MATERI PELATIHAN BERBASIS KOMPETENSI
BIDANG MANAJEMEN AIR MINUM
BUKU INFORMASI
DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM
BADAN PEMBINAAN KONSTRUKSI DAN SUMBER DAYA MANUSIA PUSAT PEMBINAAN KOMPETENSI DAN PELATIHAN KONSTRUKSI
2009
MANAJEMEN UMUM
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI 1
BAB I KATA PENGANTAR 3
1.1 Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi 3
1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi 3
1.1.2 Kompeten di tempat kerja 3
1.2 Penjelasan materi pelatihan 3
1.2.1 Desain materi pelatihan 3
1.2.2 Isi modul 4
1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan 5
1.3 Pengakuan kompetensi terkini (RCC) 5
1.4 Pengertian-pengertian 6
BAB II STANDAR KOMPETENSI 8
2.1 Peta paket pelatihan 8
2.2 Pengertian unit standar 8
2.2.1 Unit standar kompetensi 8
2.2.2 Daftar unit kompetensi 9
2.2.3 Durasi pelatihan 9
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi 9
2.3 Unit kompetensi yang dipelajari 10
2.3.1 Judul unit 10
2.3.2 Kode unit 10
2.3.3 Deskripsi unit 10
2.3.4 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja 10
2.3.5 Batasan variabel 12
2.3.6 Panduan penilaian 12
2.3.7 Kompetensi kunci 13
BAB III STRATEGI DAN METODE PELATIHAN 15
3.1 Strategi pelatihan 15
BAB IV MANAJEMEN UMUM 17
4.1 Perencanaan 18
4.1.1 Pemahaman visi dan misi perusahaan 22
4.1.2 Pemahaman rencana strategis perusahaan 23
4.1.3 Data dan informasi 24
4.1.4 Penyusunan perencanaan bisnis 25
4.1.5 Pengesahan rencana 29
4.2 Pengorganisasian 29
4.2.1 Struktur organisasi dan tata kerja 30
4.2.2 Pembagian tugas 38
4.2.3 Uraian tugas 41
4.3 Pengarahan dan motivasi 43
4.3.1 Pengarahan tugas 43
4.3.2 Pemahaman uraian tugas 44
4.3.3 Penugasan 45
4.3.4 Pemberian motivasi kerja 48
4.4 Pengendalian 53
4.4.1 Pengawasan 54
4.4.2 Penyimpangan dan tindakan koreksi 55
4.5 Evaluasi 56
4.5.1 Indikator keberhasilan 56
4.5.2 Pencapaian kegiatan 59
4.5.3 Evaluasi pencapaian 59
4.5.4 Laporan evaluasi 59
BAB V SUMBER-SUMBER YANG DIPERLUKAN UNTUK PENCAPAIAN
KOMPETENSI 60
5.1 Sumber daya manusia 60
BAB I
KATA PENGANTAR
1.1. Konsep dasar pelatihan berbasis kompetensi
1.1.1 Pelatihan berbasis kompetensi
Pelatihan merupakan kumpulan dari unsur-unsur yang dinamis, yang saling berhubungan/berkaitan dalam proses pencapaian tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan berbasis kompetensi merupakan penjabaran dari rangkaian kegiatan yang disyaratkan dalam standar kompetensi untuk menjawab tuntutan dari setiap kriteria unjuk kerja dalam pencapaian kompetensi kerja.
Pelatihan kerja diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi kerja, meliputi pengetahuan, ketrampilan, dan sikap yang berkaitan dengan tugas yang dimiliki peserta. Sehingga setelah pelatihan selesai peserta memperoleh peningkatan kompetensi yang dibutuhkan dan mampu mengisi jabatan/profil pekerjaan yang dibutuhkan.
1.1.2 Kompeten di tempat kerja
Kompetensi adalah menyatunya ketiga aspek pengetahuan, ketrampilan dan sikap kerja atau KSA (knowledge, skill, attitude) yang diterapkan untuk mewujudkan standar kinerja yang disyaratkan di tempat kerja. Kompetensi adalah potensi seseorang yang ditampilkan setelah dilatih melalui pelatihan. Adapun ukuran standar kompetensi tersebut dapat diukur dan dijelaskan oleh Kriteria Unjuk Kerja.
Kompeten di tempat kerja adalah seseorang yang telah dapat memenuhi persyaratan jabatan/pekerjaan yang ditetapkan oleh pasar/tempat kerja. Tuntutan kualitas tersebut didasarkan pada perangkat bakuan kompetensi (kriteria unjuk kerja).
1.2. Penjelasan materi pelatihan
1.2.1. Desain materi pelatihan
Materi pelatihan merupakan bagian dari suatu program pelatihan kerja berbasis kompetensi yang menguraikan dan menjelaskan secara rinci rangkaian pencapaian kompetensi kerja.
Pada materi pelatihan, aspek-aspek kompetensi dalam indikator unjuk kerja diuraikan ke dalam bentuk modul pelatihan, agar dapat dipahami, dimengerti dan dikuasai oleh peserta pelatihan. Modul ini didisain untuk dapat digunakan pada pelatihan konvensional/klasikal dan pelatihan individual/mandiri.
Yang dimaksud dengan pelatihan klasikal adalah pelatihan yang dilakukan dengan melibatkan bantuan seorang pelatih atau pembimbing, dengan menggunakan proses belajar mengajar sebagaimana biasanya. Sedangkan yang dimaksud dengan pelatihan mandiri adalah pelatihan yang dilaksanakan secara mandiri oleh peserta, dengan menambah unsur-unsur atau sumber-sumber yang diperlukan dengan bantuan pelatih. Selanjutnya dapat dipraktekkan penyelesaian suatu tugas tertentu melalui tahapan-tahapan latihan yang sistematis.
1.2.2 Isi modul
Modul merupakan uraian terkecil bahan ajar yang dikemas secara utuh dan sistematis untuk membantu peserta pelatihan menguasai tujuan pelatihan. Modul akan memandu pelatih/fasilitator menyampaikan bahan belajar dalam proses pelatihan yang sesuai secara terinci.
Modul ini terdiri dari 3 bagian, yaitu: a. Buku informasi
Buku Informasi adalah sumber pelatihan, baik untuk pelatih maupun untuk peserta pelatihan.
b. Buku kerja
Buku kerja ini digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencatat setiap pertanyaan dan kegiatan praktik baik dalam pelatihan klasikal maupun pelatihan individual/mandiri. Buku kerja diberikan kepada peserta pelatihan dan berisi :
• Kegiatan-kegiatan yang membantu peserta pelatihan untuk mempelajari dan memahami informasi.
• Kegiatan pemeriksaan yang digunakan untuk memonitor pencapaian kemampuan peserta pelatihan.
• Kegiatan penilaian untuk menilai kemampuan peserta pelatihan dalam melaksanakan praktik kerja.
c. Buku penilaian
Buku penilaian ini digunakan oleh pelatih untuk menilai jawaban dan tanggapan peserta pelatihan pada buku kerja.
Buku penilaian berisi :
• Kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh peserta pelatihan sebagai pernyataan kemampuan.
• Metode-metode yang disarankan dalam proses penilaian kemampuan peserta pelatihan.
• Sumber-sumber yang dapat digunakan oleh peserta pelatihan untuk mencapai kemampuan.
• Semua jawaban/tanggapan pada setiap pertanyaan yang diisikan pada buku kerja. • Petunjuk bagi pelatih untuk menilai setiap kegiatan praktik.
• Catatan pencapaian kemampuan peserta pelatihan. 1.2.3 Pelaksanaan materi pelatihan
Pada pelatihan klasikal, pelatihan akan:
• Menyediakan buku informasi yang dapat digunakan peserta pelatihan sebagai sumber pelatihan.
• Menyediakan salinan buku kerja kepada setiap peserta pelatihan.
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama dalam penyelenggaraan pelatihan.
• Memastikan setiap peserta pelatihan memberikan jawaban tanggapan dan menuliskan hasil tugas praktiknya pada buku kerja.
Pada pelatihan individual / mandiri, peserta pelatihan akan :
• Menggunakan buku informasi sebagai sumber utama pelatihan. • Menyelesaikan setiap kegiatan yang terdapat pada buku kerja. • Memberikan jawaban pada buku kerja.
• Mengisikan hasil tugas praktik pada buku kerja.
• Memiliki tanggapan-tanggapan dan hasil penilaian oleh pelatihan.
1.3. Pengakuan kompetensi terkini (RCC)
Jika anda telah memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk elemen unit kompetensi tertentu, anda dapat mengajukan pengakuan kompetensi terkini (RCC,
recognition of current competency). Berarti anda tidak akan dipersyaratkan untuk
Anda mungkin sudah memiliki pengetahuan dan keterampilan, karena anda telah:
a. Bekerja dalam suatu pekerjaan yang memerlukan suatu pengetahuan dan keterampilan yang sama, atau
b. Berpartisipasi dalam pelatihan yang mempelajari kompetensi yang sama, atau c. Mempunyai pengalaman lainnya yang mengajarkan pengetahuan dan keterampilan
yang sama.
1.4. Pengertian-pengertian
Profesi
Profesi adalah suatu bidang pekerjaan yang menuntut sikap, pengetahuan serta keterampilan/keahlian kerja tertentu yang diperoleh dari proses pendidikan, pelatihan serta pengalaman kerja, atau penguasaan sekumpulan kompetensi tertentu yang dituntut oleh suatu pekerjaan/jabatan.
Standarisasi
Standarisasi adalah proses merumuskan, menetapkan serta menerapkan suatu standar tertentu.
Penilaian / uji kompetensi
Penilaian atau uji kompetensi adalah proses pengumpulan bukti melalui perencanaan pelaksanaan dan peninjauan ulang (review) penilaian serta keputusan mengenai apakah kompetensi sudah tercapai dengan membandingkan bukti-bukti yang dikumpulkan terhadap standar yang dipersyaratkan (kriteria unjuk kerja).
Pelatihan
Pelatihan adalah proses pembelajaran yang dilaksanakan untuk mencapai suatu kompetensi tertentu dimana materi, metode dan fasilitas pelatihan serta lingkungan belajar yang ada terfokus kepada pencapaian unjuk kerja pada kompetensi yang dipelajari.
Kompetensi
Kompetensi adalah kemampuan seseorang untuk menunjukkan aspek sikap, pengetahuan dan keterampilan serta penerapan dari ketiga aspek tersebut di tempat kerja untuk mencapai unjuk kerja yang ditetapkan.
Standar kompetensi
Standar kompetensi adalah standar kemampuan yang diperlukan pada rangkaian kegiatan yang harus dilakukan oleh pelaku atau pemangku jabatan kerja.
Standar kompetensi dinyatakan dalam format tertentu, yaitu: (i) unit kompetensi dari jabatan kerja tersebut; (ii) elemen kompetensi dari tiap unit kompetensi, dan (iii) kriteria unjuk kerja untuk tiap unit kompetensi.
Sertifikasi kompetensi
Sertifikasi kompetensi adalah proses penerbitan sertifikat kompetensi melalui proses penilaian/uji kompetensi.
Sertifikat kompetensi
Sertifikat kompetensi adalah pengakuan tertulis yang diberikan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi kepada seseorang yang dinyatakan kompeten, yaitu tenaga kerja trampil atau ahli yang telah menguasai suatu kompetensi tertentu dan telah memenuhi persyaratan berdasarkan disiplin keilmuan dan atau keahlian/ketrampilan tertentu.
BAB II
STANDAR KOMPETENSI
2.1 Peta paket pelatihan
Standar kompetensi kerja sektor air minum dikelompokkan ke dalam 3 (tiga) sub sektor, yaitu perencanaan, pelaksanaan konstruksi, dan pengelolaan. Pada bidang pengelolaan air minum diantaranya meliputi bidang manajemen.
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum, yang dikategorikan dalam:
• Kelompok kompetensi umum, terdiri dari 2 unit kompetensi. • Kelompok kompetensi inti, terdiri dari 15 unit kompetensi. • Kelompok kompetensi khusus, terdiri dari 2 unit kompetensi.
2.2 Pengertian unit standar
2.2.1 Unit standar kompetensi
Standar kompetensi
Merupakan pernyataan apa yang harus dikerjakan di tempat kerja, disusun dengan pendekatan bidang pekerjaan. Standar kompetensi terbentuk atas sejumlah unit kompetensi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu.
Unit kompetensi
Merupakan uraian fungsi dan tugas atau pekerjaan yang mendukung tercapainya standar kompetensi. Setiap unit kompetensi memiliki sejumlah elemen kompetensi. Elemen kompetensi
Merupakan bagian terkecil dari unit kompetensi yang mengidentifikasikan sejumlah fungsi tugas atau kegiatan yang harus dikerjakan untuk mencapai unit kompetensi tersebut.
Kriteria unjuk kerja (KUK)
Merupakan langkah kerja yang harus dilaksanakan dalam pencapaian elemen kompetensi. KUK mencerminkan kegiatan yang menggambarkan 3 aspek, yaitu pengetahuan, ketrampilan, dan sikap kerja. Selain itu KUK juga menunjukkan sejauh mana persyaratan elemen kompetensi dapat diukur berdasarkan pada tingkat yang diinginkan.
2.2.2 Daftar unit kompetensi
Terdapat 19 unit kompetensi dalam jabatan manajemen air minum : A. Kelompok kompetensi umum
1. Menerapkan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja. 2. Melaksanakan manajemen umum.
B Kelompok kompetensi inti 1. Melaksanakan manajemen mutu 2. Melaksanakan manajemen strategik
3. Melaksanakan manajemen sumber daya manusia 4. Melaksanakan manajemen aset/barang
5. Melaksanakan manajemen keuangan dan akuntansi 6. Melaksanakan manajemen informasi
7. Melaksanakan manajemen operasi SPAM 8. Melaksanakan manajemen pemeliharaan SPAM 9. Melakukan komunikasi
10. Melaksanakan konseling 11. Melaksanakan negosiasi bisnis
12. Melakukan manajemen bisnis air minum 13. Melakukan manajemen investasi
14. Melakukan manajemen resiko
15. Melaksanakan kemitraan pemerintah badan usaha C Kelompok kompetensi khusus
1. Menerapkan prinsip pengadaan barang dan jasa 2. Melakukan hubungan masyarakat
2.2.3 Durasi pelatihan
Waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan seluruh 19 unit kompetensi adalah 111 JPL, dimana 1 JPL (jam pelajaran) adalah 45 menit.
Sedangkan waktu yang diperlukan untuk pelaksanaan pelatihan unit kompetensi ini adalah 6 JPL.
2.2.4 Kesempatan mencapai kompetensi
Jika anda belum mencapai kompetensi pada usaha/kesempatan pertama, pelatih anda akan mengatur rencana pelatihan dengan anda. Rencana ini akan memberikan anda
kesempatan kembali untuk meningkatkan level kompetensi anda sesuai dengan level yang diperlukan.
Jumlah maksimum usaha/kesempatan yang disarankan adalah 3 (tiga) kali.
2.3 Unit kompetensi yang dipelajari
2.3.1 Judul unit
Judul unit kompetensi: Melaksanakan manajemen umum 2.3.2 Kode unit
Kode unit: PAM.MM01.002.01 2.3.3 Deskripsi unit
Unit ini berhubungan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam melaksanakan manajemen umum.
2.3.4 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja
Elemen kompetensi yang harus dikuasai dalam unit kompetensi berikut kriteria unjuk kerja terdapat pada tabel 2.1 di bawah ini.
Tabel 2.1 Elemen kompetensi dan kriteria unjuk kerja pada unit kompetensi melaksanakan manajemen umum
KRITERIA UNJUK KERJA 1. Melakukan perencanaanVisi dan misi perusahaan
yang telah ditetapkan perusahaan dijelaskan untuk keperluan pengelolaan perusahaan
1. Melakukan perencanaan
ELEMEN KOMPETENSI KRITERIA UNJUK KERJA
2. Melakukan pengorganisasian
2.1. Struktur organisasi dan tata kerja yang berlaku dijelaskan sesuai untuk kebutuhan pembagian kerja. 2.2. Pembagian tugas untuk pelaksanaan perencanaan
dilakukan sesuai dengan target berdasar pada struktur organisasi dan tata kerja yang berlaku. 2.3. Uraian tugas dirumuskan dan ditetapkan
berdasarkan pada pembagian tugas untuk pencapaian target.
3. Melakukan pengarahan dan memberikan motivasi.
3.1. Uraian tugas disampaikan kepada petugas sesuai dengan struktur organisasi yang ada.
3.2. Uraian tugas didiskusikan dengan petugas yang terkait untuk memperoleh pemahaman bersama. 3.3. Penugasan diberikan kepada petugas/ karyawan
sesuai dengan pembagian tugas yang telah ditetapkan sesuai dengan SOP yang berlaku.. 3.4. Upaya peningkatan efisiensi dan efektifitas kepada
karyawan dilakukan melalui pemberian motivasi kerja.
4. Melakukan pengendalian 4.1. Jadual kegiatan pengawasan disusun berdasar pada perencanaan yang tertuang dalam perencanaan bisnis dan perusahaan.
4.2. Pengawasan pelaksanaan pengelolaan dilakukan pada setiap tahap dan aspek sesuai dengan SOP yang berlaku.
4.3. Penyimpangan yang terjadi dicatat dan direkam dengan menggunakan SOP yang berlaku.
4.4. Tindakan koreksi terhadap penyimpangan dilakukan untuk menjamin keberlanjutan proses sesuai dengan SOP yang berlaku.
5. Melakukan evaluasi 5.1. Indikator keberhasilan setiap kegiatan program kerja ditetapkan berdasar pada tujuan rencana bisnis dan perusahaan.
5.2. Pencapaian kegiatan diukur berdasarkan pada indikator keberhasilan yang ditetapkan dengan mempertimbangkan target yang ditetapkan dalam perencanaan.
5.3. Data hasil pengukuran dievaluasi untuk mengukur efektifitas dan efesiensi ketercapaian program 5.4. Laporan hasil evaluasi ketercapaian target disusun
dengan menggunakan format dan prosedur yang ditetapkan.
2.3.5 Batasan variabel
1. Konteks variabel :
Unit ini berlaku untuk melakukan perencanaan, melakukan pengorganisasian, melakukan pengarahan dan memberikan motivasi, melakukan pengendalian dan menetapkan ukuran keberhasilan yang digunakan dalam melaksanakan manajemen umum.
2. Perlengkapan untuk melakukan dasar-dasar manajemen pada pengelolaan air minum, mencakup:
2.1 Visi dan misi perusahaan.
2.2 SOTK (struktur organisasi dan tata kerja)
2.3 Rencana induk dan rencana bisnis perusahaan. 2.4 Format-format laporan.
2.5 SOP.
3. Tugas pekerjaan untuk melaksanakan manajemen umum pada pengelolaan air minum meliputi :
3.1 Melakukan perencanaan;
3.2 Melakukan pengorganisasian anggota;
3.3 Melakukan pengarahan dan memberikan motivasi kepada anggota; 3.4 Melakukan pengendalian manajemen;
3.5 Menetapkan ukuran keberhasilan.
4. Peraturan untuk melaksanakan manajemen umum pada pengelolaan air minum adalah :
4.1 Keputusan direksi. 4.2 Peraturan pelatihan
2.3.6 Panduan penilaian
1. Penjelasan prosedur penilaian :
Alat, bahan dan tempat penilaian serta unit kompetensi yang harus dikuasai diperlukan sebelum menguasai unit kompetensi ini dengan unit-unit kompetensi yang terkait :
1.1 Tidak ada 2. Kondisi penilaian :
2.1 Kondisi penilaian merupakan aspek dalam penilaian yang sangat berpengaruh atas tercapainya kompetensi tersebut yang terkait dengan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, pengendalian, dan penetapan ukuran keberhasilan pada pelaksanakan manajemen umum.
2.2 Penilaian dapat dilakukan dengan cara: lisan, tertulis, demonstrasi/praktek, dan simulasi di workshop dan atau di tempat kerja.
3. Pengetahuan yang dibutuhkan :
Pengetahuan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut :
3.1 Ilmu Manajemen.
3.2 Manajemen Perusahaan 3.3. Manajemen Strategik 3.4. Kepemimpinan
4. Keterampilan yang dibutuhkan :
Keterampilan yang dibutuhkan untuk mendukung unit kompetensi ini sebagai berikut :
4.1 Memotivasi karyawan.
4.2 Menyusun dan mengevaluasi laporan. 4.3 Melakukan komunikasi.
4.4 Mengorganisir Karyawan 5. Aspek kritis :
Aspek kritis yang merupakan kondisi kerja untuk diperhatikan dalam mendukung unit kompetensi ini, sebagai berikut :
5.1 Pembiayaan (ketersediaan sumber pembiayaan). 5.2 Motivasi dan kompetensi SDM.
5.3 Performance awareness. 2.3.7 Kompetensi kunci
Kompetensi kunci dalam mencapai unjuk kerja yang disyaratkan terdapat pada tabel 2.2 berikut ini.
Tabel 2.2 Kompetensi kunci dalam pencapaian unjuk kerja melaksanakan manajemen umum
NO KOMPETENSI KUNCI DALAM UNIT TINGKAT
1. Mengumpulkan, mengorganisasi dan menganalisa informasi 2 2. Mengkomunikasikan ide-ide dan menginformasikan 2 3. Merencanakan dan mengorganisir kegiatan 2
4. Bekerjasama dengan orang lain dan berkelompok 2 5. Menggunakan ide serta tehnik matematika 2 6. Memecahkan masalah 3
BAB III
STRATEGI DAN METODE PELATIHAN
3.1 Strategi pelatihan
Persiapan dan perencanaan pelatihan:
• Membaca bahan/materi yang telah diidentifikasi dalam setiap tahap belajar dengan tujuan mendapatkan tinjauan umum mengenai isi proses belajar anda.
• Membuat catatan terhadap apa yang telah dibaca.
• Memikirkan bagaimana pengetahuan baru yang diperoleh berhubungan dengan pengetahuan dan pengalaman yang telah dimiliki.
• Merencanakan aplikasi praktik pengetahuan dan keterampilan anda. Permulaan dari proses pembelajaran:
• Mencoba mengerjakan seluruh pertanyaan dan tugas yang terdapat pada tahap belajar.
• Merevisi dan meninjau materi belajar agar dapat menggabungkan pengetahuan anda.
Pengamatan terhadap tugas praktik:
• Mengamati keterampilan praktik yang didemonstrasikan oleh pelatih atau orang yang telah berpengalaman lainnya.
• Mengajukan pertanyaan kepada pelatih tentang konsep sulit yang anda temukan. Implementasi dan penilaian:
• Penilai akan mengumpulkan bukti dan membuat pertimbangan mengenai pengetahuan, pemahaman dan unjuk kerja tugas-tugas anda dan sikap anda terhadap pekerjaan.
• Penilaian dapat dilaksanakan dengan tujuan sebagai bantuan dan dukungan belajar.
• Anda akan dinilai untuk menentukan apakah anda telah mencapai kompetensi sesuai dengan standar yang dijelaskan dalam kriteria unjuk kerja.
3.2 Metode pelatihan
Terdapat tiga prinsip metode belajar yang dapat digunakan. Dalam beberapa kasus, kombinasi metode belajar mungkin dapat digunakan.
Belajar secara mandiri:
Belajar secara mandiri memperbolehkan anda untuk belajar secara individual, sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing. Meskipun proses belajar dilaksanakan secara bebas, anda disarankan untuk menemui pelatih setiap saat untuk mengkonfirmasikan kemajuan dan mengatasi kesulitan belajar.
Belajar berkelompok
Belajar berkelompok memungkinkan peserta untuk datang bersama secara teratur dan berpartisipasi dalam sesi belajar berkelompok. Walaupun proses belajar memiliki prinsip sesuai dengan kecepatan belajar masing-masing, namun sesi kelompok tetap memberikan interaksi antara peserta, pelatih dan pakar/ahli dari tempat kerja.
Belajar terstruktur
Belajar terstruktur meliputi sesi pertemuan kelas secara formal yang dilaksanakan oleh pelatih atau ahli lainnya. Sesi belajar terstruktur ini umumnya mencakup topik tertentu.
BAB IV
MANAJEMEN UMUM
Manajemen merupakan suatu proses yang melibatkan kegiatan perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengendalian (controlling), yang dilakukan untuk mencapai sasaran perusahaan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber daya lainnya.
Beberapa definisi manajemen yang diberikan dalam literatur adalah sebagai berikut: • George R. Terry dalam buku “Principle of Management”:
Manajemen merupakan suatu proses yang menggunakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok manusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor produksi untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan lebih dahulu, secara efektif dan efisien.
• Joh R. Schermerhorn, Jr. dalam buku “Management”:
Proses yang mencakup perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian terhadap penggunaan sumber daya yang dimiliki, baik manusia dan material untuk mencapai tujuan.
• Ordway Tead dalam buku “The Art of Administration”:
Manajemen adalah proses dan perangkat yang mengarahkan serta membimbing kegiatan-kegiatan suatu organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari ketiga definisi tersebut dapat dilihat bahwa manajemen mencakup tiga aspek, yaitu:
1. Manajemen sebagai suatu proses. 2. Adanya tujuan yang telah ditetapkan. 3. Mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Tugas manajemen dapat diringkas menjadi:
• Membuat setiap anggota organisasi/perusahaan tahu sasaran yang harus dicapai.
• Membuat anggota organisasi/perusahaan melaksanakan tugas-tugas untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
Untuk menjalankan tugas tersebut, manajemen harus menjalankan apa yang disebut sebagai fungsi, yaitu:
1. Perencanaan (planning). 2. Pengorganisasian (organizing). 3. Pengarahan (actuating).
4. Pengendalian (controlling).
Berdasarkan batasan pengertian serta fungsi manajemen tersebut di atas, berarti manajer adalah seorang yang bertindak sebagai perencana, pengorganisasian, pengarah, pemotivasi, serta pengendali orang dan mekanisme kerja untuk mencapai tujuan. Di samping itu seorang manajer harus memiliki sifat kepemimpinan. Pengertian kepemimpinan adalah sikap dan perilaku untuk mempengaruhi para bawahan agar mereka mampu bekerja sama sehingga dapat bekerja secara lebih efisien dan efektif.
4.1 Perencanaan
Perencanaan didefinisikan sebagai: keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. (Dr. S.P.Siagian, MPA). Perencanaan adalah fungsi dasar manajemen, karena pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian juga harus direncanakan terlebih dahulu. Perencanaan merupakan fungsi terpenting diantara semua fungsi manajemen. Perencanaan diperlukan untuk membawa perusahaan ke sasaran atau tujuan yang ingin dicapainya di masa yang akan datang. Dalam suatu perusahaan, termasuk PDAM, mutlak diperlukan adanya suatu perencanaan yang mengarah pada pencapaian tujuan. Salah satu media untuk tercapainya tujuan dan sasaran perusahaan adalah melalui perencanaan perusahaan yang meliputi unsur-unsur: pembagian pekerjaan (tugas), koordinasi dan rentang kendali pengawasan. Agar individu-individu yang bekerjasama dalam perusahaan dapat berprestasi secara efektif, pertama-tama mereka harus tahu apa yang diharapkan dari mereka untuk dicapai dan mereka harus memahami dengan jelas bagaimana cara mencapainya. Apa yang harus harus dicapai, kapan, dimana, serta bagaimana mencapainya adalah hal-hal yang ditetapkan dalam proses perencanaan. Rencana (plan) merupakan hasil dari proses perencanaan. Suatu rencana mencakup rangkaian tindakan yang telah ditetapkan sebagai hasil dari proses perencanaan (planning). Tanpa rencana, pihak manajemen tidak dapat mengetahui bagaimana harus mengorganisasi SDM dan sumber daya lainnya.
harus diarahkan.
Rencana menjadi pedoman bagi:
• Perusahaan dalam menggunakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan/sasaran.
• Anggota perusahaan untuk melakukan kegiatan yang sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan untuk mencapai sasaran.
• Anggota perusahaan dalam memonitor dan mengukur kemajuan kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan.
Menurut G.R. Terry, 5 W dan 1 H dalam perencanaan, adalah:
What - Apa tindakan yang harus dilaksanakan? Why - Mengapa hal tersebut dilaksanakan?
Where - Dimana hal tersebut dilakukan? When - Kapan hal tersebut dilakukan? Who - Siapa yang akan melaksanakan?
How - Bagaimana hal tersebut dilaksanakan?
Rencana perusahaan dan uraian tugas menggambarkan adanya pengelompokkan dari berbagai kegiatan, yang perlu dilakukan secara terarah dan terpimpin untuk mencapai tujuan perusahaan. Rencana perusahaan mencakup urutan pembagian pekerjaan, wewenang dan tanggungjawab masing-masing tingkatan perusahaan; dan setiap karyawan harus memiliki uraian tugas yang jelas.
Dalam fungsi perencanaan, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1. Menetapkan, mendeskripsikan, dan menjelaskan tujuan.
2. Memprakirakan.
3. Menetapkan syarat dan dugaan tentang kinerja.
4. Menetapkan dan menjelaskan tugas untuk mencapai tujuan. 5. Menetapkan rencana penyelesaian.
6. Menetapkan kebijakan.
7. Merencanakan standar-standar dan metode penyelesaian.
8. Mengetahui lebih dahulu permasalahan yang akan datang dan mungkin terjadi. Fungsi perencanaan memiliki hubungan yang sangat erat dengan pengambilan keputusan. Suatu keputusan pada dasarnya adalah suatu resolusi dari kemungkinan alternatif. Suatu keputusan bukanlah suatu rencana apabila di dalamnya tidak menyangkut tindakan maupun masa yang akan datang. Keputusan sangat diperlukan pada setiap hierarki proses perencanaan, sehingga sulit untuk memisahkan pengambilan keputusan dengan perencanaan.
Pengambilan keputusan merupakan aspek penting perencanaan.
Langkah-langkah yang dilakukan dalam pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah yang dihadapi adalah:
1. Mengetahui adanya persoalan. 2. Mendefinisikan persoalan.
3. Mengumpulkan fakta, data, dan informasi. 4. Menyusun alternatif penyelesaian.
5. Mengambil keputusan dengan memilih salah satu alternatif penyelesaian. 6. Melaksanakan keputusan serta melakukan tindak lanjut.
Perencanaan yang baik dapat memberikan keuntungan, seperti: 1. Dapat dijadikan peluang masa yang akan datang.
2. Mengantisipasi dan menghindari permasalahan di yang akan datang. 3. Mengembangkan rangkaian langkah strategik dan taktik.
Perencanaan sebagai suatu proses adalah suatu cara yang sistematis untuk menjalankan suatu pekerjaan. Dalam perencanaan terkandung suatu aktivitas tertentu yang saling berkaitan untuk mencapai hasil tertentu yang diinginkan. Aktivitas perencanaan tersebut adalah:
1. Prakiraan (forecasting).
Merupakan suatu usaha yang sistematis untuk meramalkan/memperkirakan waktu yang akan datang dengan penarikan kesimpulan atas fakta yang telah diketahui. 2. Penetapan tujuan (establishing objective)
Merupakan suatu aktivitas untuk menetapkan sesuatu yang ingin dicapai melalui pelaksanaan pekerjaan.
3. Penyusunan progam (programming).
Adalah suatu aktivitas yang dilakukan dengan maksud untuk menetapkan:
1) Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan.
2) Unit dan anggota yang bertanggungjawab untuk setiap langkah.
3) Urutan serta pengaturan waktu setiap langkah. 4. Penjadwalan (scheduling).
Adalah penetapan atau penunjukan waktu menurut kronologi tertentu guna melaksanakan berbagai macam pekerjaan.
5. Penganggaran (budgeting).
Merupakan suatu aktivitas untuk membuat pernyataan tentang sumber daya keuangan (financial resources) yang disediakan untuk aktivitas dan waktu tertentu. 6. Pengembangan prosedur (developing procedure).
Merupakan suatu aktivitas dalam mengembangkan cara, teknik, dan metode pelaksanaan suatu pekerjaan.
7. Penetapan dan interpretasi kebijakan (establishing and interpreting policies)
Adalah suatu aktivitas yang dilakukan dalam menetapkan syarat berdasarkan kondisi mana manajer dan bawahannya akan bekerja. Suatu kebijakan adalah sebagai suatu keputusan yang senantiasa berlaku untuk permasalahan yang timbul berulang dalam perusahaan.
Terdapat lima dimensi utama dalam perspektif perencanaan, sebagai berikut: 1. Waktu.
Dalam perencanaan dilakukan proyeksi keadaan yang akan datang agar dapat diperkirakan masalah dan kesempatan apa yang akan dijumpai perusahaan. Tiap tingkatan manajemen membuat jenis perencanaan yang berbeda dalam ukuran jangka waktu:
• Rencana jangka pendek, dalam waktu 1 (satu) tahun atau kurang. Misalnya rencana tahunan.
• Rencana jangka menengah, antara 1 sampai 5 tahun. Misalnya rencana bisnis (corporate plan).
• Rencana jangka panjang, biasanya lebih dari 5 tahun. Misalnya rencana induk (master plan) SPAM suatu kota yang disusun untuk jangka waktu 25 tahun. 2. Bidang.
Setiap manajer bidang/divisi membuat rencana untuk masing-masing bagian atau divisinya.
3. Perusahaan.
Perencanaan untuk keseluruhan perusahaan (misal corporate plan) akan bersifat lebih luas dan umum dibandingkan perencanaan dari tiap bagian atau divisi.
4. Sifat.
Perencanaan suatu bidang produksi akan lebih kuantitatif dibanding bidang human. Perencanaan bidang penelitian dan pengembangan akan lebih bersifat rahasia jika dibanding dengan perencanaan perluasan instalasi produksi.
5. Unsur-unsur.
Perencanaan meliputi berbagai tingkatan, dan tiap tingkatan merupakan bagian dati tingkatan yang lebih tinggi. Tujuan lebih luas dari strategi, sasaran lebih tinggi dari program, dst.
Pada subbab di bawah ini selanjutnya, diuraikan dasar dan pertimbangan dalam penyusunan perencanaan.
4.1.1 Pemahaman visi dan misi perusahaan
Dalam penyusunan perencanaan pengelolaan, perlu diperhatikan visi dan misi perusahaan, yang selanjutnya diterjemahkan menjadi strategi pengelolaan/ manajemen perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya perusahaan yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya.
• Visi merupakan wawasan luas ke masa depan dari manajemen dan merupakan kondisi ideal yang hendak dicapai oleh perusahaan. Visi memberikan arah pengembangan perusahaan dan ide aktual kepada manajemen dalam proses pembuatan keputusan, agar setiap tindakan yang akan dilakukan senantiasa berlandaskan pada visi perusahaan dan memungkinkan untuk mewujudkannya. • Untuk menghayati visi, diperlukan tatanan atas nilai dan kepercayaan perusahaan
yang bisa menjadi misi perusahaan. Misi bermanfaat untuk memberikan pedoman kepada manajemen dalam memusatkan kegiatannya.
• Tujuan perusahaan akan tercapai dengan baik bila seluruh komponen perusahaan terarah pada visi dan misi perusahaan sejak awal proses perencanaan.
Pemerintah daerah membentuk PDAM sebagai perusahaan daerah (BUMD), dalam melaksanakan kewajiban pemda untuk menyediakan pelayanan air minum kepada masyarakat. Karenanya dapat dikatakan secara umum PDAM mengemban 2 misi: • Misi 1: sebagai pelayanan masyarakat, PDAM menyediakan air minum kepada
masyarakat sesuai dengan perkembangan dan pertumbuhan kota, dalam rangka menunjang kesehatan dan peningkatan kesejahteraan. Sehingga perlu selalu dilakukan peningkatan persentase masyarakat yang terlayani.
• Misi 2: sebagai perusahaan, PDAM mampu memberikan kontribusi penghasilan kepada Pemerintah Kota/Daerah, melalui kontribusi pada pendapatan asli daerah (PAD). Peningkatan kinerja perusahaan akan memberikan peningkatan pada laba perusahaan dan PAD.
Secara umum, visi PDAM ke depan adalah:
• Pelayanan prima pada kualitas, kuantitas, kontinuitas, serta pencapaian cakupan pelayanan sesuai target MDGs (millenium development goals), yaitu 80% pada 2015.
• Pencapaian kualitas air minum.
• Full cost recovery, dapat menutup seluruh biaya yang diperlukan termasuk
• Mampu berkembang, meningkatkan kebutuhan cakupan pelayanan. Tujuan yang diharapkan:
• Mampu memberikan pelayanan air minum kepada seluruh masyarakat secara prima.
• Menghasilkan pendapatan yang dapat menutup seluruh biaya yang dikeluarkan (full
cost recovery).
Keadaan sebagaimana dijelaskan di atas mengakibatkan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan pengelola SPAM menjadi unik. Di satu sisi, perusahaan adalah organisasi yang dijalankan untuk mendapatkan keuntungan. Sedangkan di sisi lain, tanggungjawab pelayanan menjadi tuntutan masyarakat yang melekat. Manajemen harus mampu secara konsisten mengelola pembiayaan dan pendapatan yang berkaitan dengan pelayanan SPAM. Keseimbangan harus dipertahankan untuk menjamin solvabilitas keuangan perusahaan secara berkesinambungan.
4.1.2 Pemahaman rencana strategis perusahaan
Selanjutnya visi, misi, tata nilai, dan tujuan perusahaan diterjemahkan menjadi strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja perusahaan serta mengembangkan budaya perusahaan yang mendorong inovasi dan fleksibilitas untuk memampukan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Strategi menentukan garis besar atau merupakan dasar-dasar pokok pedoman pencapaian tujuan.
Rencana strategis maupun rencana operasional bertujuan untuk melaksanakan misi perusahaan. Tujuan perusahaan akan tercapai dengan baik bila seluruh komponen perusahaan terarah pada visi dan misi perusahaan sejak awal proses perencanaan. Strategi menentukan garis besar atau merupakan dasar-dasar pokok pedoman pencapaian tujuan. Seringkali strategi dinyatakan dalam ukuran-ukuran umum yang interpretasinya dapat berbeda-beda. Oleh karena itu untuk mencapai tujuan perusahaan perlu ditetapkan kebijakan (policy) perusahaan.
Kebijakan merupakan ketentuan yang telah disepakati dan ditetapkan oleh perusahaan untuk dijadikan pedoman, pegangan, dan arahan bagi tiap usaha dan/atau kegiatan agar tercapai kelancaran dan keterpaduan dalam upaya mencapai sasaran, tujuan, misi, dan visi perusahaan. Atau dapat dikatakan kebijakan merupakan tindakan konkrit (nyata) untuk mencapai tujuan.
Dalam penyusunan rencana bisnis perusahaan, harus ditetapkan kebijakan-kebijakan dalam penerapan operasional. Para manajer harus menyiapkan kebijakan-kebijakan dalam penerapan operasional corporate plan. Pemilihan kebijakan secara hati-hati
dapat mempertajam arti strategi dan memberikan pedoman keputusan-keputusan khusus dalam suatu arah yang mendukung strategi. Kebijakan apa saja yang harus dibuat secara formal di perusahaan bervariasi, tergantung dari besar kecil dan kompleksitasnya perusahaan.
4.1.3 Data dan informasi
Untuk keperluan perencanaan dan pengelolaan, dibutuhkan pengumpulan data dan informasi yang up-to-date antara lain tentang:
1. Sumber air, terdiri dari:
• Data dan peta gambaran umum hidrologi sumber air, topografi, dan geologi.
• Data curah hujan dan tangkapan air.
• Jarak dan elevasi sumber-sumber air.
• Debit optimum sumber air.
• Kualitas air dan pemanfaatan sumber saat ini.
• Investasi untuk biaya eksploitasi sumber serta biaya operasi dan pemeiharaan. 2. Kebutuhan air minum.
• Proyeksi penduduk, dilakukan untuk interval 5 tahun selama periode perencanaan.
• Pemakaian air (liter/orang/hari), diproyeksikan setiap interval 5 tahun.
• Data sosial ekonomi.
• Ketersediaan air.
• Konsumsi saat ini yang dapat diperoleh dari data sekunder, dimana kebutuhan air diklasifikasikan berdasarkan kebutuhan domestik dan non domestik.
• Besarnya air tak berekening (ATR, NRW: non revenue water)
• Prediksi kebutuhan air, dilakukan untuk interval 5 tahun selama periode perencanaan.
3. Kapasitas produksi.
• Pemanfaatan kapasitas belum terpakai (idle capacity).
• Komponen utama SPAM harus mampu mengalirkan air pada kebutuhan hari maksimum, dan untuk jaringan distribusi harus disesuaikan dengan kebutuhan jam puncak:
- Unit air baku direncanakan berdasarkan kebutuhan hari maksimum, besarnya berkisar 130% dari kebutuhan rata-rata.
- Unit produksi direncanakan berdasarkan kebutuhan hari maksimum, besarnya berkisar 125% dari kebutuhan rata-rata.
besarnya berkisar 115 – 130% dari kebutuhan rata-rata 4. Personil.
Dalam operasional dan pemeliharaan SPAM diperlukan tenaga professional dan berpengalaman. Untuk itu diperlukan penilaian terhadap kemampuan karyawan yang ada untuk menyusun program pengembangan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
4.1.4 Penyusunan perencanaan bisnis
Tujuan bisnis air minum sangat terkait dengan faktor-faktor:
• Pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen.
• Keuntungan.
• Pertumbuhan dan perkembangan.
• Mengatasi resiko.
• Tanggungjawab sosial.
Sasaran utama perusahaan pengelola SPAM mencakup: kepuasan pelanggan, perbaikan berkelanjutan (terus-menerus), pemenuhan persyaratan masyarakat dan lingkungan, serta efisiensi pemberian jasa. Perusahaan harus menerjemahkan sasaran utama ke dalam program kerja dan kegiatan yang dicantumkan dalam rencana bisnis perusahaan (corporate plan, business plan), baik dalam bentuk rencana strategis maupun rencana operasional yang bertujuan untuk melaksanakan misi perusahaan. Dasar penyusunan rencana bisnis perusahaan (corporate plan, business plan) adalah rencana induk atau master plan yang telah ditetapkan. Rencana induk disusun untuk jangka waktu hingga 25 – 30 tahun, dan juga mengacu kepada kebijakan dan strategi pengembangan SPAM daerah. Perencanaan jangka panjang ini sifatnya menyeluruh dan mencakup berbagai aspek, baik teknis maupun non teknis, secara terpadu dan memperhatikan faktor internal perusahaan maupun faktor eksternal.
Rencana bisnis perusahaan, yang merupakan turunan dari rencana induk, disusun untuk jangka waktu 5 tahun dan dilengkapi dengan rencana program kerja tahunan. Inti dasar dari perencanaan ini adalah menetapkan mengenai apa yang harus dicapai pada periode tertentu serta program kegiatan dan tahapan untuk mencapainya.
Kegiatan yang menjadi perhatian utama dalam rencana bisnis perusahaan adalah tugas pokok dan fungsi perusahaan, serta program kerja yang telah ditetapkan melalui saringan prioritas sehubungan dengan masalah-masalah yang akan diselesaikan dan konsisten dengan visi, misi, tujuan, dan sasaran. Uraian tentang aktivitas perusahaan
harus menjelaskan proses kegiatan pencapaian sasaran dan tujuan yang memberikan kontribusi untuk pencapaian visi dan misi.
Rencana dapat diklasifikan menjadi dua jenis utama sebagaimana digambarkan pada gambar 4.1, yaitu (Stoner dan Wankel, 1986):
1. Rencana strategis (strategic plan).
Dirancang untuk mencapai tujuan perusahaan yang luas, yaitu untuk melaksanakan misi perusahaan. Perencanaan strategis adalah proses perencanaan jangka panjang yang formal untuk menentukan dan mencapai tujuan perusahaan.
2. Rencana operasional (operational plan).
Memberikan deskripsi tentang bagaimana rencana strategis dilaksanakan. Disusun sebagai pedoman operasional berupa program dan kegiatan perusahaan.
Rencana operasional terdiri atas:
a. Rencana sekali pakai (single use plan)
Rencana sekali pakai dikembangkan untuk mencapai tujaun tertentu dan ditinggalkan manakala tujuan tersebut telah dicapai. Rencana sekali pakai merupakan arah tindakan yang mungkin tidak akan terulang dalam bentuk yang sama di masa yang akan datang. Bentuk utama rencana sekali pakai, antara lain:
i) Program (programs).
Mencakup serangkaian aktivitas yang relatif luas. Suatu program menjelaskan:
• Langkah-langkah utama yang diperlukan untuk mencapai suatu tujuan;
• Unit atau anggota yang bertanggung jawab untuk setiap langkah;
• Urutan serta pengaturan waktu setiap langkah. ii) Proyek (project).
Adalah bagian program yang lebih kecil dan mandiri. Selain proyek memiliki cakupan terbatas dan petunjuk yang jelas mengenai tugas dan waktu. Setiap proyek akan menjadi tanggung jawab setiap individu yang ditunjuk dan diberi sumber daya spesifik dan dalam batas waktu tertentu.
iii) Anggaran (budget).
Anggaran adalah pernyataan tentang sumber daya keuangan (financial
resoursce) yang disediakan untuk kegiatan tertentu dalam waktu tertentu
pula. Anggaran terutama merupakan alat untuk mengendalikan aktivitas suatu perusahaan. Oleh karena itu, anggaran merupakan komponen penting dari setiap program dan proyek. Anggaran mendeskripsikan pendapatan dan
biaya. Dengan demikian, anggaran menentukan target aktivitas seperti hasil penjualan, biaya tiap bagian atau investasi baru.
Gambar 4.1 Klasifikasi rencana
b. Rencana tetap (standing plan)
Rencana tetap merupakan pendekatan yang sudah dilakukan untuk menangani situasi yang terjadi berulang (repetitive) dan dapat diperkirakan. Rencana tetap ini memberikan kesempatan kepada manajer untuk menghemat waktu yang digunakan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan karena situasi yang serupa ditangani dengan cara yang konsisten yang telah ditentukan sebelumnya. Bentuk utama rencana tetap, antara lain sebagai berikut:
i) Kebijakan (policy)
Kebijakan adalah suatu pedoman umum dalam pengambilan keputusan. Kebijakan menentukan apakah keputusan dapat diambil atau tidak dapat diambil. Yang berhak membuat kebijakan dalam suatu perusahaan adalah manajer puncak (top manager). Manajer puncak membuat suatu kebijakan disebabkan hal-hal berikut:
• Kebijakan tersebut akan meningkatkan efektivitas perusahaan
RENCANA
Rencana strategis Rencana operasional
Mewujudkan
Misi Rencana sekali pakai Rencana tetap
Kebijakan Prosedur Standar Peraturan Program Proyek Anggaran
• Harapan bahwa beberapa aspek perusahaan dapat mencerminkan nilai pribadi mereka.
• Perlu menghilangkan adanya kontradiksi atau kekacauan yang terjadi pada hierarki yang lebih rendah dalam perusahaan yang bersangkutan.
ii) Prosedur standar (standard procedure).
Implementasi kebijakan dilakukan melalui garis pedoman lebih detail yang disebut prosedur standar atau metode standar. Suatu prosedur memberikan seperangkat petunjuk detail untuk melaksanakan urutan tindakan yang sering atau biasa terjadi.
iii) Peraturan (rules)
Peraturan adalah pernyataan bahwa suatu tindakan harus dilakukan atau tidak boleh dilakukan dalam situasi tertentu. Peraturan merupakan rencana tetap yang paling jelas dan bukan merupakan pedoman pemikiran atau pengambilan keputusan.
Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan rencana: 1. Faktual.
Yaitu perencanaan bersumber dari fakta. Oleh karena perencanaan menyangkut masa depan, fakta-fakta tersebut dianalisis untuk digunakan dalam peramalan/prakiraan tentang masa depan.
2. Rasional.
Perencanaan harus disusun berdasarkan perhitungan-perhitungan yang matang. Ketetapan-ketetapan yang diambil harus memperhitungkan kemampuan dan kelemahan perusahaan/organisasi, dengan memperhatikan realisasi yang telah dapat diwujudkan serta lingkungan operasional.
3. Fleksibel.
Rencana harus fleksibel (luwes), mengingat adanya ketidakpastian di masa depan serta kemungkinan kesalahan dalam penyusunan prakiraan. Biaya fleksibilitas harus seimbang jika dibandingkan dengan resiko-resiko yang terkandung dalam komitmen yang dibuat untuk masa depan. Dalam hal fleksibilitas, sering muncul dilema karena di satu sisi juga dituntut adanya tingkat kekakuan (rigid).
4. Integrasi.
Pentingnya terdapat integrasi antara rencana jangka pendek, jangka menengah, dan panjang agar tidak terjadi adanya perencanaan yang tidak berguna (sia-sia) yang timbul dari keputusan jangka pendek tanpa memikirkan pengaruhnya pada tujuan yang lebih jauh. Ini berarti bahwa:
• Rencana jangka pendek diturunkan dari (mengacu pada) rencana jangka menengah.
• Rencana jangka menengah diturunkan dari (mengacu pada) rencana jangka panjang.
Proses penyusunan rencana (perencanaan) seharusnya diorganisasi dan dicapai dengan cara partisipatif yang dapat menumbuhkan komitmen anggota. Partisipasi merupakan faktor penentu keberhasilan perencanaan. Meskipun kemungkinan proses ini memerlukan waktu yang lebih lama, tetapi dapat mengurangi munculnya persoalan pada saat pelaksanaan kegiatan.
Dalam proses perencanaan dikenal proses perencanaan top-down dan perencanaan
up. Komitmen yang tinggi dapat diperoleh melalui proses perencanaan bottom-up, meskipun proses ini memerlukan waktu yang lebih lama daripada proses top-down.
Proses perencanaan dari bawah ke atas ini sangat berkembang dalam era kompetitif dimana peran kelompok sangat menentukan. Dalam proses seperti ini, perencanaan dikembangkan mulai dari tingkatan bawah kemudian secara teratur sesuai hirarki menuju tingkatan yang lebih atas. Sedangkan dalam perencanaan top-down, manajemen puncak menentukan tujuan secara luas kemudian memperbolehkan tingkat manajer di bawahnya untuk membuat rencana dengan menggunakan batasan tersebut. 4.1.5 Pengesahan rencana
Draft perencanaan harus disusun melalui kegiatan-kegiatan yang terintegrasi dan terkoordinasi dengan dewan direksi secara efisien dan efektif. Perencanaan ini berlaku setelah disahkan oleh badan pengawas atau pejabat yang berwenang sesuai dengan ketentuan perusahaan yang berlaku.
Perencanaan yang telah disetujui dapat digunakan oleh manajemen, dan didistribusikan ke semua unit kerja, sebagai pedoman untuk pelaksanaan kerja.
4.2 Pengorganisasian
Organisasi merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuannya. Organisasi adalah bentuk perserikatan untuk mencapai tujuan bersama. (James D. Mooney dalam buku “The Principles of Organization”)
Dalam Ensiklopedi Administrasi, pengorganisasian diartikan sebagai: rangkaian aktivitas menyusun suatu kerangka yang menjadi wadah bagi segenap kegiatan usaha kerjasama dengan jalan membagi dan mengelompokkan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan serta menetapkan dan menyusun jalinan hubungan kerjasama
diantara para pejabatnya.
Pengorganisasian dapat dikatakan sebagai proses penciptaan hubungan antara berbagai fungsi, personalia, dan faktor-faktor fisik, agar semua pekerjaan yang dilakukan dapat bermanfaat serta terarah pada suatu tujuan. Dalam organisasi, terdapat tiga faktor penting, yaitu:
1. Adanya sekelompok orang.
2. Adanya hubungan dan pembagian kerja diantara mereka. 3. Adanya tujuan yang ingin dicapai.
Pengorganisasian yang baik dapat memberikan beberapa keuntungan sebagai berikut:
• Dapat terbina hubungan yang baik antar anggota organisasi, maupun antar organisasi sehingga akan mempermudah pencapaian tujuan organisasi.
• Setiap anggota organisasi dapat mengetahui dengan jelas tugas dan kewajiban serta tanggung jawabnya.
Pengorganisasian mencakup kegiatan-kegiatan:
• Membagi pekerjaan.
• Mengelompokkan pekerjaan.
• Mendelegasikan wewenang.
• Mengembangkan mekanisme koordinasi.
4.2.1 Struktur organisasi dan tata kerja
Dalam proses pengorganisasian dilakukan pembagian tugas dan spesialisasi dengan tujuan agar tugas dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Menurut Stoner dan Wankell (1986), struktur organisasi adalah susunan dan hubungan antar bagian komponen dan posisi dalam suatu perkumpulan. Gibson dkk (1980) menekankan bahwa struktur organisasi bertalian dengan hubungan yang relatif pasti yang terdapat di antara pekerjaan dalam perusahaan.
Kebutuhan yang pasti timbul dari proses penyusunan struktur organisasi sebagai berikut:
1. Pembagian kerja (division of labor),
Permasalahan yang berhubungan dengan pembagian kerja bertalian dengan sampai seberapa jauh pekerjaan dispesialisasi.
2. Departementalisasi (departementalization),
Jumlah tugas organisasi dipecah ke dalam beberapa tugas yang lebih kecil. Selanjutnya, tugas-tugas tersebut digabungkan ke dalam kelompok. Proses
penggabungan pekerjaan ke dalam kelompok dinamakan departementalisasi, dan permasalahan manajerial yang muncul adalah memilih dasar bagi penggabungan pekerjaan tersebut.
3. Rentang kendali pengawasan (span of control),
Permasalahan rentang kendali pengawasan akan sama dengan keputusan mengenai berapakah jumlah bawahan yang dapat dikendalikan oleh seorang manajer. Artinya, apakah organisasi akan lebih efektif apabila rentang kendali tersebut relatif luas atau sempit?
4. Delegasi (delegation).
Permasalahan delegasi kekuasaan bertalian dengan keuntungan relatif dari desentralisasi, yaitu delegasi kekuasaan sampai pada tingkat paling rendah dalam hierarki manajerial.
Dalam struktur organisasi, tujuan utama pembagian kerja dan departementalisasi adalah untuk memudahkan (i) proses komunikasi, (ii) pengambilan keputusan, (iii) evaluasi hasil kerja, (iv) perhitungan imbalan, serta (v) sosialisasi dan karier. Stoner dan Wankell (1986) mengemukakan adanya lima elemen yang berguna untuk menganalisa struktur organisasi sebagai berikut:
1. Spesialisasi aktivitas (specialization of activities),
Mengacu pada spesifikasi tugas individual dan kelompok kerja di seluruh perusahaan (pembagian kerja) dan penyatuan tugas tersebut ke dalam unit kerja (departementalisasi).
2. Standarisasi aktivitas (standardization of activities),
Merupakan prosedur yang digunakan perusahaan untuk menjamin kelayakdugaan (predictability) aktivitasnya.
3. Koordinasi aktivitas (coordination of activities),
Adalah prosedur yang memadukan fungsi subunit dalam perusahaan.
4. Sentralisasi dan desentralisasi pengambilan keputusan (centralization and
decentralization of decision making),
Mengacu pada lokasi otoritas pengambilan keputusan. 5. Ukuran unit kerja (size of the work unit),
Mengacu pada jumlah bawahan dalam suatu kelompok kerja.
Oleh karena itu, struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai suatu sistem atau jaringan kerja terhadap tugas-tugas, sistem pelaporan, dan komunikasi yang menghubungkan secara bersama pekerjaan individual dan kelompok. Sebuah struktur organisasi hendaknya mengalokasikan pekerjaan melalui sebuah divisi pekerjaan dan
menyediakan koordinasi dari hasil-hasil kinerja sehingga sasaran perusahaan tercapai dengan baik. Bentuk pengalokasian pekerjaan dapat digambarkan ke dalam struktur organisasi atau bagan organisasi.
Dalam penyusunan struktur organisasi, manajer biasanya menyusun suatu bagan organisasi yang menggambarkan diagram fungsi, departemen, atau jabatan dalam perusahaan dan menunjukkan hubungannya satu dengan yang lain. Bagan organisasi tersebut menggambarkan lima aspek struktur organisasi yang utama, yaitu:
1. Pembagian kerja (the division of work);
2. Manajer dan bawahan (managers and subordinates);
3. Tipe pekerjaan yang dilaksanakan (the type of work being performed); 4. Pengelompokan bagian pekerjaan (the grouping of work segment); 5. Level manajemen (the level of management).
Fungsi dari adanya bagan organisasi:
• Bawahan memiliki gambaran bagaimana perusahaan distrukturkan (manajer, bawahan, dan tanggung jawab digambarkan).
• Bila diperlukan seseorang untuk menangani masalah spesifik, bagan tersebut menunjukkan tempat menemukan orang yang bersangkutan.
• Memungkinkan para manajer untuk mengidentifikasi kelemahan perusahaan. Misalnya sumber konflik atau tempat dimana terjadi duplikasi.
Beberapa faktor yang menentukan perancangan suatu struktur organisasi adalah: 1. Besar kecilnya organisasi/perusahaan. Besarnya organisasi secara keseluruhan
maupun satuan-satuan kerjanya akan sangat mempengatuhi struktur organisasi. Semakin besar ukuran organisasi, maka struktur organisasi akan semakin kompleks, dan sebaliknya.
2. Strategi organisasi. Struktur organisasi mengikuti strategi organisasi.
3. Teknologi. Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksi barang/jasa akan membedakan struktur organisasi. Perusahaan yang menggunakan teknologi modern akan memerlukan struktur yang lebih kompleks dibanding perusahaan dengan teknologi tradisional.
4. Karyawan. Tingkat kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki oleh karyawan juga mempengaruhi bentuk struktur dari organisasi/perusahaan.
Di bawah ini diberikan beberapa bentuk-bentuk struktur organisasi yang mempengaruhi dalam pembagian tugas sebagaimana dijelaskan di atas:
1. Organisasi garis atau lini.
perusahaan yang sederhana dan kecil, dimana kompleksitas operasional belum tinggi, serta spesialisasi kerja masih belum tinggi. Hal ini dibutuhkan untuk mengambil tindakan dan keputusan yang cepat. Garis ke atas sebagai jalur pelaporan tanggung jawab, sedangkan ke bawah adalah sebagai jalur pendelegasian tugas dan wewenang. Jadi, fungsi yang di bawah adalah fungsi pertanggung jawaban langsung kepada atasan setingkat lebih tinggi, seperti ditunjukkan pada gambar 4.2.
Kelebihan struktur organisasi garis:
• Kesatuan komando dapat dengan mudah dilakukan karena di bawah satu komando.
• Pengambilan keputusan bisa lebih cepat.
• Solidaritas karyawan tinggi (jumlah karyawan rendah). Keburukan struktur organisasi garis:
• Kehidupan organisasi/perusahaan biasanya selalu tergantung pada seorang pemimpin sehingga jika pemimpin berhalangan maka organisasi dapat mengalami kemacetan.
• Dapat menimbulkan sifat otokrasi pada pimpinan.
• Tidak dapat menangani masalah kompleks. 2. Organisasi garis dan staf.
Bentuk dasar struktur organisasi garis dan staf hampir sama dengan struktur organisasi garis. Bagian lini melakukan kegiatan pencapaian tujuan, sedangkan tenaga staf berfungsi sebagai penasehat yang memberikan konsultasi mengenai kebijaksanaan dan langkah tertentu atau yang berfungsi sebagai pembantu pimpinan perusahaan dalam manajemen (gambar 4.3).
Direktur Utama Wakil Direktur Pemasaran Wakil Direktur Produksi Wakil Direktur Keuangan Manajer hublang Manajer iklan Manajer IPA 1 Manajer IPA 2 Manajer piutang Manajer akuntansi
Gambar 4.2 Struktur organisasi garis
Gambar 4.3 Struktur organisasi garis dan staf Kelebihan struktur organisasi garis dan staf:
• Dengan adanya staf ahli, keputusan yang tepat dapat dilakukan karena adanya pemikir.
• Keahlian dapat lebih dikembangkan.
• Penempatan karyawan dapat dilakukan lebih cepat.
• Bentuk struktur ini dapat dilakukan oleh organisasi yang lebih besar. Kekurangan struktur organisasi garis dan staf:
• Sering terjadi konflik antara staf dan bagian lini.
• Koordinasi pekerjaan agak sulit diadakan karena susunan organisasi ini lebih kompleks.
3. Organisasi fungsional.
Struktur organisasi fungsional adalah suatu bentuk susunan organisasi dimana pembagian tugas dan kewenangan disusun menurut fungsi-fungsi pekerjaan tertentu yang dibutuhkan. Pembagian fungsi-fungsi pekerjaan tersebut dijabarkan dan dialokasikan menurut kebutuhan dan ruang lingkup pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan, misal teknik, keuangan, operasi, pemasaran, dan sebagainya seperti terdapat pada gambar 4.4.
Kelebihan struktur organisasi fungsional:
• Pengelompokan tugas-tugas menjadi lebih jelas.
• Spesialisasi karyawan dapat dikembangkan.
• Pembagian bidang-bidang tugas memungkinkan dijabat oleh orang-orang yang
Staff Ahli Staff Ahli
Bagian Pemeliharaan Bagian Personalia Bagian Penjualan Bagian Pemasaran Bagian Produksi Direktur
ahli dalam bidangnya.
• Ketajaman analisis untuk masing-masing bagian bisa sangat tinggi.
Gambar 4.4 Struktur organisasi fungsional
Kekurangan struktur organisasi fungsional:
• Tour of duty antara divisi sulit dilakukan karena spesialisasi pekerjaan.
• Koordinasi menjadi lebih sulit dilaksanakan karena karyawan mementingkan spesialisasi masing-masing.
4. Struktur organisasi divisi.
Dalam struktur organisasi divisi, pengelompokan berdasarkan produk akhir atau wilayah operasional, terdapat pada gambar 4.5.
Kelebihan struktur organisasi divisi:
• Masing-masing divisi dapat mandiri dalam menghasilkan produk maupun mencapai pasar.
• Tour of duty dalam pembinaan karier mudah dilakukan.
Kelemahan struktur organisasi divisi:
• Duplikasi sumber daya dapat mengakibatkan kebutuhan investasi maupun
overhead perusahaan menjadi tinggi.
5. Struktur organisasi fungsional dan staf
Dasar dari struktur organisasi ini adalah struktur organisasi fungsional sebagaimana disebutkan di muka, ditambah adanya staf ahli yang membantu pimpinan dalam
Proyek Jalan Tol Proyek Jembatan Proyek Listrik
= proses penerimaan perintah
Direktur Bagian Teknik Bagian Perencanaan Bagian Pengadaan Bagian Kepegawaian
usaha mengambil kebijaksanaan manajemen perusahaan. (gambar 4.6).
Gambar 4.5 Struktur organisasi divisi
Gambar 4.6 Struktur organisasi fungsional dan staf 5. Struktur organisasi matriks
Organisasi matriks adalah organisasi yang susunannya ditandai dengan adanya dua klasifikasi. Pertama, berlaku pada lini pertama dan kedua, dimana pelimpahan wewenang bersifat fungsional dan divisional. Alur wewenang dan pertanggung jawaban bersifat vertikal. Klasifikasi kedua, berlaku pada lini staf yang berada di
Bagian Kepegawaian Bagian Pengadaan Proyek Jalan Tol Proyek Jembatan Proyek Listrik Staff Ahli Direktur Bagian Teknik Bagian Perencanaan Direktur Utama
Wilayah I Wilayah II Wilayah III
Bagian teknik Bagian keuangan Bagian ...dst
bawah. Sifat dan alur wewenang serta tanggung jawab adalah vertikal dan horizontal. Artinya, para staf memiliki dua atasan sehingga mereka berada di bawah dua wewenang. Terdapat pada gambar 4.7.
Kelebihan struktur organisasi matriks:
• Memberikan fleksibilitas kepada organisasi dengan sumber daya yang tidak besar
• Menstimulasi kerja sama antar disiplin dan mempermudah kegiatan perusahaan yang bermacam-macam dengan orientasi proyek.
• Mengembangkan keterampilan-keterampilan karyawan dan merupakan tempat latihan yang baik bagi manajer-manajer strategik.
• Menguntungkan bagi perusahaan yang banyak menangani proyek. Kekurangan organisasi matriks:
• Pertanggungjawaban ganda dapat menciptakan kebingungan dan kebijaksanaan yang kontradiktif.
• Sangat memerlukan koordinasi horizontal dan vertical.
• Mendorong pertentangan kekuasaan dan mengarah pada konflik antar bagian.
... dst Manajer Dep. Administrasi Manajer Dep. SDM Manajer Dep. Produksi Manajer Dep. Teknis Staf Teknis Staf Produksi Staf Teknis Staf Teknis Staf Produksi Staf Produksi Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Pembelian Staf Administrasi Staf Administrasi
Aliran wewenang vertikal dari manajer-manajer fungsional
Direktur Utama Staf Administrasi Manajer Proyek A Manajer Proyek B Manajer Proyek C
Gambar 4.7 Struktur organisasi matriks
4.2.2 Pembagian tugas
Mengorganisasikan merupakan bagian proses manajemen yang memiliki arti membagi pekerjaan diantara para individu dan kelompok serta mengkoordinasi aktivitas mereka, agar setiap individu dapat mengetahui dengan jelas apa yang menjadi tugasnya sehingga mereka dapat bekerja sama dengan baik dalam suatu perusahaan, guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan
1. Pembagian tugas.
Pembagian tugas merupakan pemecahan suatu tugas kerja sehingga setiap anggota dalam perusahaan bertanggung jawab dan melaksanakan seperangkat aktivitas yang terbatas dan bukan keseluruhan tugas. Seluruh tugas unit dipecah dalam beberapa pekerjaan yang lebih kecil yang berurutan, atau tugas dibagi-bagi dan dikhususkan diantara karyawan-karyawan dalam unit tersebut.
Hakikat spesialisasi kerja adalah bahwa seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah, dimana setiap langkah diselesaikan oleh orang yang berbeda. Setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan sebagian kegiatan dan bukannya seluruh kegiatan tersebut. Keahlian yang tinggi akan menghasilkan mutu output yang tinggi pula. Dalam kebanyakan organisasi, beberapa tugas pekerjaan membutuhkan tingkat ketrampilan yang tinggi, sementara pekerjaan lain dapat dilakukan oleh pekerja tidak trampil.
2. Departementalisasi.
Menggabungkan kembali dan mengelompokkan menjadi satu pekerjaan individual disebut sebagai departementalisasi. Dalam pengertian lain, departementalisasi diartikan sebagai upaya membagi-bagikan pekerjaan secara fungsional dengan spesifikasi tertentu dalam satu kelompok aktivitas pekerjaan sehingga aktivitas dan hubungan yang serupa dapat diselenggarakan secara serempak untuk mencapai tujuan terttentu yang telah ditetapkan. Departementalisasi mewakili struktur formal suatu perusahaan seperti telah dideskripsikan dalam bagan organisasi.
Dalam fungsi pengorganisasian, manajer memiliki deskripsi pekerjaan sebagai berikut: 1. Mendeskripsikan pekerjaan dalam tugas pelaksanaan.
2. Mengklasifikasikan tugas pelaksanaan dalam pekerjaan operasional.
dapat dikelola.
4. Menetapkan syarat pekerjaan.
5. Mengkaji dan menempatkan individu pada pekerjaan yang tepat.
6. Mendelegasikan otoritas yang tepat kepada masing-masing manajemen. 7. Memberikan fasilitas ketenagakerjaan dan sumber daya lainnya.
8. Menyesuaikan pekerjaan ditinjau dari sudut hasil pengendalian.
Dalam suatu perusahaan, terdapat beberapa manajer yang memiliki tugas dan tanggung jawab yang heterogen. Manajer dapat diklasifikasikan berdasarkan:
1. Rentang aktivitas perusahaan yang ada di bawah tanggung jawabnya, menjadi: a. Manajer umum
Bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit yang bersangkutan, misalnya unit ketenagakerjaan, produksi, finansial, pemasokan.
b. Manajer fungsional
Bertanggung jawab atas masing-masing aktivitas unit yang seluruhnya dibawahi oleh manajer umum.
2. Hierarki perusahaan, menjadi: a. Manajer puncak (top manager).
Yaitu dewan direktur, direktur utama. b. Manajer menengah (middle manager).
Yaitu kepala bagian, kepala divisi. c. Manajer pelaksana (operating manager).
Yaitu kepala seksi, kepala unit, penyelia tingkat pertama (first line supervisor). Hierarki diartikan sebagai tingkatan manajemen dari yang paling bawah sampai tingkat yang paling tinggi dalam suatu organisasi. Jika hierarki besar, berarti organisasi menjadi tinggi. Bentuk yang demikian dapat mengakibatkan penyelesaian persoalan lamban. Rentang hierarki yang tepat dalam suatu organisasi dapat menghasilkan pemanfaatan fungsi manajemen yang efisien serta pelaksanaan pekerjaan bawahan yang efektif.
Manajer semua hierarki perusahaan dituntut untuk mengoperasikan fungsinya. Meningkatnya seorang manajer pada hierarki perusahaan menuntut penggunaan sebagian besar alokasi waktunya relatif lebih banyak untuk penerapan fungsi perencanaan daripada pelaksanaan fungsi lainnya. Manajer puncak tidak hanya harus mencurahkan sebagian besar waktunya untuk pelaksanaan fungsi perencanaan, tetapi harus menyadari kebutuhan akan perencanaan yang akan datang.
yang secara langsung memberikan laporan kepada atasan. Rentang yang terlalu luas berarti manajer terlalu memaksakan dirinya yang dapat mengakibatkan bawahan kurang mendapat pengarahan dan pengawasan. Sebaliknya rentang yang terlalu sempit akan mengakibatkan manajer kurang dimanfaatkan dan bawahan menjadi terlalu ketat diawasi. Rentang yang sempit mengakibatkan organisasi menjadi “tinggi” dengan tingkatan manajemen yang banyak.
Rentang kendali berhubungan dengan masalah koordinasi. Semakin besar rentang kendali (semakin besar jumlah bawahan) akan semakin sukar pelaksanaan koordinasi, dan sebaliknya. Di lain pihak, koordinasi diperlukan untuk menghindari agar masing-masing bagian tidak hanya mementingkan tugasnya sendiri, tanpa memahami keterkaitan antar satu tugas dengan tugas yang lain.
Dalam proses pengorganisasian dilakukan pembagian tugas dan spesialisasi sebagaimana dijelaskan di atas dengan tujuan agar tugas dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien. Dan koordinasi adalah usaha untuk menyelaraskan dan menyatukan kegiatan yang ada, sehingga semua kegiatan mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan, serta tidak terjadi kesimpangsiuran atau saling menghambat.
Koordinasi merupakan suatu proses menghubungkan atau mengintegrasikan bagian-bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efektif. Tanpa adanya koordinasi yang efektif, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan tidak akan tercapai manakala mereka mengejar kepentingan sendiri-sendiri.
Tingkat ketergantungan antar bagian dan kebutuhan komunikasi dalam melaksanakan tugas tertentu akan menentukan sejauh mana koordinasi diperlukan. Apabila suatu pekerjaan tergantung pada pekerjaan lain, maka kebutuhan koordinasi akan semakin tinggi. Menurut James D. Thomson, terdapat tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi, yaitu:
1. Pooled interdependence (saling ketergantungan yang menyatu).
Ketergantungan semacam ini tidak membutuhkan interaksi. Dan ketergantungan ini terjadi apabila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu sama lainnya dalam melaksanakan kegiatan harian, akan tetapi tegantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Sebagai contoh, organisasi dengan bentuk konglomerasi mempunyai divisi yang berbeda satu sama lain dan tidak berkaitan.
Ketergantungan dalam bentuk ini ditandai dengan dipakainya output suatu bagian sebagai input bagian lainnya. Tingkat ketergantungan antar bagian lebih kompleks dibanding pooled interdependence, tetapi pengaruh masih bergerak satu arah. 3. Reciprocal interdependence (saling ketergantungan timbal balik).
Ketergantungan semacam ini timbul apabila antar bagian saling mempengaruhi satu sama lainnya, dan terjadi hubungan saling memberi dan menerima antar satuan dalam organisasi.
Unuk mencapai koordinasi yang efektif tidaklah mudah, karena dengan terspesialisasinya pekerjaan akan semakin meningkatkan kebutuhan akan koordinasi. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch mengemukakan bahwa ada empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam departemen dalam organisasi yang mempersulit dalam mencapai koordinasi yang efektif, yaitu:
a. Perbedaan orientasi waktu.
Perbedaan tersebut dapat dilihat dari orientasi waktu yang lebih pendek yang dimiliki oleh bagian produksi dibandingkan dengan bagian riset dan pengembangan yang memiliki orientasi waktu yang lebih panjang.
b. Tingkat formalitas.
Dibandingkan dengan bagian personalia, bagian produksi memiliki prosedur yang jelas dan formal, dimana kuantitas dan kualitas diawasi secara ketat. Proses evaluasi juga dilakukan dengan formal.
c. Tujuan yang berbeda.
Masing-masing bagian dalam organisasi memiliki tujuan-tujuan yang berbeda. Tujuan yang berbeda itu disebabkan tingkat kepentingan yang berbeda pula. Sebagai contoh, bagian produksi biasanya menekankan pada efisiensi proses produksi. Sedangkan bagian pemasaran selalu ingin menjual barang yang bervariasi.
d. Gaya interaksi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedangkan bagian penelitian dan pengembangan mungkin lebih suka mengembangkan kreativitas karena tidak diburu waktu.
4.2.3 Uraian tugas
Uraian tugas dan struktur organisasi merupakan hal yang tidak dapat dipisahkan. Berdasarkan cakupan kegiatan-kegiatan dalam pengorganisasian, uraian tugas dapat dirumuskan dan ditetapkan untuk pencapaian target yang telah ditentukan dalam tahapan perencanaan.
