BAB II LANDASAN TEORI
B. Pengambilan keputusan taktis
Menurut Hanson dan Mowen (2005: 266), Pengambilan keputusan taktis (Tactical decision making) terdiri dari pemilihan diantara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat terlihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek. Namun, harus diperhatikan bahwa keputusan jangka pendek sering kali mengandung konsekuensi jangka panjang. Mari kita pertimbangkan contoh ke dua. Misalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya. Jadi, keputusan taktis sering kali berupa tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujan jangka panjang.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis (strategic decision making) adalah untuk memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyatt Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah mengganggu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun, Hyatt hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para tamu (misalnya, layanan kamar tidu dan sebutir permen ditaruh diatas bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faximil dalam kamar).
1. Model Pengambilan Keputusan Taktis
Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Kita dapat menguraikan oendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Keenam langkah yang menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut:
a. Kenali dan tetapkan masalah
b. Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
c. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dnegan setiap alternatif yang layak. Klasifikasi biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
d. Hitunglah toltal biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif inilailah faktor-faktor- kualitatif.
e. Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar.
Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan sederhana. model keputusan (decision model) adalah serangkaian prosedur yang, bila diikuti akan membawa kepada suatu keputusan.
Tabel 2.1 Model Pengambilan Keputusan untuk Masalah Ruangan
Langkah 1 Tetapkan Masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2 Identifikasi alternatif 1. Membangun fasilitas 2. Sewa fasilitas tambahan 3. Sewa ruang untuk gudang Langkah 3 Identifikasi biaya
dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak
Alternatif 4:
Biaya produksi variabel Rp 3.450.000.000
Sewa gudang Rp 1.350.000.000 Alternatif 5:
Harga beli Rp 4.600.000.000 Langkah 4 Hitung total biaya
dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak
Alternatif 4 Rp 4.600.000.000 Alternatif 5 Rp 4.600.000.000 Biaya diferensial Rp 200.000.000
Langkah 5 Nilai faktor-faktor 1. Kualitas pemasok eksternal 2. Realibilitas pemasok eksternal 3. Stabilitas harga
4. Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6 Buat keputusan Sewa gudang
Sumber: Hanson dan Mowen (2005: 268) Keterangan:
1) Langkah 1: Menetapkan Masalah
Langkah pertama adalah mengenali dan menetapkan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell mengakui kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi
penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tesebut.
2) Langkah 2: Mengidentifikasi Alternatif
Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangan solusi yang layak. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut:
a) Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapay diperkirakan.
b) Sewa fasilitas yang lebih besar
c) Sewa fasilitas tambahan yang mirip dengan yanga ada saat ini
d) Sewa gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, dengan demikian menyediakan ruang untuk ekspansi produksi.
e) Memanfaatkan ruangan yang tersedia untuk mengatasi masalah ruangan.
3) Langkah 3: Mengidentifikasi Biaya dan Manfaat yang Berkairan dengan Setiap Alternatif yang Layak
Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak diidentifikasi. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggungjawab atas pengumpulan data yang diperlukan.
4) Langkah 4: Menghitung Total Biaya dan Manfaat yang Relevan untuk Setiap Alternatif yang Layak
Kita sekarang tahu bahwa alternatif 4, yaitu terus memproduksi secara internal dan melease ruangan tambahan dan sementara alternatif 5 yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruangan sendiri.
5) Langkah 5: Menilai Faktor-faktor Kualitatif
Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan laternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan faktor yang sulit dinyatakan dalam angka.
6) Langkah 6: Membuat Keputusan
Segera setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan, keputusan dapat dibuat.
2. Aplikasi Pengambilan Keputusan a. Keputusan Membuat atau Membeli
Manager seringkali dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya, manajemen secara periodik harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi-kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin telah berubah dan akibatnya pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan.
Tentu saja, evaluasi periodik bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli.
Masalah dan alternatif yang layak telah dapat diidentifikasi. Karena jangkauan keputusan hanya satu periode maka tidak diperlukan perhatian terhadap biaya pemulihan secara periodik. Kalkulasi biaya relevan secara khusus dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Kita hanya perlu mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan.
b. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan
Seringkali seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segment, seperti lini produk, harus dipertahankan atau diharus. Laporan segment yang disusun atas dasar kalkulasi biaya variebel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan. Margin kontribusi segement dan margin segementnya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segement. Namun, sementara laporan segment menyediakan informasi berharga untuk keputusan meneruskan ataua mengehentikan, kalkulasi biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan. c. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik split off. Pada titik tersebut, mereka dapat dibedakan. Sebagai contoh, mineral tertentu seperti tembaga dan emas mungkin terkandung dalam suatu biji besi tertentu. Biji besi
tersebut harus ditambang, dihancurkan, dan diolah sebelum tembaga dan emas dipisahkan. Saat pemisahan inilah yang disebut titik split off. Biaya penambangan, penghancuran, dan pengolahan berlaku untuk kedua produk.
d. Keputusan Pesanan Khusus
Keputusan Khusus Manajer meliputi beraneka ragam bidang dan jangka waktu. Menurut definisi keputusan khusus akan terjadi kurang teratur dibandingkan dengan keputusan rutin (Horngren, 1984: 101). Keputusan pada analisis ini bertujuan mengambil keputusan pada pesanan khusus. Pesanan khusus adalah pesanan yang mempunyai harga jual lebih rendah jika dibandingkan dengan harga jual produk yang sama kepada pelanggan umum (Supriyono, 1999:277)
Keputusan pesanan khusus memfokuskan pada pertanyaan apakah harga pesanan khusus harus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering kali menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya.
Sebagai contoh, misalkan sebuah perusahaan ice cream sedang beroperasi pada tingkat 80% dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit galon ukuran setengah. Perusahaan hanya memproduksi ice cream premium. Total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 Juta unit adalah sebagai berikut;
Tabel 2.2 Total Biaya Perusahaan Es Krim
Total ($) Biaya perunit ($)
Biaya variabel:
Komposisi susu 11.200 0,7
Gula 1.600 0,1
Penyedap 2.400 0,15
Tenaga Kerja Langsung 4.000 0,25
Pengemasan 3.200 0,2
Komisi 320 0,02
Distribusi 480 0,03
Lain-lain 800 0,05
Total Biaya Variabel 24.000 1,5
Biaya Tetap: Gaji 960 0,06 Penyusutan 320 0,02 Utilitas 80 0,005 Pajak 32 0,002 Lain-lain 160 0,001
Total Biaya Tetap 1.552 0,097
Total Biaya 25.552 1,597
Harga Jual Borongan 32.000 2
Sumber: Hanson and Mowen (2005: 283)
Suatu distributor es krim wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan menawarkan pembelian 2 juta unit dengan harga $1,55 per unit. Distributor tersebut akan menggunakan label mereknya sendiri. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung ke perusahaan, maka tidak ada komisi penjualan. Sebagai manajer perusahaan es krim tersebut, apakah akan menerima pesanan ini atau menolaknya?
Penawaran harga sebesar $1,55 ini berada di bawah harga jual normal sebesar $2 kenyataannya, harga tersebut bahkan berada dibawah total biaya per unit. Walaupun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur, dan
pesanan tersebut tidak akan mengganti unit-unit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, banyak dari biaya tersebut yang tidak relevan; biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan diterima atau ditolak.
Apabila pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel kecuali untuk distribusi ($0,03) dan komisi ($0,02) juga akan terjadi, yang menghasilkan biaya $1,45 per unit. Manfaat bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diikhtisarkan sebagai berikut:
Tabel 2.3 Perbandingan Perhitungan Rugi-Laba yang diramalkan. Dengan Analisis Biaya Relevan
Menerima Menolak Manfaat Diferensial bila Menerima Pendapatan $3.100.000 - $3.100.000 Komposisi susu -1.400.000 - -1.400.000 Gula -200.000 - -200.000 Penyedap -300.000 - -300.000 Tenaga kerja langsung -500.000 - -500.000 Pengemasan -400.000 - -400.000 lain-lain -100.000 - -100.000 Total $200.000 $0 $200.000
Sumber: Hanson and Mowen (2005: 283)
Kita melihat bahwa untuk perusahaan ini, menerima pesanan khusus akan menaikan laba sebesar $200.000 ($0,10 x 2.000.000).
1) Hansen dan Mowen (2005: 282-283) menjelaskan bahwa langkah-langkah dalam mengambil keputusan pesanan khusus yaitu;
Cara untuk menentukan total kapasitas menganggur yaitu volume produksi normal selama satu bulan dikurangi volume produksi yang sesungguhnya. Contoh, pada umumnya perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang mampu memenuhi permintaan pasar tertinggi beberapa tahun yang akan datang. Jika perusahaan membangun pabriknya dengan kapasitas yang hanya mampu memenuhi permintaan pasar sekarang, hal ini akan berakibat dilakukannya ekspansi pabrik secara terus-menerus. Dengan demikian, umumnya perusahaan memiliki kapasitas menganggur, yang seringkali mendorong manajemen puncak untuk mempertimbangkan penetapan harga jual dibawah harga jual normal. Tentu saja penetapan harga jual yang demikian hanya diterapkan pada pesanan khusus yang tidak berdampak terhadap penjualan yang reguler.
b) Penentuan biaya relevan dan tidak relevan 1) Biaya Relevan
Menurut Horngren (1986: 101-103) Informasi yang relevan adalah data-data yang diharapkan di waktu mendatang yang akan berbeda di antara berbagai alternatif. Data-data historis atau data masa lalu tidak punya hubungan langsung dengan keputusan. Data historis mungkin bisa`membantu dalam merumuskan ramalan, tetapi angka-angka masa lalu sama sekali tidak relevan dengan keputusan itu sendiri, karena angka-angka
tersebut bukanlah data yang diharapkan di waktu mendatang, yang harus digunakan oleh manajer dalam membuat keputusan yang jitu. Keputusan akan mempengaruhi masa depan.
Dari data-data masa datang yang diharapkan, hanya data yang akan berbeda-beda di antara berbagai alternatiflah yang merupakan data relevan. Suatu data menjadi tidak relevan jika tetap sama pada semua alternatifnya. Meskipun data historis seringkali digunakan sebagai pedoman untuk meramal, namun data tersebut tidaklah relevan dengan keputusan itu sendiri. Namun hasil ramalan ini menjadi masukan atau input pada model keputusan, yaitu metoda untuk membuat pilihan (Horngren, 1986: 101 103).
Analisis ini secara implisit menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut seringkali digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan (Hansen dan Mowen, 2005: 339).
Terdapat dua kriteria penting agar suatu jenis biaya dapat dikelompokan sebagai biaya relevan (Rudiyanto, 2006: 65) yaitu: a) Biaya tersebut merupakan biaya yang akan datang yang
diharapkan
Biaya relevan bukanlah biaya yang telah dikeluarkan perusahaan di masa lalu atau biaya historis, tetapi merupakan
biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa datang. Dalam memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa datang perusahaan bisa menggunakan biaya historis.
Data historis tersebut hanya digunakan sebagai dasar untuk membuat prediksi besarnya biaya yang akan dikeluarkan di masa mendatang untuk suatu proyek tertentu dan biaya historis itu sendiri tidak relevan dengan keputusan yang diambil. Karena itu, sunk cost yaitu biaya yang telah terjadi dan tidak dapat diubah dengan keputusan apapun, baik saat ini maupun yang akan datang tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan.
b) Biaya tersebut berbeda diantara sejumlah alternatif
Biaya yang akan dikeluarkan di masa datang harus merupakan biaya yang berbeda di antara berbagai alternatif. Jika biaya yang akan dikeluarkan perusahaan di masa datang tidak memberikan perbedaan di antara berbagai alternatif yang ada maka biaya tersebut tidak dapat dikelompokkan sebagai biaya relevan, misalnya biaya deperesiasi aktiva tetap untuk bulan depan dimana proyek akan dilaksanakan.
2) Biaya Tidak Relevan
Biaya tidak relevan adalah biaya yang dikeluarkan tetapi tidak mempengaruhi keputusan apapun.
a) Biaya Masa Lalu
Biaya masa lalu atau biaya histori adalah biaya yang sudah dikeluarkan tetapi tidak mempengaruhi keputusan apapun. Contoh: pembelian mesin.
b) Biaya Terbenam (Sunk Costs)
Biaya terbenam adalah biaya yang tidak dapat kembali. Contoh: kelebihan nilai buku atas nilai sisa, supervisor pabrik, penyusutan.
c) Biaya masa depan yang diharapkan yang tidak berbeda (Horngren, 1984: 155)
c) Penentuan Total Pendapatan Diferensial, Biaya Diferensial, Laba Diferensial Pesanan Khusus (special order pricing) dengan Menggunakan Analisis Biaya Relevan
Dalam fungsi manajemen pembuat keputusan merupakan salah satu fungsi pokok, sehingga memerlukan informasi untuk pembuat keputusan, atau lebih khusus lagi untuk menentukan dampak terhadap laba yang akan diakibatkan oleh setiap alternatif.
Informasi yang relevan penting bagi manajer untuk melakukan analisis diferensial. Analisis diferensial adalah proses estimasi atas konsekuensi dari tindakan-tindakan alternatif yang diambil oleh pengambil keputusan.
1. Pendapatan Diferensial
Pendapatan diferensial adalah pendapatan yang akan datang berbeda diantara berbagai alternatif keputusan yang mungkin dipilih. Pendapatan masa lalu atau pendapatan yang akan datang tidak berbeda diantara berbagai alternatif yang mungkin dipilih bukan pendapatan diferensial.
Tabel 2.4 Perbedaan Pendapatan Diferensial dan Bukan Pendapatan Diferensial
Pendapatan Diferensial Bukan Pendapatan Diferensial a. Pendapatan masa yang
akan datang a. Pendapatan masa lalu b. pendapatan yang
berbeda diantara alternatif keputusan
b. Pendapatan masa yang akan datang yang tidak berbeda diantara berbagai alternatif Sumber: Hanson and Mowen (2005: 280)
2. Laba Diferensial
Menurut Polimeni (1994: 169) laba diferensial adalah laba yang akan datang yang berbeda diantara berbagai alternatif yang mungkin dipilih. Besarnya laba diferensial dihitung berdasar pendapatan dan biaya diferensial.
,Perusahaan terkadang berada dalam posisi untuk menerima pesanan khusus, perusahaan akan memproduksi produk yang dimodifikasi dan dijual dengan harga lebih murah dari produk biasa namun tetap melebihi biaya diferensialnya. Biaya diferensial dari suatu pesanan biasanya dihitung pada biaya variabelnya saja, namun tidak semua biaya variabel dikeluarkan untuk menghasilkan pesanan khusus sehingga biaya tersebut menjadi tidak relevan dalam pengambilan keputusan.
Menurut (Horngren, 1984: 106-107) dalam hal pesanan khusus, biaya tetap tidak dipertimbangkan karena biaya tersebut telah dibebankan ke proses normal. Namun ada kalanya biaya tetap menjadi relevan dan akan dipertimbangkan dalam proses analisis jika biaya tetap tersebut diperkirakan akan meningkat di masa depan. Jika pesanan khusus meningkatkan aktifitas ke level dimana dibutuhkan tambahan pengawasan, gedung pabrik, peralatan dan perlengkapan, asuransi, pajak properti, maka biaya tetap menjadi relevan.
Secara umum, pesanan khusus dapat diterima apabila: 1. Tambahan penghasilan melebihi tambahan biaya
2. Terdapat fasilitas menganggur yang lebih menguntungkan jika digunakan
3. Pesanan khusus tidak akan mengganggu pasar produk regular. Analisis yang tepat dalam mengambil keputusan menerima pesanan khusus adalah menggunakan pendekatan kontribusi dan memusatkan perhatian pada hasil akhir keseluruhan. Pada umumnya, hanya biaya produksi varabel yang dipengaruhi oleh pesanan khusus. Semua biaya variabel lainnya dan biaya tetapnya tidak terpengaruh, dan oleh karena itu diabaikan dalam kalkulasi pesanan khusus. Analisis biaya dapat dilakukan dengan lebih mudah dengan pendekatan kontribusi, yang membedakan pola perilaku biaya variabel dan biaya tetap.
Tabel 2.5 Perbandingan Perhitungan Rugi-Laba yang Diramalkan dengan Menggunakan Analisis Biaya Relevan
Perusahaan X
untuk tahun yang berakhir 31 Desember 20XX
Keterangan Tanpa Order Khusus xxx Unit Dengan Order Khusus xxx Unit
Perbedaan Order Khusus xxx Unit
Total Per Unit
Penjualan Xxx Xxx Xxx Xxx
Minus Biaya Variabel:
Produksi Xxx Xxx Xxx Xxx
Penjualan &
Administrasi Xxx Xxx Xxx Xxx
Total Biaya Variabel Xxx Xxx Xxx Xxx
Margin Kontribusi Xxx Xxx Xxx Xxx
Minus Biaya Tetap:
Produksi Xxx Xxx Xxx Xxx
Penjualan &
Administrasi Xxx Xxx Xxx Xxx
Total Biaya Tetap Xxx Xxx Xxx Xxx
Laba Operasional Xxx Xxx Xxx Xxx
33