PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA RUANGAN
TERHADAP SEMANGAT KERJAPERAWAT PELAKSANA
DI RUANG INAP RUMAH SAKIT UMUM PUSAT HAJI
ADAM MALIK MEDAN
Friska Angelia Hutahaean
051101023
SKRIPSI
FAKULTAS KEPERAWATAN
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Penelitian : Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Semangat Kerja Perawat Pelaksana di Runag Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan
Peneliti : Friska Angelia Hutahaean
NIM : 051101023
Fakultas : Keperawatan
Tahun : 2009
Tanggal Lulus
Pembimbing Penguji 1
... ... (Siti Saidah, SKp, M.Kep, Sp.Mat) (Salbiah, S.Kp, M.kep) NIP: 19750327 200112 2 001 NIP: 19751013 200112 2 002
Penguji II
... (Nur Afidarti, S.Kp, M.kep) NIP:19710312 200003 2 001
Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara menyetujui skripsi ini sebagai bagian dari persyaratan kelulusan Sarjana Keperawatan (S.kep)
Medan, Januari 2010
Pembantu Dekan 1 Fakultas Keperawatan
PRAKATA
Puji dan syukur kepada Tuhan Yang Maha Kuasa dan Maha Kasih atas segala rahmat dan kasih dan penyertaan-Nya yang diberikan kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi dengan judul ” Pengaruh Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Terhadap Semangat Kerja Perawat Pelaksana di Ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan ”, yang merupakan salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan di Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara.
Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Bapak Dr. Dedy selaku dekan Fakultas Keperawatan Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan ijin penelitian.
2. Ibu Siti Saidah, Skp. M.Kep. Sp.Mat, selaku dosen pembimbing skripsi atas waktu yang diluangkan dalam memberikan saran, bimbingan, dan sumbangan pemikiran sehingga skripsi ini dapat diselesaikan.
3. Salbiah M.Kep serta Farida Sari S.kp. M.kep, selaku dosen penguji yang telah banyak memberikan saran dan sumbangan pemikiran mulai dari proposal hingga skripsi ini dapat diselesaikan. Penulis juga mendapatkan banyak bantuan moril dan materil dari berbahgai pihak dalam penyelesaian skripsi ini.
5. Direktur Utama Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan yang memberikan iin penelitian.
6. Bapak Drs Palas Tarigan, Apt sebagai kepala bagian litbang yang telah memberikan surat izin penelitian di Rumah Sakit.
7. Kepala bagian Instilasi Rindu A dan Rindu B yang memberikan izin penelitian di instilasi.
8. Seluruh Kepala ruangan di Ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan yang mengizinkan saya melakukan penelitian di ruangan dia bekerja.
9. Seluruh Perawat Pelaksana di Ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan yang sebagai sampel saya dalam penelitian ini.
10. Pimpinan PT. Hutahaean dan seluruh staff/karyawan yang telah memberikan dukungan materil dan moril selama perkuliahan saya.
11. Teristimewa buat keluarga yang saya kasihi dan menyayangi saya. Ayahanda P. Hutahaean dan ibunda S. Siagian, kakak-kakak dan abang serta adik-adik. Terimakasih atas doa, dukungan dan kasih sayang serta pengorbanannya selama ini.
13. Teman-teman satu kontrakan, Kak Tina Kak Kitti, Arda,Siska dan adik yang tersayang Novel. Terimakasih buat dukungan dan semangat yang telah diberikan, selamanya penulis menyayangi teman-teman.
Medan, Desember 2009
DAFTAR ISI
Halaman
Lembar pengesahan ... i
Prakata... ii
Daftar isi ... iii
Daftar skema ... vi
Daftar tabel ... vii
Abstrak ... vii
BAB1 PENDAHULUAN 1. Latar Belakang ... 1
2. Tujuan Penelitian ... 5
3. Pertanyaan Penelitian ... 5
4. Manfaat Penelitian ... 5
BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 1. Manajamen Keperawatan 1.1 Pengertian Manajemen Keperawatan ... 7
1.2 Peran Manajer ... 7
1.3 Peran Kepala Ruangan ... 8
1.4 Fungsi Kepala Ruangan ... 9
1.5 Kepala Ruangan Sebagai Manajer Keperawatan ... 10
2. Perawat pelaksana ... 13
3. Kepemimpinan 3.1 Pengertian Kepemimpinan ... 15
3.2 Teori – teori Kepemimpinan ... 18
3.3 Kegiatan Kepemimpinan ... 19
3.4 Gaya Kepemimpinan ... 20
2. Semangat Kerja 4.1 Pengertian Semangat Kerja ... 22
4.2 Dimensi Semangat Kerja ... 24
4.3 Indikator Semangat ... 25
4.4 Faktor – faktor Mempengaruhi Semagat Kerja ... 29
4.5 Upaya Membina Semangat Kerja ... 35
BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN 1. Kerangka Konseptual ... 37
2. Defenisi Operasional ... 39
3. Hipotesis Penelitian ... 43
2.1 Populasi Penelitian ... 44
2.2 Sampel Penelitian ... 45
3. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 46
4. Pertimbangan Etik ... 46
5. Instrumen Penelitian 5.1 Kuesioner ... 47
5.2 Validitas dan Reliabilitas ... 48
6. Pengumpulan Data ... 49
7. Analisa Data ... 50
BAB 5 HASIL DAN PEMBAHASAN 1. Hasil... 53
2. Pembahasan... 63
BAB 6 KESIMPULAN DAN REKOMENDASI 1. Kesimpulan... 70
2. Saran... 70
DAFTAR PUSTAKA... 73
LAMPIRAN 1. Lembar Persetujuan Responden... 76
2. Instrumen Penelitian... 77
3. Hasil Analisa SPSS versi 14.00... 85
4. Jadwal Penelitian... 125
5. Biaya Penelitian... 126
6. Riwayat Hidup... 127
Abstrak
Manajemen keperawatan adalah penggunaan waktu yang efektif, keberhasilan rencana perawat manajer klinis, yang mempunyai teori atau sistematik dari prinsip dan metode yang berkaitan pada instusi yang besar dan organisasi keperawatan di dalamnya, termasuk setiap unit. Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memberikan pengaruh kepada perubahan perilaku orang lain secara langsung maupun tidak. gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pimpinan itu sendiri. Semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat dengan jalan memperkecil kekeliruhan dalam pekerjaan, mempertebal rasa tanggung jawab, serta dapat menyelesaikan tugas tapi waktunya sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Dimana dengan ada gaya kepemimpinan yang dipakai kepala ruangan untuk memimpin perawat pwlaksana akan mempengaruhi semangat kerja Pearawat Pelaksana.
Penelitian ini adalah penelitian deskripsi korelasi yang bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan kepala ruangan dan pengaruhnya dengan semangat kerja perawat pelaksana di Rumah Sakit Umum Pusat Adam Malik Medan. Sampel yang diteliti sebanyak 55 perawat pelaksana di Rumah Sakit Umum Pusat Adam Malik Medan. Pengambilan sampel menggunakan proportional stratified random sampling. Pengumpulan data dilakukan pada tanggal 2 Desember sampai dengan 20 Desember 2009 dengan menggunakan kuesioner meliputi kuesioner data demografi, gaya kepemimpinan, semangat kerja.
Dari hasil penelitian menunjukkan mean, standar deviasi dan frekuensi gaya kepemimpinan kepala ruanagn terhadap semangat kerja perawat pelaksana. Dari hasil yang diperleh, dapat diambil kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan mempengaruhi semangat kerja perawat pelakana. Gaya kepemimpinan yang sering dipakai kepala ruangan adalah Demokrasi 50%. Semangat kerja perawat pelaksana adalah tinggi 100% ( Mean: 33,09; SD: 5,169).
Terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap semangat kerja perawat pelaksana atau Ha gagal ditolak dengan arah yang negatif. Pengaruh korelasi subskor gaya kepemimpinan dengan semangat kerja yang tinggi dengan (r = -397, ρ < 0,05).
Abstrak
Manajemen keperawatan adalah penggunaan waktu yang efektif, keberhasilan rencana perawat manajer klinis, yang mempunyai teori atau sistematik dari prinsip dan metode yang berkaitan pada instusi yang besar dan organisasi keperawatan di dalamnya, termasuk setiap unit. Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk memberikan pengaruh kepada perubahan perilaku orang lain secara langsung maupun tidak. gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pimpinan itu sendiri. Semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat dengan jalan memperkecil kekeliruhan dalam pekerjaan, mempertebal rasa tanggung jawab, serta dapat menyelesaikan tugas tapi waktunya sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Dimana dengan ada gaya kepemimpinan yang dipakai kepala ruangan untuk memimpin perawat pwlaksana akan mempengaruhi semangat kerja Pearawat Pelaksana.
Penelitian ini adalah penelitian deskripsi korelasi yang bertujuan untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan kepala ruangan dan pengaruhnya dengan semangat kerja perawat pelaksana di Rumah Sakit Umum Pusat Adam Malik Medan. Sampel yang diteliti sebanyak 55 perawat pelaksana di Rumah Sakit Umum Pusat Adam Malik Medan. Pengambilan sampel menggunakan proportional stratified random sampling. Pengumpulan data dilakukan pada tanggal 2 Desember sampai dengan 20 Desember 2009 dengan menggunakan kuesioner meliputi kuesioner data demografi, gaya kepemimpinan, semangat kerja.
Dari hasil penelitian menunjukkan mean, standar deviasi dan frekuensi gaya kepemimpinan kepala ruanagn terhadap semangat kerja perawat pelaksana. Dari hasil yang diperleh, dapat diambil kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan mempengaruhi semangat kerja perawat pelakana. Gaya kepemimpinan yang sering dipakai kepala ruangan adalah Demokrasi 50%. Semangat kerja perawat pelaksana adalah tinggi 100% ( Mean: 33,09; SD: 5,169).
Terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap semangat kerja perawat pelaksana atau Ha gagal ditolak dengan arah yang negatif. Pengaruh korelasi subskor gaya kepemimpinan dengan semangat kerja yang tinggi dengan (r = -397, ρ < 0,05).
BAB 1 PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Rumah Sakit adalah sebagai salah satu subsistem pelayanan kesehatan menyelenggarakan dua jenis pelayanan untuk masyarakat yaitu pelayanan kesehatan dan pelayanan administrasi. Pelayanan kesehatan mencakup pelayanan medik, pelayanan penunjang medik, rehabilitasi medik dan pelayanan keperawatan. Pelayanan tersebut dilaksanakan melalui unit gawat darurat, unit rawat jalan dan unit rawat inap. Pelayanan kesehatan dirumah sakit tidak saja bersifat kuratif (penyembuhan) tetapi juga bersifat pemulihan (rehabilitasi). Keduanya dilakukan secara terpadu melalui upaya promosi kesehatan serta pencegahan (Muninjaya, 1999).
Pelayanan keperawatan mempunyai ruang lingkup operasional untuk merencanakan, mengatur, dan menggerakkan karyawan dalam pemberian pelayanan keperawatan sebaik – baiknya pada pasien melalui asuhan keperawatan (Arwani, 2005). Proses pelaksana pelayanan keperawatan melalui upaya perawat untuk memberikan asuhan keperawatan, pengobatan, dan rasa nyaman kepada keluarga dan masyarakat (Gillis, 1985).
menyatakan faktor lain adalah sumber daya perawat, upah yang diterima, fasilitas yang tersedia, lingkungan kerja, kesadaran akan tujuan pekerjaan, hubungan antara manusia harmonis, pembagian tugas dan tanggung jawab, minat kerja, karakteristik pekerjaan, kebijakan manajemen, kepribadian dan gaya kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin.
Kepemimpinan adalah bagaimana melibatkan upaya perorangan untuk mempengaruhi orang lain untuk memberikan layanan keperawatan yang professional, langsung dan individual. Peran kepemimpinan merupakan sebagai penengah dimana tanggung jawab utama manager perawat adalah merencanakan, mengorganisasi, memotivasi dan mengendaliakan kerja para perawat dan tenaga penunjang kesehatan lainnya dalam memberikan layanan keperawatan (Monica, 1998).
Kepemimpinan merupakan inti dari manajemen, ini berarti bahwa manajer akan dapat mencapai sasaran apabila dapat memimpin. Banyak definisi mengenai kepemimpinan yang mencerminkan asumsi bahwa kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang dalam hal ini pengaruhi dan sengaja dijalankan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstrukturi aktivitas – akti vitas serta hubungan – hubungan di dalam suatu kelompok atau organisasi (Joamla, 2008).
kepemimpinan adalah suatu cara pemimpin untuk melakukan pendekatan atau digunakan untuk memahami suksesnya suatu pekerjaan tersebut. Secara relatif ada tiga gaya kepemimpinan yang berbeda – beda dan semuanya pasti ada kelemahan – kelemahan dan kelebihannya. Menurut studi Kurt Lewin (1986) tentang gaya kepemimpinan dijelaskan sebagai berikut: Autokratis, dimana pemimpin mengambil keputusan sendiri. Mereka cenderung lebih menaruh perhatihan kepada pencapaian tugas dari pada perhatian kepada orang. Demokratis, Pemimpin melibatkan pengikutnya dalam proses pengambilan keputusan. Mereka berorientasi kepada orang dan berfokus kepada hubungan manusia dan tim kerja. Partisipatif, merupakan gabungan bersama antara gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis. Dalam pemimpin partisipatif manajer menyajikan analisa masalah dan mengusulkan tindakan kepada para anggota kelompok, mengundang kritikan dan komentar mereka. Laissez – Faire dalam pemimpin yang kendur dan permitif serta abstain dalam memimpin staf mereka.
Selain gaya kepemimpinan ada faktor yang mempengaruhi semangat kerja adalah lingkungan, individu, organisasi, kepemimpinan, pelayanan kesejateraan karyawan (Siswanto, 1990).
kerja rendah atau lebih buruk lagi maka jika menghadapi masalah atau persoalan yang sulit akan memudahkan mereka akan menyerah, pasrah pada keadaan, dan tidak mau berusaha untuk mencari cara memecahkan persoalan tersebut. Gaya kepemimpinan kepala ruang rawat merupakan gaya kepemimpinan yang didasarkan atas situasi yang ada, antara lain dapat mendorong semangat kerja perawat dalam melaksanakan tugasnya dengan baik, sesuai dengan tujuan pelayanan perawatan di rumah sakit (Adnyani, 2007).
Hasil penelitiaan Jelita (2007) tentang Hubungan Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan Dengan Semangat Kerja Perawat Pelaksana diruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam malik hasil yang motivasi kerja perawat pelaksana dalam posisi sedang dan didapat kepala ruangan di ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik banyak menerapkan Gaya kepemimpinan demokrasi. Dimana Gaya Kepemimpinan demokrasi yaitu salah satu gaya kepemimpinan yang melibatkan kelompok dalam mengambil keputusan dan memberikan tanggung jawab kepada karyawan (Monika, 1998).
Berdasarkan landasan diatas terlihat bahwa gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan diberbagai ruangan dirumah sakit untuk meningkatkan potensi bidang kesehatan dimana perawat akan terlibat didalamnya, maka setiap kepala ruangan perlu meningkatkan atau memilih atau menggabungkan salah satu gaya kepemimpinan berupaya untuk meningkatkan pelayanan kesehatan lewat dari semangat kerja perawat pelaksana dirumah sakit. Dengan alasan penjelasan yang diatas peneliti tertarik untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang efektif yang digunakan kepala ruangan dalam upaya meningkatkan senagat kerja perawat pelaksana di ruang inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
2. Tujuan Penelitian 2.1 Tujuan Umum
Untuk mengetahui bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan tergadap semangat kerja perawat pelaksanan diruang inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
2.2 Tujuan Khusus
1. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang diterapkan kepala ruangan di ruang inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
3. Pertanyaan Penelitian
1. Bagaimana gaya kepemimpinan kepala ruangan yang telah diterapkan di ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
2. Bagaimana semangat kerja perawat pelaksana di ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan kepala ruangan terhadap semangat kerja perawat pelaksana di ruang Inap Rumah Sakit Umum Pusat Haji Adam Malik Medan.
4. Manfaat Peneliti 4.1 Bagi Mahasiswa
Hasil penelitian ini diharapkan akan memberikan informasi tambahan bagi mahasiswa dalam perkulihaan yang berguna untuk meningkatkan kualitas pendidikan perawat dalam menjalankan perannya sebagai perawat yang profesional.
4.2 Bagi Institusi Pendidikan
Hasil penelitian ini dapat dipakai sebagai bahan bacaan ilmiah diperpustakaan dan juga dapat dipakai sebagai bahan refrensi bagi mahasiswa yang meneliti masalah yang sejenis.
4.3 Bagi Kepala Ruangan Rumah Sakit
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
1. Manajemen Keperawatan
1.1 Pengertian Manajemen Keperawatan
Manajemen keperawatan adalah penggunaan waktu yang efektif, karena manajemen adalah pengguna waktu yang efektif, keberhasilan rencana perawat manajer klinis, yang mempunyai teori atau sistematik dari prinsip dan metode yang berkaitan pada instusi yang besar dan organisasi keperawatan di dalamnya, termasuk setiap unit. Teori ini meliputi pengetahuan tentang misi dan tujuan dari institusi tetapi dapat memerlukan pengembangan atau perbaikan termasuk misi atau tujuan devisi keperawatan. Dari pernyataan pengertian yang jelas perawat manajer mengembangkan tujuan yang jelas dan realistis untuk pelayanan keperawatan (Swanburg, 2000).
1.2 Peran Manajer
Peran Manajer dapat mempengaruhi faktor motivasi dan lingkungan. Tetapi faktor lain yang mungkin mempengaruhi tergantungnya tugas, khususnya bagaimana manajer bekerja dalam suatu organisasi. Secara umum peran manajer dapat dinilai dari kemampuannya dalam memotivasi dan meningkatkan kepuasan staf. Kepuasan kerja staf dapat dilihat dari terpenuhinya kebutuhan fisik, psikis, dimana kebutuhan psikis tersebut dapat terpenuhi melalui peran manajer dalam memperlakukan stafnya. Hal ini dapat ditanamkan kepada manajer agar diciptakan suasana keterbukaan dan memberikan kesempatan kepada staf untuk melaksanakan tugas dengan sebaik – baiknya. Manajer mempunyai lima dampak terhadap faktor lingkungan dalam tuga professional sebagaimana dibahas sebelumnya: (1) Komunikasi, (2) Potensial perkembangan, (3) Kebijaksanaan, (4) Gaji dan Upah, dan (5) Kondisi kerja (Nursalam, 2002).
1.3 Peran Kepala Ruangan
Adapun tanggung jawab kepala ruangan menurut Gillies (1994) adalah peran kepala ruangan harus lebih peka terhadap anggaran rumah sakit dan kualitas pelayanan keperawatan, bertanggung jawab terhadap hasil dari pelayanan keperawatan yang berkwalitas, dan menghindari terjadinya kebosanan perawat serta menghindari kemungkinan terjadinya saling melempar kesalahan.
Kepala ruangan disebuah ruangan keperawatan, perlu melakukan kegiatan koordinasi kegiatan unit yang menjadi tanggung jawabnya dan melakukan kegiatan evaluasi kegiatan penampilan kerja staf dalam upaya mempertahankan kualitas pelayanan pemberian asuhan keperawatan. Berbagai metode pemberian asuhan keperawatan dapat dipilih disesuaikan dengan kondisi dan jumlah pasien, dan kategori pendidikan serta pengalaman staf di unit yang bersangkutan (Arwani, 2005).
1.4 Fungsi Kepala Ruangan
pemberian asuhan keperawatan kepada pasien yang paling tepat, mengelompokkan kegiatan untuk mencapai tujuan unit serta melakukan peran dan fungsi dalam organisasi dan menggunakan power serta wewengan dengan tepat. 3) Ketenagaan: pengaturan ketegagaan dimulai dari rekruetmen, interview, mencari, dan orientasi dari staf baru, penjadwalan, pengembangan staf, dan sosialisasi staf. 4) Pengarahan : mencangkup tanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia seperti motivasi untuk semangat, manajemen konflik, pendelegasian, komunikasi, dan memfasilitasi kolaborasi. 5) Pengawasan meliputi penampilan kerja, pengawasan umum, pengawasan etika aspek legal, dan pengawasan professional. Seorang manajer dalam mengerjakan kelima fungsinya tersebut sehari – sehari akan bergerak dalam berbagai bidang penjualan, pembelian, produksi, keuangan, personalia dan lain – lain.
1.5 Kepala Ruangan Sebagai Manager Keperawatan
Sebagai manajer keperawatan, uraian tugas kepala ruangan menurut depkes (1994), adalah sebagai berikut:
a. Melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi:
1) Merencanakan jumlah dan kategori tenaga perawatan serta tenaga lain sesuai kebutuhan.
2) Merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan.
b. Melaksanakan fungsi pergerakan dan pelaksanaan, meliputi:
1) Mengatur dan mengkoordinasi seluruh kegiatan pelayanan di ruang rawat.
2) Menyusun dan mengatur daftar dinas tenaga perawatan dan tenaga lain sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan / peraturan yang berlaku (bulanan, minggua n, harian).
3) Melaksanakan program orientasi kepada tenaga keperawatan satu atau tenaga lain yamg bekerja di ruang rawat.
4) Memberi pengarahan dan motivasi kepada tenaga perawatan untuk melaksanakan asuhan perawatan sesuai standart.
5) Mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang ada dengan cara bekerja sama dengan sebagai pihak yang terlibat dalam pelayanan ruang rawat. 6) Mengenal jenis dan kegunaan barang peralatan serta mengusahakan
pengadaannya sesuai kebutuhan pasien agar tercapainya pelayanan optimal.
7) Menyusun permintaan rutin meliputi kebutuhan alat, obat, dan bahan lain yang diperlukan di ruang rawat.
8) Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan peralatan agar selalu dalam keadaan siap pakai.
9) Mempertanggungjawabkan pelaksanaan inventaris peralatan.
11) Mendampingi dokter selama kunjungan keliling untuk memeriksa pasien dan mencatat program.
12) Mengelompokkan pasien dan mengatur penempatannya di ruang rawat untuk tingkat kegawatan, injeksi dan non injeksi, untuk memudah pemberian asuhan keperawatan.
13) Mengadakan pendekatan kepada setiap pasien yang dirawat untuk mengetahui keadaan dan menampung keluhan serta membantu memecahkan masalah berlangsung.
14) Menjaga perasaan pasien agar merasa aman dan terlindungi selama pelaksanaan pelayanan berlangsung.
15) Memberikan penyuluhan kesehatan terhadap pasien / keluarga dalam batas wewenangnya.
16) Menjaga perasaan petugas agar merasa aman dan terlindungi serlama pelaksanaan pelayanan berlangsung.
17) Memelihara dan mengembangkan sistem pencatatan data pelayanan asuhan keperawatan dan kegiatan lain yang dilakuakan secara tepat dan benar.
18) Mengadakan kerja sama yang baik dengan kepala ruang rawat inap lain, seluruh kepala seksi, kepala bidang, kepala instansi, dan kepala UPF di Rumah Sakit.
20) Memberi motivasi tenaga nonkeperawatan dalam memelihara kebersihan ruangan dan lingkungan.
21) Meneliti pengisian formulir sensus harian pasien ruangan.
22) Memeriksa dan meneliti pengisi daftar pemintaan makanan berdasarkan macam dan jenis makanan pasien kemudian memeriksa / meneliti ulang saat pengkajiannya.
23) Memelihara buku register dan bekas catatan medis.
24) Membuat laporan harian mengenai pelaksanaan kegiatan asuhan keperawatan serta kegiatan lain di ruangan rawat.
c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penelitian, meliputi: 1) Mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah
ditentukan, melaksanakan penilaian terhadap uapaya peningkatan pengetahuan dan keterampilan di bidang perawatan.
2) Melaksanakan penilaian dan mencantumkan kedalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai (D.P.3) bagi pelaksana keperawatan dan tenaga lain di ruang yang berada di bawah tanggung jawabnya untuk berbagai kepentingan (naik pangkat / golongan, melanjutkan sekolah) mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan perawatan serta obat – obatan secara efektif dan efisien.
2. Perawat Pelaksana
Dalam asuhan keperawatan sebagai perawat yang profesional salah satu peran sebagai perawat pelaksana. Perawat sebagai pelaksana secara langsung maupun tidak langsung memberikan asuhan keperawatan kepada pasien individu, keluarga, dan masyarakat. Peran perawat sebagai perawat pelaksana perawat sebagai perawat pelaksana disebut Care Giver yaitu perawat menggunakan metode pemecahan masalah dalam membantu pasien mengatasi masalah kesehatan. Peran perawat dalam memberikan asuhan keperawatan xsecara langsung atau tidak langsung (Praptianingsi, 2006). Dalam melaksanakan peran sebagai perawat pelaksana bertindak sebagai:
a. Comferter
Perawat mengupayakan kenyamanan dan rasa aman pasien (Praptianingsi, 2006). Menurut Potter & Perry (2005), peran sebagai pemberi kenyamanan yaitu memberikan pelayanan keperawatan secara utuh bukan sekedar fisik saja, maka memberikan kenyamanan dan dukungan emosi sering kali memberikan kekuatan kepada klien untuk mencapai kesembuhan. Dalam memberikan kenyamanan kepada klien, perawat dapat mendemonstrasikan dengan klien.
b. Protector dan Advocat
untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan melindungi klien dari kemungkinan efek yang tidak diinginkan dari suatu tindakan diagnostik atau pengobatan. Utnuk menjalankan tugas sebagai advokat, perawat melindungi hak dan kewajiban klien sebagai manusia secara hukum, serta membantu klien dalam menyatakan hak–haknya bila dibutuhkan. Perawat juga melindungi hak – hak klien melalui cara–cara yang umum dengan penolakan aturan atau tindakan yang mungkin membahayakan kesehatan klien atau menetang hak – hak klien.
c. Communication
d. Rehabilitator
Perawat memberikan asuhan keparawatan adalah mengembalikan fungsi organ atau bagian tubuh agar sembuh dan berfungsi normal.
Rehabilitas merupakan proses dimana individu kembali ketingkat fungsi maksimal setelah sakit, kecelakaan, atau kejadian yang menimbulkan ketidakberdayaan lainnya. Rentang aktivitas rehabilitas dan restoratif mulai dari mangajar klien berjalan dengan menggunakan alat pembantu berjalan sampai membantu klien mengatasi perubahan gaya hidup yang berkaitan dengan penyakit kronis (Potter & Perry, 2005)
3. Kepemimpinan
3.1 Pengertian Kepemimpinan
didepan (to go at the head of), menjadi yang pertama (to be first), membuka permainan (to open play), dan cenderung kehasil yang pasti (to tend toward a de). Pemimpin yang efektif adalah seorang katalisator dalam memudahkan interaksi yang efektif di antara tenaga kerja, bahan, dan waktu. Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pembangkit tenaga (sinergis) yang menyatukan usaha banyak pekerja dengan bermacam – macam ketrampilan. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan dimana satu pihak memiliki kemampuan lebih besar untuk menunjukkan dan mempengaruhi perilaku yang lain dibandingkan dengan dia, jadi, fungsi pemimpin berdasarkan pada perbedaan kekuasaan antara pihak– pihak yang terlibat. Dalam setiap perusahaan kerja sama memerlukan usaha banyak orang atau pekerja, pemimpin dibutuhkan untuk meluruskan pegawai dalam rangka mendukung tujuan organisasional. Untuk memulai usaha kelompok kepada akhir yang diinginkan, mencampur dan menipang usaha berbagai tenaga ahli (Gillies, 1989).
Weirich dan Koontz (1993) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah seni atau proses untuk mempengaruhi orang lain sehingga mereka bersedia dengan kemampuan sendiri dan secara antusias bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, Hellriegel dan Slocum (1992) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengruhi, memotivasi dan mengarahkan orang lain uantuk mencapai tujuan.
bawahan, 3) karakteristik dari organisasi, seperti tujuan, sruktur organisasi, keadaan asli, keadaan organisasi yang akan dibentuk, dan 4) keadaan sosial, ekonomi, dan politik lingkungan. McGregor menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan hubungan yang sangat kompleks yang selalu berubah dengan waktu seperti perubahan yang terjadi pada manajemen, serikat kerja, atau kekuatan dari luar.
dimensi yaitu pimpnan, bwahan, dan situasi. Masing – masing dari dimensi tersebut saling mempengaruhi.
3.2 Teori – teori Kepemimpinan 1) Teori “ Trait “ (Bakat)
Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin (pimpinan dibawa sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang membuatmereka lebih baik dari orang lain, teori ini disebut dengan “Great Man Theory”. Banyak peneliti tentang riwayat kehidupan Great Man Theory. Tetapi menurut teori kontemporer, kepemimpinan seseorang dapat dikembangkan bukan hanya pembawa sejak lahir, dimana teori trait mengabaikan dampak atau pengaruh dari siapa pengasuh. Situasi, dan lingkungan lainnya (Marqus dan Huston,1998 dalam Arwani 2006).
untuk memberikan symbol, memperluas, memperdalam kesatuan kolektif diantara anggotanya dalam system tersebut.
2) Teori Perilaku
Nursalam (2002) menyatakan bahwa teori perilaku lebih menekankan kepada apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya. Perilaku sering dilihat sebagai suatu rentang dari sebuah perilaku otoriter ke demokrat atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai.
Tentang teori prilaku terdapat teori X dan teori Y dari McGregor yang dihubungkan dengan motivasi dari Moslow yang menyatakan bahwa setiap manusia merupakan kehidupan individu secara keseluruhan yang mengadakan interaksi dengan dunia individu lain (Swanburg, 2000).
3.3 Kegiatan Kepemimpinan
menempatkan si pemimpin di dalam peran otoriter. Mengawasi merupakan kegiatan yang termudah karena tanggung jawab supervisor sendiri mendatangkan keingintahuan dan perhatian mengenai kontribusi bawahan. Akhirnya koordinasi merupakan kegiatan kepemimpinan yang sangat penting karena kecuali usaha semua pegawai disatukan dan difokuskan jelas pada tujuan kelembagaan, tenaga ahli yang bermacam–macam bias bekerja pada maksud yang sama satu sama lain (Gillies, 1989).
3.4 Gaya Kepemimpinan
Gaya adalah sebagai cara penampilan karakteristik atau tersendiri / khusus. Follet (1940) mendefinisikan gaya sebagai hak istimewa tersendiri dari si ahli , dengan hasil akhirnya tanpa menimbulkan isu sampingan. Gillies (1970) dalam Nursalam (2000) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pimpinan itu sendiri. Perilaku seseorang dipengaruhi oleh adanya pengalaman bertahun – tahun dalam kehidupannya. Oleh karena itu, kepribadian seseorang akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang digunakan. Gaya kepemimpinan cenderung sangat bervariasi dan berbeda – beda.
kelompok yang dipempin, dan faktor yang ketiga tergantung pada situasi (Muninjaya, 1999).
Secara mendasar gaya kepemimpinan dibedakan atas empat macam berdasarkan kekuasaan dan wewenang, yaitu otokratik, demokratik, participation, dan laisez – faire atau free rain. Keempat tipe atau gaya kepemimpinan tersebut satu sama lain memiliki karakteristik yang berbeda (Gillies, 1986).
a. Gaya kepemimpinan autokratis : merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau pekaryaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam memimpin dengan cara otoriter, mempertanggung jawab untuk semua perencanaan tujuan dan pembuatan keputusan serta memotivasi bawahannya dengan menggunakan sanjungan, kesalahan, dan penghargaan. Pemimpin menetukan semua tujuan yang akan dicapai dalam pengambilan keputusan (Gillies, 1986). Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini biasanya akan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan seluruh kegiatannya dan memerintah seluruh anggotanya untuk mematuhi dan melaksanakannya (DepKes, 1990).
dalam pengambilan keputusan dan memberikan tanggung jawab pada karyawannya (La Monica, 1986).
c. Gaya kepemimpinan Partisipatif : merupakan gabungan bersama antara gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis. Dalam pemimpin partisipatif manajer menyajikan analisa masalah dan mengusulkan tindakan kepada para anggota kelompok, mengundang kritikan dan komentar mereka. Dengan menimbang jawaban bawahan atas usulannya, manajer selanjutnya membuat keputusan final bagi tindakan oleh kelompok tersebut (Gillies, 1986).
d. Gaya kepemimpinan Laisserz Faire : disebut juga bebas tindak atau membiarkan. Merupakan pimpinan ofisial, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa pangarah, supervisi, dan koordinasi. Staf / bawahan mengevaluasi pekaryaan sesuai dengan cara sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan pengendali secara minimal atau sebagai fasilitator (Nursalam. 2002).
4. Semangat Kerja
4.1 Pengertian Semangat Kerja
marah, sering sakit, suka membantah, gelisah dan pesimis, maka reaksi itu dikatakan sebagai bukti semangat kerja rendah. Menurut Gondokusumo (1995), semangat kerja adalah refleksi dari sikap pribadi atau sikap kelompok terhadap seluruh lingkungan kerja dan terhadap kerja sama dengan orang lain untuk mencapai hasil maksimal sesuai dengan kepentingan bersama.
Semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat dengan jalan memperkecil kekeliruhan dalam pekerjaan, mempertebal rasa tanggung jawab, serta dapat menyelesaikan tugas tapi waktunya sesuai dengan rencana yang ditetapkan ( Nitisemito, 2000 )
Semangat (moril) kerja adalah kemampuan sekelompok orang-orang untuk bekerja sama dengan giat dan konsekuen dalam mengejar tujuan bersama (Moekijat, 2002 : 130).
mengurangi angka kecelakaan karena karyawan yang mempunyai semangat kerja yang tinggi ncenderung bekerja dengan hati – hati dan teliti sehingga bekerja sesuai dengan prosedur yang ada (Tohardi, 2002).
4.2 Dimensi Semangat Kerja
rendah menjadi semangat kerja tinggi atau sebaliknya sesuai dengan faktor – faktor yang mempengaruhi dan upaya untuk membangun semangat kerja (Adnyani, 2008).
4.3 Indikator Semangat
Semangat kerja membutuhkan perhatian yang teratur, diagnostik dan pengobatan yang layak seperti halnya dengan kesehatan. Semangat agak sukar diukur karena abstrak. Semangat kerja merupakan gabungan dari kondisi fisik, sikap, perasaan, dan sentiment. Untuk mengetahui semangat kerja yang rendah dapat dilihat dari beberapa indikasi. Dengan demikian, perusahaan dapat mengetahui faktor penyebab dan berusaha untuk mengambil suatu keputusan yang lebih dini (Nitisemito, 1996).
Indikator turunnya semangat oleh setiap pekerjaan sangat penting untuk diketahui, dengan adanya pengetahuan tentang indikator tersebut akan dapat diketahui sebab turunnya semangat dan kegairahan kerja. Dengan demikian perusahaan akan dapat mengambil tindakan-tindakan pencegahan atau pemecahan masalah seawal mungkin dengan mengadakan penelitian terlebih dahulu (Jaya, 2008).
Indikator-indikator turunnya semangat antara lain: a) Turun/rendahnya produktivitas kerja
menunda-nunda pekerjaan, dan dapat diukur atau dibandingkan dengan waktu sebelumnya.
b) Tingkat absensi yang naik/tinggi
Sebenarnya tingkat absensi yang naik juga merupakan salah satu indikator turunnya kegairahan kerja, maka perlu dilakukan penelitian bila ada gejala-gejala absensi naik.
Pada umumnya bila kegairahan kerja turun, maka mereka akan malas untuk setiap hari datang bekerja dan setiap ada kesempatan untuk tidak bekerja akan mereka pergunakan, apabila waktu yang luang tersebut dapat digunakan mendapatkan hasil yang lebih tinggi meskipun untuk sementara ada hal-hal lain yang menyebabkan kegairahan kerja menurun.
c) Labour turn-over (tingkat perpindahan) yang tinggi
Dalam suatu perusahaan tidak jarang terjadi perubahan dari sumber daya manusia yang ada, karena ada yang keluar akibat pindah, meninggal, dipecat, pensiun, pengurangan terpaksa, ketidakpuasan mereka bekerja di perusahaan tersebut. Tingkat keluar masuknya yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja juga dapat menghambat kelangsungan hidup perusahaan.
d) Tingkat kerusakan yang tinggi
e) Kegelisahan di mana-mana
Sebagai seorang pemimpin harus mengetahui kegelisahan yang timbul pada bawahannya. Kegelisahan yang timbul dapat berwujud ketidaktenangan dalam bekerja, perasaan tidak aman menghadapi masa depan serta hal-hal lainnya. Kegelisahan pada tingkat terbatas dengan dibiarkan begitu saja pada tingkat tertentu bukanlah tindakan yang bijaksana karena akan merugikan perusahaan dengan segala akibatnya.
f) Tuntutan yang sering kali terjadi
Tuntutan yang sering terjadi pada perusahaan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan para karyawannya, di mana semakin seringnya terjadi tuntutan merupakan indikasi yang kuat adanya kegairahan kerja yang menurun dari karyawannya.
g) Pemogokan
Pemogokan merupakan perwujudan ketidakpuasan atau kegelisahan yang juga merupakan tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya kegairahan kerja ( Nitisemito, 2002 ).
Menurut Nitisemito (1996), berdasarkan indikasi yang menunjukkan kecenderungan rendahnya semangat kerja, maka karakteristik semagat kerja dapat diketahui dari tiga indikator yaitu disiplin, kerja sama, dan kepuasan kerja. Disiplin merupakan suatu keadaan tertip karena orang – orang yang bergabung dalam suatu organisasi tunduk dan taat kepada aturan yang ada serta melaksanakan dengan senang hati. Dalam disiplin ada 2 faktor yang mendukung yaitu faktor waktu dan faktor perbuatan. Usaha – usaha untuk menciptakan disiplin selain melalui tata tertib atau peraturan yang jelas juga harus ada pencabaran tugas dan wewenang yang jelas, tata cara, tata kerjayang sederhana dapat dengan mudah diketahui oleh pekerja. Disiplin dapat diukur dengan kepatuhan karyawan dengan kehadiran dalam bekerja, kepatuhan pekerja kepada jam kerja, kepatuhan pada perintah atasan, taat kepada peraturan dan tata tertip yang berlaku, berpakaian yang baik dan sopan di tempat kerja, menggunakan di dentitas atau tanda pengenal.
Kepuasan mempunyai kontribusi yang sangat besar terhadap produktivitas kerja. Setiap pekerja mempunyai dorongan untuk bekerja adalah kerja adalah pusat dari kehidupan dan kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Kepuasan kerja berhubungan dengan sikap pekerja terhadap pekerjaanya, situasi kerja, serta kerja sama dengan pimpinan dan sesama pekerja. Pekerja yang tidak memperoleh kepuasan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering singgah, dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Oleh karena itu, pekerja akan merasa puas atas kerja yang telah dilaksanakan jika yang dikerjakan dianggap memenuhi harapan sesuai dengan tujuan.
4.4 Faktor – faktor Mempengaruhi Semangat Kerja
Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan (Jaya, 2008), yaitu antara lain:
a. Gaji yang cukup
pegawainya. Dengan gaji yang rendah, para pekerja akan malas bekerja dan kurang bergairah untuk melakukan tanggung jawabnya dalam tugas. Akibatnya pekerjaan terjadi terlambat, banyak pekerjaan yang harus dilakukan tidak dilaksanakan.
Perlu dicatat disini bahwa yang dimaksud gaji bukanlah imbalan jasa dalam bentuk uang semata, tetapi dalam bentuk yang lain. Misalnya: jatah beras, perawatan kesehatan, fasilitas perumahan, adanya penilaian terhadap kerja dan sebagainya.
b. Memperhatikan kebutuhan rohani
Selain kebutuhan materi yang berbentuk gaji yang cukup, mereka juga membutuhkan kebutuhan rohani. Kebutuhan rohani ini antara lain adalah menyediakan tempat untuk menjalankan ibadah, rekreasi, partisipasi dan sebagainya.
Meskipun dengan kebutuhan rohani yang dimaksudkan terutama adalah menyediakan tempat ibadah, tetapi jauh lebih luas lagi yaitu kebutuhan untuk dihargai, kebutuhan berpartisipasi, kebutuhan ketentraman jiwa.
c. Sekali – sekali perlu menciptakan suasana santai
Banyak sekali cara-cara yang dapat dijalankan oleh perusahaan, misalnya dengan jalan mengadakan rekreasi/ piknik bersama-sama, mengadakan pertandingan olah raga antar karyawan dan sebagainya. Pengaruh yang diakibatkan karena itu cukup besar, kegairahan kerja para karyawan akan timbul karenanya. Mereka akan saling merasa dalam satu kesatuan dan masa satu naungan di bawah nama perusahaan.
d. Harga diri perlu mendapat perhatian
Institusi yang baik biasanya mempunyai karyawan yang hasil kerjanya dapat diandalkan. Dengan keadaan seperti itu institusi akan cepat maju karena cara kerja karyawan cukup baik.
Jika prestasi karyawan itu cukup menonjol apa salahnya bila pemimpin memberikan penghargaan baik berupa surat penghargaan maupun dalam bentuk hadiah materi. Setiap orang pasti menghendaki dirinya dihormati orang lain. Seorang pekerja akan merasa harga dirinya diperhatikan jika ia sekali – sekali diajak berunding dalam memecahkan masalah atau persoalan. Dengan diajaknya berunding dalam memecahkan masalah akan tanggung jawabnya akan semakin besar.
e. Tempatkan para karyawan/pegawai pada posisi yang tepat
ketepatan menempatkan para karyawan pada posisi yang telah merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam usaha membangkitkan kegairahan kerja karyawan.
f. Berikan kesempatan untuk maju
Kegairahan kerja karyawan akan timbul jika mereka mempunyai harapan untuk maju. Jika hendaknya setiap perusahaan memberikan kesempatan kepada karyawannya. Berikanlah penghargaan kepada karyawan yang berprestasi.
Bagi perusahaan yang baik bukan saja hanya memberikan penghargaan akan tetapi bahkan pihak perusahaan mengadakan program pendidikan tambahan bagi karyawannya. Tentu saja para karyawan akan menyambutnya dengan hati gembira dan kegembiraan inilah salah satu pendorong kegairahan kerja.
g. Perasaan aman menghadapi masa depan perlu diperhatikan
h. Usahakan agar para karyawan mempunyai loyalitas
Kesetiaan/loyalitas para karyawan terhadap perusahaan akan dapat menimbulkan rasa tanggungjawab. Tanggung jawab dapat menciptakan kegairahan kerja. Untuk dapat menimbulkan loyalitas para karyawan terhadap perusahaan maka pihak pimpinan harus mengusahakan agar para karyawan merasa senasib dengan perusahaan. Dengan merasa senasib seperti ini kemajuan dan kemunduran perusahaan akan dapat dirasakan juga oleh mereka.
Sebenarnya loyalitas dapat juga ditimbulkan dengan cara pemberian gaji yang cukup, perhatian terhadap kebutuhan rohani dan hal-hal positif lain seperti yang dijelaskan dimuka.
i. Sekali-kali para karyawan/pegawai perlu juga diajak berunding
Di dalam perusahaan merencanakan sesuatu yang agak penting sebaiknya para karyawan diajak berunding. Misalnya kita akan merencanakan menaikkan penjualan sebanyak 25% untuk tahun depan. Maka setiap karyawan yang bertugas dibidang penjualan, produksi, pembelian dan keuangan sebaiknya diajak berunding.
j. Pemberian insentif yang terarah
Agar perusahaan memperoleh hal secara langsung maka selain cara-cara yang telah disebutkan di atas, dapat pula ditempuh sistem pemberian insentif kepada para karyawan.
Perusahaan akan memberikan tambahan penghasilan secara langsung kepada para karyawan yang menunjukkan kelebihan prestasi kerjanya. Cara seperti ini sangat efektif untuk mendorong gairah kerja para karyawan. Tentu saja cara itu harus juga disertai dengan kebijaksanaan yang tepat.
k. Fasilitas yang menyenangkan
Setiap perusahaan bila mana memungkinkan hendaknya menyediakan fasilitas yang menyenangkan bagi para karyawan. Apabila dengan fasilitas tersebut ternyata mampu menambah kesenangan pada karyawannya maka berarti kegairahan kerjanya dapat pula ditingkatkan.
Fasilitas yang menyenangkan janganlah diartikan secara sempit, sebab banyak menafsirkan bahwa fasilitas menyenangkan antara lain rekreasi, cafetaria sampai olah raga dan sebagainya.
tempat ibadah akan memudahkan mereka yang akan menjalankan ibadah (Nitisemito, 2002 : 108).
Apabila kegairahan kerja karyawan menurun, akan berdampak negatif terhadap perkembangan suatu perusahaan. Hal ini disebabkan oleh menurunnya moral kerja dari karyawan karena adanya perasaan tidak puas terhadap cara-cara yang dipergunakan oleh pemimpin untuk menggerakkan bawahannya.
Ketidakpuasan ini dapat dilihat dalam bentuk:
a) Labour turn over (pergantian pegawai) yang tinggi.
b) Sering terjadi pertikaian perburuhan (labaur disputes) yang dapat mengakibatkan showdown atau bentuk-bentuk lainnya.
c) Tingkat kebiasaan absen (abseniesme) yang tinggi, artinya terlalu banyak jumlah pegawai yang tidak masuk atau sering datang terlambat
d) Moral yang rendah dalam bentuk kenakalan, perbuatan yang merugikan nama baik organisasi, dan lain sebagainya. e) Tidak adanya loyalitas kepada organisasi.
4.5 Upaya Membina Semangat Kerja
Membina semangat kerja perlu dilakukan secara terus–menerus agar mereka menjadi terbiasa mempunyai semangat kerja yang tinggi. Dengan kondisi yang demikian, pekerja diharapkan dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik dan kreatif. Pembinaan semangat kerja dalam suatu pekerjaan tentulah pimpinan sebagai atasan. Pembinaan semangat kerja akan dapat berhasil jika pimpinan benar – benar menempatkan dirinya bersama – sama dengan pekerja dan berusaha memperbaiki kondisi kerja agar kondusif sehingga suasana kerja turut mendukung terbinanya semangat kerja (Adnyani, 2008).
Menurut Saydam (2000), keberhasilan pembinaan semangat kerja sangat tergantung pada supervisi yang bermutu, kondisi kerja yang menyenangkan, adanya kesempatan untuk berparisipasi, hubungan yang harmonis, dan adanya aturan mainan yang jelas. Selain itu teknik pengawasan dan kebijakan menajemen meliputi pengawasan berusaha agar pekerja mempunyai minat kerja yang besar, memberi pujian.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
1. Manajemen Keperawatan
1.1 Pengertian Manajemen Keperawatan
Manajemen keperawatan adalah penggunaan waktu yang efektif, karena manajemen adalah pengguna waktu yang efektif, keberhasilan rencana perawat manajer klinis, yang mempunyai teori atau sistematik dari prinsip dan metode yang berkaitan pada instusi yang besar dan organisasi keperawatan di dalamnya, termasuk setiap unit. Teori ini meliputi pengetahuan tentang misi dan tujuan dari institusi tetapi dapat memerlukan pengembangan atau perbaikan termasuk misi atau tujuan devisi keperawatan. Dari pernyataan pengertian yang jelas perawat manajer mengembangkan tujuan yang jelas dan realistis untuk pelayanan keperawatan (Swanburg, 2000).
1.2 Peran Manajer
Peran Manajer dapat mempengaruhi faktor motivasi dan lingkungan. Tetapi faktor lain yang mungkin mempengaruhi tergantungnya tugas, khususnya bagaimana manajer bekerja dalam suatu organisasi. Secara umum peran manajer dapat dinilai dari kemampuannya dalam memotivasi dan meningkatkan kepuasan staf. Kepuasan kerja staf dapat dilihat dari terpenuhinya kebutuhan fisik, psikis, dimana kebutuhan psikis tersebut dapat terpenuhi melalui peran manajer dalam memperlakukan stafnya. Hal ini dapat ditanamkan kepada manajer agar diciptakan suasana keterbukaan dan memberikan kesempatan kepada staf untuk melaksanakan tugas dengan sebaik – baiknya. Manajer mempunyai lima dampak terhadap faktor lingkungan dalam tuga professional sebagaimana dibahas sebelumnya: (1) Komunikasi, (2) Potensial perkembangan, (3) Kebijaksanaan, (4) Gaji dan Upah, dan (5) Kondisi kerja (Nursalam, 2002).
1.3 Peran Kepala Ruangan
Adapun tanggung jawab kepala ruangan menurut Gillies (1994) adalah peran kepala ruangan harus lebih peka terhadap anggaran rumah sakit dan kualitas pelayanan keperawatan, bertanggung jawab terhadap hasil dari pelayanan keperawatan yang berkwalitas, dan menghindari terjadinya kebosanan perawat serta menghindari kemungkinan terjadinya saling melempar kesalahan.
Kepala ruangan disebuah ruangan keperawatan, perlu melakukan kegiatan koordinasi kegiatan unit yang menjadi tanggung jawabnya dan melakukan kegiatan evaluasi kegiatan penampilan kerja staf dalam upaya mempertahankan kualitas pelayanan pemberian asuhan keperawatan. Berbagai metode pemberian asuhan keperawatan dapat dipilih disesuaikan dengan kondisi dan jumlah pasien, dan kategori pendidikan serta pengalaman staf di unit yang bersangkutan (Arwani, 2005).
1.4 Fungsi Kepala Ruangan
pemberian asuhan keperawatan kepada pasien yang paling tepat, mengelompokkan kegiatan untuk mencapai tujuan unit serta melakukan peran dan fungsi dalam organisasi dan menggunakan power serta wewengan dengan tepat. 3) Ketenagaan: pengaturan ketegagaan dimulai dari rekruetmen, interview, mencari, dan orientasi dari staf baru, penjadwalan, pengembangan staf, dan sosialisasi staf. 4) Pengarahan : mencangkup tanggung jawab dalam mengelola sumber daya manusia seperti motivasi untuk semangat, manajemen konflik, pendelegasian, komunikasi, dan memfasilitasi kolaborasi. 5) Pengawasan meliputi penampilan kerja, pengawasan umum, pengawasan etika aspek legal, dan pengawasan professional. Seorang manajer dalam mengerjakan kelima fungsinya tersebut sehari – sehari akan bergerak dalam berbagai bidang penjualan, pembelian, produksi, keuangan, personalia dan lain – lain.
1.5 Kepala Ruangan Sebagai Manager Keperawatan
Sebagai manajer keperawatan, uraian tugas kepala ruangan menurut depkes (1994), adalah sebagai berikut:
a. Melaksanakan fungsi perencanaan, meliputi:
1) Merencanakan jumlah dan kategori tenaga perawatan serta tenaga lain sesuai kebutuhan.
2) Merencanakan jumlah jenis peralatan perawatan yang diperlukan.
b. Melaksanakan fungsi pergerakan dan pelaksanaan, meliputi:
1) Mengatur dan mengkoordinasi seluruh kegiatan pelayanan di ruang rawat.
2) Menyusun dan mengatur daftar dinas tenaga perawatan dan tenaga lain sesuai dengan kebutuhan dan ketentuan / peraturan yang berlaku (bulanan, minggua n, harian).
3) Melaksanakan program orientasi kepada tenaga keperawatan satu atau tenaga lain yamg bekerja di ruang rawat.
4) Memberi pengarahan dan motivasi kepada tenaga perawatan untuk melaksanakan asuhan perawatan sesuai standart.
5) Mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang ada dengan cara bekerja sama dengan sebagai pihak yang terlibat dalam pelayanan ruang rawat. 6) Mengenal jenis dan kegunaan barang peralatan serta mengusahakan
pengadaannya sesuai kebutuhan pasien agar tercapainya pelayanan optimal.
7) Menyusun permintaan rutin meliputi kebutuhan alat, obat, dan bahan lain yang diperlukan di ruang rawat.
8) Mengatur dan mengkoordinasikan pemeliharaan peralatan agar selalu dalam keadaan siap pakai.
9) Mempertanggungjawabkan pelaksanaan inventaris peralatan.
11) Mendampingi dokter selama kunjungan keliling untuk memeriksa pasien dan mencatat program.
12) Mengelompokkan pasien dan mengatur penempatannya di ruang rawat untuk tingkat kegawatan, injeksi dan non injeksi, untuk memudah pemberian asuhan keperawatan.
13) Mengadakan pendekatan kepada setiap pasien yang dirawat untuk mengetahui keadaan dan menampung keluhan serta membantu memecahkan masalah berlangsung.
14) Menjaga perasaan pasien agar merasa aman dan terlindungi selama pelaksanaan pelayanan berlangsung.
15) Memberikan penyuluhan kesehatan terhadap pasien / keluarga dalam batas wewenangnya.
16) Menjaga perasaan petugas agar merasa aman dan terlindungi serlama pelaksanaan pelayanan berlangsung.
17) Memelihara dan mengembangkan sistem pencatatan data pelayanan asuhan keperawatan dan kegiatan lain yang dilakuakan secara tepat dan benar.
18) Mengadakan kerja sama yang baik dengan kepala ruang rawat inap lain, seluruh kepala seksi, kepala bidang, kepala instansi, dan kepala UPF di Rumah Sakit.
20) Memberi motivasi tenaga nonkeperawatan dalam memelihara kebersihan ruangan dan lingkungan.
21) Meneliti pengisian formulir sensus harian pasien ruangan.
22) Memeriksa dan meneliti pengisi daftar pemintaan makanan berdasarkan macam dan jenis makanan pasien kemudian memeriksa / meneliti ulang saat pengkajiannya.
23) Memelihara buku register dan bekas catatan medis.
24) Membuat laporan harian mengenai pelaksanaan kegiatan asuhan keperawatan serta kegiatan lain di ruangan rawat.
c. Melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penelitian, meliputi: 1) Mengawasi dan menilai pelaksanaan asuhan keperawatan yang telah
ditentukan, melaksanakan penilaian terhadap uapaya peningkatan pengetahuan dan keterampilan di bidang perawatan.
2) Melaksanakan penilaian dan mencantumkan kedalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai (D.P.3) bagi pelaksana keperawatan dan tenaga lain di ruang yang berada di bawah tanggung jawabnya untuk berbagai kepentingan (naik pangkat / golongan, melanjutkan sekolah) mengawasi dan mengendalikan pendayagunaan peralatan perawatan serta obat – obatan secara efektif dan efisien.
2. Perawat Pelaksana
Dalam asuhan keperawatan sebagai perawat yang profesional salah satu peran sebagai perawat pelaksana. Perawat sebagai pelaksana secara langsung maupun tidak langsung memberikan asuhan keperawatan kepada pasien individu, keluarga, dan masyarakat. Peran perawat sebagai perawat pelaksana perawat sebagai perawat pelaksana disebut Care Giver yaitu perawat menggunakan metode pemecahan masalah dalam membantu pasien mengatasi masalah kesehatan. Peran perawat dalam memberikan asuhan keperawatan xsecara langsung atau tidak langsung (Praptianingsi, 2006). Dalam melaksanakan peran sebagai perawat pelaksana bertindak sebagai:
a. Comferter
Perawat mengupayakan kenyamanan dan rasa aman pasien (Praptianingsi, 2006). Menurut Potter & Perry (2005), peran sebagai pemberi kenyamanan yaitu memberikan pelayanan keperawatan secara utuh bukan sekedar fisik saja, maka memberikan kenyamanan dan dukungan emosi sering kali memberikan kekuatan kepada klien untuk mencapai kesembuhan. Dalam memberikan kenyamanan kepada klien, perawat dapat mendemonstrasikan dengan klien.
b. Protector dan Advocat
untuk mencegah terjadinya kecelakaan dan melindungi klien dari kemungkinan efek yang tidak diinginkan dari suatu tindakan diagnostik atau pengobatan. Utnuk menjalankan tugas sebagai advokat, perawat melindungi hak dan kewajiban klien sebagai manusia secara hukum, serta membantu klien dalam menyatakan hak–haknya bila dibutuhkan. Perawat juga melindungi hak – hak klien melalui cara–cara yang umum dengan penolakan aturan atau tindakan yang mungkin membahayakan kesehatan klien atau menetang hak – hak klien.
c. Communication
d. Rehabilitator
Perawat memberikan asuhan keparawatan adalah mengembalikan fungsi organ atau bagian tubuh agar sembuh dan berfungsi normal.
Rehabilitas merupakan proses dimana individu kembali ketingkat fungsi maksimal setelah sakit, kecelakaan, atau kejadian yang menimbulkan ketidakberdayaan lainnya. Rentang aktivitas rehabilitas dan restoratif mulai dari mangajar klien berjalan dengan menggunakan alat pembantu berjalan sampai membantu klien mengatasi perubahan gaya hidup yang berkaitan dengan penyakit kronis (Potter & Perry, 2005)
3. Kepemimpinan
3.1 Pengertian Kepemimpinan
didepan (to go at the head of), menjadi yang pertama (to be first), membuka permainan (to open play), dan cenderung kehasil yang pasti (to tend toward a de). Pemimpin yang efektif adalah seorang katalisator dalam memudahkan interaksi yang efektif di antara tenaga kerja, bahan, dan waktu. Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pembangkit tenaga (sinergis) yang menyatukan usaha banyak pekerja dengan bermacam – macam ketrampilan. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan dimana satu pihak memiliki kemampuan lebih besar untuk menunjukkan dan mempengaruhi perilaku yang lain dibandingkan dengan dia, jadi, fungsi pemimpin berdasarkan pada perbedaan kekuasaan antara pihak– pihak yang terlibat. Dalam setiap perusahaan kerja sama memerlukan usaha banyak orang atau pekerja, pemimpin dibutuhkan untuk meluruskan pegawai dalam rangka mendukung tujuan organisasional. Untuk memulai usaha kelompok kepada akhir yang diinginkan, mencampur dan menipang usaha berbagai tenaga ahli (Gillies, 1989).
Weirich dan Koontz (1993) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah seni atau proses untuk mempengaruhi orang lain sehingga mereka bersedia dengan kemampuan sendiri dan secara antusias bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, Hellriegel dan Slocum (1992) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengruhi, memotivasi dan mengarahkan orang lain uantuk mencapai tujuan.
bawahan, 3) karakteristik dari organisasi, seperti tujuan, sruktur organisasi, keadaan asli, keadaan organisasi yang akan dibentuk, dan 4) keadaan sosial, ekonomi, dan politik lingkungan. McGregor menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan hubungan yang sangat kompleks yang selalu berubah dengan waktu seperti perubahan yang terjadi pada manajemen, serikat kerja, atau kekuatan dari luar.
dimensi yaitu pimpnan, bwahan, dan situasi. Masing – masing dari dimensi tersebut saling mempengaruhi.
3.2 Teori – teori Kepemimpinan 1) Teori “ Trait “ (Bakat)
Teori ini menekankan bahwa setiap orang adalah pemimpin (pimpinan dibawa sejak lahir bukan didapatkan) dan mereka mempunyai karakteristik tertentu yang membuatmereka lebih baik dari orang lain, teori ini disebut dengan “Great Man Theory”. Banyak peneliti tentang riwayat kehidupan Great Man Theory. Tetapi menurut teori kontemporer, kepemimpinan seseorang dapat dikembangkan bukan hanya pembawa sejak lahir, dimana teori trait mengabaikan dampak atau pengaruh dari siapa pengasuh. Situasi, dan lingkungan lainnya (Marqus dan Huston,1998 dalam Arwani 2006).
untuk memberikan symbol, memperluas, memperdalam kesatuan kolektif diantara anggotanya dalam system tersebut.
2) Teori Perilaku
Nursalam (2002) menyatakan bahwa teori perilaku lebih menekankan kepada apa yang dilakukan pemimpin dan bagaimana seorang manajer menjalankan fungsinya. Perilaku sering dilihat sebagai suatu rentang dari sebuah perilaku otoriter ke demokrat atau dari fokus suatu produksi ke fokus pegawai.
Tentang teori prilaku terdapat teori X dan teori Y dari McGregor yang dihubungkan dengan motivasi dari Moslow yang menyatakan bahwa setiap manusia merupakan kehidupan individu secara keseluruhan yang mengadakan interaksi dengan dunia individu lain (Swanburg, 2000).
3.3 Kegiatan Kepemimpinan
menempatkan si pemimpin di dalam peran otoriter. Mengawasi merupakan kegiatan yang termudah karena tanggung jawab supervisor sendiri mendatangkan keingintahuan dan perhatian mengenai kontribusi bawahan. Akhirnya koordinasi merupakan kegiatan kepemimpinan yang sangat penting karena kecuali usaha semua pegawai disatukan dan difokuskan jelas pada tujuan kelembagaan, tenaga ahli yang bermacam–macam bias bekerja pada maksud yang sama satu sama lain (Gillies, 1989).
3.4 Gaya Kepemimpinan
Gaya adalah sebagai cara penampilan karakteristik atau tersendiri / khusus. Follet (1940) mendefinisikan gaya sebagai hak istimewa tersendiri dari si ahli , dengan hasil akhirnya tanpa menimbulkan isu sampingan. Gillies (1970) dalam Nursalam (2000) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat diidentifikasikan berdasarkan perilaku pimpinan itu sendiri. Perilaku seseorang dipengaruhi oleh adanya pengalaman bertahun – tahun dalam kehidupannya. Oleh karena itu, kepribadian seseorang akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang digunakan. Gaya kepemimpinan cenderung sangat bervariasi dan berbeda – beda.
kelompok yang dipempin, dan faktor yang ketiga tergantung pada situasi (Muninjaya, 1999).
Secara mendasar gaya kepemimpinan dibedakan atas empat macam berdasarkan kekuasaan dan wewenang, yaitu otokratik, demokratik, participation, dan laisez – faire atau free rain. Keempat tipe atau gaya kepemimpinan tersebut satu sama lain memiliki karakteristik yang berbeda (Gillies, 1986).
a. Gaya kepemimpinan autokratis : merupakan kepemimpinan yang berorientasi pada tugas atau pekaryaan. Menggunakan kekuasaan posisi dan kekuatan dalam memimpin dengan cara otoriter, mempertanggung jawab untuk semua perencanaan tujuan dan pembuatan keputusan serta memotivasi bawahannya dengan menggunakan sanjungan, kesalahan, dan penghargaan. Pemimpin menetukan semua tujuan yang akan dicapai dalam pengambilan keputusan (Gillies, 1986). Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini biasanya akan menentukan semua keputusan yang berkaitan dengan seluruh kegiatannya dan memerintah seluruh anggotanya untuk mematuhi dan melaksanakannya (DepKes, 1990).
dalam pengambilan keputusan dan memberikan tanggung jawab pada karyawannya (La Monica, 1986).
c. Gaya kepemimpinan Partisipatif : merupakan gabungan bersama antara gaya kepemimpinan otoriter dan demokratis. Dalam pemimpin partisipatif manajer menyajikan analisa masalah dan mengusulkan tindakan kepada para anggota kelompok, mengundang kritikan dan komentar mereka. Dengan menimbang jawaban bawahan atas usulannya, manajer selanjutnya membuat keputusan final bagi tindakan oleh kelompok tersebut (Gillies, 1986).
d. Gaya kepemimpinan Laisserz Faire : disebut juga bebas tindak atau membiarkan. Merupakan pimpinan ofisial, karyawan menentukan sendiri kegiatan tanpa pangarah, supervisi, dan koordinasi. Staf / bawahan mengevaluasi pekaryaan sesuai dengan cara sendiri. Pimpinan hanya sebagai sumber informasi dan pengendali secara minimal atau sebagai fasilitator (Nursalam. 2002).
4. Semangat Kerja
4.1 Pengertian Semangat Kerja
marah, sering sakit, suka membantah, gelisah dan pesimis, maka reaksi itu dikatakan sebagai bukti semangat kerja rendah. Menurut Gondokusumo (1995), semangat kerja adalah refleksi dari sikap pribadi atau sikap kelompok terhadap seluruh lingkungan kerja dan terhadap kerja sama dengan orang lain untuk mencapai hasil maksimal sesuai dengan kepentingan bersama.
Semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat dengan jalan memperkecil kekeliruhan dalam pekerjaan, mempertebal rasa tanggung jawab, serta dapat menyelesaikan tugas tapi waktunya sesuai dengan rencana yang ditetapkan ( Nitisemito, 2000 )
Semangat (moril) kerja adalah kemampuan sekelompok orang-orang untuk bekerja sama dengan giat dan konsekuen dalam mengejar tujuan bersama (Moekijat, 2002 : 130).
mengurangi angka kecelakaan karena karyawan yang mempunyai semangat kerja yang tinggi ncenderung bekerja dengan hati – hati dan teliti sehingga bekerja sesuai dengan prosedur yang ada (Tohardi, 2002).
4.2 Dimensi Semangat Kerja
rendah menjadi semangat kerja tinggi atau sebaliknya sesuai dengan faktor – faktor yang mempengaruhi dan upaya untuk membangun semangat kerja (Adnyani, 2008).
4.3 Indikator Semangat
Semangat kerja membutuhkan perhatian yang teratur, diagnostik dan pengobatan yang layak seperti halnya dengan kesehatan. Semangat agak sukar diukur karena abstrak. Semangat kerja merupakan gabungan dari kondisi fisik, sikap, perasaan, dan sentiment. Untuk mengetahui semangat kerja yang rendah dapat dilihat dari beberapa indikasi. Dengan demikian, perusahaan dapat mengetahui faktor penyebab dan berusaha untuk mengambil suatu keputusan yang lebih dini (Nitisemito, 1996).
Indikator turunnya semangat oleh setiap pekerjaan sangat penting untuk diketahui, dengan adanya pengetahuan tentang indikator tersebut akan dapat diketahui sebab turunnya semangat dan kegairahan kerja. Dengan demikian perusahaan akan dapat mengambil tindakan-tindakan pencegahan atau pemecahan masalah seawal mungkin dengan mengadakan penelitian terlebih dahulu (Jaya, 2008).
Indikator-indikator turunnya semangat antara lain: a) Turun/rendahnya produktivitas kerja
menunda-nunda pekerjaan, dan dapat diukur atau dibandingkan dengan waktu sebelumnya.
b) Tingkat absensi yang naik/tinggi
Sebenarnya tingkat absensi yang naik juga merupakan salah satu indikator turunnya kegairahan kerja, maka perlu dilakukan penelitian bila ada gejala-gejala absensi naik.
Pada umumnya bila kegairahan kerja turun, maka mereka akan malas untuk setiap hari datang bekerja dan setiap ada kesempatan untuk tidak bekerja akan mereka pergunakan, apabila waktu yang luang tersebut dapat digunakan mendapatkan hasil yang lebih tinggi meskipun untuk sementara ada hal-hal lain yang menyebabkan kegairahan kerja menurun.
c) Labour turn-over (tingkat perpindahan) yang tinggi
Dalam suatu perusahaan tidak jarang terjadi perubahan dari sumber daya manusia yang ada, karena ada yang keluar akibat pindah, meninggal, dipecat, pensiun, pengurangan terpaksa, ketidakpuasan mereka bekerja di perusahaan tersebut. Tingkat keluar masuknya yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja juga dapat menghambat kelangsungan hidup perusahaan.
d) Tingkat kerusakan yang tinggi
e) Kegelisahan di mana-mana
Sebagai seorang pemimpin harus mengetahui kegelisahan yang timbul pada bawahannya. Kegelisahan yang timbul dapat berwujud ketidaktenangan dalam bekerja, perasaan tidak aman menghadapi masa depan serta hal-hal lainnya. Kegelisahan pada tingkat terbatas dengan dibiarkan begitu saja pada tingkat tertentu bukanlah tindakan yang bijaksana karena akan merugikan perusahaan dengan segala akibatnya.
f) Tuntutan yang sering kali terjadi
Tuntutan yang sering terjadi pada perusahaan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan para karyawannya, di mana semakin seringnya terjadi tuntutan merupakan indikasi yang kuat adanya kegairahan kerja yang menurun dari karyawannya.
g) Pemogokan
Pemogokan merupakan perwujudan ketidakpuasan atau kegelisahan yang juga merupakan tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya kegairahan kerja ( Nitisemito, 2002 ).
Menurut Nitisemito (1996), berdasarkan indikasi yang menunjukkan kecenderungan rendahnya semangat kerja, maka karakteristik semagat kerja dapat diketahui dari tiga indikator yaitu disiplin, kerja sama, dan kepuasan kerja. Disiplin merupakan suatu keadaan tertip karena orang – orang yang bergabung dalam suatu organisasi tunduk dan taat kepada aturan yang ada serta melaksanakan dengan senang hati. Dalam disiplin ada 2 faktor yang mendukung yaitu faktor waktu dan faktor perbuatan. Usaha – usaha untuk menciptakan disiplin selain melalui tata tertib atau peraturan yang jelas juga harus ada pencabaran tugas dan wewenang yang jelas, tata cara, tata kerjayang sederhana dapat dengan mudah diketahui oleh pekerja. Disiplin dapat diukur dengan kepatuhan karyawan dengan kehadiran dalam bekerja, kepatuhan pekerja kepada jam kerja, kepatuhan pada perintah atasan, taat kepada peraturan dan tata tertip yang berlaku, berpakaian yang baik dan sopan di tempat kerja, menggunakan di dentitas atau tanda pengenal.
Kepuasan mempunyai kontribusi yang sangat besar terhadap produktivitas kerja. Setiap pekerja mempunyai dorongan untuk bekerja adalah kerja adalah pusat dari kehidupan dan kerja adalah sejumlah aktivitas fisik dan mental untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Kepuasan kerja berhubungan dengan sikap pekerja terhadap pekerjaanya, situasi kerja, serta kerja sama dengan pimpinan dan sesama pekerja. Pekerja yang tidak memperoleh kepuasan sering melamun, mempunyai semangat kerja rendah, cepat lelah dan bosan, emosi tidak stabil, sering singgah, dan melakukan kesibukan yang tidak ada hubungannya dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Oleh karena itu, pekerja akan merasa puas atas kerja yang telah dilaksanakan jika yang dikerjakan dianggap memenuhi harapan sesuai dengan tujuan.
4.4 Faktor – faktor Mempengaruhi Semangat Kerja
Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan (Jaya, 2008), yaitu antara lain:
a. Gaji yang cukup
