Masalah penelitian terkait dengan Peraturan Bank Indonesia tentang kewajiban organisasi bank dalam pengembangan SDM, yaitu keputusan direktur Bank Indonesia 31/310/KEP/DIR/1999 tentang Penyediaan Dana untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank umum dan Peraturan Bank Indonesia 5/14/PBI/2003 tentang Kewajiban Penyediaan Dana Pendidikan dan Pelatihan untuk Pengembangan Sumber Daya Manusia Bank Perkreditan Rakyat. Kedua peraturan ini dikontrol dengan rencana kerja bank dan pelaporannya untuk bank umum (SEBI 27/3/UPPB 1995) dan bank perkreditan rakyat (SK Dir BI 31/60/KEP/DIR/1998).
Evaluasi pelatihan dan pengembangan SDM dibantu oleh Ikatan Bankir Indonesia (IBI) sebagai satu-satunya asosiasi profesi bankir di Indonesia yang telah membuat sertifikasi profesi bankir. Lembaga Sertifikasi Profesi Perbankan (LSPP) bentukan IBI telah menetapkan 12 (dua belas) bidang kompetensi di industri perbankan, yaitu bidang: 1) manajemen risiko, 2) audit internal, 3) compliance, 4) treasury, 5) wealth management, 6) lending, 7) funding and services, 8) operation, 9) sales and marketing, 10) human resources, 11) finance and accounting dan 12) information technology.
36
Rudi Saleh Sustyo dalam Romeo V. Suarez, 2009, Comparative Strategies of Human Resource Management in Selected SEACEN Sentral Banks and Monetary Authorities, Malaysia: The South East Asian Central Banks (SEACEN) Research and Training Centre., pp. 89-116
Gambar 1.2 Arsitektur Sertifikasi LSPP Sumber: LSPP, 2012
Hanya delapan domain yang disertifikasi LSPP, empat lainnya: sales and
marketing, human resources, finance and accounting, dan information techonology tidak disertifikasi.37 Bisa diduga alasan keempat bidang tersebut tidak disertifikasi karena bukan aktifitas inti perbankan. Meskipun demikian, upaya sertifikasi ini patut dipuji sebagai langkah menuju perbaikan iklim pemenuhan standar kompetensi. Pertanyaannya, institusi manakah yang memberikan sertifikasi kompetensi SDM? Padahal strategi pengembangan SDM perbankan yang baik memberikan layanan untuk fungsi-fungsi lain dalam organisasi dalam meningkatkan kompetensi fungsi masing-masing.
Jumlah dan jenis domain yang disertifikasi LSPP serta hasilnya masih jauh
dari harapan dan kebutuhan nasional. Jumlah tersebut belum memadai untuk
meningkatkan daya saing tenaga kerja perbankan Indonesia. Tabel 1.5 Peserta Uji Kompetensi 2008-2014
No Kompetensi 2008 s.d. 2013 2014 Jumlah
1 Risk Management 52.892 12.743 65.635
2 Treasury Dealer 415 70 485
3 Audit Intern Bank 315 18 333
4 Wealth Mgmt. 26 117 143
5 General Banking 995 1.484 2.479
6 Compliance 0 203 203
Jumlah 54.643 14.635 69.278
Sumber: Laporan Tahunan LSPP, 2015
37
Lembaga Sertifikasi Profesi Perbankan, (2014), Strategi Sukses Bisnis Bank Modul Sertifikasi Tingkat III General Banking, Jakarta: Gramedia dan Ikatan Bankir Indonesia
Universitas Indonesia 23
Pada Desember 2015 MEA mulai diberlakukan, maka pasar tenaga kerja asing sektor perbankan menjadi lebih terbuka bagi tenaga kerja asing. Sudah siapkah tenaga kerja perbankan Indonesia? Hambatan sering dikaitkan dengan masalah sertifikasi, keterampilan, pengalaman, dan pengetahuan. Dengan mulai beroperasinya OJK, cakupan bidang sertifikasi maupun lembaga keuangan non bank juga perlu mendapatkan sertifikasi. Sinkronisasi dan koordinasi antarlembaga keuangan bank dan nonbank dalam pengelolaan SDM mutlak dilakukan agar tidak terjadi tumpang tindih yang tidak efisien.
Meskipun sejumlah peraturan untuk melindungi dan mengembangkan kompetensi perbankan sudah dilakukan namun peranan departemen SDM dan individu profesional SDM masih belum optimal. Secara makro, Bank Indonesia
telah membuat sebuah blue print perbankan nasional “Arsitektur Perbankan
Indonesia” (API) sebagai kelanjutan dari program restrukturisasi perbankan pada 9 Januari 2004. Peluncuran API tersebut didahului Inpres No. 5 Tahun 2003 yang menyatakan API menjadi salah satu program utama. API ditanggapi secara beragam oleh organisasi perbankan karena menimbulkan dampak luas dalam berbagai bidang keuangan, khususnya pengawasan, permodalan, teknologi, operasional, pemasaran, dan SDM. Berbagai permasalahan perbankan tidak bisa terselesaikan dengan melalui mekanisme pasar maupun regulasi otoritas pengawasan perbankan saja. Untuk itulah, diperlukan upaya partisipasi segenap stakeholder perbankan Indonesia agar tercipta kesepemahaman situasi.
Arsitektur Perbankan Indonesia (API)38 mengamanatkan dalam sepuluh
atau lima belas tahun kemudian API diharapkan dapat memberikan arah, bentuk dan tatanan industri perbankan. API perlu didukung oleh SDM dan teknologi. Sehingga Perbanas (Perhimpunan Bank-Bank Umum Nasional) menanggapinya
dengan membuat Arsitektur Teknologi Perbankan Indonesia (ATPI).39
Upaya perbaikan organisasi perbankan dari berbagai disiplin keilmuan
yang dilakukan oleh kemajuan teknologi informasi (information technology-IT)
38
Lampiran 8: Arsitektur Perbankan Indonesia (API) mulai diterapkan pada tahun 2004 dengan tujuan untuk memperkuat fundamental industri perbankan di Indonesia. API merupakan suatu kerangka dasar pengembangan sistem perbankan Indonesia yang bersifat menyeluruh untuk rentang waktu 5 s/d 10 mendatang.
39
Agus Sugiarto, Media Indonesia, 26 Januari 2004., “Membangun Fundamental Perbankan yang Kuat”
dan teknologi informasi komunikasi (information communication technology-
ICT) mengakibatkan konvergensi perbankan makin nyata. Pengelompokan atau
grup usaha dapat dimulai dengan pemanfaatan teknologi secara bersama-sama. Permodalan baik pada bank asing, bank campuran, bank pembangunan daerah dan lembaga keuangan lainnya yang juga menjadi faktor pengelompokan agar efisien secara operasional.
Namun bila dilihat pada arsitektur sertifikasi SDM Perbankan oleh Lembaga Sertifikasi Profesi Perbankan (LSPP) agaknya memang masih perlu
kesepakatan tentang peran fungsi–fungsi yang tidak disertifikasi. Fungsi-fungsi
yang mendukung API namun tidak disertifikasi tersebut adalah: teknologi
informasi, human resources, finance and accounting, serta sales and marketing.
Kesepemahaman tersebut diharapkan menghasilkan kinerja sesuai yang
diinginkan melalui sharing pengadaan, penggunaan, pengalaman, dan
pengetahuan. Perbankan yang sehat, kuat, dan efisien buka semata ditentukan oleh core process perbankan. Permasalahan yang terjadi seyogianya ditinjau lebih holistik dengan mempertimbangkan fungsi-fungsi manajemen secara berimbang.
Berbagai permasalahan struktural, ekonomi, sosial, maupun politik di luar
organisasi perbankan menyebabkan baik API maupun ATPI tidak berjalan lancar. Bahkan, yang terjadi adalah bajak-membajak tenaga kerja. Aliran dana maupun
data tidak semuanya online sehingga efisiensi rendah dan menimbulkan praktik-
praktik perbankan tidak sehat yang kadang diwarnai dengan kejahatan perbankan. Hal ini bisa terjadi baik di level bawah maupun atas. Penyimpangan yang terjadi pada level atas maupun bawah bisa berdampak sama besarnya. Survai Price Waterhouse Cooper menemukan bahwa hal tersebut dapat terjadi terutama jika
tidak didukung kebijakan reward dan talent yang tepat.40
Situasi lain terkait dengan pertumbuhan organisasi perbankan. Jumlah bank yang banyak dan wilayah layanan yang luas membuat banyak organisasi
bank merasa lekas puas dengan pertumbuhan (asset, revenue, maupun profit)
mereka. Dalam situasi problematis ini seolah-olah terjadi keseimbangan (stabilitas) pada industri perbankan seperti dinyatakan oleh Gubernur Bank
40
Jusuf Wibisana, 2013, “Indonesian Banking Survey 2013”, Jakarta: Price Waterhouse Cooper
Universitas Indonesia 25
Indonesia pada 2011 yang mengajak perlunya suatu kebijakan untuk dikoreksi.41
Peneliti memaknai pernyataan gubernur BI tersebut sebagai upaya keluar dari
jebakan “zona nyaman” dimana organisasi cepat merasa puas dengan capaian dan
kinerja mereka. Padahal, jika melihat perbankan ASEAN atau global, ukuran usaha dan modal bank di Indonesia masih terhitung kecil. Hal ini terjadi secara o organisatoris mauupun sebagai sebuah negara, seperti penelitian secara makro yang dilakukan oleh Asia Development Bank jebakan pendapatan menengah (middle income trap).42 Para bankir sebagai individu seharusnya mencari solusi
alternatif dari good person menjadi great person43 untuk meningkatkan
kontribusi dan nilai tambah organisasi.
Proses transformasi SDM perbankan Indonesia sebagai upaya alternatif memerlukan partisipasi berbagai pihak dan pendekatan berpikir baru yang melihat organisasi serta lingkungannya sebagai sebuah interaksi yang menyeluruh. Salah satu upaya positif setelah krisis antara lain dengan mewajibkan setiap organisasi bank memulai pengawasan internal bank sejak dini. Bagian ini harus dikepalai
oleh pejabat setingkat direktur, yaitu direktur kepatuhan (compliance director)
yang harus dijabat oleh orang Indonesia (Peraturan Bank Indonesia 1/6/PBI/1999).
Sebagai perpanjangan tangan Bank Indonesia, direktur kepatuhan secara langsung melaporkan kegiatannya kepada Biro Pengawasan Bank Indonesia dan Departemen Keuangan sebagai otoritas moneter. Bank Indonesia mulai menyadari bahwa pengawasan perlu bergeser ke arah yang lebih berimbang dari fokus
paradigma lama pada compliance, kepada upaya pencegahan atas risiko yang
dapat terjadi. Peraturan ini bisa jadi muncul karena beberapa peraturan terdahulu yang tidak mampu mengarahkan perilaku yang diharapkan perbankan sebagai lembaga keuangan. Kenyataan di lapangan menunjukkan bahwa sertifikasi kompetensi saja tidak memadai. Berbagai kondisi dinamis dan kekhawatiran
41
Darmin Nasution, 2011,“Mewujudkan Keseimbangan yang Efisien Menuju Pertumbuhan
yang Berkesinambungan”, Pidato Gubernur Bank Indonesia pada Pertemuan Tahunan Perbankan 2011 9 Desember 2011
42 Asia Development Bank, “2050: Realiazing Asian Century”, http://www.adb.org/sites/default/files/publication/28608/asia2050-executive-summary.pdf
43
krisis perbankan di Indonesia muncul lagi. Keseimbangan melalui pengawasan (compliance) dan pencegahan atas risiko yang diharapkan akan melahirkan sektor
keuangan yang lebih solid ketahanannya terhadap tekanan krisis44 rupanya tidak
sepenuhnya terjadi.
Sejumlah observasi awal penelitian kompetensi umum dan kompetensi SDM yang dilakukan melalui diskusi kelompok terfokus sebelum menentukan
Bank BTN sebagai subjek penelitian.45 Kebutuhan penelitian kompetensi SDM
dirasakan makin penting dan mendesak karena penolakan beberapa bank dan kesediaan sebagian besar bank untuk dinilai hanya dari data laporan tahunan (baik laporan keuangan maupun laporan berkelanjutan/manajerial) saja. Padahal, lingkungan bisnis dengan perbankan sebagai salah satu unsurnya bergerak sangat cepat. Dengan demikian, dikhawatirkan potensi permasalahan bahkan krisis
global dapat muncul kembali sebagai konsekuensi cara pandang stakeholder,
hegemoni pasar finansial, deregulasi pasar domestik, dan inovasi produk-produk
finansial pada level perusahaan.46 Pemahaman yang lebih mendalam aspek
manajemen modal manusia (human capital management) pada industri perbankan
kiranya dapat dijadikan alternatif bantuan untuk menjawab kebutuhan dan tantangan perubahan lingkungan usaha yang kompleks dan dinamis tersebut.
Rigiditas peraturan otoritas pengawasan dan faktor “rahasia perbankan”
sering mengaburkan transparansi dan kualitas kinerja bank. Demikian pula dinamika kompetensi MSDM di lapangan. Keadaan ini menjadi kompleks karena kontradiksi, namun sebenarnya lebih tepat disebut dikotomi. Di satu sisi, industri
perbankan dipengaruhi banyak hal sebagai pengungkit (leverage), misalnya:
manajemen keuangan khususnya pengelolaan risiko, manajemen pemasaran, manajemen operasional, politik, sosial, budaya, serta teknologi informasi (information technology) dan teknologi informasi komunikasi (information communication technology) yang membuat industri perbankan bergerak sangat
44
Darmin Nasution, 2010, "Reformasi Sektor Keuangan untuk Memperkuat Pondasi, Daya Saing, dan Stabilitas Perekonomian Nasional”.
45
Lihat lampiran hasil focus group discussion yang menghasilkan 52 bank terbaik pada berbagai kategori.
46
Prasentyantoko, A., 2008, Bencana Finansial Stabilitas Sebagai Barang Publik, Jakarta: Kompas Media Nusantara., p. 47.
Universitas Indonesia 27
dinamis. Di sisi lain, kompleksitas perbankan Indonesia terkait dengan perbankan global, termasuk pengaturan perilaku SDM-nya yang mengutamakan prinsip
kehati-hatian (prudence).
Oleh karena itu, pemikiran alternatif di kompetensi MSDM diperlukan
untuk memahami situasi permasalahan yang tak terstruktur (unstructrure problem
situations). Peran dan kontribusi departemen dan professional individu SDM
serta para pihak terkait (stakeholder atau aktor) dalam meningkatkan efektivitas
dan efisiensi pembelajaran perlu dikembangkan. Kemampuan ini pada akhirnya dapat memberikan solusi alternatif permasalahan pengembangan SDM organisasi keseluruhan.
Atas dasar beberapa penelitian terdahulu, kontekstualisasi pengembangan teori kompetensi MSDM pada industri dapat menjadi solusi alternatif. Di samping itu, keunikan lokal MSDM industri perbankan perlu pula digali dan dikuatkan. Profesional bank perlu bekerja sama mengelola SDM yang sedang berkembang menuju standar global. Situasi ini, sejak lama menjadi kegelisahan penulis sebagai praktisi dan akademisi SDM dalam menyongsong era global, khususnya
pengembangan manajemen kompetensi (competency management) dan
manajemen bakat (talent management).
Identifikasi permasalahan kompetensi MSDM dapat pula diperoleh dengan mengajukan pertanyaan bagaimana pembentukan komitmen tujuan hidup profesional SDM sebagai bagian manajemen kinerja? Bagaimana peranan memori masa pertumbuhan pra sekolah terhadap kompetensi lunak mereka? Bagaimana intervensi yang sebaiknya dilakukan? Bagaimana pula bagi mereka yang sudah melewati masa pertumbuhan dan akan/sudah menduduki jabatan pekerjaan tertentu diintervensi? Selanjutnya, kompetensi lunak apa sajakah yang
memengaruhi manajemen tingkat atas (high level management) dan manakah
yang memengaruhi manajemen tengah (middle level management) dan
manajemen lini bawah (low level management)? Hal ini biasanya dipelajari pada
ilmu psikologi, khususnya positive psychology yang dikembangkan Seligman
47
dan neuro lingusitik programming yang dikembangkan Bandler.48
47
Carr, Alan, 2004, Positive Psychology, New York: Brunner-Routledge dan C.R. Snyder & Shane J. Lopez, 2007, Positive Psychology The Scientific and Practical Explorations of Human Strength, California: Sage Publications.
Beberapa upaya pengembangan SDM dilaksanakan dengan alat-alat (tools) terkini. Misalnya talent mapping yang bersendi pada positive psychology dan neuro linguistic programming (NLP) dilaksanakan dengan gencar.
Penggunaan tools tersebut mulai dari rekrutmen sampai persiapan retirement serta
dilaksanakan pada berbagai fungsi keuangan, operasional, SDM, dan terutama marketing. Singkatnya, dinamika perubahan dan kompleksitas lingkungan bisnis perbankan (politik, ekonomi, sosial) dan upaya membangun sistem perbankan, baik pada tingkat industri maupun di dalam organisasi sudah dilakukan, namun agaknya masih belum memadai. Oleh karenanya, pengembangan kompetensi dan khususnya pengembangan kompetensi SDM perlu terus menerus dilakukan karena sangat penting peranannya dan makin mendesak kebutuhannya di masa depan. Hal ini terutama terkait dengan proses kritis perubahan pengawasan perbankan dari BI ke OJK yang berakibat pada kompetensi SDM dari level organisasi ke level kelompok dan individu dalam upaya menunjang kinerja organisasi.