DAFTAR ISTILAH
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.4. Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia menurut Simamora (2004) adalah pendayagunaan, pengembangan, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan. Selain itu manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Unsur utama dalam manajemen sumber daya manusia adalah manusia yang merupakan tenaga kerja perusahaan. Pada dasarnya manajemen sumber daya manusia adalah suatu pendekatan yang strategis terhadap keterampilan, motivasi, pengembangan, dan manajemen pengorganisasian sumber daya manusia.
2.4.1. Seleksi
Salah satu kunci utama dalam menciptakan SDM profesional adalah terletak pada proses rekrutmen, seleksi, training, dandevelopmentcalon tenaga kerja. Maka dari itu, perusahaan-perusahaan kini berusaha mengembangkan tenaga kerja potensial secara maksimal untuk kepentingan bisnis baik jangka panjang maupun jangka pendek. Seleksi adalah serangkaian kegiatan dengan menggunakan formulir data riwayat hidup, wawancara, pengujian ketrampilan, dan mencocokan informasi dari referensi untuk mengevaluasi dan menyaring calon karyawan bagi manajemen. Seleksi juga merupakan kegiatan untuk menentukan dan memilih tenaga kerja yang memenuhi kriteria yang telah ditetapkan perusahaan serta memprediksi kemungkinan keberhasilan atau kegagalan individu dalam pekerjaan yang akan diberikan padanya (Sastrohadiwiryo, 2002). Dalam menyeleksi karyawan baru, bagian HR biasanya menyaring pelamar melalui serangkaian wawancara dan tes (Fauzan, 20005).
Menurut Taylor (2008), proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima menjadi karyawan
di perusahaan. Proses tersebut dimulai dari pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Proses seleksi merupakan langkah-langkah yang harus dilalui pelamar sampai akhirnya memperoleh keputusan diterima atau ditolak sebagai karyawan baru. Proses seleksi berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain. Beberapa alat ukur seleksi karyawan dapat dievaluasi dalam hal validitasnya. Validitas kriteria (criterion validity) penting agar keefektifitasan suatu alat ukur seleksi dapat diketahui terkait pekerjaan tertentu, meskipun kriteria lainnya seperti lama waktu bekerja atau kemampuan menyelesaikan kursus pelatihan dapat digunakan. Validitas kriteria untuk beberapa alat ukut seleksi dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Validitas kriteria untuk beberapa alat ukur seleksi
Validitas Alat Seleksi
Baik (0,5 ke atas)
Sampel-sampel kerja Tes kemampuan
Wawancara terstruktur (baik didasarkan pada CV maupun kompetensi perilaku)
Sedang (0,30-0,49)
Beberapa metode obyektif dari penyaringan kertas pelamar, sebagi contoh biodata, evaluasi, pelatihan dan pengalaman, blanko aplikasi penting
Rendah/Nol (0,29 ke bawah)
Wawancara tidak terstruktur Kesenangan/hobi Pendidikan Daftar kepribadian Graphology Sumber : (Taylor, 2008)
2.4.2. Pelatihan
Setelah pegawai diterima melalui proses seleksi, seringkali kemampuan pegawai tersebut belum sesuai dengan yang diharapkan, yang berkaitan dengan tuntutan produktivitas, sehingga perlu dilakukan pelatihan. Pegawai yang telah bekerja pun perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah akibat perubahan lingkungan kerja, strategi dan lain-lain. Menurut Harianja (2007), pelatihan merupakan usaha terencana dari perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan pegawai. Mengingat pentingnya pelatihan, maka bagian HR harus dapat merencanakan program pelatihan yang efektif bagi karyawan.
Menurut (Harianja, 2007), terdapat beberapa proses yang harus dilakukan dalam upaya mengembangkan program pelatihan dan pengembangan karyawan yang efektif, yaitu:
a) Need analysisatauneed assessment.
Analisis kebutuhan adalah penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan yang akan dilakukan. Kegiatan ini sangat penting yang dilakukan dengan melalui tiga
langkah, yaitu analisis kebutuhan perusahaan, analisis tugas, dan analisis kebutuhan pegawai. Analisis kebutuhan perusahaan yaitu mengidentifikasi strategi perusahaan, lingkungan perusahaan, atau departemen. Misalnya, departemen akunting akan memerlukan training tentang akuntansi dan finansial, dan departemen HR akan membutuhkantraining mengenai assessment center, dan sebagainya. Analisis tugas yaitu menganalisis tugas-tugas yang harus dilakukan dalam setiap jabatan yang dapat dipelajari dari perilaku jabatan, dan informasi mengenai uraian tugas, persyaratan tugas, dan standar untuk bekerja dapat dilihat di dokumenjob descriptionperusahaan. Setelah itu ditentukan pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas tersebut secara efektif sesuai dengan jabatan yang didudukinya. Analisa pegawai perusahaan merupakan analisa mengenai apakah ada pegawai yang kurang dalam kesiapan melakukan tugas-tugas atau kurang di dalam kemampuan, ketrampilan, dan pengetahuan yang dapat diketahui dari penilaian kinerja, observasi, maupun kuesioner. Bilamana diidentifikasi terdapat kesalahan akibat ketidaktahuan maka dengan begitu perlu dilakukan pelatihan untuk pegawai yang bersangkutan.
b) Menentukan sasaran dan materi program pelatihan.
Tujuan pelatihan perlu dirumuskan secara spesifik dalam arti apakah perubahan perilaku atau perubahan pengetahuan yang ingin dicapai setelah pelatihan dilakukan, misalnya kemapuan untuk menggunakan komputer, kemampuan untuk menggunakan sebuah peralatan baru, dan lain-lain. Selanjutnya berdasarkan tujuan tersebut ditentukan materi dan isi pelatihan yang menyangkut topik yang harus diketahui dalam upaya pencapaian tujuan.
c) Menentukan metode pelatihan dan prinsip-prinsip belajar yang digunakan
Setelah merumuskan sasaran dan materi program, dilakukan pemilihan metode pelatihan. Metode pelatihan yang dapat dipakai bisa dalam bentukon the job training, yaitu dilakukan pada waktu jam kerja berlangsung, baik secara formal maupun informal, danoff the job training, yaitu pelatihan yang dilakukan secara khusus di luar jam kerja. Contoh darion the job trainingantara lain adalahcoaching, job rotation, dan job instruction training, sedangkan off the job training contohnya ialah video presentation, lecture, case study, program learning, danaction learning.
d) Mengevaluasi program pelatihan
Dalam pelaksanaan pelatihan juga perlu dilakukan evaluasi. Evaluasi pelatihan dilihat dari efek pelatihan dikaitkan dengan reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan, pengetahuan yang diperoleh mealui pengalaman latihan, perubahan perilaku, dan perbaikan pada organisai.
2.4.3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses dalam perusahaan dalam menilai kinerja pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada pegawai dalam upaya memperbaiki tampilan kerjanya dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus dilakukan dalam kaitannya dengan berbagai kebijakan terhadap pegawai seperti tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan, dan pelatihan. Sehingga, penilaian kinerja dapat menjadi landasan untuk menilai sejauh mana kegiatan manajemen SDM seperti perekrutan, seleksi, penempatan, dan pelatihan dilakukan dengan baik, dan apa saja yang akan dilakukan kemudian seperti dalam penggajian, perencanaan karier, dan lain-lainnya yang tentu saja merupakan kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia.
Menurut Harianja (2007), metode rating scale adalah penilaian yang didasarkan pada suatu skala, dari sangat memuaskan, memuaskan, cukup, sampai kurang memuaskan, pada standar-standar kinerja seperti inisiatif, tanggung jawab, hasil kerja secara umum, dan lain-lain. Penilaian dilakukan oleh seorang penilai yang biasanya atasan langsung dan dilakukan secara subyektif. Untuk memudahkan pengelompokkan pegawai yang baik atau buruk, skala tersebut diberi nilai misalnya amat baik diberi nilai 5, baik diberi nilai 4, sedang diberi nilai 3, cukup diberi nilai 2, dan kurang diberi nilai 1.
Metode rating scale atau yang popular disebut dengan metode skala peringkat, merupakan metode yang banyak digunakan antara lain karena kemudahannya dalam digunakan dan disiapkan. Akan tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama yang terletak pada subyektifitas penilaian. Kelemahan lain terletak pada kenyataan bahwa faktor-faktor yang dinilai belum tentu berkaitan langsung dengan tugas pekerjaan seseorang (Siagian, 2008).
Sebagai bentuk umpan balik penilaian kinerja karyawan, sebaiknya dilakukan evaluasi penilaian kinerja setelah hasil nilai kinerja diketahui. Evaluasi penilaian kinerja ini merupakan pemberian umpan balik kepada karyawan yang telah dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek-aspek yang harus diperbaiki. Menurut Harianja (2007), terdapat empat pendekatan yang dapat dilakukan untuk evaluasi kinerja, yaitu:
Evaluation interview
Pendekatan ini adalah memberikan umpan balik tentang kinerja masa lalu dan potensi masa depan. Ini dilakukan dengan menggambarkan hasil penilaian sebelumnya dan mengidentifikasi perilaku-perilaku tertentu yang harus diulangi dan dihilangkan.
Tell and sell approach
Pendekatan ini mengambarkan keadaan kinerja pegawai dan meyakinkan pegawai untuk berperilaku lebih baik.
Tell and listen method
Pendekatan ini memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan alasan, mempertahankan apa yang sudah dilakukan, dan mencoba mengatasi reaksi ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku lebih baik.
Problem solving approach
Pendekatan ini mengidentifikasi berbagai masalah yang dihadapi pegawai dalam pekerjaannya mealui pelatihan,coaching, dan konseling.
2.4.4. Kompensasi (payroll)
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi manajemen SDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung ataubenefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finasial langsung meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya (Rivai, 2004).
Menurut (Harianja, 2007), metode job ranking adalah metode yang digunakan untuk menilai tingkat kepentingan secara umum dari suatu pekerjaan dibandingkan dengan yang lain atau mengurutkan pekerjaan menurut tingkat kepentingannya dengan cara mempelajari informasi analisis jabatan, yaitujob description, job specification, dan
job performance, kemudian secara subyektif ditentukan pekerjaan mana yang lebih penting dibandingkan dengan yang lain. Misalnya, posisi manajer mempunyai tingkat kepentingan yang lebih tinggi dibandingkan dengan staf dilihat dari tingkat tanggung jawab dan beban kerjanya, maka secara subyektif gaji manajer lebih tinggi dari gaji staf.
Metode lain yang lebih valid dapat digunakan adalah metode point system
(Harianja, 2007). Metode ini dilakukan dengan cara menentukan poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Faktor yang dapat dikompensasi tersebut kemudian dipecah menjadi bentuk subfaktor yang lebih rinci kemudian ditentukan level dan poin dari masing-masing faktor seperti yang diperlihatkan pada Tabel 2.
Tabel 2. Contoh penentuan faktor yang dapat dikompensasi dan poinnya
Faktor yang dikompensasi Level 1 Level 2 Level 3 Level 4
Tanggung jawab terhadap : a) Klien b) Peralatan/bahan c) Perbaikan d) Keamanan 25 20 5 20 50 40 20 40 75 60 35 60 100 80 50 80 Skill: 1. Pendidikan 2. Pengalaman 45 25 90 50 135 75 180 100 Tingkat usaha : 1. Usaha fisik 2. Usaha mental 25 35 50 70 75 105 100 105 Kondisi kerja : 1. Tidak menyenangkan 2. Risiko bahaya 20 20 40 40 60 60 80 80 Jumlah poin 1000 Sumber : Harianja (2007).
Berdasarkan penjumlahan poin untuk berbagai tingkat itulah ditentukan besar kecilnya gaji yang diberikan kepada karyawan yang melakukan kegiatan tertentu. Dengan demikian diharapkan bahwa sistem kompensasi yang diberlakukan telah mencerminkan segi keadilan dan diharapkan dapat menimbulkaan semangat kerja yang tinggi bagi karyawan.