III. METODE KAJIAN
3.3 Aspek Kajian
3.3.3 Menganalisis pengembangan Usaha
Data yang dianalisis mencakup data internal dan eksternal perusahaan yang menjadi faktor kunci dan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Data tersebut merupakan data ordinal yang kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal mengklasifikasikan menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (Tabel 6 dan 7) adalah :
1) Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal menjadi peluang dan ancaman serta faktor strategi internal menjadi kekuatan dan kelemahan. 2) Memberi bobot untuk masing masing faktor dalam kolom 2 dari 0,00 (tidak
penting) hingga 1,00 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,00.
3) Memberikan peringkat 1-4 untuk masing masing faktor kunci dalam kolom 3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut dengan memberi skala mulai dari 1 (di bawah rataan) hingga 4 (di atas rataan). Pemberian rating untuk faktor kekuatan dan peluang bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika kecil diberi rating +1). Pemberian rating kelemahan dan ancaman adalah negatif (jika kelemahan atau ancaman sangat besar nilainya adalah 1,
sedangkan jika nilai kelemahan atau ancaman di bawah rataan atau kecil nilainnya adalah 4).
4) Mengalikan masing masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobotkan berkisar antara 1,0 - 4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai dibawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan kekuatan yang ada untuk mengantisiasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki.
Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti, 2008).
Tabel 4. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan
Faktor Strategi Eksternal A B C … Total A
B C
…
Total
Tabel 5. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan
Faktor Strategi Internal A B C … Total A
B C
…
Tabel 6. Matriks IFE
Faktor Strategi Internal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A. Kekuatan 1. … 2. … Dst Jumlah (A) B. Kelemahan 1. … 2. … Dst Jumlah (B) Total (A+B)
Tabel 7. Matriks EFE
Faktor Strategi Eksternal Bobot (a) Rating (b) Skor (axb) A. Kekuatan 1. … 2. … Dst Jumlah (A) B. Kelemahan 1. … 2. … Dst Jumlah (B) Total (A+B)
b. Matriks Internal External (IE)
Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua (2) dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0–1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0–2,99 posisinya sedang dan 3,0–4,0 adalah posisi kuat.
Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0–1,99 yang menyatakan posisi eksternal rendah, skor 2,0–2,99 posisinya sedang dan 3,0–4,0 adalah posisi tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri atas Sembilan sel (Gambar 2), namun secara garis besar dibagi menjadi tiga (3) bagian utama yang mempunyai dampak strategis berbeda, yaitu :
1) Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi yang cocok untuk diterapkan antara lain strategi intensif, atau strategi integrative.
2) Strategi menjaga dan pertahankan meliputi sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Strategi tua dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX. Total Skor
Evaluasi Faktor Internal
4.0 Kuat 3.0 Sedang 2.0 Lemah 1.0
Tota l S kor Eva luas i F aktor Ekster na l Tinggi I Pertumbuhan II Pertumbuhan III Penciutan 3.0 Menengah IV Stabilitas V Pertumbuhan/ Stabilitas VI Penciutan 2.0 Rendah VII Pertumbuhan VIII Pertumbuhan IX Likuidasi 1.0
Gambar 2. Matriks IE (David, 1997)
c. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini berdasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersama dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaa strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis Situasi. Model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2008).
Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut dipertimbangkan dalam analisis SWOT (Tabel 8.). Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal (peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Gambar 3. Diagram analisi SWOT
Kuadran 1: ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif (Growth Oriented Strategic). Kuadran 2: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunaan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi.
Kuadran 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, perusahaan menghadapi beberapa kendala, atau kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran tiga mirip dengan Question Mark pada matriks boston consulting Groups. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
BERBAGAI PELUANG KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN EKSTERNAL BERBAGAI ANCAMAN 1. Mendukung StrategiAgresif 2. Mendukung Strategi Divesifikasi 3. Mendukung Strategi turn-around 4. Mendukung Strategi Defensif
Tabel 8. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weaknesses) Peluang (Opportunities) Strategi S-O: Menggunaan kekuatan internal perusahaan untuk meraih keuntungan dan peluang eksternal
Strategi W-O: Mengembangkan kelemahan internal
perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang eksternal
Ancaman (Threats)
Strategi S-T: Menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari/ mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal
Strategi W-T: Mengarahkan taktik bertahan untuk
mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari ancaman lingkungan
Sumber: Pearce and Robinson, 1997
d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh komulatif dari masing masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Kelebihan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusun strategi atau mengintegrasi faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana stategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang terkait dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuisif dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik mengharuskan keputusan subyektif. Namun prosesnya harus menggunakan informasi obyektif.
QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE); (2) nilai daya tarik; (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik (Tabel 9). Ada enam (6) langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu :
Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks.
Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi
strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = amat menarik.
Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini menggunakan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Tabel 9. Matriks QSP
Faktor Kunci Bobot (a) Alternative Strategi Strategi I Strategi 2 AS (b) TAS (axb) AS (c) TAS (axc) Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
Jumlah total nilai daya tarik
Ket : AS (Attractiveness Score) nilai daya tarik TAS (total AS) = total nilai daya tarik
Nilai daya tarik 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = amat menarik