Mengorganisasikan merupakan bagian proses manajemen yang memiliki arti membagi pekerjaan diantara para individu dan kelompok serta mengkoordinasi aktivitas mereka, agar setiap individu dapat mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tugasnya sehingga mereka dapat bekerja sama dengan baik dalam suatu perusahaan, guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan
1. Pembagian tugas.
Pembagian tugas merupakan pemecahan suatu tugas kerja sehingga setiap anggota dalam perusahaan bertanggung jawab dan melaksanakan seperangkat aktivitas yang terbatas dan bukan keseluruhan tugas. Seluruh tugas unit dipecah dalam beberapa pekerjaan yang lebih kecil yang berurutan, atau tugas dibagi-bagi dan dikhususkan diantara karyawan-karyawan dalam unit tersebut.
Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah, dimana setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan sebagian kegiatan dan bukannya seluruh kegiatan tersebut. Keahlian yang tinggi akan menghasilkan mutu output yang tinggi pula. Dalam kebanyakan organisasi, beberapa tugas pekerjaan membutuhkan tingkat ketrampilan yang tinggi, sementara pekerjaan lain dapat dilakukan oleh pekerja tidak trampil.
2. Departementalisasi.
Menggabungkan kembali dan mengelompokkan menjadi satu pekerjaan individual disebut sebagai departementalisasi. Dalam pengertian lain, departementalisasi diartikan sebagai upaya membagi-bagikan pekerjaan secara fungsional dengan spesifikasi tertentu dalam satu kelompok aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas dan hubungan yang serupa dapat diselenggarakan secara serempak untuk mencapai tujuan terttentu yang telah ditetapkan. Departementalisasi mewakili struktur formal suatu perusahaan seperti telah dideskripsikan dalam bagan organisasi.
Dalam fungsi pengorganisasian, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1. Mendeskripsikan pekerjaan dalam tugas pelaksanaan.
2. Mengklasifikasikan tugas pelaksanaan dalam pekerjaan operasional.
dapat dikelola.
4. Menetapkan syarat pekerjaan.
5. Mengkaji dan menempatkan individu pada pekerjaan yang tepat.
6. Mendelegasikan otoritas yang tepat kepada masing-masing manajemen. 7. Memberikan fasilitas ketenagakerjaan dan sumber daya lainnya.
8. Menyesuaikan pekerjaan ditinjau dari sudut hasil pengendalian.
Dalam suatu perusahaan, terdapat beberapa manajer yang memiliki tugas dan tanggung jawab yang heterogen. Manajer dapat diklasifikasikan berdasarkan:
1. Rentang aktivitas perusahaan yang ada di bawah tanggung jawabnya, menjadi: a. Manajer umum
Bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit yang bersangkutan, misalnya unit ketenagakerjaan, produksi, finansial, pemasokan.
b. Manajer fungsional
Bertanggung jawab atas masing-masing aktivitas unit yang seluruhnya dibawahi oleh manajer umum.
2. Hierarki perusahaan, menjadi: a. Manajer puncak (top manager).
Yaitu dewan direktur, direktur utama. b. Manajer menengah (middle manager).
Yaitu kepala bagian, kepala divisi. c. Manajer pelaksana (operating manager).
Yaitu kepala seksi, kepala unit, penyelia tingkat pertama (first line supervisor). Hierarki diartikan sebagai tingkatan manajemen dari yang paling bawah sampai tingkat yang paling tinggi dalam suatu organisasi. Jika hierarki besar, berarti organisasi menjadi tinggi. Bentuk yang demikian dapat mengakibatkan penyelesaian persoalan lamban. Rentang hierarki yang tepat dalam suatu organisasi dapat menghasilkan pemanfaatan fungsi manajemen yang efisien serta pelaksanaan pekerjaan bawahan yang efektif.
Manajer semua hierarki perusahaan dituntut untuk mengoperasikan fungsinya. Meningkatnya seorang manajer pada hierarki perusahaan menuntut penggunaan sebagian besar alokasi waktunya relatif lebih banyak untuk penerapan fungsi perencanaan daripada pelaksanaan fungsi lainnya. Manajer puncak tidak hanya harus mencurahkan sebagian besar waktunya untuk pelaksanaan fungsi perencanaan, tetapi harus menyadari kebutuhan akan perencanaan yang akan datang.
yang secara langsung memberikan laporan kepada atasan. Rentang yang terlalu luas berarti manajer terlalu memaksakan dirinya yang dapat mengakibatkan bawahan kurang mendapat pengarahan dan pengawasan. Sebaliknya rentang yang terlalu sempit akan mengakibatkan manajer kurang dimanfaatkan dan bawahan menjadi terlalu ketat diawasi. Rentang yang sempit mengakibatkan organisasi menjadi “tinggi” dengan tingkatan manajemen yang banyak.
Rentang kendali berhubungan dengan masalah koordinasi. Semakin besar rentang kendali (semakin besar jumlah bawahan) akan semakin sukar pelaksanaan koordinasi, dan sebaliknya. Di lain pihak, koordinasi diperlukan untuk menghindari agar masing-masing bagian tidak hanya mementingkan tugasnya sendiri, tanpa memahami keterkaitan antar satu tugas dengan tugas yang lain.
Dalam proses pengorganisasian dilakukan pembagian tugas dan spesialisasi sebagaimana dijelaskan di atas dengan tujuan agar tugas dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dan koordinasi adalah usaha untuk menyelaraskan dan menyatukan kegiatan yang ada, sehingga semua kegiatan mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan, serta tidak terjadi kesimpangsiuran atau saling menghambat.
Koordinasi merupakan suatu proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efektif. Tanpa adanya koordinasi yang efektif, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan tidak akan tercapai manakala mereka mengejar kepentingan sendiri-sendiri.
Tingkat ketergantungan antar bagian dan kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan tugas tertentu akan menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan. Apabila suatu pekerjaan tergantung pada pekerjaan lain, maka kebutuhan koordinasi akan semakin tinggi. Menurut James D. Thomson, terdapat tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1. Pooled interdependence (saling ketergantungan yang menyatu).
Ketergantungan semacam ini tidak membutuhkan interaksi. Dan ketergantungan ini terjadi apabila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lainnya dalam melaksanakan kegiatan harian, akan tetapi tegantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Sebagai contoh, organisasi dengan bentuk konglomerasi mempunyai divisi yang berbeda satu sama lain dan tidak berkaitan.
Ketergantungan dalam bentuk ini ditandai dengan dipakainya output suatu bagian sebagai input bagian lainnya. Tingkat ketergantungan antar bagian lebih kompleks dibanding pooled interdependence, tetapi pengaruh masih bergerak satu arah. 3. Reciprocal interdependence (saling ketergantungan timbal balik).
Ketergantungan semacam ini timbul apabila antar bagian saling mempengaruhi satu sama lainnya, dan terjadi hubungan saling memberi dan menerima antar satuan dalam organisasi.
Unuk mencapai koordinasi yang efektif tidaklah mudah, karena dengan terspesialisasinya pekerjaan akan semakin meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan bahwa ada empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam departemen dalam organisasi yang mempersulit dalam mencapai koordinasi yang efektif, yaitu:
a. Perbedaan orientasi waktu.
Perbedaan tersebut dapat dilihat dari orientasi waktu yang lebih pendek yang dimiliki oleh bagian produksi dibandingkan dengan bagian riset dan pengembangan yang memiliki orientasi waktu yang lebih panjang.
b. Tingkat formalitas.
Dibandingkan dengan bagian personalia, bagian produksi memiliki prosedur yang jelas dan formal, dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat. Proses evaluasi juga dilakukan dengan formal.
c. Tujuan yang berbeda.
Masing-masing bagian dalam organisasi memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Tujuan yang berbeda itu disebabkan tingkat kepentingan yang berbeda pula. Sebagai contoh, bagian produksi biasanya menekankan pada efisiensi proses produksi. Sedangkan bagian pemasaran selalu ingin menjual barang yang bervariasi.
d. Gaya interaksi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedangkan bagian penelitian dan pengembangan mungkin lebih suka mengembangkan kreativitas karena tidak diburu waktu.