BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Six Sigma
2.3.3. Penentuan Kapabilitas Proses Untuk Data Atribut
Langkah-langkah untuk menentukan kapabilitas proses untuk data atribut menurut Gaspers: (2002) adalah sebagai berikut :
1. Menentukan proses yang ingin diketahui kapabilitasnya.
2. Menghitung banyak unit transaksi yang dikerjakan melalui proses. 3. Menghitung banyak unit transaksi yang gagal.
4. Menghitung tingkat cacat (kesalahan) berdasarkan langkah 3 dengan membagi langkah 3 dengan langkah 2.
5.Menentukan banyaknya karakteristik kualitas (CTQ) potensial yang dapat mengakibatkan cacat (kesalahan).
6. Mcnghitung pcluang tingkat cacat (kesalahan) per karakteristik kualitas (CTQ) dengan membagi langkah 4 dengan langkah 5.
7. Menghitung kemungkinan carat per sate juta kesempatan (DPMO) dengan mengalikan langkah 6 dengan 1 juta.
8. Mengkonversikan carat per satu juta kesempatan (DPMO) ke dalam nilai sigma, kemudian membuat keslmpulan.
Berikut ini akan dibahas tenting teknik memperkirakan kapabilitas proses dalam ukuran pencapaian target sigma untuk data atribut (data yang diperoleh melaui perhitungan –bukan pengukuran langsung, misalnya: persentase kesalahan, banyaknya keluhan pelanggan, dan lain-lain). Pada umumnya data atribut hanya memiliki dua nilai yang berkaitan dengan YA atau TIDAK, seperti: sesuai atau tidak sesuai, puas atau tidak puas, dan lain-lain. Data ini dapat dihitung untuk keperluan pencatatan pencatatan dan analisis.
Misalkan kita akan menentukan kapabilitas proses Billing And Charging dari sebuah perusahaan jasa tertentu. Langkah-langkah penentuan kapabilitas proses untuk data atribut ditunjukkan dalam Tabel 2.3.
Tabel 2.5 Cara memperkirakan Kapabilitas Proses untuk Data Atribut
Langkah Tindakan Persamaan Hasil Perhitungan 1 Proses apa yang Anda ingin
mengetahui ? - Billing and chat-ging 2 Berapa banyak unit transaksi yang
dikerjakan melalui proses? - 1.283 Unit 3 Berapa banyak unit transaksi yang
gagal ? - 145 Unit
4 Hitting tingkat carat (kesalahan) berdasarkan pada langkah
= (langkah 3) / (langkah 2)
0,113 =145 1.283
5
Tentukan banyaknya CTQ potensial yang dapat mengakibatkan carat (kesalahan.)
= banyaknya Karakterlstlk
CTQ
24
6 Hitung peluang tingkat cacat kesalahan) perkarakteristik CTQ
- (langkah 4) / (langkah 5)
0,004708 = 0,1 13 24
7 Hitung kemungkinan cacat per satu juta kesempatan (DPMO)
(langkah 6) x 1.000.000
4.708 0,004708 X l .000.000
8 Konversi DPMO (langkah 7) ke
dalam nilai sigma - Antara 4,09 - 4,1
9 Kapabilitas nilai sigma
Kapabilitas sigma adalalah 4,10 (rata-rata kinerja industri di amerika serikat)
Catatan: CTQ critical-to-quality; DPMO - defects per million opporninines. Contoh : CTQ kesalahan pcngisian formulir, kegiatan, ketiadaan bukti-bukti keuangan, kesalahan pemasukan input ke dalam komputer, keterlambatan, pemrosesan, dan lain-lain.
Jika pembaca memiliki kalkulator Six Sigma dan di-download secara gratis dari www.spcwizard.com
2.4 Lean Six Sigma
Lean Six Sigma merupakan penggabungan dari konsep Lean dan Six Sigma yang melatar belakangi konsep ini adalah dari masing-masing konsep, dimana tujuan- tujuan tersebut sama-sama mernpunyai manfaat yang cukup berarti dan sangat memungkinkan untuk melaksanakan kedua konsep tersebut secara bersamaan. Tujuan dasar dari Lean adalah mereduksi pemborosan atau aktifitas yang tidak bernilai tambah (Non Value Adding Activity). Lean menerapkan sistem yang berfokus pada eliminasi hal kecil dari pemborosan pada setiap area kerja pada setiap hari kerja. Lean menciptakan efek komulatif yang besar dari perbaikan- perbaikan kecil yang telah dilakukan. Sedangkan Six Sigma tertuju pada proses pengukuran, analisa dan perbaikan dengan metode Statistical Process Control (SPC) atau pengendalian proses secara statistik, Design Of Experiments atau percobaan terhadap desain dan alat pemecahan masalah yang umum. Alat ini meliputi diagram sebab dan akibat (Cause and Effects Diagram), diagram pareto (Pareto Charts), peta aliran (Flow Chart), Metode 8 Langkah (8-D Problem Solving), dan lain-lain.
Perbedaan utama dari lean dan Sigma adalah Lean menerapkan sebuah filosofi dan praktek dari pereduksian pemborosan yang menekankan pada pemborosan atau Waste, pada tabel pemborosan yang ada pada bahasan mengenai berfikir secara Lean (Lean thinking) dengan maksud untuk menciptakan pengaturan sendiri, sistem pemenuhan yang mempunyai persediaan minimal. Six Sigma menerapkan pada masalah dengan dasar lingkup statistik, dari penyelesaian masalah (problem solving tools ). Six Sigma tidak melekat pada Filosofi Pull
Versus Push atau pengurangan Inventory yang dibangun didalamnya. Berikut ini sebuah perbandingan dari tipe permasalahan, alat dan pendekatan yang dapat diselesaikan dengan lean dan Six Sigma menurut Kufnun Consulting Group (2000) :
Tabel 2.6. Tipe permasalahan, tool dan pendekatan dalam Lean Six Sigma
PERMASALAHAN, TOOL, PENDEKATAN LEAN SIX SIGMA
Mengikat grup keria sebagai tim Y -
Mendefinisikan kunci ukur untuk setiap grup kerja Y - Melengkapi ukuran timbal balik secara harian kepada seluruh Y - Kekuatan keikutsertaan dari supervisor/pimpinan setiap harinya Y - Pemusatan karakteristik permasalahan yang signifrkan Y Y Menetukan standar kerja (menggunakan lembar kerjaTPS) Y Y Menyerang pemborosan gerakan, waktu tunggu dan pekerjaan Y -
Menyerang persediaan yang sedang dikerjakan Y -
Menyerang persediaan bahan baku dan produk jadi Y -
Menyerang perkerjaan yang tidak seimbang (levelling) Y -
Difokuskan pada pereduksian waktu siklus Y -
Difokuskan pada cacat-cacat pokok, individual Y -
Mengarahkan grup-grup kerja/pergeseran untuk berkomunikasi Y -
Menyerang perubahan waktu Y -
Membangun kesempatan pernbuktian kesalahan Y -
Menggunakan Kaizen blitzes Y -
Difokuskan pada permasalahan perawatan pencegahan Y -
Difokuskan pada pemeliharaan yang baik Y -
Difokuskan pada pembangunan temapat kerja secara visual Y - Difokuskan padaperrnasalahan organisasi tempat kerja Y - Difokuskan pada perencanaan perbaikan di setiap grup Y - Menggunakan "sebagai" pada diagram aliran proses Y
Menggunakan "menjadi" desain aliran proses Y Y Mempeker jakan rrretodologi lembar tindakan Kaizen Y -
Memseker-akan 20 kunci KCG yang sesuai Y -
Kebutuhan ukuran pengembangan di setiap grup kerja Y -
Melakukan benchmarking Y Y
Menstandarisasi dan melembagakan suatu perubahan Y Y
Difokuskan pada permasalahan kunci pengamanan Y -
Mengejar inovasi tipe skala besar dari reengineering Y Y Membutuhkan perubahan perilaku secara nyata dari karyawan Y Y Membutuhkan perubahan perilaku secara nyata dari supervisor Y
Memperhitungkan kapabilitas proses
Menggunakan kapabilitas proses secara statistik
Menggunakan desain percoahan Y
Seperti yang telah disebutkan diatas, Lean Six Sigma merupakan sebuah konsep yang merupakan penggabungan dari konsep Lean dan Six Sigma. Alat-alat dari Lean dan Six Sigma mempunyai banyak elemen yang sama.
Oleh karena itu, banyak perusahaan-perusahaan mencari pendekatan yang memungkinkan terjadinya pengkombinasian antara kedua metode menuju pengintegrasian sistem atau peta alur perbaikan. Dan perbedaan antara Six Sigma dan Lean dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2.7. Perbandingan Metode Lean dan Six Sigma
Lean Six .Sigma`
Sasaran Menciptakan aliran dan Memperbaiki kapabilitas proses dan mengeliminasi pemborosan mengeliminasi variasi
Aplikasi Pendahuluan proses manufaktur Semua proses bisnis Pendekatan
Dasar pembelajaran dan Mengajarkan pendekatan penyelesaian implementasi "cookbook style" masalah secara umum dengan
berdasar pada praktek terbaik menggunakan statistik Penyeleksian Menggunakan peta aliran proses Berbagai macam pendekatan Proyek
Lama Proyek l minggu sampai 3 bulan 2 sampai 6 bulan
Infrasturktur Kebanyakan ad-hoc, tidak ada Sumber yang didedikasikan, broad- atau sedikit pelatihan formal based training
Pelatihan Belajar dari melakukan (Learning Belajar dari melakukan (Learning by by Doing) Doing)
Menurut (George, 2002), Lean Six Sigma diterapkan dengan mengikuti 3 aliran aktifitas yang meliputi :
1. Initiation (permulaan)
Pada tahap awal ini, perlu didapatkan komitmen dari manajemen puncak. Semua pekerjaan pada langkah awal ini akan melibatkan pemimpin perusahaan untuk mengekspos keuntungan dari penerapan Lean Six Sigma pada semua pihak yang nantinya akan berhubungan dengan proyek ini. Langkah-langkah yang dilakukan pada tahap ini antara lain :
a. Mendapatkan janji dari pihak Chief Engineering Organization (CEO), mengemhangkan tujuan dari finansial dan kinerja untuk rentang 2-5 tahun dan mendapatkan komitmen dari manajer P dan L.
b. Menciptakan visi masa depan dan prasarana organisasi.
c. Melatih pimpinan puncak untuk pertama kali dalam Lean Six Sigma. 2. Resource and Project Selection (Sumber Daya dan Pemilihan Proyek)
Pada tahap ini dilakukan pemilihan orang yang mempunyai kemampuan kepemimpinan yang potensial, untuk mendukung pelaksanaan proyek ini, yang akan lebih berhubungan langsung dengan konsumen pada permasalahan kritis mengenai kualitas dan menciptakan nilai bagi para pemegang saham. Langkah langkah yang dilakukan pada tahap ini antara lain :
a. Memilih pemimpin yang potensial untuk masa depan sebagai champion dan black belts.
b. Menciptakan pemikiran mengenai Net Present Value (NPV) selama pemilihan proyek pada champion.
c. Melatih black belts dalam kepemimpinan dalam tim dan tool-tool yang terdapat dalam lean Six Sigma.
3. Implementation, Suistanability, Evolution (Implementasi, Kemungkinan, Evolusi)
Langkah ini berfokus pada penerjemahan strategi dalam pelaksanaan operasional secara efektif, langkah-langkah yang dilakukan pada tahap antara lain :
a. Menyediakan pelatih yang ahli pada permintaan proyek.
b. Mengerjakan proyek dengan mengikuti proses DMAIC menuju hasil akhir. c. Membangun Lean Six Sigma dalam semua pekerjaan yang ada dalam
perusahaan.
Adapun proses yang terdapat dalam proses DMAIC yang terdapat dalam Lean Six Sigma hampir sama dengan proses DMAIC yang terdapat dalam Six Sigma. Aktifitas dan alat-alat yang digunakan pada masing-masing fase dalam proses DMAIC pada Lean Six Sigma adalah sebagai berikut : (George, 2002)
Tabel 2.8. Kelompok Alat Lean Six Sigma
PROSES AKTIFITAS ALAT-ALAT
Define
1. Menyusun Team Charter 2. Mengidentifrkasikan Sponsor dan tim-tim
sumber daya
3. Pelaksana Awal kerja
Alat Project ID Project Definition Form NPV/IRR/DCF Analysis PIP Management Process SSPI Toolkit Measure 4. Mempertegas SasaranTeam 5. Mendefinisikan keadaan saat ini 6. Mengumpulkan dan Mendisplay Data SSPI Toolkit Process Mapping Value Analysis Brainstorming Voting Technique Pareto Charts Affinity / ID C&E / Fishbone FMEA Check Sheet Run Charts Control Charts Gage MR&R Analyze 7. Menentukan Kapabilitas Proses dan Kecepatan Proses
8. Menetapkan Sumber atau Variasi dan waktu Bottleneck
Cp and Cpk Supply Chain Accelerator Time Trap Analysis Multi-Vari Box Plots Marginal Plots Interaction Plots Regression ANOVA C&E Metrices FMEA Problem Definition Forms Opportunity Maps Improve 9. Menghasilkan Ide-ide 10. Mengadakan Eksperimen 11. Menciptakan Strctw Model 12. Mengadakan B's and C's 13. Mengembangkan Rencana Tindakan 14. Implementasi Brainstorming Pull System Setup Reduction TPM Process Flow Benchmarking Affinity / ID DOE Hypothesis Testing PDPC/FMEA Gantt Charts Process Mapping B's and C's / Force Tree Diagrams Field Pert/CPM Control 15. Mengembangkan Control Plan 16. Monitor Performance 17. Mistake-Proof Process Check Sheet Run Charts Histograms Scatter Diagrams Control Charts Pareto Charts Interactive Reviews Poka-Yoke