III. METODE KAJIAN
3.2 Metode Kerja
Kajian dilakukan di Koppontren Darussalam di Kabupaten Garut, Jawa Barat dari bulan Desember 2006 sampai dengan bulan April 2007. Metode yang digunakan adalah metode wawancara dengan alat bantu kuesioner (Lampiran 1) untuk mendapatkan data lengkap tentang produksi kapas rami pada Koppontren Darussalam secara deskriptif. Analisa yang digunakan adalah analisa deskriptif, analisis rasio laporan keuangan untuk mengetahui prospek ekonomi produk kapas rami dan metode SWOT kualitatif untuk menyusun strategi pengembangan kapas rami ke depan.
3.2.1 Pengumpulan Data
Pengumpulan data dan informasi yang dilakukan melalui beberapa tahapan berikut :
1. Studi Kepustakaan
Studi kepustakaan dilakukan dengan menelusuri berbagai pustaka, antara lain buku-buku, jurnal, buletin, majalah, koran dan media elektronika seperti internet dan lainnya yang berkaitan erat dengan kajian. Kegiatan ini dilakukan juga untuk memperoleh data sekunder baik dari Dinas Perindustrian, Dinas Perdagangan, Dinas Kehutanan, Dinas Pertanian maupun Pemda setempat
2. Studi Lapangan
Studi lapangan dilakukan untuk mengumpulkan data primer yang diperoleh dari hasil wawancara dengan Ketua dan karyawan Koppontren.
3.2.2 Pengolahan dan Analisis Data
Pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah metode analisis rasio keuangan dengan kerangka berikut :
1. Analisis Deskriptif
Penjelasan secara kualitatif data yang dikumpulkan mengenai informasi potensi bahan baku, prospek pasar dan keuangan yang berkaitan dengan pasokan bahan baku dan volume penjualan produk,
pendapatan dan biaya yang telah dikeluarkan oleh koperasi. Data lain yang dibutuhkan adalah permintaan pasar dan pesaing strategis, data tersebut memberikan suatu gambaran keadaan prospek ekonomi dan pengembangan usaha yang dilakukan oleh koperasi.
2. Analisis Rasio
Analisis ini merupakan teknik perhitungan keuangan untuk mengetahui secara cepat kinerja keuangan koperasi dalam mengevaluasi situasi yang terjadi saat ini dan memprediksi kondisi keuangan mendatang (Rangkuti 2005). Jenis rasio keuangan adalah :
a. Rasio Likuiditas ( liquidity ratio)
Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur kemampuan koperasi dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya.
1. Current Ratio (CR)
CR = Aktiva Lancar (Rp) Hutang Lancar (Rp)
2. Quick Asset Ratio
Quick Asset Ratio = Aktiva lancar (Rp) – Persediaan (Rp) Hutang lancar (Rp) 3. Net Working Capital (NWC)
NWC = Aktiva Lancar - Kewajiban Lancar Kewajiban Lancar
b. Rasio Solvabilitas atau Daya Ungkit
Rasio solvabilitas adalah rasio untuk mengetahui kemampuan koperasi dalam membayar kewajiban, jika koperasi tersebut dilikuidasi. Rasio ini juga disebut dengan rasio pengungkit (leverage) yaitu menilai batasan koperasi dalam meminjam uang. 1) Debt to Asset Ratio (DAR)
DAR = Total Kewajiban (Rp) Total Aktiva (Rp) 2) Debt to Equity Ratio (DER)
DER = Hutang Lancar (Rp) + Hutang Jangka Panjang (Rp) Jumlah Modal Sendiri (Rp)
3) Equity Multiplier (EM) EM = Total Aktiva (Rp) Total Ekuitas (Rp)
c. Rasio Keuntungan (profitability ratio)
Rasio keuntungan adalah ukuran untuk mengetahui seberapa jauh efektivitas manajemen dalam mengelola perusahaannya. Efektivitas manajemen meliputi kegiatan fungsional manajemen, seperti keuangan, pemasaran, sumber daya manusia (SDM) dan operasional. Tujuan rasio ini untuk mengukur efektivitas keseluruhan manajemen yang dapat dilihat dari keuntungan yang dihasilkan.
1) Profit margin (PM)
PM = Keuntungan netto sesudah pajak (Rp) Penjualan netto (Rp)
2) Return on asset (ROA)
ROA = Keuntungan sebelum bunga dan pajak (Rp) Total aktiva (Rp)
3) Return on equiti (ROE)
REO = Keuntungan netto setelah pajak (Rp) Jumlah modal sendiri (Rp)
d. Rasio Aktivitas (activity ratio)
Rasio ini bertujuan mengukur sampai seberapa jauh aktivitas koperasi dalam menggunakan dana-dananya secara efektif dan efisien. Rasio ini dapat mengukur efisiensi kegiatan operasional suatu perusahaan, karena rasio ini didasarkan pada perbandingan antara pendapatan dengan pengeluaran pada periode waktu tertentu. 1) Inventory turn over (ITO)
ITO = Harga Pokok Penjualan (Rp) Inventory rata-rata (Rp) 2) Total asset turn over (TATO)
TATO = Penjualan netto (Rp) Jumlah aktiva (Rp)
3. Analisis SWOT Kualitatif
Dalam merumuskan strategi pengembangan usaha dilakukan tahapan pengumpulan data dari luar lingkungan perusahaan (faktor strategi eksternal) minimum masing-masing 5 faktor peluang dan faktor ancaman seperti pasar, pesaing, pemasok, pemerintah dan komunitas tertentu, serta
sumber pendanaan dari perbankan. Data dari internal koperasi (faktor strategi internal) masing-masing 5 faktor kekuatan dan factor kelemahan seperti laporan keuangan, SDM, kegiatan pemasaran, dan operasional. Faktor-faktor tersebut dievaluasi pengaruhnya terhadap perkembangan usaha rami dengan menggunakan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) seperti pada Tabel 6 dan Internal Factor Evaluation (IFE) pada Tabel 7.
Tabel 6. Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE).
Faktor Strategik Eksternal Bobot (a) Peringkat (b) Skor (c = a x b) A. PELUANG (Opportunity) 1 2. 3. B. ANCAMAN (Threats) 1. 2. 3. Jumlah (A + B) Sumber : Rangkuti, 2005.
Evaluasi terhadap faktor eksternal menggunakan matriks EFE dan ada berapa langkah yang harus dilakukan untuk mengevaluasi berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi koperasi. Langkah-langkah tersebut adalah a. Menuliskan daftar peluang dan ancaman pada kolom pertama :
b. Memberikan bobot 1,0 yang berarti sangat penting dan bobot 0,0 yang berarti tidak penting. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. c. Memberi peringkat 1 – 4 pada kolom peringkat. Peringkat mengindikasikan efektivitas koperasi merespon peluang dan ancaman. Peringkat 4 = respon superior, peringkat 3 = respon di atas rataan, peringkat 2 = respon rataan, peringkat 1 = respon di bawah rataan. Peringkat 1 – 4 dibentuk dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal dan merupakan nilai subyektif.
d. Total skor diperoleh dari : bobot X peringkat.
e. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor. Total skor antara 1 – 4. Nilai 1 pada matrik EFE menunjukkan bahwa koperasi mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman, sedangkan
nilai 4 mengindikasikan bahwa koperasi telah baik dalam memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman-ancaman yang ada (Rangkuti, 2005).
Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Strategik Internal Bobot (a) Peringkat (b) Skor (c = a x b) C. KEKUATAN (Strengths) : 1. 2. 3. D. KELEMAHAN (Weaknesses) : 1. 2. 3. Jumlah (C X D) Sumber : Rangkuti, 2005.
Evaluasi terhadap faktor internal menggunakan matriks IFE, langkah yang harus dilakukan untuk mengevaluasi berbagai faktor internal yang mempengaruhi koperasi. Langkah-langkah tersebut adalah :
a. Menginventarisasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan.
b. Memberikan bobot 1,0 yang berarti sangat penting dan bobot 0,0 yang berarti tidak penting. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu.
c. Memberi peringkat 1 – 4 pada kolom peringkat. Peringkat mengindikasikan efektivitas koperasi merespon kekuatan dan kelemahan. Peringkat 4 = respon superior, peringkat 3 = respon di atas rataan, peringkat 2 = respon rataan, peringkat 1 = respon di bawah rataan. Peringkat 1 – 4 dibentuk dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal dan merupakan nilai subyektif.
d. Total skor diperoleh dari : bobot X peringkat.
e. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor. Total skor antara 1 – 4. Nilai 1 pada matrik IFE menunjukkan bahwa koperasi mampu memanfaatkan kekuatan untuk menghindari kelemahan, sedangkan nilai 4 mengindikasikan bahwa koperasi telah baik dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi kelemahan yang ada (Rangkuti, 2005).
Pembobotan dengan matrik berpasangan dilakukan dengan membandingkan antara satu unsur dengan unsur lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2, 3.
Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Indikator horizontal dan indikator vertikal adalah peubah-peubah kekuatan dan kelemahan pada faktor strategi internal, serta peubah peluang dan ancaman pada faktor strategi eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha pengembangan rami.
Tahap selanjutnya adalah melakukan sintesa terhadap hasil penilaian untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah (Saaty, 1993). Perbandingan berpasangan merupakan kualifikasi hal- hal yang bersifat kualitatif sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi perbandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan.
Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 8 dan 9. Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus (Kinnear and Taylor, 1991). = = n I Xi Xi Ai 1 Keterangan : Ai = Bobot peubah ke – i Xi = Nilai peubah ke – i I = 1, 2, 3,... n n = Jumlah peubah
Tabel 8. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan dengan metode Matriks banding berpasangan
Faktor Strategi Internal F1 F2 F3 ... Bobot F1 F2 F3 ... Total Sumber : Kinnear, 1991.
Tabel 9. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan dengan metode Matriks Banding Berpasangan
Faktor Strategi Eksternal F1 F2 F3 ... Bobot F1 F2 F3 ... Total Sumber : Kinnear, 1991.
Faktor eksternal dan internal kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. Matriks SWOT memberikan rumusan strategi yang menggambarkan dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dari Matriks SWOT akan diperoleh empat alternatif strategi yaitu : SO, ST, WO dan WT yang dikembangkan oleh Rangkuti (2005) seperti dimuat pada Tabel 10.
Tabel 10. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan 1. 2. 3. 4. 5. Kelemahan 1. 2. 3. 4. 5. Peluang 1. 2. 3. 4. 5. Strategi SO 1. 2. 3. 4. 5. Strategi WO 1. 2. 3. 4. 5. Ancaman 1. 2. 3. 4. 5. Strategi ST 1. 2. 3. 4. 5. Strategi WT 1. 2. 3. 4. 5. Sumber : Rangkuti, 2005.
Matriks IE memberikan rumusan strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail dalam 9 sel dengan 3 alternatif strategi meliputi strategi growth (sel 1, 2, 5, 7, 8), strategi stability (sel 4) dan strategi retrenchment (sel 3, 6, 9). Tahap berikutnya adalah pengambilan keputusan seperti pada Gambar 5.
Total Skor Faktor Strategik Internal
Kuat Sedang Rataan Lemah 4.0 3,0 2,0 0,1
Tinggi
I II III
Total 3,0 Skor Faktor Menengah Strategik Eksternal IV V VI 2,0 Rendah 1,0 VII VIII IX Gambar 5. Matriks IE