebut dapat berupa laporan. Sistem pelaporan pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengendalian manajemen. Pada hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban juga dikenal sebagai sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang terdiri dari seperangkat laporan di dalam suatu perusahaan.
c. Pengukuran Kinerja Manager Pusat Pertanggungjawaban
Prestasi kerja atau yang biasa juga disebut kinerja adalah kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian pencapaian tujuan perusahaan oleh karena itu pengukuran atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian bagi pencapaian tujuan perusahaan. Dalam mengevaluasi pengukuran kinerja manager pusat pertanggungjawaban ada tiga kriteria yang digunakan yaitu efisiensi, efektivitas, dan ekonomis. Efisiensi adalah perbandingan, antara output yang dihasilkan dengan besarnya input yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban yang sasarannya harus dicapai.
Efektivitas selalu berhubungan dengan tujuan organisasi sedang efisiensi tidak ekonomis dimaksudkan sebagai penggunaan sumber dana seminimal mungkin. Suatu pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan operasinya harus memenuhi ketiga kriteria di atas.
Dari uraian mengenai berbagai tipe pusat pertanggungjawaban tersebut di atas, manajer pusat pertanggungjawaban diukur prestasinya berdasarkan karakteristik masukan dan keluarannya.
Biaya merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat biaya, sedangkan pendapatan merupakan tolok ukur prestasi bagi manajer pusat pendapatan. Dalam pusat investasi rasio laba dengan
investasi utau residual income dipakai sebagai tolok ukur prestasi manajer pusat pertanggungiawaban tersebut. Perlu diingat bahwa manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya diukur prestasinya dengan menggunakan tolok ukur keuangan saja, namun masih ada tolok ukur non keuangan yang digunakan untuk mengukur prestasi manajer pusat pertanggungjawaban.