III. METODE PENELITIAN
3.3. Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh, akan diolah dan dianalisis. Analisis diawali dengan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan pada Bank Agris, baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Pada penelitian ini perumusan strategi dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap masukan (Input Stage) dengan menggunakan External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix dan
tahap kedua adalah tahap penyesuaian (Matching Stage) IE Matrix dan
TOWS Matrix. Terakhir tahap ketiga tahap keputusan (Decision Stage) menggunakan Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM).
1. Tahap masukan (Matriks IFE dan EFE)
Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan-kelemahan Bank Agris. Sedangkan Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Bank Agris.
Langkah-langkah yang harus dilakukan dalam membentuk Matriks IFE dan EFE yaitu :
a. Menyusun daftar faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek eksternal (peluang dan ancaman) dan internal (kekuatan dan kelemahan ) Tabungan Agris, kemudian menempatkannya pada kolom pertama.
b. Menentukan bobot dari setiap faktor-faktor tersebut. Penentuan bobot dilakukan dengan cara mengajukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen perusahaan, dengan menggunakan metode Pairwise Comparison. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian bobot adalah sebagai berikut : 1: Jika faktor horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2: Jika faktor horizontal sama penting dengan faktor vertikal. 3: Jika faktor horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal/Eksternal Perusahaan
Sumber: Kinnear dan Taylor dalam Prameswari (2005)
Faktor Strategi
Eksternal/Internal A B C D ... n Total Bobot A ∑XA ∑XA/∑Xtot B ∑XB ∑XB/∑Xtot C ∑XC ∑XC/∑Xtot D ∑XD ∑XD/∑Xtot ... ... ... n ∑Xn ∑Xn/∑Xtot Total ∑Xtot 1,00
Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua Matriks EFE dan IFE (lihat Tabel 3 dan Tabel 4).
c. Pada kolom 3 diberi rating 1-4 untuk masing-masing faktor sukses kritikal tersebut. Dalam matriks EFE rating ini menunjukkan bagaimana efektivitas organisasi menggunakan strategi dalam merespon faktor-faktor tersebut, jika 4 = responnya sangat tinggi, 3 = tinggi, 2 = rendah, 1 = sangat rendah. Sedangkan untuk matriks IFE, 1 = kelemahan utama, 2 = kelemahan minor, 3 = kekuatan minor, 4 = kekuatan utama.
d. Mengkalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing pembobotan.
e. Menjumlahkan skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.
Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4, dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE, jika total skor jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat. Contoh dari matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks IFE Faktor-faktor Strategi Internal Bobot (a) Rating (b)
Nilai yang dibobot
Kekuatan 1. 2. Kelemahan 1. 2. Total 1,00 Sumber : David, 2004.
Berapa pun jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks EFE, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan
merespon peluang dan ancaman yang dihadapinya dengan baik. Sedangkan yang terendah 1,0 berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang dan tidak mampu menghindari ancaman yang datang. Contoh dari Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks EFE
Sumber : David, 2004
2. Tahap Penyesuaian
Memasukkan hasil analisis matriks IFE dan EFE ke dalam matriks IE untuk menentukan posisi perusahaan.
Matriks IE terdiri dari dua dimensi, yaitu : a. Dimensi X : total skor dari matriks IFE b. Dimensi Y : total skor dari matriks EFE
Sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 menyatakan posisinya adalah rataan dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks IFE, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi (David, 2004).
IE Matrix memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : a) Sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh dan
Membangun (Grow and Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif (Market Penetration, Market Development, dan Product Development) atau Strategi Terintegrasi (Backward Integration, Forward Integration dan Horizontal Development).
Faktor-faktor Strategi Eksternal
Bobot Rating Nilai yang dibobot
(a) (b) (axb) Peluang 1. 2. Ancaman 1. 2. Total 1,00
b) Sel III, IV, atau VI paling baik dikendalikan dengan strategi- strategi Pertahankan dan Pelihara (Hold and Maintain). Strategi- strategi yang umum dipakai adalah strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) dan Pengembangan Produk (Produk Development).
c) Sel VI, VII atau IX dapat menggunakan strategi Panen atau
Divesture (Harvest or Divesture). Matriks IE disajikan pada Gambar 3.
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
Tumbuh dan Kuat Rata-rata Lemah membangun 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0
Pertahankan dan pelihara Panen atau Divestasi
Gambar 3. Matriks IE (David, 2004)
Melakukan analisis dengan matriks TOWS untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi pemasaran yang sesuai bagi perusahaan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Matriks TOWS menghasilkan empat alternatif strategi, yaitu :
a. Strategi SO (Strength-Opportunity) adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang- peluang yang ada di luar perusahaan.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
b. Strategi ST (Strength-Threat) adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. c. Strategi WO (Weakness-Opportunity) merupakan strategi yang
diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan.
d. Strategi WT (Weakness-Threat) merupakan strategi yang didasarkan pada usaha meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman.
Tabel 6. Matriks TOWS IFE EFE Strengths (S) Daftar Kekuatan Weaknesses (W) Daftar Kelemahan Opportunities (O) Daftar Peluang Strategi SO Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Threats (T) Daftar Ancaman Strategi ST Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David, 2004.
Langkah-langkah dalam menyusun matriks TOWS adalah : 1) Membuat daftar peluang eksternal perusahaan.
2) Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3) Membuat daftar kekuatan internal perusahaan. 4) Membuat daftar kelemahan internal perusahaan.
5) Mencocokkan kekuatan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi SO.
6) Mencocokkan kelemahan internal dan peluang eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WO.
7) Mencocokkan kekuatan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi ST.
8) Mencocokkan kelemahan internal dan ancaman eksternal, serta mencatat hasilnya dalam strategi WT.
3. Tahap Keputusan
Penjelasan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM menurut David (2004).
a. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari matriks IFE dan EFE.
b. Memberi bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang diperoleh dari analisis
SWOT. Kemudian mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.
d. Menetapkan Attractiveness Score (AS) untuk setiap strategi berdasarkan peran faktor tersebut terhadap setiap alternatif strategi. Batasan nilai Attractiveness Score adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik.
e. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS) dengan mengalikan bobot dengan Attractiveness Score (AS).
f. Menghitung jumlah seluruh Total Alternativeness Score (TAS) untuk setiap alternatif strategi. Dari beberapa nilai TAS yang didapatkan, nilai TAS dari alternatif strategi tertinggi menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama.
Tabel 7. Matriks QSP
Faktor-faktor Sukses Kritis
Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang
Ancaman
Kekuatan
Kelemahan
Jumlah Total Nilai Daya Tarik