Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di KUD Mina Samudera yang berlokasi Jl. TPI Cituis Ds. Suryabahari Kecamatan Pakuhaji Kabupaten Tangerang. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan koperasi ini sebagai salah satu koperasi yang dapat terus berkembang diantara koperasi lainnya di Kabupaten Tangerang dan koperasi ini juga sebagai Koperasi Contoh bagi koperasi lainnya di Kabupaten Tangerang dan sekitarnya. Pengumpuan data dimulai pada April hingga Mei 2013.
Penentuan Alternatif Strategi dengan QSPM
Matriks EFE
Tahap Pencocokan Strategi dengan Matriks IE dan SWOT Matriks IFE
Analisis Faktor Eksternal: Lingkungan Umum Ekonomi
Sosial, Budaya, dan Lingkungan Politik
Teknologi Ekologi atau alam
Lingkungan Industri (5 kekuatan porter) Ancaman pendatang baru
Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar menawar pemasok Ancaman produk subsitusi Persaingan anggota industri
Analisis Faktor Internal: Manajemen
Pemasaran Keuangan
Produksi dan Operasi Penelitian dan Pengembangan
Visi Misi dan Tujuan KUD Mina Samudera
Permasalahan yang Dihadapi:
Kurangnya Loyalitas Anggota,
Banyak anggota nelayan yang membeli bahan bakar solar kepada pengecer
Kurangnya kesadaran masyarakat untuk berkoperasi
Persaingan usaha dengan usaha sejenis
Analisis Lingkungan Perusahaan
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis data yaitu data primer dan data sekunder. Data Primer didapat dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara langsung dengan pihak manajemen, karyawan, dan anggota koperasi di KUD Mina Samudera melalui daftar pertanyaan. Metode wawancara yang dilakukan menggunakan pertanyaan- pertanyaan berstruktur yang sebelumnya dibuat (Interview Guide) untuk dijawab oleh narasumber yang berkompeten, sedangkan daftar pertanyaan (kuisioner) berisi pertanyaan yang cukup terperinci dan lengkap.
Penentuan responden dari penelitian ini dilakukan dengan cara purposive sampling dengan pertimbangan bahwa responden tersebut dalam memberikan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Pihak pengambil keputusan strategi dalam penelitian ini terdiri dari Ketua KUD Mina Samudera, Manajer umum KUD Mina Samudera, dan Kepala Dinas Koperasi Usaha Menengah Kecil dan Mikro Kab. Tangerang, Tiga Raksa. Namun dalam penelitian ini diperlukan berbagai masukan ataupun saran dari anggota koperasi maupun pengurus serta karyawan lainnya. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa anggota koperasi merupakan pemilik dan pelanggan dari koperasi itu sendiri. Pemberian saran ini dimaksudkan agar anggota, pengurus maupun karyawan dapat berkomitmen dalam menjalankan strategi yang telah diformulasi (implementasi strategi).
Tabel 1. Jenis dan Sumber Data
Rincian Data Jenis Data Sumber Data
Gambaran Umum
1. Sejarah dan perkembangan 2. Visi, misi dan tujuan 3. Struktur organisasi 4. Kegiatan usaha
5. Pelaksanaan prinsip koperasi
Primer dan Sekunder
Pengurus, Pegawai dan anggota Lingkungan Internal 1.) Manajemen a) Perencanaan b) Pengorganisasian c) Pelaksanaan d) Pengawasan Primer dan Sekunder
Pengurus, Pegawai dan anggota 2.) Pemasaran a) Product b) Place c) Price d) Promotion Primer dan Sekunder Pengurus, Pegawai
Distribusi dan anggota
3.) Keuangan
a) Sisa hasil Usaha
Primer dan Sekunder
Pengurus dan pegawai pembukuan
4.) Operasi
a) Alur proses penyediaan b) Alur proses penyaluran c) Usaha penunjang lainnya d) Fasilitas
Primer dan Sekunder
Pengurus, Pegawai dan anggota
5.) Penelitian dan pengembangan a) Riset
b) Teknologi
Primer dan Sekunder
Pengurus
6.) Sistem informasi manajemen a) Evaluasi Internal
Primer dan Sekunder
b) Evaluasi eksternal
Lingkungan Eksternal
1.) Ekonomi
a) Keadaan umum perekonomian Indonesia
b) Fluktuasi harga c) Tingkat inflasi d) Pola konsumsi
e) Kondisi perekonomian negara lain f) Nilai dolar dipasar dunia
g) Faktor impor/ekspor h) Produksi dalam negeri i) Ketentuan tariff
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
2.) Sosial, Budaya, Demografi, Lingkungan a) Kepercayaan terhadap pemerintah b) Perilaku terhadap kualitas produk c) Perilaku terhadap layanan konsumen d) Perubahan populasi
Primer dan Sekunder
Literatur
3.) Politik Dan Hukum a) Regulasi pemerintah b) Pajak dan tarif khusus c) Subsidi
d) Peraturan ekspor-impor e) Stabilitas politik dan keamanan
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
4.) Teknologi
a) Perkembangan teknologi produksi saat ini
b) Perkembangan teknologi pengolahan
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
5.) Kompetisi
a) Persaingan perusahaan sejenis b) Bargaining position pemasok c) Bargaining position pembeli d) Produk subtitusi
Primer dan Sekunder
Pemerintah/Lembaga yang terkait dan Literatur
Perumusan alternatif strategi Primer Anggota dan pengurus KUD Mina Samudera
Pemilihan Strategi Primer Ketua KUD Mina
Samudera, dan Kepala Dinas Koperasi Usaha Menengah Kecil dan Mikro Kab. Tangerang
Data sekunder diperoleh melalui pustaka, skripsi, tesis, internet, buku laporan Rapat Anggota Tahunan (RAT) dan laporan keuangan koperasi dalam kurun waktu tertentu yang tersedia di KUD Mina Samudera. Observasi, penyebaran quesioner, wawancara, serta pengumpulan dokumen, dilakukan sendiri oleh peneliti.
Penentuan Responden
Responden yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari pihak internal dan pihak eksternal organisasi KUD Mina Samudera. Pihak internal meliputi karyawan tetap yakni ketua, sekretaris, bendahara, dan manajer atau anggota dari KUD Mina Samudera. Pihak eksternal organisasi meliputi pihak atau instansi yang berada di luar organisasi KUD Mina Samudera seperti Kepala Dinas Koperasi Usaha Menengah Kecil dan Mikro Kab. Tangerang atau lembaga yang memiliki keterkaitan dengan koperasi dan mengetahui gambaran tentang kondisi
KUD Mina Samudera. Pemilihan respoden eksternal didasarkan bahwa pihak tersebut mengetahui kondisi atau lingkungan eksternal yang berkaitan dengan organisasi ini. Adanya keterlibatan eksternal diharapkan mampu menghasilkan strategi yang lebih objektif. Jumlah responden yang akan diteliti sekitar 5 responden yang terdiri dari pihak internal dan eksternal. Responden dipilih dengan menggunakan metode purposive sampling. Metode ini digunakan karena dapat memilih orang-orang yang dinilai paling tepat dan mengetahui aktivitas yang dijalankan koperasi. Hasil wawancara digunakan untuk analisis SWOT yang dihadapi Koperasi Mina Samudera. Analisis SWOT digunakan untuk menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Wawancara juga dilakukan dengan berbagai pihak yang berkaitan dengan penelitian seperti anggota yang sudah lama aktif di koperasi.
Metode Pengolahan Data
Metode Pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis lingkungan perusahaan melalui analisis empat tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi adalah analisis situasi matriks faktor internal (Internal Factor Evaluation –IFE), matriks faktor eksternal (External Factor Evaluation - EFE), Matriks I-E, Matriks SWOT, dan Matriks QSP. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting didalam penelitian ini dapat menggunakan tiga tahap perumusan strategi. Menurut David (2009), tiga tahap formulasi yang dapat dilakukan adalah, Tahap pertama dari kerangka perumusan yaitu tahap input terdiri dari Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE). Tahap Input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap kedua, Tahap Pencocok (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Tahap kedua ini meliputi Matriks Internal-Eksternal (Internal-External- IE), dan Matriks Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman (Strengths, Weaknesses, Oppotunities, Threats- SWOT). Dan terakhir tahap ketiga ialah Tahap Keputusan (Decision Stage) dengan melibatkan satu teknik saja. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap kedua. QSPM menunjukkan daya tarik relatif sebagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif. Untuk melihat perkembangan pengelolaan modal dan usaha KUD Mina Samudera, dapat dilihat melalui laporan neraca yang digunakan untuk analisis rasio.
Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Analisis matrik IFE merupakan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi lingkungan internal yang dapat dikelompokkan ke dalam lingkungan organisasi, sumberdaya manusia, unit usaha dan keuangan. Matrik ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan diantara bidang- bidang ini. Menurut David (2006) tahap-tahap menentukan faktor-faktor lingkungan dalam matrik IFE adalah sebagai berikut:
a) Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan.
b) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Tabel 2. Penilaian Bobot Strategi Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D N Total A B C D N Total X1 X2 X3 X4 X5 Sumber : David (2002)
c) Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot dilangkah 2 berbasis industri.
Identitas Kepentingan Definisi Nilai
4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar /kekuatan utama bagi perusahaan
3 Jika faktor tersbeut berpengaruh besar / kekuatan kecil bagi perusahaan
2 Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan kecil bagi perusahaan
1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh / kelemahan besar bagi perusahaan.
d) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
e) Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
Skor bobot total matriks IFE berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencitrikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikasikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Jumlah faktor tidak memengaruhi kisaran skor bobot total karena selalul berjumlah 1,0. Ketika suaut faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam matriks IFE, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing-masing (David, 2009). Tabel 3. Matriks IFE
Faktor – faktor internal Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan (Ai) (Bi)=1,2,3,4 (Ai) x (Bi)
1……….. 2……….. Dst……… Kelemahan 1………. 2……… Dst……… Total Sumber : David (2009)
Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Analisis Matriks EFE merupakan strategi yang meringkas dan mengevaluasi informasi lingkungan eksternal yang daat dikelompokkan kedalam lingkungan ekonomi, kebijakan pemerintah, sosial budaya, teknologi dan pesaing. Menurut David (2009) tahap-tahap yang menentukan faktor-faktor lingkungan dalam analisis matriks EFE adalah sebagai berikut:
a) Buat daftar faktor-faktor eksternal utam sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman , yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifiknya mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
b) Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yng lebih tinggi daripadaancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi unuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
Tabel 4. Penilaian Bobot Strategi Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C D N Total A B C D N Total X1 X2 X3 X4 X5 Sumber : David (2002)
c) Berikan peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = responnya sangat bagus, 3= responnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara bobot dilangkah nomor 2 berbaris industri. Penting untuk diperhatikan baha baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3 atau 4.
Identitas Kepentingan Definisi Nilai
4 Jika faktor tersebut berpengaruh sangat besar /kekuatan utama bagi perusahaan
3 Jika faktor tersbeut berpengaruh besar / kekuatan kecil bagi perusahaan
2 Jika faktor tersebut kurang berpengaruh / kelemahan kecil bagi perusahaan
1 Jika faktor tersebut sangat kurang berpengaruh / kelemahan besar bagi perusahaan.
d) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
e) Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Analisis Matriks Internal Eksternal (IE)
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi yang menggabungkan skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y. Setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah, skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Tabel 5. Matriks EFE
Faktor – faktor eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang (Ai) (Bi) = 1,2,3.4 (Ai) x (Bi)
1……….. 2……….. Dst……… Ancaman 1………. 2……… Total Sumber: David (2009)
Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebuh detail. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama Ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, IV, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain), penetrasi pasar dan pengembangnan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunkan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE.
Tabel 6. Matriks Internal – Eksternal (IE)
Sumber : David (2009)
Analisis Matriks Strength, Weakness, Opportunity, Threat (SWOT)
Analisis matriks SWOT merupakan identifikasi yang sistematis dari faktor kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities) dan ancaman (threats). Matriks SWOT merupakan alat yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, keempat strategi yang dimaksud adalah ; Strategi SO (Strength - Opportunity), Strategi WO (Weakness - Oppotunity), Strategi ST (Strength - Threat), dan Strategi WT (Weakness - Threat). Analisis ini akan diawali dengan mengidentifikasi variabel lingkungan internal dan eksternal KUD Mina Samudera. Variabel lingkungan internal akan dijadikan rujukan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan koperasi. Variabel lingkungan akan dijadikan rujukan dalam penentuan peluang dan ancaman yang dihadapi koperasi.
Total Skor IFE
Total Skor EFE
Kuat 3,0-4,0 Rata-rata 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 Tinggi 3,0-4,0 I II III Menengah 2,0-2,99 IV V VI Rendah 1,0-1,99 VII VIII IX
Tabel 7. Matriks SWOT
a) Strategi SO (Strength - Opportunity)
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi- strategi WO, ST atau WT untuk menerapkan strategi SO. Apabila suatu organisasi atau perusahaan memiliki banyak kelemahan mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat, dan apabila menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
b) Strategi WO (Weakness – Oppotunity)
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan – kelemahan internal perusahaan dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Maka alternatif untuk mengatasinya bisa menggunakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
c) Strategi ST (Strength - Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman secara langsung di dalam lngkungan eksternalnya.
d) Strategi WT (Weakness - Threat)
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-bernar dalam posisi yang membahayakan.
Dari tabel penyusunan matriks SWOT diatas dapat dilakukan melalui delapan tahapan, yaitu :
1. Menentukan faktor – faktor kekuatan internal yang dimiliki usaha yang dimasukkan ke dalam sel strenghts (s). Kekuatan ini meliputi kekuatan yang sudah ada maupun kekuatan yang akan datang.
2. Memasukkan faktor – faktor kelemahan yang dimiliki usaha pada sel
weaknesses (w). Faktor Internal Faktor Eksternal Daftar Kekuatan (Strengths) Daftar Kelemahan (Weaknesses) Daftar Peluang (Opportunities)
Strategi Kekuatan-Peluang (SO) Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi Kelemahan-Peluang (WO)
Gunakan kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Daftar Ancaman (Threats)
Strategi Kekuatan-Ancaman (ST)
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi Kelemahan-Ancaman (WT)
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
3. Memasukkan peluang yang ada ke dalam sel opportunities (o).
4. Memasukkan ancaman – ancaman eksternal yang dihadapi ke dalam sel
threats (t).
5. Menyesuaikan kekuatan yang dimiliki dengan peluang usaha yang ada untuk mendapatkan strategi S-O.
6. Menghubungkan kelemahan yang terdapat pada usaha peternakan dengan peluang eksternal pada usaha peternakan dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O.
7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T.
8. Menghubungkan kelemahan yang dimiliki dengan ancaman yang dapat mengganggu usaha untuk mendapatkan strategi S-T.
Analisis Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM adalah teknik yang dipakai untuk menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pertama yaitu IFE dan EFE, selanjutnya di olah melalui IE dan SWOT yang memberikan informasi untuk analisis sselanjutnya melalui QSPM. QSPM adalah alat yang direkomendasi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi slternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci internal dan eksternal yang telah didentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menetukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan. Tabel 8. Matrik QSPM
Faktor Sukses Strategi Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan 1 2 3 . . Kelemahan 1 2 3 . . Peluang 1 2 3 . Ancaman 1 2 3
Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari faktor kunci yang dihasikan dari matriks IFE dan EFE . Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan dari hasil IE matrik adan SWOT. Kolom bobot adalah kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam Matriks EFE dan IFE. Terdapat enam tahapan dalam menggunakan Matrik QSPM, Enam tahapan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Menyusun kembali daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang didapat dari hasil matrik SWOT. Minimal sepuluh eksternal dan sepuluh internal.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matrik IFE dan EFE.
3. Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractiveness Scores - AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS).
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores–TAS), kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS).
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS). Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.