TINJAUAN PUSTAKA
A. Tinjauan Teoritis
3. Partisipasi Anggaran ( Budgetary Participation )
Anthony dan Govindarajan (2005:86) menyatakan bahwa terdapat dua pendekatan utama dalam penyusunan anggaran, yaitu dari atas ke bawah dan pendekatan dari bawah ke atas. Dengan penyusunan anggaran dari atas ke bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih
rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah ke atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besarnya anggaran. Pendekatan lain merupakan gabungan dari kedua pendekatan tersebut, yaitu pendekatan partisipasi, yaitu pembuat anggaran mempersiapkan draf pertama anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke atas. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah. Menurut Blocher (2011:612) proses penganggaran partisipatif adalah pendekatan dari bawah ke atas yang melibatkan orang-orang yang dipengaruhi oleh anggaran, termasuk pada karyawan pada tingkat yang lebih rendah, dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran partisipatif merupakan alat komunikasi yang baik. Proses penyiapan anggaran sering kali memberikan pengertian yang lebih baik kepada manajemen puncak mengenai masalah yang dihadapi oleh karyawan dan menyediakan pemahaman yang lebih baik kepada karyawan mengenai dilema yang dihadapi oleh manajemen puncak. Anggaran partisipatif juga mungkin lebih banyak meningkatkan komitmen karyawan untuk mencapai tujuan anggaran. Namun, jika tidak dikendalikan secara tepat, anggaran partisipatif dapat mengarah pada target anggaran yang mudah dicapai atau tidak sesuai dengan seluruh strategi organisasi.
Menurut Blocher, et. al. (2011:613), anggaran partisipatif juga mungkin lebih banyak meningkatkan komitmen karyawan untuk mencapai tujuan anggaran. Namun, jika tidak dikendalikan secara tepat, anggaran
partisipatif dapat mengarah pada target anggaran yang mudah dicapai atau tidak sesuai dengan seluruh strategi organisasi.
Menurut Milani (1975) dalam Triana, et. al. (2012:53), partisipasi anggaran (budgetary participation) dapat diukur dengan melihat keterlibatan manajer dalam penyusunan anggaran, dengan beberapa faktor, yaitu: keikutsertaan ketika anggaran sedang disusun, kemampuan memberikan pendapat dalam penyusunan anggaran, frekuensi memberikan pendapat/usulan tentang anggaran kepada atasan, kontribusi dalam penyusunan anggaran, memiliki pengaruh atas anggaran final, dan frekuensi atasan meminta pendapat ketika anggaran disusun.
Dari beberapa definisi mengenai partisipasi anggaran, maka dapat disimpulkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah seberapa jauh keterlibatan dan pengaruh individu dalam proses penyusunan anggaran. Dengan adanya partisipasi penyusunan anggaran, maka dapat terjadi pertukaran informasi antara atasan dengan bawahan dalam suatu organisasi. a. Dampak Positif dalam Partisipasi Anggaran
Menurut Anthony dan Govindarajan (2005:87), partisipasi anggaran mempunyai dampak positif terhadap motivasi manajerial, yaitu: 1) Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2) Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pembuat anggaran.
b. Dampak Negatif dalam Partisipasi Anggaran
Partisipasi anggaran juga memiliki dampak negatif yang berpotensi menimbulkan masalah (Hansen dan Mowen, 2009:448), yaitu: 1) Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
Beberapa manajer cenderung menyiapkan anggaran yang terlalu tinggi atau terlalu ketat. Jika tujuan terlalu mudah dicapai, seorang manajer bisa kehilangan minat dan kinerjanya bisa menurun. Persiapan anggaran yang terlalu ketat dapat memastikan kegagalan dalam pencapaian standar. Sebaiknya para manajer dalam partisipasi anggaran menetapkan tujuan yang tinggi, tetapi dapat dicapai.
2) Membuat kelonggaran dalam anggaran (sering disebut sebagai menutupi anggaran)
Kelonggaran anggaran atau budgetary slack atau menutup anggaran (padding the budget) muncul ketika seorang manajer memperkirakan pendapatan rendah atau meninggikan biaya dengan sengaja untuk menurunkan risiko yang diharapi manajer.
3) Partisipasi semu
Partisipasi anggaran muncul ketika manajer puncak menerapkan pengendalian jumlah atau proses penganggaran sehingga hanya mencari partisipasi palsu dari manajer tingkat bawah (partisipasi
semu). Dalam hal ini manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal anggaran dari para manajer tingkat bawah, yang berakibat manfaat dari partisipasi anggaran ini tidak akan didapat. 4. Asimetri Informasi (Information Asymmetry)
Anthony dan Govindarajan (2005:270) menyatakan bahwa asimetri informasi muncul ketika prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi mengenai kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Dalam hal ini, bawahan mungkin mempunyai pengetahuan yang lebih daripada atasan mengenai unit tanggung jawab bawahan, maupun sebaliknya.
Asimetri informasi merupakan perbedaan informasi relevan yang digunakan dalam pengambilan keputusan antara manajer tingkat atas dengan manajer tingkat bawah (Sujana, 2010:13). Fisher, et. al. (2002) dalam Dwi dan Agustina (2010:102) menemukan bahwa kesenjangan anggaran akan menjadi lebih besar dalam kondisi asimetris (asymmetry information). Hal ini sejalan dengan Utomo (2006) dalam Dwi dan Agustina (2010:102) di mana informasi asimetris mendorong pelaksana anggaran membuat kesenjangan anggaran (budgetary slack).
Adanya informasi asimetri merupakan salah satu faktor yang menimbulkan perilaku negatif, dalam hal ini adalah budgetary slack. Suartana (2010) dalam Savitri dan Sawitri (2014:217) menjelaskan bahwa konsep informasi asimetris yaitu atasan anggaran mungkin mempunyai
pengetahuan dan wawasan yang lebih daripada bawahan, ataupun sebaliknya. Bila kemungkinan yang pertama terjadi, akan muncul tuntutan atau motivasi yang lebih besar dari atasan kepada bawahan mengenai pencapaian target anggaran yang menurut bawahan terlalu tinggi. Namun bila kemungkinan yang kedua terjadi, bawahan akan menyatakan target lebih rendah daripada yang dimungkinkan untuk dicapai. Keadaan di mana salah satu pihak mempunyai pengetahuan dan informasi lebih daripada yang lainnya terhadap sesuatu hal disebut asimetri informasi.
Menurut Anggasta dan Murtini (2014:517), asimetri informasi dapat diukur dengan beberapa faktor, yaitu:
a. Informasi lebih yang dimiliki oleh seorang bawahan
b. Dalam pertanggungjawaban kinerja bawahan, bawahan lebih mengetahuinya dengan baik dibandingkan atasannya.
Dari beberapa definisi yang telah diuraikan di atas, dapat disimpulkan bahwa asimetri informasi adalah suatu kondisi di mana agen / bawahan memiliki informasi yang lebih dibandingkan dengan pemilik/ atasan. Perbedaan informasi yang didapat antara atasan dan bawahan ini kemungkinan dapat menciptakan kesenjangan dalam kegiatan organisasi. 5. Penekanan Anggaran (Budget Emphasis)
Faktor lain yang dianggap dapat memicu timbulnya budgetary slack adalah adanya penekanan anggaran (budget emphasis). Hal tersebut bisa terjadi apabila penilaian kinerja bawahan ditentukan oleh anggaran yang telah
disusun, maka bawahan akan berusaha meningkatkan kinerjanya dengan cara membuat anggaran yang mudah untuk ia capai.
Menurut Suartana (2010) dalam Permanasari, et. al. (2014:4), seringkali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen, karena itu yang tersedia. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya kesenjangan anggaran. Penilaian kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran akan mendorong bawahan untuk menciptakan slack dengan tujuan meningkatkan prospek kompensasi ke depannya.
Menurut Sujana (2010:4), penekanan anggaran merupakan variabel yang dapat menimbulkan budgetary slack dengan argumentasi untuk meningkatkan kompensasi. Budget emphasis adalah kondisi bilamana anggaran dijadikan faktor yang paling dominan dalam pengukuran kinerja bawahan pada suatu organisasi.
Menurut Anggasta dan Murtini (2014:517), penekanan anggaran terjadi ketika anggaran digunakan sebagai tolak ukur kinerja dan alat pengendalian. Penekanan anggaran dapat diukur dengan beberapa indikator, yaitu: anggaran sebagai alat pengendali (pengawasan) kinerja, anggaran sebagai tolak ukur kinerja, anggaran ditetapkan menuntut kinerja untuk mencapai target anggaran, anggaran yang ditetapkan meningkatkan kinerja, mendapatkan reward dari atasan ketika target anggaran tercapai, dan terdapat kompensasi ketika target anggaran tercapai.
Sujana (2010:12) berpendapat bahwa ketika anggaran digunakan sebagai pengukur kinerja bawahan dalam suatu organisasi, maka bawahan akan berusaha meningkatkan kinerjanya dengan dua kemungkinan. Pertama, meningkatkan performance sehingga realisasi anggarannya lebih tinggi daripada yang ditargetkan sebelumnya. Kedua, melonggarkan anggaran pada saat penyusunan anggaran tersebut. Dengan melonggarkan anggaran manajer pusat pertanggungjawaban dikatakan melakukan upaya slack.