BAB II TINJAUAN PUSTAKA
D. Proses Pengambilan Keputusan
1. Pengertian keputusan dan pengambilan keputusan
Pada hakekatnya pengambilan keputusan merupakan suatu pendekatan sistematis terhadap hakekat suatu masalah, pengumpulan fakta – fakta dan data penentuan yang matang dari alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
Menurut AF Stoner dalam Hasan (2002 : 9), “Keputusan adalah pemilihan di antara alternatif – alternatif.”
Pengertian ini mengandung tiga pengertian, yaitu : 1. Ada pilihan atas dasar logika atau pertimbangan.
2. Ada beberapa alternatif yang harus dan dipillih salah satu yang terbaik. 3. Ada tujuan yang ingin dicapai dan keputusan itu semakin mendekatkan
pada tujuan tersebut.
Definisi lain menyebutkan bahwa keputusan adalah suatu pengakhiran daripada proses pemikiran tentang suatu masalah atau problema untuk menjawab pertanyaan apa yang harus diperbuat guna mengatasi masalah tersebut, dengan menjatuhkan pilihan pada suatu alternatif.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa pengambilan keputusan merupakan suatu proses pemilihan alternatif terbaik dari beberapa alternatif secara
sistematis untuk ditindaklanjuti (digunakan) sebagai suatu cara pemecahan masalah.
Menurut Warren, Reeve, Fess (2002 : M 301) ada beberapa alternatif dalam pengambilan keputusan yang berhubungan dengan analisis diferensial untuk biaya relevan :
a. Leasing or selling equipment.
b. Discontinuing an unprofitable segment. c. Manufacturing or purchasing a needed part. d. Replacing usable fixed assets.
e. Processing further or selling an intermediate product. f. Accepting additional business at a special price. a. Leasing or selling equipment
Manajemen perusahaan seringkali dihadapkan pada pilihan menyewakan atau menjual peralatan yang sudah tidak dibutuhkan lagi dalam kegiatan operasional perusahaan. Untuk memutuskan pilihan mana yang terbaik, manajemen dapat menggunakan analisis diferensial. Misalnya sebuah perusahaan A mempertimbangkan akan membuang sebuah peralatan seharga $200,000 dengan akumulasi penyusutan $120,000. Perusahaan A dapat menjual peralatan tersebut melalui perantara dengan harga $100,000 dikurangi komisi penjualan 6%. Alternatif lain, perusahaan B melakukan penawaran untuk menyewa peralatan tersebut selama 5 tahun dengan biaya $160,000. Pada akhir tahun kelima diharapkan nilai residu peralatan tersebut telah habis. Selama periode penyewaan, perusahaan A akan menanggung perbaikan, asuransi, dan beban pajak peralatan sekitar $35,000.
Penerimaan diferensial dari alternatif :
Penerimaan dari sewa $160,000
Penerimaan dari penjualan 100,000
Penerimaan diferensial dari penyewaan $60,000 Biaya diferensial dari alternatif
Perbaikan, asuransi, beban pajak peralatan $ 35,000 Beban komisi penjualan 6,000
Biaya diferenial dari penyewaan 29,000
Pendapatan diferensial bersih dari alternatif penyewaan $31,000 b. Discontinuing an unprofitable segment
Jika suatu produk atau divisi atau cabang mengalami kerugian, manajemen perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menghentikan produk tersebut. Seringkali diasumsikan bahwa pendapatan total dari operasi suatu kegiatan bisnis akan meningkat jika kegiatan yang menimbulkan kerugian dihentikan. Menghentikan sebuah produk atau segmen biasanya dengan menghapus semua biaya variabel dari produk atau segmen tersebut (bahan langsung, tenaga kerja langsung, komisi penjualan, dll).
Produk A Produk B Produk C Total Penjualan $500,000 $400,000 $100,000 $1,000,000 HPP : Biaya variabel $220,000 $200,000 $ 60,000 $ 480,000 Biaya tetap 120,000 80,000 20,000 220,000 Total HPP $340,000 $280,000 $ 80,000 $ 700,000 Pendapatan kotor $160,000 $120,000 $ 20,000 $ 300,000 Biaya operasional : Biaya variabel $ 95,000 $ 60,000 $ 25,000 $ 180,000 Biaya tetap 25,000 20,000 6,000 51,000 Tot. biaya operasional $125,000 $ 80,000 $ 31,000 $ 231,000 Pendapatan operasional $ 40,000 $ 40,000 $ (11,000) $ 69,000
Karena Produk C mengalami kerugian maka manajemen perusahaan mempetimbangkan untuk menhentikannya. Pendapatan total operasi sebesar $80,000 ($40,000 A + $40,000 B) didapat jika Produk C dihentikan. Menghentikan Produk C akan mengurangi biaya operasi sebesar $15,000
($100,000 - $60,000 - $25,000) menjadi $54,000 ($69,000 - $15,000). Saat menghentikan suatu produk atau segmen, pihak manajemen juga harus mempertimbangkan dampak jangka panjangnya. Misalnya dengan menghentikan Produk C kapasitas produksi yang tersedia untuk Produk C kemungkinan akan dihapus. Ini akan mengurangi biaya tetap. Beberapa pekerja akan diberhentikan dan yang lainnya akan dipindahkan.
c. Manufacturing or purchasing a needed part
Dalam perusahaan otomotif terdapat banyak komponen – komponen yang dibutuhkan. Komponen tersebut dapat dibuat sendiri oleh perusahaan atau dibeli dari perusahaan lain. Misalnya beberapa komponen dari mobil seperti mesin diproduksi sendiri. Sedangkan komponen lain seperti ban, baut dan ring dibeli dari perusahaan lain.
Manajemen menggunakan biaya diferensial untuk memutuskan apakah mereka akan memproduksinya sendiri atau membelinya dari perusahaan lain. Sebagai contoh, jika sebuah komponen dibeli maka manajemen telah menyimpulkan bahwa lebih efisien membeli daripada memproduksinya sendiri. Keputusan memproduksi sendiri atau membeli seringkali timbul ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi dalam konteks peralatan yang tidak digunakan, ruang lingkup, dan tenaga kerja. Sebagai contoh, sebuah perusahaan otomotif telah membeli panel instrumen dengan harga $240 per unit. Pabrik beroperasi pada tingkat kapasitas produksi 80% dan tidak ada kenaikan tingkat produksi yang signifikan dalam waktu dekat. Biaya produksi per unit dari panel instrumen, termasuk biaya tetap diperkirakan sebagai berikut :
Bahan langsung $ 80 Tenaga kerja langsung $ 80 Biaya variabel overhead pabrik $ 52 Biaya tetap overhead pabrik $ 68 Total biaya per unit $280
Jika biaya memproduksi sendiri sebesar $280 secara langsung dibandingkan dengan biaya membeli sebesar $240, keputusannya adalah membeli panel instrumen. Tetapi, jika ada kapasitas yang dapat digunakan untuk memproduksinya, tidak akan ada kenaikan dari total biaya tetap overhead pabrik. Melainkan hanya biaya variabel overhead pabrik yang perlu dipetimbangkan.
Harga pembelian panel instrumen per unit $240 Biaya diferensial produksi :
Bahan langsung $80
Tenaga kerja langsung $80
Biaya variabel overhead pabrik $52 $212 Keuntungan biaya dari produksi panel instrumen $ 28
d. Replacing usable fixed asset
Keputusan untuk mengganti aktiva tetap harus didasarkan pada biaya relevan. Biaya relevan tersebut adalah biaya yang akan timbul di masa yang akan datang akibat tetap menggunakan peralatan yang lama dibandingkan dengan jika dilakukan penggantian. Nilai buku dari aktiva tetap yang diganti merupakan biaya tenggelam dan tidak relevan.
Contoh : sebuah perusahaan mempertimbangkan untuk membuang sebuah mesin dengan nilai buku $100,000 dan umur ekonomis 5 tahun. Mesin tersebut dapat dijual dengan harga $25,000. Perusahaan akan menggantinya dengan sebuah mesin baru seharga $250,000. mesin baru tersebut mempunya umur ekonomis 5 tahun tanpa nilai residu. Perusahaan memperkirakan penyusutan untuk biaya variabel produksi mesin lama sebesar $225,000 dan mesin baru sebesar $150,000.
Biaya variabel tahunan – mesin lama $225,000 Biaya variabel tahunan – mesin baru 150,000 Penurunan biaya diferensial tahunan 75,000
Umur ekonomis x 5
Total penurunan biaya diferensial $375,000
Penjualan mesin lama 25,000 $400,000 Harga perolehan mesin baru 250,000 Penurunan biaya diferensial 5 tahun $150,000 Penurunan biaya diferensial tahunan mesin baru $ 30,000
e. Processing further or selling an intermediate product
Dalam membuat sebuah produk terdapat tahap – tahap dalam produksi produk tersebut. Sebuah produk dapat dijual sebagai barang setengah jadi atau diproses lebih lanjut baru kemudian dijual. Dalam memutuskan apakah akan menjual barang setengah jadi atau memprosesnya lebih lanjut, analisis diferensial sangat diperlukan. Penerimaan diferensial dari memproses lebih lanjut dibandingkan dengan biaya diferensial dari memproses lebih lanjut. Biaya produksi dari barang setengah jadi tetap, walaupun barang setengah jadi tersebut dijual atau diproses lebih lanjut. Biaya tersebut bukan merupakan biaya diferensial dan tidak relevan dalam keputusan untuk memproses lebih lanjut.
Contoh : sebuah perusahaan memproduksi premium sebanyak 4000 liter. Biaya bahan langsung adalah $0.6 per liter. Premium tersebut dapat dijual tanpa memprosesnya lebih lanjut dengan harga $0.8 per liter. Premium tersebut dapat diproses lebih lanjut untuk menghasilkan pertamax yang dapat dijual dengan harga $1.25 per liter. Pertamax membutuhkan biaya proses tambahan sebesar $650 dan premium akan mengalami penyusutan sebesar 20% selama proses produksi.
Penerimaan diferensial dari proses lebih lanjut :
Penerimaan dari penjualan pertamax (3200 x $1.25) $4,000 Penerimaan dari penjualan premium (4000 x $0.8) 3,200
Penerimaan diferensial $800
Biaya diferensial :
Biaya tambahan produksi pertamax 650
Pendapatan diferensial dari proses lebih lanjut pertamax $150
f. Accepting additional business at a special price
Analisis diferensial juga sangat diperlukan untuk memutuskan apakah akan menerima pesanan tambahan dengan harga khusus. Penerimaan diferensial yang didapat dari pesanan tambahan dibandingkan dengan biaya diferensial dari produksi dan pengiriman produk kepada pelanggan. Jika perusahaan beroperasi pada kapasitas penuh, produksi tambahan akan meningkatkan biaya tetap dan biaya variabel produksi. Jika produksi perusahaan berada di bawah tingkat kapasitas normal, pesanan tambahan dapat dilakukan tanpa meningkatkan biaya tetap produksi. Dalam kasus ini biaya pesanan tambahan adalah biaya variabel pabrik. Jika biaya operasional meningkat disebabkan adanya pesanan tambahan, maka biaya tersebut juga harus dipertimbangkan.
Pengambilan keputusan sebagai suatu kelanjutan dari cara pemecahan masalah memiliki tujuan antara lain (Hasan 2002 : 15) :
a. Tujuan yang bersifat tunggal
Tujuan pengambilan keputusan yang bersifat tunggal terjadi apabila keputusan yang dihasilkan hanya menyangkut satu masalah. Artinya bahwa sekali diputuskan tidak ada kaitannya dengan masalah yang lain.
b. Tujuan yang bersifat ganda
Tujuan yang bersifat ganda terjadi apabila keputusan yang dihasilkan itu menyangkut lebih dari satu masalah. Artinya bahwa suatu keputusan yang diambil itu sekaligus memecahkan dua masalah atau lebih yang bersifat kontradiktif maupun yang bersifat non kontradiktif.
2. Jenis – jenis keputusan
Manajemen perusahaan harus mampu membuat keputusan yang tepat berdasarkan kriteria yang diinginkan. Berdasarkan kriteria yang menyertainya tersebut, pengambilan keputusan dapat dibedakan menjadi (Hasan 2002 : 17) : A. Berdasarkan programnya, pengambilan keputusan dapat dibedakan menjadi :
1. Pengambilan keputusan terprogram
Pengambilan keputusan terprogram adalah pengambilan keputusan yang bersifat rutinitas, berulang – ulang dan cara menanganinya telah ditentukan.
Pengambilan keputusan terprogram ini digunakan untuk menyelesaikan masalah yang berstruktur melalui hal – hal berikut :
a. Prosedur, yaitu serangkaian langkah yang berhubungan dan berurutan
yang harus diikuti oleh pengambilan keputusan.
b. Aturan, yaitu ketentuan yang mengatur apa yang harus dan apa yang
tidak boleh dilakukan oleh pengambil keputusan.
c. Kebijakan, yaitu pedoman yang menentukan parameter untuk
membuat keputusan.
2. Pengambilan keputusan tidak terprogram
Pengambilan keputusan tidak terprogram adalah pengambilan keputusan yang tidak rutinitas dan sifatnya unik sehingga memerlukan pemecahan yang khusus. Pengambilan keputusan tidak terprogram ini digunakan untuk menyelesaikan masalah yang tidak berstruktur.
B. Berdasarkan Lingkungannya, keputusan dapat dibedakan menjadi : 1. Pengambilan keputusan dalam kondisi pasti
Pengambilan keputusan dalam kondisi pasti adalah pengambilan keputusan dimana berlangsung hal – hal berikut :
a. Alternatif yang harus dipilih hanya memiliki satu konsekuensi/jawaban/hasil.
b. Keputusan yang akan diambil didukung oleh informasi atau data yang lengkap.
c. Biasanya selalu dihubungkan dengan keputusan yang menyangkut masalah rutin karena kejadian tertentu di masa yang akan datang dijamin terjadi.
d. Pengambilan keputusan seperti ini dapat ditemui dalam kasus – kasus yang bersifat deterministik.
e. Teknik pemecahannya biasanya menggunakan teknik program linier, model transformasi, model penugasan, model inventory, model antrian, dan model network.
2. Pengambilan keputusan dalam kondisi beresiko
Pengambilan keputusan dalam kondisi beresiko adalah pengambilan keputusan dimana berlangsung hal – hal berikut :
a. Alternatif yang dipilih mengandung lebih dari satu kemungkinan hasil. b. Pengambilan keputusan memiliki lebih dari satu alternatif tindakan.
c. Diasumsikan bahwa pengambilan keputusan mengetahui peluang yang akan terjadi terhadap berbagai tindakan dan hasil.
d. Resiko terjadi karena hasil pengumpulan keputusan tidak dapat diketahui dengan pasti, walaupun diketahui nilai probabilitasnya.
e. Pada kondisi ini keadaan alam sama dengan kondisi tidak pasti, bedanya dalam kondisi ini ada informasi atau data yang mendukung dalam membuat keputusan berupa besar atau nilai peluang terjadinya bermacam – macam keadaan.
3. Pengambilan keputusan dalam kondisi tidak pasti
Pengambilan keputusan dalam kondisi tidak pasti adalah pengambilan keputusan dimana :
a. Tidak diketahui sama sekali hal jumlah kondisi yang mungkin timbul serta kemungkinan munculnya kondisi – kondisi itu.
b. Pengambilan keputusan ini tidak dapat menentukan probabilitas terjadinya berbagai kondisi atau hasil yang keluar.
c. Hanya mengetahui kemungkinan hasil dari suatu hasil tindakan.
d. Pengambilan keputusan tidak mempunyai pengetahuan atau informasi lengkap mengenai peluang terjadinya bermacam – macam keadaan tersebut.
e. Hal yang akan diputuskan biasanya relatif belum pernah terjadi.
f. Tingkat ketidakpastian keputusan semacam ini dapat dikurangi dengan beberapa cara yaitu mencari informasi lebih banyak, melalui riset atau penelitian, penggunaan probabilitas subjektif.
4. Pengambilan keputusan dalam kondisi konflik
Pengambilan keputusan dalam kondisi konflik adalah pengambilan keputusan dalam hal :
a. Kepentingan dua atau lebih pengambilan keputusan saling bertentangan dalam situasi persaingan.
b. Pengambilan keputusan saling bersaing dengan pengambilan keputusan lainnya yang rasional.
c. Di sini pengambil keputusan bertindak sebagai pemain dalam suatu permainan.
3. Pihak – pihak pengambil keputusan
Dalam suatu organisasi pihak – pihak yang berkepentingan dalam pengambilan keputusan adalah (Chuck Williams 2001 : 23) :
a. Manajer Lini Pertama
Manajer lini pertama adalah manajer yang melatih dan mengawasi kinerja dari karyawan non manajerial serta yang bertanggungjawab langsung atas produksi barang dan jasa perusahaan.
Manajer lini pertama memegang jabatan seperti manajer kantor, shift supervisor atau manajer departemen. Tanggung jawab utamanya adalah mengelola kinerja dari karyawan tingkat dasar yang bertugas langsung untuk memproduksi barang dan jasa.
Manajer lini pertama juga membuat jadwal rinci dan rencana operasi berdasarkan perencanaan jangka menengah dari manajemen tingkat menengah. Manajer lini pertama terlibat dalam menyusun rencana dan tindakan yang memberikan hasil ke depan.
b. Manajer Menengah
Manajer menengah adalah manajer yang bertanggungjawab untuk menetapkan tujuan sejalan dengan sasaran dan rencana dari manajemen puncak serta menerapkan strategi sub-unit untuk mencapai sasaran tersebut.
Manajer menengah memegang jabatan seperti manajer pabrik, manajer wilayah, atau manajer divisi. Pada level ini informasi akuntansi manajemen juga dibutuhkan untuk membantu para manajer menengah menyusun rencana dan mengambil keputusan secara lebih baik.
c. Manajer Puncak
Manajer puncak adalah eksekutif yang bertanggung jawab terhadap segenap pengerahan organisasi. Untuk itu para manajer puncak memerlukan informasi yang mendukung keputusan – keputusan yang berdampak jangka panjang terhadap organisasi perusahaan.
Manajer puncak bertanggungjawab untuk menciptakan kondisi penting untuk perubahan. Selanjutnya manajer puncak juga berkewajiban untuk membantu karyawan membangun rasa tanggung jawab kepada perusahaan dan menciptakan budaya positif organisasi melalui bahasa dan tindakan.
Istilah yang sering digunakan untuk manajer puncak ini adalah direktur, presiden direktur, wakil presiden senior, dan sebagainya.
4. Langkah – langkah dalam pengambilan keputusan
Menurut Chuck Williams (2001 : 193), langkah – langkah pengambilan keputusan :
a. Mendefinisikan masalah
b. Mengidentifikasi kriteria keputusan c. Menimbang kriteria
d. Membuat alternatif pilihan tindakan e. Mengevaluasi setiap alternatif
f. Memperkirakan keputusan yang paling optimal
a. Mendefinisikan masalah
Langkah pertama dalam pengambilan keputusan adalah mengenali (mengidentifikasi) dan menentukan (mendefinisikan) masalah. Masalah
adalah terdapatnya perbedaan antara keinginan yang ditetapkan dan keadaan yang dihadapi.
Adanya perbedaan antara keadaan yang sesungguhnya dan keinginan yang ditetapkan tidaklah menjamin bahwa manajer akan membuat keputusan untuk menyelesaikan masalah. Identifikasi dapat dipermudah dengan : pertama, manajer harus menyadari adanya perbedaan. Mereka harus mengetahui adanya masalah sebelum memulai mencari pemecahan masalah. Kedua, manajer menyadari adanya perbedaan antara keinginan yang ditetapkan dan kenyataan yang sesungguhnya tidaklah cukup untuk memulai proses pengambilan keputusan. Untuk itu manajer harus termotivasi untuk mengurangi perbedaan tersebut.
Pada akhirnya manajer juga harus memiliki pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan sumber – sumber daya untuk menyelesaikan masalah tersebut.
b. Mengidentifikasi kriteria keputusan
Kriteria keputusan adalah ukuran dasar yang digunakan untuk menuntun pertimbangan dan keputusan. Biasanya semakin banyak ditemukan kriteria yang memungkinkan untuk memecahkan masalah, maka akan semakin baik pemecahan masalahnya.
c. Menimbang kriteria
Setelah mengenali kriteria keputusan, langkah berikutnya adalah menentukan kriteria mana yang lebih penting atau kurang penting. Banyak jumlah model matematika yang dapat dipakai untuk menimbang kriteria
keputusan, semuanya memerlukan pengambil keputusan untuk menentukan peringkat awal kriteria keputusan. Selain itu dapat menggunakan perbandingan mutlak (absolute comparisons), dimana setiap patokan dibandingkan dengan ukuran dasar (standard) atau tingkatan atas manfaatnya sendiri.
Metode lain adalah perbandingan nisbi (relative comparisons), dimana masing – masing patokan dibandingkan secara langsung terhadap tiap – tiap patokan lain.
d. Membuat alternatif pilihan tindakan
Setelah mengenali dan menimbang kriteria keputusan yang akan menuntun proses pengambilan keputusan langkah berikutnya adalah mengenali pilihan tindakan yang mungkin dapat memecahkan masalah. Secara umum, pada langkah ini, pemikirannya adalah untuk menyusun sebanyak mungkin alternatif.
e. Mengevaluasi setiap alternatif
Langkah berikutnya adalah secara sistematis mengevaluasi tiap – tiap alternatif terhadap masing – masing patokan. Karena sejumlah informasi harus dikumpulkan, langkah ini memakan waktu jauh lebih lama dan lebih mahal dari langkah – langkah lain dalam proses pengambilan keputusan.
f. Memperkirakan keputusan yang paling optimal
Langkah terakhir dalam pengambilan keputusan adalah memperkirakan keputusan yang paling optimal dengan menentukan nilai optimal setiap alternatif. Ini dilakukan dengan mengalikan penilaian setiap
patokan (langkah e) dengan bobot patokan tersebut (langkah c) dan kemudian menjumlahkan nilai – nilai tersebut untuk mengalikan setiap alternatif rangkaian tindakan yang disusun.
Kemudian hasil keputusan dievaluasi pengimplementasiannya dan harus dimonitor terus menerus. Manajer harus mengevaluasi apakah implementasi dilakukan dengan lancar dan keputusan memberikan hasil – hasil yang diinginkan. Hal ini dilakukan karena pembuatan keputusan adalah suatu proses yang bersifat kontinyu bagi manajer dan merupakan tantangan yang harus selalu dihadapinya.