Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di CV Maja Menjangan yang beralamat di jalan Suha Nomor 209, Majalengka, Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan sebuah UKM yang telah 73 tahun berdiri, memiliki kecap dengan cita rasa yang unik serta memiliki prospek untuk berkembang. Penelitian dilakukan dari bulan Maret 2013 sampai bulan April 2013.
Metode Penentuan Responden
Responden yang dipilih adalah pihak internal karena dianggap memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman terkait dengan usaha pengolahan kecap di CV Maja Menjangan, Majalengka. Responden yang dipilih dalam penelitian ini merupakan orang-orang yang kompeten dan mengetahui perkembangan usaha kecap CV Maja Menjangan ini.
Metode Pengumpulan Data
Data yang digunakan dalam penelitian terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan, wawancara langsung dan pengisian kuesioner oleh responden di lokasi penelitian. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan mengajukan seperangkat pertanyaan dan pernyataan tertulis kepada responden (pimpinan dan pihak-pihak terkait di dalamnya), jumlah respoden sebanyak 5 orang dan setiap orang memiliki proporsi yang sama dalam menentukan faktor internal dan faktor eksternal sedangkan data sekunder sebagai pelengkap data primer, berupa informasi dan data yang diperoleh dari studi pustaka yang berupa data-data perusahaan, laporan manajemen, data berdasarkan instansi-instansi terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS) dan Dinas Koperasi dan UKM, Perdagangan, dan Perindustrian Kabupaten Majalengka, Kementrian Pertanian, Kementrian Koperasi dan UKM, laporan penelitian terdahulu, serta literatur yang relevan dengan masalah penelitian.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data dalam penelitian ini dilakukan dengan perumusan strategi berdasarkan konsep David (2010) dilakukan melalui pemakaian matriks IFE dan EFE pada tahap input kemudian matriks IE dan SWOT pada tahap pencocokan, dan tahap terakhir adalah tahap pemilihan strategi dengan menggunakan matriks QSP. Teknik pengolahan dan analisa data dijelaskan secara lebih terperinci sebagai berikut:
Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation)
Suatu strategi akan melewati tiga tahap, yaitu perumusan strategi sebagai tahap awal kemudian penerapan strategi sebagai tahap kedua, dan pengevaluasian strategi sebagai tahap ketiga. Tahapan awal yang dilakukan dalam perumusan strategi berfungsi menyimpulkan informasi dasar yang digunakan untuk merumuskan strategi-strategi. Analisis faktor lingkungan internal dan eksternal menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE. Matriks IFE digunakan untuk mengevaluasi dan meringkas kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor internal perusahaan yang dianggap penting sedangkan matriks EFE digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman utama perusahaan sehingga diketahui faktor-faktor eksternal perusahaan yang dianggap penting. Langkah- langkah dalam membentuk matriks IFE dan EFE, yaitu:
1) Mengidentifikasi permasalahan umum dan permasalahan yang dihadapi perusahaan saat ini.
2) Mengetahui dan mendeskripsikan visi dan misi perusahaan.
3) Melakukan identifikasi terhadap faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) perusahaan.
Perolehan data dan informasi yang terkait dilakukan dengan wawancara dan studi pustaka.
Langkah-langkah sebelumnya dilakukan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal dan internal, selanjutnya adalah menyusun matriks EFE dan IFE. Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknnologi, dan persaingan kompetitif sedangkan matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian ituitif dibutuhkan untuk mengembangkan matriks EFE dan IFE.
Menurut David (2010), terdapat lima langkah dalam mengembangkan matriks EFE dan IFE, yaitu:
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan di kolom satu yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal dan audit internal. Masukkan 10-20 faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) yang sangat mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Penyusunan daftar faktor-faktor tersebut bisa menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan.
2. Memberikan bobot pada kolom dua, bobot diisi dari setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Jika faktor tersebut sangant serius atau sangat mempengaruhi perusahaan, maka akan diberi bobot yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. Pemberian bobot didasarkan pada kondisi industri.
3. Membuat peringkat di kolom tiga antara 1 sampai 4 pada faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4= responnya sangat bagus, 3= responnya di
atas rata-rata, 2= responsnya rata-rata, dan 1 = responnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan sedangkan untuk faktor internal utama, peringkat yang diberikan antara 1 sampai 4 dengan penjelasannya peringkat 1 = faktor tersebut sangat lemah, peringkat 2 = lemah, peringkat 3 = kuat, dan peringkat 4 = sangat kuat, di dalam faktor internal utama, kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karena itu, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan.
4. Mengkalikan bobot setiap faktor di kolom empat dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Total skor untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total skor rata-rata adalah 2,5. Total skor sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total skor 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal sedangkan nilai pada matriks IFE total rata-rata berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0. dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata skor dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total skor diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Penentuan bobot data, setiap variabel dilakukan dengan cara mengidentifikasi faktor sterategis internal dan eksternal kepada responden, dalam hal ini diberikan kepada pakar atau pihak internal perusahaan seperti direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan. Salah satu
teknik yang dapat digunakan untuk pemberian bobot adalah “Paired
Comparison”. Paired Comparison adalah suatu metode yang digunakan untuk membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal) seperti pada tabel 7 dan 8 (Kinear and Tylor 1991). Bobot ditentukan pada setiap variabel dengan menggunakan skala 1, 2, dan 3. Penilaian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:
1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan cara menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel atau faktor strategis dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
Ai= Dimana:
Ai = bobot faktor strategis untuk variabel ke- i Xi = nilai faktor strategis untuk variabel ke- i I = 1,2,3,...,n
Tabel 7 Penilaianbobot faktor strategis eksternal perusahaan Faktor Strategis Eksternal A B ... Total A B ... Total
Sumber: Kinear dan Tylor(1991)
Faktor Strategis Eksternal A B ... Total
Tabel 8 Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan Faktor Strategis Internal A B ... Total A B ... Total
Sumber: Kinear dan Tylor(1991)
Bentuk matriks EFE dan matriks IFE menurut David (2010) terdapat pada tabel 9 dan 10 sebagai berikut:
Tabel 9 MatriksEFE (External Factor Evaluation)
Faktor Eksternal Bobot Rating Total Skor
Peluang Ancaman Total
Sumber: David (2010)
Tabel 10 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor Internal Bobot Rating Total Skor
Peluang Ancaman Total
Matriks IE dan Matriks SWOT
Tahap pencocokan adalah suatu tahap dimana untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan mencocokan faktor- faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Tujuan dari masing-masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik. Pada tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis matriks IE dan SWOT.
Matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix)
Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel atau diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi utama, skor bobot IFE total pada sumbu X dan skor bobot EFE total pada sumbu Y. Sumbu X dari matriks IE, skor bobot dari 1,0– 1,99 dianggap lemah; skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,00 adalah kuat sama seperti dengan Matriks IFE, pada Matriks EFE. dengan skor 1.0-1.99 adalah posisi lemah, skor 2.0-2.99 adalah posisi sedang, dan skor 3.0-4.0 adalah posisi kuat (David 2010).
Matriks IE menghasilkan tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda seperti penjelasan berikut ini, divisi pertama adalah divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan bangun
(grow and build) dan strategi yang paling cocok diterapkan antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal), divisi kedua adalah divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain) melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Divisi ketiga adalah divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah tuai atau divestasi (harvest or divest) melalui strategi divestasi atau likuidasi. Matriks IE digambarkan sebagai berikut:
Kuat Sedang Lemah
3,0-4,0 2,0-,299 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 4,04 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,991,0 Gambar 5 Matriks IE Sumber: David (2010) I II III IV V VI VII VIII IX
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix)
SWOT adalah singkatan dari strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan),
opportunities (peluang), dan threats (ancaman). Kekuatan adalah suatu keungggulan sumber daya, kemampuan, keterampilan relatif terhadap pesaing. Kelemahan adalah keterbatasan dalam sumber daya, keterampilan, dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan. Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi dimana terdapat sesuatu yang tidak menguntungkan di dalam lingkungan perusahaan. Matriks Kekuatan-Kelemahan- Peluang-Ancaman adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: strategi SO (kekuatan- peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), strategi WT (kelemahan-ancaman). Empat tipe strategi: strategi SO yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan internal dan peluang eksternal, strategi WO yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dan memanfaatkan peluang eksternal, strategi ST yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal dan menghindari ancaman eksternal, dan strategi WT yaitu strategi mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Langkah-langkah menyusun matriks SWOT sebagai berikut.
1. Menuliskan peluang-peluang eksternal utama perusahaan 2. Menuliskan ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Menuliskan kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 4. Menuliskan kelemahan-kelemahan internal utaman perusahaan
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan (sel strategi SO).
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan (sel strategi WO).
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan (sel strategi ST).
8. Mencocokan kelemahan internal dangan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan (sel strategi WT).
Bentuk matriks SWOT ditunjukkan pada Gambar 6. Internal
Eksternal
Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)
Peluang (Opportunity) Strategi SO
Memanfaatkan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang
Strategi WO
Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman (Threats) Strategi ST
Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 6Matriks SWOT
Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Tahap terakhir adalah tahap keputusan, tahap keputusan menggunakan Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix- QSPM). Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif diantara alternatif strategi.
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks EFE dan IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci. Masing- masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam matriks EFE dan matriks IFE dicatat.
Keistimewaan QSPM adalah rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan. Tak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan QSPM. Keistimewaan lainnya adalah mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM dapat memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientsi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Alat ini juga dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multi nasional. QSPM juga memiliki kelemahan, yaitu ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Diskusi yang konstruktif dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. QSPM hanya dapat bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi dasarnya.
Matriks QSP terdiri dari empat komponen antara lain adalah (1) Bobot yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik. Menurut David (2010) ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut:
Langkah 1 : Membuat daftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dalam QSPM.
Langkah 2 : Memberikan bobot masing-masing faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
Langkah 3 : Mengevaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan.
Langkah 4 : Menentukan Nilai Daya Tarik (Attaractiveness Score-AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tariknya rendah; 3 = daya tariknya sedang; 4 = daya tariknya tinggi. Tanda minus mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat.
Langkah 5 : Menghitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Score- TAS) dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dari Strategi. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Bentuk matriks QSP menurut David (2010) terdapat pada tabel 13 dibawah ini:
Tabel 11 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor-Faktor Utama Alternatif Strategi
Bobot Strategi 1 Strategi 2
AS TAS AS TAS Peluang Ancaman Kekuatan Kelemahan Jumlah Total
Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik; Tas = Total Nilai Daya Tarik
Nilai Daya Tarik; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik;3 = cukup menarik; 4 = amat menarik.
