RANCANG BANGUN APLIKASI MONITORING DAN
EVALUASI KINERJA DIVISI KAPAL NIAGA
BERDASARKAN METODE BALANCED SCORECARD
PADA PT. PAL INDONESIA
TUGAS AKHIR
Program Studi S1 Sistem Informasi
Oleh:
YUDANA MALIK IBRAHIM 08.41010.0086
FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA
xi
ABSTRAK ... vii
KATA PENGANTAR ... viii
DAFTAR ISI ... xi
DAFTAR TABEL ... xv
DAFTAR GAMBAR ... xxi
DAFTAR LAMPIRAN ... xxiv
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 3
1.3. Batasan Masalah ... 4
1.4. Tujuan ... 4
1.5. Manfaat ... 4
1.6. Sistematika Penulisan ... 5
BAB II LANDASAN TEORI ... 7
2.1. Balanced Scorecard ... 7
2.1.1. Konsep Balanced Scorecard ... 7
2.1.2. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard ... 8
2.1.3. Key Performance Indicators ... 13
2.2. Monitoring ... 14
2.2.1. Definisi ... 14
2.2.2. Efektivitas Sistem Monitoring ... 15
xii
2.3. Evaluasi ... 18
2.3.1. Pengertian Evaluasi ... 18
2.3.2. Teknik Evaluasi ... 20
2.3.3. Standar Evaluasi ... 21
2.3.4. Model Evaluasi ... 22
2.3.5. Pendekatan-pendekatan terhadap Evaluasi ... 23
2.3.6. Hubungan Monitoring dan Evaluasi ... 25
2.3.7. Kinerja ... 27
2.3.8. Direct Rating ... 31
2.3.9. Perbandingan Target dengan Penapaian ... 33
2.3.10. Normalisasi ... 34
2.3.11. Interpolasi ... 34
2.3.12. Trafficlight System ... 36
2.4. Skala Likert ... 37
BAB III ANALISIS DAN PERANCANGAN SISTEM ... 39
3.1. Identifikasi dan Analisis Permasalahan ... 39
3.1.1. Alir Sistem Membuat Perencanaan Evaluasi Kinerja pada Divisi Perencanaan Strategis ... 44
3.1.2. Alir Sistem Mengevaluasi Kinerja pada Divisi Perencanaan Strategis ... 46
3.1.3. Alir Sistem Menyusun Perintah Pengumpulan Data pada Manajemen ... 47
xiii
Manajemen ... 50
3.1.6. Alir Sistem Melakukan Pengumpulan Data Staff Divisi Kapal Niaga ... 51
3.2. Permasalahan ... 52
3.2.1. Analisis Permasalahan pada Alir Sistem Staff Divisi Perencanaan Strategis ... 53
3.2.2. Analisis Permasalahan pada Alir Sistem Manajemen Divisi Kapal Niaga ... 53
3.2.3. Analisis Permasalahan pada Alir Sistem Staff Divisi Kapal Niaga ... 54
3.3. Solusi Permasalahan ... 54
3.3.1. Kebutuhan Perangkat Lunak (Software Requirement) .... 55
3.3.2. Desain Sistem (Software Design) ... 77
3.3.3. Context Diagram ... 96
3.3.4. Data Flow Diagram ... 97
3.3.5. Entity Relationship Diagram ... 108
3.3.6. Struktur Basis Data ... 110
3.3.7. Perancangan Prosedur dan Program Unit ... 117
3.3.8. Program Unit ... 134
3.3.9. Program Flowchart dan Pseudocode ... 135
3.3.10. Perencanaan Uji Coba ... 139
3.3.11. Desain Arsitektur ... 148
BAB IV IMPLEMENTASI DAN EVALUASI ... 150
xiv
4.1.2 Hasil Uji Coba Sistem ... 175
4.1.3 Uji Coba Fungsional dan Non Fungsional ... 183
4.2 Evaluasi ... 201
4.2.1 Hasil Perhitungan Dengan Aplikasi ... 202
4.2.2 Perhitungan Manual Tanpa Aplikasi ... 211
4.2.3 Evaluasi Hasil Uji Coba Sistem Berdasarkan User ... 211
BAB V PENUTUP ... 216
5.1 Kesimpulan ... 216
5.2 Saran ... 216
DAFTAR PUSTAKA ... 217
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
PT. PAL adalah salah satu perusahaan Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) yang bergerak dibidang manufaktur. Lokasi Perusahaan berada di Jl.
Ujung Surabaya, dengan kegiatan utama memproduksi kapal perang dan kapal
niaga, memberikan jasa perbaikan dan pemeliharaan kapal, serta rekayasa umum
dengan spesifikasi tertentu berdasarkan pesanan.
Divisi Kapal Niaga merupakan salah satu divisi produksi di PT. PAL. Saat
ini arah pemasaran produk Divisi Kapal Niaga lebih difokuskan pada pasar
internasional khususnya Eropa Barat dengan upaya mempertahankan dan
mengembangkan posisi perusahaan pada pangsa pasar khusus (niche market)
melalui produk Bulker yang mempunyai tambahan fungsi khusus dengan
“branding” seperti STAR 50. Pertumbuhan penjualan kapal niaga terus dipelihara
dengan strategi optimalisasi “product mixed” seperti kapal Bulker, Container dan
Tanker, maupun Chemical Tanker dan Gas Tanker. Untuk pasar dalam negeri,
produk kapal niaga diarahkan pada program pengembangan model-model industri
pelayaran nasional atau pelayaran perintis bagi penumpang dan barang (cargo)
khususnya yang dikuasai pemerintah, melalui posisi perusahaan sebagai penyedia
solusi dan pemanfaatan serta pengembangan hubungan (network) perusahaan
dengan pemerintah, lembaga keuangan dan seluruh komponen pelaku industri
pelayaran nasional. Kapasitas produksi saat ini sebesar 3 unit kapal s/d 50,000
Berdasarkan keterangan dari Manager Divisi Perencanaan Strategis
Perusahaan di era persaingan global, agar tetap eksis dalam persaingan pasar yang
semakin ketat suatu industri galangan kapal harus mampu memenuhi kriteria yang
diinginkan oleh pasar dan peka terhadap perubahan lingkungan. Oleh sebab itu PT.
PAL harus mampu menerapkan strategi yang tepat agar dapat memenuhi keinginan
shareholder.
Saat ini pelaporan kinerja dari tiap divisi PT. PAL lebih menitik beratkan
pada laporan finansial seperti laporan laba rugi, karena PT. PAL adalah perusahaan
yang berorientasi pada keuntungan. Selama beberapa tahun terakhir PT. PAL
mengalami kerugian yang cukup besar. Kerugian PT. PAL dapat dilihat pada Tabel
1.1. Untuk kerugian dari tiap divisi dapat dilihat pada Tabel 1.2. Dengan banyaknya
kerugian yang dialami Divisi Kapal Niaga maka Manager Divisi Perencanaan
Strategis Perusahaan menyarankan untuk tugas akhir ini mengambil studi kasus
pada Divisi Kapal Niaga.
Tabel 1.1 Pendapatan, Laba dan Total Aset PT. PAL
2008 2009 2010 2011
Pendapatan (milyar) 1.002,09 623,72 450,7 348,46
Laba/Rugi (milyar) (47,61) (132,88) (197,52) (1.208,96)
Total Aset (milyar) 3.059,07 2.800,67 3.038,87 2.234,54
Tabel 1.2 Kerugian Divisi PT. PAL
Divisi Kerugian tahun 2010 dalam milyar Rp
Kapal Perang 66,895
Divisi Kerugian tahun 2010 dalam milyar Rp
Pemeliharaan dan Perbaikan -93,517
General Engineering -56,126
Dengan adanya kerugian tersebut PT. PAL telah merubah strategi
perusahaan lama yang lebih mementingkan faktor finansial dengan strategi
perusahaan baru yang menggunakan konsep balanced scorecard. Hal ini sejalan
dengan arahan dari Kementerian Negara BUMN sebagai lembaga negara pembina
BUMN kepada setiap BUMN. Dengan sistem yang lama manajemen Divisi Kapal
Niaga kesulitan untuk mengetahui penyebab penurunan profit serta kesulitan untuk
melakukan monitoring pada proses internal Divisi Kapal Niaga. Agar manajemen
Divisi Kapal Niaga dapat memastikan bahwa proses berjalan sesuai rencana dan
mengetahui bagaimana kondisi objek dalam rancangan, pelaksanaan serta hasilnya,
manajemen Divisi Kapal Niaga memerlukan sistem monitoring dan evaluasi kinerja
sesuai dengan strategi perusahaan yang baru.
Berdasarkan uraian diatas maka manajemen Divisi Kapal Niaga
membutuhkan aplikasi yang dapat memonitor dan mengevaluasi kinerja dari Divisi
Kapal Niaga yang menggunakan konsep balanced scorecard.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas, perumusan masalah yang dapat
dirumuskan sebagai berikut “Bagaimana membuat aplikasi yang dapat memonitor
dan mengevaluasi kinerja berdasarkan metode balanced scorecard pada Divisi
1.3. Batasan Masalah
Dalam pembuatan aplikasi ini, agar tidak menyimpang dari tujuan yang
ingin dicapai maka pembahasan dibatasi pada hal-hal sebagai berikut:
1. Aplikasi ini diperuntukkan untuk lini usaha pembangunan kapal Divisi Kapal
Niaga PT. PAL.
2. Data yang digunakan diasumsikan data tahun 2015.
3. Penilaian kinerja menggunakan kerangka metode Balanced Scorecard.
4. KPI dan bobot dibuat oleh Divisi Perencanaan Strategis Perusahaan
5. Untuk Scoring menggunakan metode direct rating.
1.4. Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah diatas, maka tujuan dari penyusunan tugas
akhir ini adalah menghasilkan rancang bangun aplikasi monitoring dan evaluasi
kinerja Divisi Kapal Niaga berdasarkan metode balanced scorecard pada PT. PAL.
1.5. Manfaat
Hasil penelitian ini diharapkan memberi manfaat bagi pihak yang terkait,
yaitu bagi PT. PAL dan bagi penulis.
1. Bagi PT. PAL
a. Membantu Divisi Perencanaan Strategis Perusahaan untuk menghitung
evaluasi divisi kapal niaga.
b. Membantu Manajemen Divisi Kapal Niaga untuk melakukan monitoring
kinerja dari Divisi Kapal Niaga itu sendiri.
c. Membantu Manajemen Divisi Kapal Niaga mengetahui hasil evaluasi dari
2. Bagi Penulis
a. Bermanfaat dalam penerapan teori yang didapat selama kuliah melalui studi
kasus dilapangan.
b. Memperluas ilmu pengetahuan tentang pengukuran kinerja di perusahaan
manufaktur.
1.6. Sistematika Penulisan
Penulisan laporan penelitian ini terdiri dari beberapa bab. Tiap bab
mempunyai beberapa sub-bab. Berikut ini adalah penjelasan tentang bab maupun
sub-bab yang ada pada laporan penelitian ini:
BAB I : Pendahuluan
Bab ini menjelaskan latar belakang permasalahan, perumusan masalah,
batasan masalah, tujuan dilakukannya penelitian, manfaat yang didapat
oleh stakeholder, serta penjelasan sistematika penulisan pada penelitian
ini.
BAB II : Landasan Teori
Bab ini berisi tentang teori-teori yang digunakan dalam penyusunan
laporan penelitian ini.
BAB III : Analisis dan Perancangan Sistem
Bab ini berisi sub-bab yang menjelaskan tentang proses-proses yang
dilakukan pada saat pembuatan sistem. Proses-proses tersebut adalah
pengumpulan data, identifikasi permasalahan, analisis permasalahan,
solusi permasalahan, serta dilanjutkan sampai perancangan sistem.
flow diagram, perancangan basis data, perancangan interface, dan
perancangan pengujian dan evaluasi aplikasi.
BAB IV : Implementasi dan Evaluasi sistem
Bab ini berisi sub-bab implementasi dan evaluasi sistem yang sudah
dibuat. Implementasi sistem merupakan kebutuhan perangkat dalam
menjalankan sistem, beserta penjelasan cara mengimplementasikannya.
Evaluasi sistem merupakan uji coba terhadap sistem yang dibangun
beserta penjelasan bagaimana proses pengujiannya.
BAB V : Penutup
Bab ini berisi sub-bab kesimpulan dan saran. Kesimpulan menjelaskan
tentang hasil dari sistem yang telah dibangun, sedangkan saran
merupakan penjelasan tentang masukan terhadap pengembangan sistem
7 2.1 Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah merupakan sekelompok tolok ukur kinerja
yang terintegrasi yang berasal dari strategi perusahaan dan mendukung strategi
perusahaan di seluruh organisasi. Suatu strategi pada dasarnya merupakan suatu
teori tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dalam pendekatan Balanced
Scorecard, manajemen puncak menjabarkan strateginya ke dalam tolok ukur
kinerja sehingga karyawan memahaminya dan dapat melaksanakan sesuatu untuk
mencapai strategi tersebut (Tunggal, 2000).
2.1.1 Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard adalah suatu alat akuntansi manejemen yang terdiri
dari serangkaian pengukuran yang dapat memberikan gambaran secara cepat dan
menyeluruh mengenai kinerja perusahaan baik dari segi keuangan maupun dari segi
non-keuangan.
Secara formal, konsep Balanced Scorecard menyatakan bahwa
perusahaan harus mengukur berbagai segi kinerja perusahaan yang mewakili
bermacam-macam keinginan atau permintaan dari stakeholder yang berbeda.
Balanced Scorecard melengkapi pengukuran keuangan di masa lalu dan
dimasa mendatang. Tujuan dan pengukuran dari Scorecard berasal dari visi dan
strategi perusahaan yang dikelompokkan dalam empat perpektif yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan yang
sistem yang seimbang dimana prioritas utama pada pengukuran berhubungan
dengan pelanggan atau konsumen seperti market share customer-satisfaction index,
competitive price, reliability dan sebagainya. Kedua, pada kinerja perusahaan
seperti produktivitas, poor quality cost, value added per employee, ROI, ROE dan
sebagainya. Singkatnya, keduanya meliputi aspek-aspek keuangan dan
non-keuangan. Framework dari Balanced Scorecard seperti gambar 1.
Gambar 2.1 Robert S. Kaplan, David P. Norton (1996) ” TheBalanced Scorecard, Translating Strategy Into Action”
2.1.2 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terbagi atas empat prespektif meliputi Financial
Perspective, Customer Perspective, Internal Business Process Perspective,
Learning and Growth Perspective.
“Untuk sukses secara finansial, bagaimana seharusnya kami tampak di depan pemegang saham ?”
F I N A N S I A L mencapai visi kami,bagaimana seharusnya kami tampak di depan pelanggan ?”
P E L A N G G A N
“Untuk mencapai visi kami bagaimana kami menjamin kemampuan untuk berubah & memb. Perbaikan ?”
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN
T u j u
“Untuk memuaskan pemodal & pelanggan proses bisnis apa yang harus kami unggulkan ?”
PROSES BISNIS INTERNAL
A.Financial Perspective
Dalam Balanced Scorecard, aspek keuangan tetap menjadi fokus karena
merupakan suatu hasil dari keputusan yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi, sasaran strategi, inisiatif strategik dan
implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi
perusahaan. Ukuran keuangan umumnya diwujudkan dalam profitabilitas,
pertumbuhan dan shareholder value.
Dalam penerapan Balanced Scorecard untuk pengukuran kinerja dari
perspektif keuangan, perusahaan perlu menentukan sasaran strategik yang berkaitan
dengan kemampuan perusahaan di bidang keuangan untuk berkaitan hidup, tolok
ukur yang digunakan tergantung pada posisi perusahaan dalam daur hidup bisnis
(business life cycle). Menurut Kaplan dan Norton (1996) daur hidup bisnis dibagi
menjadi tiga tahap yaitu :
a. Growth
Pada tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki
produk atau jasa yang secara segnifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
Disini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu
produk/jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi,
mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan
mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan
dengan pelanggan. Dengan adanya tingginya investasi pada tahap ini, maka
salah satu tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbuhan
b. Sustain
Pada tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap
ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya
diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada
tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan. Tolok ukur yang kerap digunakan pada tahap ini, misal Return on
Invesment (ROI), Return on Capital Employed (ROCE), dan Economic Value
Added (EVA).
c. Harvest
Pada tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil
investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik
ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini,
sehingga diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk
dan pengurangan modal kerja.
B. Customer Perspective
Dalam lingkungan bisnis dimana customer memegang kendali,
manajemen puncak mulai berkepentingan untuk mengukur kinerja perusahaan dari
perspektif pelanggan. Balanced Scorecard menuntut manajer untuk
menerjemahkan visi organisasi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang
umumnya dapat dikelompokkan ke dalam empat golongan: waktu (time), kualitas
(quality), kinerja dan layanan (performance and service), serta biaya (cost).
C. Internal Business Process Perspective
Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses internal terdiri atas tiga tahap
yaitu inovasi, operasi dan layanan purna jual. Masing-masing dijelaskan sebagai
berikut:
a. Inovasi
Dalam proses inovasi, perusahaan berusaha mencari apa kebutuhan
konsumennya dan kemudian menciptakan produk/jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan konsumennya tersebut. Jadi proses inovasi terdiri dari dua bagian
yaitu identifikasi kebutuhan pasar dan menciptakan produk/jasa untuk
memenuhi kebutuhan pasar tadi. Identifikasi tersebut meliputi besar pangsa
pasar, kebutuhan pelangga dan harga produk. Pengukuran kinerja dalam proses
inovasi selama ini kurang mendapat perhatian dibandingkan dengan pengukuran
dalam proses operasi. Hal ini disebabkan karena pusat perhatian perusahaan
beberapa dekade lalu adalah pada proses manufaktur bukan proses litbang; dan
tidak ada hubungan yang pasti antara input yang dipergunakan dalam litbang
dengan output yang dihasilkan.
Pengukuran kinerja litbang yang baku didasarkan pada tiga indikator yaitu, hasil
secara teknis, keuntungan keuangan dan penilaian keberhasilan masing-masing
proyek. Tolok ukur keuangan antara lain persentase penjualan produk baru,
persentase penjualan produk proprietary (produk yang masih memiliki paten
dibandingkan dengan produk pesaing, kemampuan proses manufaktur dan
waktu untuk mengembangkan produk generasi berikutnya.
b. Operasi
Proses operasi perusahaan mencerminkan dari saat penerimaan order dari
pelanggan sampai dengan produk/jasa tersebut dikirimkan kepada pelanggan.
Aktivitas ini dibagi dalam dua bagian yaitu proses pembuatan produk/jasa dan
proses penyampaian produk/jasa kepada pelanggan.
1) Proses pembuatan produk/jasa kepada pelanggan.
Proses pembuatan dalam rangka mengubah inputmenjadi output biasa
diawasi dengan pengukuran kinerja keuangan. Dalam perkembangannya,
manajemen juga memikirkan faktor kualitas sehingga tolok ukurnya menjadi
tiga bagian yaitu kualitas, biaya dan waktu.
2) Proses penyampaian produk/jasa.
Proses ini disebut juga aktivitas pemasaran. Kegiatan ini sulit diukur
kinerjanya karena tidak eratnya hubungan antara input dan output yang
dihasilkan.
3) Proses pelayanan purna jual.
Proses ini merupakan proses yang baru dikembangkan sebagai andalan dalam
pemasaran. Termasuk di dalamnya adalah garansi dan kegiatan perbaikan,
pemrosesan pembayaran bila pembayaran dengan kredit atau kartu kredit
serta perlakukan untuk barang yang dikembalikan karena rusak.
D. Learning and Growth Perspective
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengindentifikasikan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Dalam perspektif ini
perusahaan melihat tolok ukur yang berasal dari tiga sumber yaitu:
a. Kemampuan pekerja.
Dalam hal ini yang perlu diperhatikan manajemen adalah tingkat kepuasan
pekerja, antara lain meliputi keterlibatan dalam mengambil keputusan,
pengakuan hasil kerja dan akses memperoleh informasi, dorongan aktif untuk
melakukan kreativitas dan inisiatif, dan dukungan atasan; tingkat produktivitas,
yaitu merupakan hasil pengaruh agregat dan peningkatan keahlian dan moral,
inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan pelanggan; dan tingkat
retensi perusahaan, merupakan kemampuan mempertahankan pekerja-pekerja
terbaiknya untuk terus berada dalam perusahaan.
b. Kemampuan sistem informasi.
Tolok ukur yang tergolong dalam kebutuhan ini adalah tingkat ketersediaan
informasi yang dibutuhkan, tingkat kecepatan informasi yang tersedia dan
jangka waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
c. Motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu perusahaan.
Tolok ukur yang digunakan adalah jumlah saran per pegawai, jumlah saran yang
diimplementasikan/direalisasikan, jumlah saran yang berhasil guna dan
banyaknya pegawai yang mengerti visi dan tujuan perusahaan.
2.1.3 Key Performance Indicators
Key Performance Indicators (KPI) adalah seperangkat tindakan berfokus
pada aspek-aspek kinerja organisasi yang paling penting untuk keberhasilan
organisasi saat ini dan masa depan (Parmenter, 2007). KPI merupakan matrik baik
performa kinerjanya. KPI biasanya digunakan untuk menilai kondisi suatu bisnis
serta tindakan apa yang diperlukan untuk menyikapi kondisi tersebut.
KPI memiliki peran penting bagi kemajuan sebuah perusahaan. Sebab,
perusahaan akhirnya dituntut memiliki visi dan misi yang jelas serta langkah praktis
untuk merealisasikan tujuannya. Dan tidak sekedar itu saja, dengan KPI perusahaan
bisa mengukur pencapaian performa kinerjanya, maka KPI juga harus
mencerminkan tujuan yang ingin diraih oleh perusahaan tersebut. Artinya KPI
setiap perusahaan bisa jadi berbeda sesuai dengan kebutuhannya.
2.2 Monitoring
2.2.1 Definisi
Monitoring didefinisikan sebagai siklus kegiatan yang mencakup
pengumpulan, peninjauan ulang, pelaporan, dan tindakan atas informasi suatu
proses yang sedang diimplementasikan (Mercy Corps, 2005). Umumnya,
monitoring digunakan dalam checking antara kinerja dan target yang telah
ditentukan.
Monitoring ditinjau dari hubungan terhadap manajemen kinerja adalah
proses terintegrasi untuk memastikan bahwa proses berjalan sesuai rencana (on the
track). Monitoring dapat memberikan informasi keberlangsungan proses untuk
menetapkan langkah menuju ke arah perbaikan yang berkesinambungan. Pada
pelaksanaannya, monitoring dilakukan ketika suatu proses sedang berlangsung.
Level kajian sistem monitoring mengacu pada kegiatan per kegiatan dalam suatu
bagian (Wrihatnolo, 2008), misalnya kegiatan pemesanan barang pada supplier
oleh bagian purchasing. Indikator yang menjadi acuan monitoring adalah output
Umumnya, pelaku monitoring merupakan pihak-pihak yang
berkepentingan dalam proses, baik pelaku proses (self monitoring) maupun
atasan/supervisor pekerja. Berbagai macam alat bantu yang digunakan dalam
pelaksanaan sistem monitoring, baik observasi/interview secara langsung,
dokumentasi (Amsler, Findley, & Ingram, 2009) maupun aplikasi visual (Chong,
2005).
Pada dasarnya, monitoring memiliki dua fungsi dasar yang berhubungan,
yaitu compliance monitoring dan performance monitoring (Mercy Corps, 2005).
Compliance monitoring berfungsi untuk memastikan proses sesuai dengan
harapan/rencana. Sedangkan, performance monitoring berfungsi untuk mengetahui
perkembangan organisasi dalam pencapaian target yang diharapkan.
Umumnya, output monitoring berupa progress report proses. Output
tersebut diukur secara deskriptif maupun non-deskriptif. Output monitoring
bertujuan untuk mengetahui kesesuaian proses telah berjalan. Output monitoring
berguna pada perbaikan mekanisme proses/kegiatan dimana monitoring dilakukan.
2.2.2 Efektivitas Sistem Monitoring
Sistem monitoring akan memberikan dampak yang baik bila dirancang dan dilakukan secara efektif. Berikut kriteria sistem monitoring yang efektif (Mercy Corps, 2005):
1. Sederhana dan mudah dimengerti (user friendly). Monitoring harus dirancang dengan sederhana namun tepat sasaran. Konsep yang digunakan adalah ‘singkat, jelas, dan padat’. Singkat berarti sederhana, jelas berarti mudah dimengerti, dan
2. Fokus pada beberapa indikator utama. Indikator diartikan sebagai titik kritis dari suatu scope tertentu. Banyaknya indikator membuat pelaku dan obyek monitoring tidak fokus. Hal ini berdampak pada pelaksanaan sistem tidak
terarah. Maka itu, fokus diarahkan pada indikator utama yang benar-benar mewakili bagian yang dipantau.
3. Perencanaan matang terhadap aspek-aspek teknis. Tujuan perancangan sistem adalah aplikasi teknis yang terarah dan terstruktur. Maka itu, perencanaan aspek teknis terkait harus dipersiapkan secara matang. Aspek teknis dapat
menggunakan pedoman 5W 1H, meliputi apa, mengapa, siapa, kapan, dimanadan bagaimana pelaksanaan sistem monitoring.
4. Prosedur pengumpulan dan penggalian data . Selain itu, data yang didapatkan
dalam pelaksanaan monitoring pada ongoing process harus memiliki prosedur
tepat dan sesuai. Hal ini ditujukan untuk kemudahan pelaksanaan proses masuk
dan keluarnya data. Prosedur yang tepat akan menghindari proses input dan
output data yang salah (tidak akurat).
2.2.3 Tujuan Sistem Monitoring
Terdapat beberapa tujuan sistem monitoring. Tujuan sistem monitoring
dapat ditinjau dari beberapa segi, misalnya segi obyek dan subyek yang dipantau,
serta hasil dari proses monitoring itu sendiri. Adapun beberapa tujuan dari sistem
monitoring yaitu (Amsler, Findley, & Ingram, 2009):
1. Memastikan suatu proses dilakukan sesuai prosedur yang berlaku. Sehingga,
proses berjalan sesuai jalur yang disediakan (on the track).
3. Mengidentifikasi hasil yang tidak diinginkan pada suatu proses dengan cepat
(tanpa menunggu proses selesai)
4. Menumbuh kembangkan motivasi dan kebiasaan positif pekerja.
2.2.4 Bentuk-Bentuk Sistem Monitoring
Sistem monitoring dapat dilakukan dengan berbagai bentuk/metode
implementasi. Bentuk implementasi sistem monitoring tidak memiliki acuan baku,
sehingga pelaksanaan sistem mengacu ke arah improvisasi individu dengan
penggabungan beberapa bentuk. Penggunaan bentuk sistem monitoring disesuaikan
dengan situasi dan kondisi organisasi. Situasi dan kondisi dapat berupa tujuan
organisasi, ukuran dan sifat proses bisnis perusahaan, serta budaya/etos kerja.
Yuki (1994) mengemukakan tujuh bentuk aktivitas dari sistem monitoring,
yaitu (Williams, 1998):
1. Observasi proses kerja, misalnya dengan melakukan visit pada fasilitas kerja,
pemantauan kantor, lantai produksi, maupun karyawan yang sedang bekerja
2. Membaca dokumentasi laporan, berupa ringkasan kinerja dan progress report
3. Melihat display data kinerja lewat layar komputer
4. Melakukan inspeksi sampel kualitas dari suatu proses kerja
5. Melakukan rapat pembahasan perkembangan secara individual maupun grup
6. Melakukan survei klien/konsumen untuk menilai kepuasan akan produk atau
2.3 Evaluasi
2.3.1 Pengertian Evaluasi
Evaluasi merupakan bagian dari sistem manajemen yaitu perencanaan,
organisasi, pelaksanaan, monitoring dan evaluasi. Tanpa evaluasi, maka tidak akan
diketahui bagaimana kondisi objek evaluasi tersebut dalam rancangan, pelaksanaan
serta hasilnya. Istilah evaluasi sudah menjadi kosa kata dalam bahasa Indonesia,
akan tetapi kata ini adalah kata serapan dari bahasa Inggris yaitu evaluation yang
berarti penilaian atau penaksiran (Echols dan Shadily, 2000). Sedangkan menurut
pengertian istilah “evaluasi merupakan kegiatan yang terencana untuk mengetahui
keadaan sesuatu obyek dengan menggunakan instrumen dan hasilnya dibandingkan
dengan tolak ukur untuk memperoleh kesimpulan” (Yunanda, 2009). Pemahaman
mengenai pengertian evaluasi dapat berbeda-beda sesuai dengan pengertian
evaluasi yang bervariatif oleh para pakar evaluasi. Menurut Stufflebeam dalam
Lababa (2008), evaluasi adalah “the process of delineating, obtaining, and
providing useful information for judging decision alternatives," Artinya evaluasi
merupakan proses menggambarkan, memperoleh, dan menyajikan informasi yang
berguna untuk merumuskan suatu alternatif keputusan. Masih dalam Lababa
(2008), Worthen dan Sanders mendefenisikan “evaluasi sebagai usaha mencari
sesuatu yang berharga (worth). Sesuatu yang berharga tersebut dapat berupa
informasi tentang suatu program, produksi serta alternatif prosedur tertentu”.
Evaluasi meliputi mengukur dan menilai yang digunakan dalam rangka
pengambilan keputusan. Hubungan antara pengukuran dan penilaian saling
berkaitan. Mengukur pada hakikatnya adalah membandingkan sesuatu dengan atau
pengukuran bersifat kuantitatif. Penilaian berarti menilai sesuatu. Sedangkan
menilai itu mengandung arti, mengambil keputusan terhadap sesuatu yang
berdasarkan pada ukuran baik atau buruk, sehat atau sakit, pandai atau bodoh dan
sebagainya. Dan penilaian bersifat kualitatif. Hal ini sejalan dengan apa yang
dikemukakan oleh Arikunto (2009) bahwa mengukur adalah ,membandingkan
sesuatu dengan satu ukuran (bersifat kuantitatif), menilai adalah mengambil suatu
keputusan terhadap sesuatu dengan ukuran baik buruk (bersifat kualitatif), dan
evaluasi meliputi kedua langkah tersebut di atas. Pendapat lain mengenai evaluasi
disampaikan oleh Arikunto dan Cepi (2008), bahwa evaluasi adalah kegiatan untuk
mengumpulkan informasi tentang bekerjanya sesuatu, yang selanjutnya informasi
tersebut digunakan untuk menentukan alternatif yang tepat dalam mengambil
sebuah keputusan. Fungsi utama evaluasidalam hal ini adalah menyediakan
informasi-informasi yang berguna bagi pihak decision maker untuk menentukan
kebijakan yang akan diambil berdasarkan evaluasi yang telah dilakukan.
Sedangkan Uzer (2003), mengatakan bahwa evaluasi adalah suatu proses
yang ditempuh seseorang untuk memperoleh informasi yang berguna untuk
menentukan mana dari dua hal atau lebih yang merupakan alternatif yang
diinginkan, karena penentuan atau keputusan semacamini tidak diambil secara
acak, maka alternatif-alternatif itu harus diberi nilai relatif, karenanya pemberian
nilai itu harus memerlukan pertimbangan yang rasional berdasarkan informasi
untuk proses pengambilan keputusan. Menurut Djaali dan Pudji (2008), evaluasi
dapat juga diartikan sebagai “proses menilai sesuatu berdasarkan kriteria atau
tujuan yang telah ditetapkan yang selanjutnya diikuti dengan pengambilan
yang telah dikemukakan beberapa ahli di atas, dapat ditarik benang merah tentang
evaluasi yakni evaluasi merupakan sebuah proses yang dilakukan oleh seseorang
untuk melihat sejauh mana keberhasilan sebuah program. Keberhasilan program itu
sendiri dapat dilihat dari dampak atau hasil yang dicapai oleh program tersebut.
Karenanya, dalam keberhasilan ada dua konsep yang terdapat didalamnya yaitu
efektifitas dan efisiensi. “Efektifitas merupakan perbandingan antara output dan
inputnya sedangkan efisiensi adalah taraf pendayagunaan input untuk
menghasilkan output lewat suatu proses” (Sudharsono dalam Lababa, 2008).
Jadi evaluasi bukan merupakan hal baru dalam kehidupan manusia sebab
hal tersebut senantiasa mengiringi kehidupan seseorang. Seorang manusia yang
telah mengerjakan suatu hal, pasti akan menilai apakah yang dilakukannya tersebut
telah sesuai dengan keinginannya semula.
2.3.2 Teknik Evaluasi
Untuk membuat sebuah keputusan yang merupakan tujuan akhir dari
prosesevaluasi diperlukan data yang akurat. Untuk memperoleh data yang akurat
diperlukan teknik dan instrumen yang valid dan reliabel. Secara garis besar evaluasi
dapat dilakukan dengan menggunakan teknik tes dan teknik nontes (alternative
test). Hisyam Zaini, dkk. dalam Qomari (2008), mengelompokkan tes sebagai
berikut:
a. Menurut bentuknya secara umum terdapat dua bentuk tes, yaitu tes objektif dan
tes subjektif. Tes objektif adalah bentuk tes yang diskor secara objektif. Disebut
objektif karena kebenaran jawaban tes tidak berdasarkan pada penilaian dari
korektor tes. Tes bentuk ini menyediakan beberapa option untuk dipilih peserta
tes yang diskor dengan memasukkan penilaian dari korektor tes. Jenis tes ini
antara lain: tes esai, lisan.
b. Menurut ragamnya; tes esai dapat diklasifikasi menjadi tes esai
terbatas(restricted essay), dan tes esai bebas (extended essay). Butir tes objektif
menurut ragamnya dapat dibagi menjadi tiga, yaitu: tes benar-salah
(true-false),tes menjodohkan (matching), dan tes pilihan ganda (multiple choice).
Teknik nontes dalam evaluasi banyak macamnya, beberapa di antaranyaadalah:
angket (questionaire), wawancara (interview), pengamatan (observation), skala
bertingkat (rating scale), sosiometri, paper, portofolio,kehadiran (presence),
penyajian (presentation), partisipasi (participation), riwayat hidup, dan
sebagainya.
2.3.3 Standar Evaluasi
Standar yang dipakai untuk mengevaluasi suatu kegiatan tertentu dapat
dilihatdari tiga aspek utama (Umar, 2002), yaitu:
a. Utility (manfaat)
Hasil evaluasi hendaknya bermanfaat bagi manajemen untuk pengambilan
keputusan atas program yang sedang berjalan.
b. Accuracy (akurat)
Informasi atas hasil evaluasi hendaklah memiliki tingkat ketepatan tinggi.
c. Feasibility(layak)
2.3.4 Model Evaluasi
Ada beberapa model yang dapat dicapai dalam melakukan evaluasi (Umar,
2002), yaitu:
a. Sistem assessment
Yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan atau posisi suatu
sistem. Evaluasi dengan menggunakan model ini dapat menghasilkan informasi
mengenai posisi terakhir dari suatu elemen program yang tengah diselesaikan.
b. Program planning
Yaitu evalusi yang membantu pemilihan aktivitas-aktivitas dalam program
tertentu yang mungkin akan berhasil memenuhi kebutuhannya.
c. Program implementation
Yaitu evaluasi yang menyiapkan informasi apakah program sudah diperkenalkan
kepada kelompok tertentu yang tepat seperti yang telah direncanakan.
d. Program Improvement
Yaitu evaluasi orang memberikan informasi tentang bagaimana
programberfungsi, bagaimana program bekerja, bagaimana mengantisispasi
masalah-masalah yang mungkin dapat mengganggu pelaksanaan kegiatan.
e. Program Certification
Yaitu evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai atau manfaat
program.
Dari pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa meskipun terdapat
beberapaperbedaan antara model-model evaluasi, tetapi secara umum model-model
tersebutmemiliki persamaan yaitu mengumpulkan data atau informasi obyek yang
2.3.5 Pendekatan-pendekatan terhadap Evaluasi
Evaluasi mempengaruhi evaluasi suatu program atau kegiatan. Mengenal
pandangan-pandangan yang beraneka ragam dan mengetahui bahwa tidak semua
evaluator setuju pada pendekatan tersebut dalam melakukan evaluasi suatu
program/kegiatan adalah penting.
Ada beberapa pendekatan umum dalam melakukan evaluasi yaitu:
1. Pendekatan pertama adalah objective-oriented approach
Fokus pada pendekatan ini hanya tertuju kepada tujuan program/proyek dan
seberapa jauh tujuan itu tercapai. Pendekatan ini membutuhkan kontak intensif
dengan pelaksana program/proyek yang bersangkutan.
2. Pendekatan kedua adalah pendekatan three-dimensional cube atau Hammond’s
evaluation approach
Pendekatan Hammond melihat dari tiga dimensi yaitu instruction
(karateristikpelaksanaan, isi, topik, metode, fasilitas, dan organisasi
program/proyek), institution (sekolah/kampus/organisasi), dan behavioral
objective (tujuan program itu sendiri,sesuai dengan taksonomi Bloom, meliputi
tujuan kognitif, afektif dan psikomotor)
3. Pendekatan ketiga adalah management-oriented approach
Fokus dari pendekatan ini adalah sistem (dengan model CIPP:
context-input-proses-product). Karena pendekatan ini melihat program/proyek sebagai suatu
sistem sehingga jika tujuan program tidak tercapai, bisa dilihat di proses bagian
mana yang perlu ditingkatkan.
Berbeda dengan tiga pendekatan di atas, pendekatan ini tidak berfokus kepada
tujuan atau pelaksanaan program/proyek, melainkan berfokus pada efek
sampingnya, bukan kepada apakah tujuan yang diinginkan dari pelaksana
program/proyek terlaksana atau tidak. Evaluasi ini biasanya dilaksanakan oleh
evaluator eksternal.
5. Pendekatan kelima adalah consumer-oriented approach
Dalam pendekatan ini yang dinilai adalah kegunaan materi seperti software,
buku, silabus. Mirip dengan pendekatan kepuasan konsumen di ilmu
Pemasaran,pendekatan ini menilai apakah materi yang digunakan sesuai dengan
penggunanya, atau apakah diperlukan dan penting untuk program/proyek yang
dituju. Selain itu, juga dievaluasi apakah materi yang dievaluasi di-follow-up dan
cost effective.
6. Pendekatan keenam adalah expertise-oriented approach
Dalam pendekatan ini, evaluasi dilaksanakan secara formal atau informal, dalam
artian jadwal dispesifikasikan atau tidak dispesifikasikan, standar penilaian
dipublikasikan atau tidak dipublikasikan. Proses evaluasi bisa dilakukan oleh
individu atau kelompok. Pendekatan ini merupakan pendekatan tertua di mana
evaluator secara subyektif menilai kegunaan suatu program/proyek, karena itu
disebut subjective professional judgement.
7. Pendekatan ketujuh adalah adversary-oriented approach.
Dalam pendekatan ini, ada dua pihak evaluator yang masing-masing
menunjukkan sisi baik dan buruk, disamping ada juri yang menentukan argumen
tidak memihak, meminimalkan bias individu dan mempertahankan pandangan
yang seimbang.
8. Pendekatan terakhir adalah naturalistic & participatory approach.
Pelaksana evaluasi dengan pendekatan ini bisa para stakeholder. Hasil dari
evaluasi ini beragam, sangat deskriptif dan induktif. Evaluasi ini menggunakan
data beragam dari berbagai sumber dan tidak ada standar rencana
evaluasi.Kekurangan dari pendekatan evaluasi ini adalah hasilnya tergantung
siapa yang menilai (Salehudin, 2009).
Berbagai pendekatan untuk mengevaluasi suatu program atau proyek
diterapkanuntuk mendapatkan keefektifan dan keefisienan program atau proyek
tersebut baik secarainternal yaitu pihak pengembang atau pengelola, maupun secara
eksternal yaitu pengguna. Bentuk-bentuk pendekatan evaluasi yang telah ada harus
terus dikembangkan untuk meningkatkan kepuasan pengguna sebagai tujuan utama
suatu program dijalankan.
2.3.6 Hubungan Monitoring dan Evaluasi
Monitoring dan Evaluasi (ME) adalah dua kata yang memiliki aspek
kegiatan yang berbeda yaitu kata Monitoring dan Evaluasi. Monitoring merupakan
kegiatan untuk mengetahui apakah program yang dibuat itu berjalan dengan baik
sebagaimana mestinya sesuai dengan yang direncanakan, adakah hambatan yang
terjadi dan bagaimana para pelaksana program itu mengatasi hambatan tersebut.
Monitoring lebih menekankan pada pemantauan proses pelaksanaan. Monitoring
juga lebih ditekankan untuk tujuan supervisi. Proses dasar dalam monitoring ini
pelaksanaan; (3)menentukan kesenjangan (deviasi) antara pelaksanaan dengan
standar dan rencana.
Menurut Dunn (2003), monitoring mempunya empat fungsi, yaitu:
a. Ketaatan (compliance). Monitoring menentukan apakah tindakan administrator,
staf, dan semua yang terlibat mengikuti standar dan prosedur yang telah
ditetapkan.
b. Pemeriksaan (auditing). Monitoring menetapkan apakah sumber dan layanan
yang diperuntukkan bagi pihak tertentu bagi pihak tertentu (target) telah
mencapai mereka.
c. Laporan (accounting). Monitoring menghasilkan informasi yang membantu
“menghitung” hasil perubahan sosial dan masyarakat sebagai akibat
implementasi kebijaksanaan sesudah periode waktu tertentu.
d. Penjelasan (explanation). Monitoring menghasilkan informasi yang membantu
menjelaskan bagaimana akibat kebijaksanaan dan mengapa antara perencanaan
dan pelaksanaannya tidak cocok.
Penilaian (Evaluasi) merupakan tahapan yang berkaitan erat dengan
kegiatan monitoring, karena kegiatan evaluasi dapat menggunakan data yang
disediakan melalui kegiatan monitoring. Dalam merencanakan suatu kegiatan
hendaknya evaluasi merupakan bagian yang tidak terpisahkan, sehingga dapat
dikatakan sebagai kegiatan yang lengkap. Evaluasi diarahkan untuk mengendalikan
dan mengontrol ketercapaian tujuan. Evaluasi berhubungan dengan hasil informasi
tentang nilai serta memberikan gambaran tentang manfaat suatu kebijakan. Istilah
evaluasi ini berdekatan dengan penafsiran, pemberian angka dan penilaian.
Evaluasi bertujuan untuk mengetahui apakah program itu mencapai
sasaran yang diharapkan atau tidak, evaluasi lebih menekankan pada aspek hasil
yang dicapai (output). Evaluasi baru bisa dilakukan jika program itu telah berjalan
dalam suatu periode, sesuai dengan tahapan rancangan dan jenis program yang
dibuat dan dilaksanakan, misalnya disekolah, untuk satu caturwulan atau enam
bulan atau satu tahun pelajaran.
2.3.7 Kinerja
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja.
Menurut (Hawkins, 1979) pengertian kinerja adalah sebagai berikut: “Performance
is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement,
(3) the performing of a play or other entertainment”.
Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan.
Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan
menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang
disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian
kinerja.
A. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja merupakan suatu topik yang sering didiskusikan tapi
jarang didefinisikan, sehingga pada penerapan sistem pengukuran kinerja di
dalam organisasi telah menampakan bahwa banyak orang yang masih salah dalam
memahami apa yang disebut ukuran kinerja (performance measure), pengukuran
measurement system). Berikut akan diuraikan pengertian mendasar tentang ketiga
hal tersebut diatas.
a. Ukuran Kinerja (performance measure), adalah suatu satuan yang digunakan
untuk mengukur efektifitas & efisiensi dari suatu tindakan (Neely etal, 1996).
b. Pengukuran kinerja (performance measurement), adalah suatu proses
mengukur efisiensi dan efektivitas dari suatu tindakan/kegiatan (Neely etal,
1996).
c. Sistem Pengukuran kinerja (performance measurement system), adalah suatu
Kumpulan dari satuan dan prosedure yang terstruktur untuk mengukur
efektifitas dan efisiensi dari suatu aktivitas (Neely etal, 1996).
Agar perusahaan dapat mencapai tujuannya maka perusahaan tersebut
harus dapat memuaskan para konsumennya. Untuk itu produk perusahaan yang
dijual pada para konsumennya harus mempunyai keunggulan dalam hal:
a. bermutu tinggi
b. berbiaya rendah
c. berfungsi dengan baik
d. berpenyerahan tepat waktu dan tepat jumlah dibandingkan dengan para
pesaingnya pada level lokal, nasional, regional, atau global.
Untuk mencapai tujuan tersebut, perusahaan harus menyusun perumusan
strategi, perencanaan strategi, dan pengimplementasian strategi berdasar analisis
SWOT (strength,weakness, opportunities, threats) atau Kekepen (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman). Tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan
dapat dinyatakan dalam:
b. kembalian investasi
c. arus kas
d. pangsa pasar
e. pengurangan biaya.
Perusahaan harus dapat menerjemahkan tujuan-tujuan tersebut ke dalam
faktor-faktor kunci sukses penting dan mengimplementasikan rencana strateginya
untuk:
a. melaksanakan aktivitas-aktivitas bernilai tambah secara efisien
b. mengefisienkan aktivitas-aktivitas bernilai tambah yang belum efisien
c. mengeliminasi atau mengurangi aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah (baik
yang efisien maupun tidak efisien).
Salah satu faktor penting yang dapat menjamin keberhasilan implementasi
strategis perusahaan adalah pengukuran kinerja. Pengukuran kinerjaadalah proses
untuk menentukan seberapa baik aktivitas-aktivitas bisnis dilaksanakan untuk
mencapai tujuan strategis, mengeliminasi pemborosan-pemborosan, dan
menyajikan informasi tepat waktu untuk melaksanakan penyempurnaan secara
berkesinambungan.
B. Pengukuran Kinerja dapat Mengukur Aktivitas
Ukuran-ukuran kinerja harus disusun pada level aktivitas. Ukuran- ukuran
kinerja tersebut harus mencerminkan aktivitas-aktivitas yang signifikan bagi
perusahaan. Setiap perusahaan harus menentukan aktivitas-aktivitas signifikannya
Aktivitas-aktivitas tersebut harus digolongkan menjadi dua yaitu:
aktivitas-aktivitas bernilai tambah dan aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah.
Misalnya: aktivitas-aktivitas di pabrik dapat digolongkan ke dalam:
a. aktivitas bernilai tambah yaitu aktivitas-aktivitas proses
b. aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah yaitu aktivitas-aktivitas inspeksi,
me-nunggu (waiting) dan gerakan (movement)
Aktivitas-aktivitas tidak bernilai tambah harus dieliminasi atau dikurangi
dengan cara memahami driver-driver yang menyebabkan aktivitas dan menyusun
ukuran-ukuran kinerja dalam rangka mengeliminasi atau mengurangi
aktivitas-aktivitas tersebut.
C. Pengukuran Kinerja Berbiaya efektif
Informasi mengenai pengukuran kinerja harus berbiaya efektif, tersedia
saat diperlukan, dan disajikan tepat waktu. Aktivitas tertentu mungkin mempunyai
hubungan yang rumit dengan manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, sistem
dan prosedur yang digunakannya, dan teknologi yang digunakannya. Kondisi ini
mengakibatkan pengukuran kinerja sulit dilakukan dan memerlukan waktu yang
banyak dan biaya yang tinggi. Biaya hanyalah salah satu aspek kinerja. Pengukuran
kinerja harus dapat memberikan informasi mengenai:
a. kuantitatif keuangan (termasuk di dalamnya biaya)
b. kuantitatif non keuangan
c. kualitatif
Lingkungan pemanufakturan merupakan salah satu faktor penting yang
mempenganuhi sistem pengukuran kinerja. Lingkungan tradisional menggunakan
lingkungan kontemporer, daur hidup produk relatif pendek sehingga daur hidup
produk merupakan salah satu pengukur kinerja yang penting.
2.3.8 Direct Rating
Bila kita mengalami kesulitan dalam membuat pilihan atas dasar
variable-variable penilaian dengan skala pengukuran berbeda-beda, maka diperlukan suatu
standar penilaian dari masing-masing variable tersebut ke dalam suatu penilaian
yang disepakati.
Metode Direct Rating(Goodwin dan Wright, 1998) ini dapat memecahkan
permasalahan tersebut dengan jalan meminta pihak manajemen pengambilan
keputusan membandingkan satu skala (nilai terjelek s/d nilai terbaik) atribut dengan
atribut yang lain.
Contoh berikut memudahkan pemahaman kita terhadap metode ini.
Misalkan seorang pengusaha foto kopi ingin memindahkan lokasi usahanya karena
sewa gedung saat ini akan habis jangka waktunya. Salah satu dari variable/atribut
pemilihan lokasi baru adalah ‘image’ dari lokasi usaha. Misal dari tujuh alternatif
lokasi usaha (A, B, ..,G), dia dapat menentukan lokasi terjelek ‘image’nya adalah
C dan lokasi yang terbaik adalah A, maka menurut metode Direct Rating ini C
mempunyai nilai 0 dan A mempunyai nilai 100. Dan lokasi-lokasi lain berada di
Gambar 2.2 Skala nilai untuk Variable ’Image’
A. Highest Is Better
Highest is better merupakan salah satu cara perhitungan dari metode
direct rating. Pada cara perhitungan ini indikator yang dinilai pencapaiannya
semakin tinggi semakin bagus nilainya. Contoh indikator yang menggunakan
perhitungan ini adalah profit growth, semakin besar nilai profit maka semakin
bagus untuk perusahaan. Rumus untuk melakukan perhitungan ini adalah:
FR=A/ T………...(2.1)
Keterangan:
FR = Hasil perhitungan dari A dan T
A = hasil dari perhitungan formula pada KPI
T = Target dari KPI tersebut
B. Lowest Is Better
Lowest is better merupakan salah satu cara perhitungan dari metode
direct rating. Pada cara perhitungan ini indikator yang dinilai pencapaiannya
semakin rendah semakin bagus nilainya. Contoh indikator yang menggunakan
perjitungan ini adalah safety index, tentunya setiap perusahaan ingin
kecelakaan kerja tidak terjadi pada karyawannya. Rumus untuk melakukan
perhitungan ini adalah:
FR = 2 – (A / T)………(2.2)
Keterangan:
FR = Hasil perhitungan dari A dan T
A = hasil dari perhitungan formula pada KPI
T = Target dari KPI tersebut
2.3.9Perbandingan Target dengan Penapaian
Penentuan skor dilakukan berdasarkan nilai pencapaian dibandingkan
dengan target. Jika pencapaian target lebih besar dari target, maka skor lebih besar
dari 100. Jika pencapaian target sama persis dengan terget, maka skornya adalah
100. Sedangkan jika pencapaian target lebih jelek dari target maka skor kurang dari
100.(Suwignjo,2000)
Gambar 2.3 Contoh Skor Pembandingan Target dan Pencapaian di BUMN
1 1,05 Pencapaian/Anggaran
0,5
100 105
1 1,05 Pencapaian/Anggaran
0,5
Gambar 2.3 menunjukkan contoh cara penilaian dengan membandingkan
target dengan penilaian pada suatu BUMN. Pada gambar ini dijelaskan bila nilai
pencapaian dan nilai target sama (P/A=1), maka skornya 100. Dan bila nilai
pencapaian diatas nilai target (P/A>1), maka skornya lebih dari 100, dengan catatan
jika nilai pencapaian dibanding target melebihi batas tertentu (dalam contoh P/A>
1,05), maka skornya tetap maksimal 105. Demikian pula halnya bila nilai
pencapaian di bawah nilai target (P/A<1), maka skornya kurang dari 100, dengan
catatan jika nilai pencapaian dibanding target kurang dari batas tertentu (dalam
contoh P/A<0,5), maka skornya tetap nol.
2.3.10 Normalisasi
Normalisasi dilakukan untuk mendapatkan standar angka dengan jalan
membagi masing-masing nilai dengan jumlah seluruh nilai dan dikalikan dengan
angka 100. Hasil normalisasi tersebut adalah sebagai berikut:
Tabel 2.1 Normalisasi
No. Atribut
Atribut Nilai
Sesungguhnya
Normalisasi
1. Kedekatan dengan pelanggan 100 32
2. Mudah terlihat 80 26
3. Image 70 23
4. Ukuran luas kantor 30 10
5. Nyaman 20 6
6. Fasilitas 10 3
Jumlah 310 100
2.3.11 Interpolasi
Interpolasi merupakan suatu pendekatan numerik yang perlu dilakukan,
secara tepat, Pada nilai argumen x tertentu, bila nilainya pada argumen lain di
sekitar argumen yang diinginkan diketahui. Sebagai contohnya, misal kita
melakukan percobaan atau pengamatan, dan dari upaya tersebut, diperoleh
sekumpulan data (x,y), seperti pada tabel berikut hubungan y = f(x) tidak kita
ketahui secara jelas (eksplisit).
Tabel 2.2 Contoh Kumpulan Data
x y
1.0
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
1.0
1.21 1.44 1.69 1.96 2.25
Misalkan suatu waktu kita memiliki nilai x = 1.45 dan kita memerlukan
nilai y yang tidak tercantum pada tabel di atas. Dalam keadaan demikian, kita perlu
memperkirakan nilai y (1.45) dengan melakukan interpolasi pada data yang
tersedia. Untuk itu kita perlu memisalkan bahwa antara dua titik argumen yang
berdekatan, y (1.45) mengikuti suatu fungsi tertentu, misalkan bahwa antara x1 =
1.4 dan x2 = 1.5, fungsi berbentuk linear, atau y1 = 1.96 dan y2 = 2.25 dihubungkan
oleh suatu garis lurus. Dengan demikian y (1.45) terletak di tengah-tengah antara
y1 = 1.96 dan y2 = 2.25, sehingga berdasarkan anggapan tersebut diperoleh:
y = 2.25 – 1.96 (1.45-1.4) + 1.96 1.5 – 1.4
= 2.0325
Menurut (Chapra, 1989) Cara demikian disebut interpolasi linear.
Interpolasi Linier menentukan titik-titik antara 2 buah titik dengan menggunakan
Gambar 2.4 Contoh Grafik Interpolasi Linier
Dari grafik diatas di dapatkan persamaan sebagai berikut:
Sehingga didapatkan rumus sebagai berikut:
=
−−−
+
………(2.3)Keterangan:
= nilai yang diketahui = nilai yang dicari
= nilai sumbu x pada batas bawah = nilai sumbu y pada batas bawah = nilai sumbu x pada batas atas = nilai sumbu y pada batas atas
2.3.12 Trafficlight System
Traffic Light System berhubungan dengan scoring system. Menurut (Mercy
Corps, 2005) sistem ini berfungsi sebagai tanda, apakah score suatu indikator kerja
memerlukan perbaikan atau tidak. Indikator dari sistem ini direpresentasikan ke
a. Warna Hijau
Indikator kinerja sudah tercapai, dengan range score antara 80 sampai 100.
b. Warna Kuning
Achievement dari indikator kinerja belum tercapai, meskipun nilainya sudah
mendekati target yang ditetapkan. Score yang dicapai berkisar antara 60 sampai
79.
c. Warna Merah
Achievement suatu indikator kinerja benar-benar dibawah target yang telah
ditetapkan, sehingga memerlukan perbaikan dengan segera. Adapun score yang
dicapai kurang dari atau sama dengan 59.
2.4 Skala Likert
Angket atau kuesioner adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada
orang lain yang bersedia memberikan respon, sesuai dengan permintaan pengguna.
Tujuan dari menyebarkan kuesioner adalah mencari informasi responden tanpa
khawatir bila responden memberikan jawaban yang tidak sesuai dengan kenyataan
(Riduwan, 2005).
Skala Likert adalah skala yang dapat dipergunakan untuk mengukur sikap,
pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang suatu gejala atau
fenomena pendidikan. Skala Likert adalah suatu skala psikometrik yang umum
digunakan dalam kuesioner, dan merupakan skala yang paling banyak digunakan
dalam riset berupa survei (Djaali, 2008).
Kuesioner dibagikan kepada beberapa orang responden sesuai dengan role
masing-masing yang merupakan beberapa bagian pada PT. PAL yang sebelumnya
mengetahui respon atau tanggapan tentang bentuk desain interface pada rancangan
sistem apakah sudah mudah di pahami dan sesuai dengan keinginan PT. PAL.
Bentuk kuesioner menyatakan bagaimana hasil dari penelitian yang ditinjau dari
pendapat responden yang kemudian dikelompokkan kedalam lima skala seperti,
sangat tidak setuju (STS) dengan bobot 1, tidak setuju (TS) dengan bobot nilai 2,
cukup setuju (CS) dengan bobot nilai 3, setuju (S) dengan bobot nilai 4, sangat
setuju (ST) dengan bobot nilai 5. Untuk isi dari kuesioner yang dibagikan kepada
responden dapat dilihat pada lampiran. Setelah mendapatkan hasil kuesioner dari
responden, maka kemudian dilakukan proses perhitungan dengan menggunakan
metode yang kedua yaitu, aritmatika mean. Berikut merupakan rumus perhitungan
aritmatika mean
Z = Xi / n.N………(2.4)
Keterangan:
Z = Skor penilaian kinerja
Xi = Nilai kuantitatif total
n = Jumlah responden
39
Pada bab ini akan dibahas tentang identifikasi permasalahan, analisis
permasalahan, solusi permasalahan dan perancangan sistem dalam Rancang
Bangun Aplikasi Monitoring dan Evaluasi Kinerja Divisi Kapal Niaga
berdasarkan Metode Balanced Scorecard pada PT. PAL. Sebelum dilakukan
proses identifikasi dan analisis permasalahan, terlebih dahulu dilakukan
wawancara dan observasi yang dilakukan di perusaahaan. Hasil dari wawancara
dan observasi dapat dilihat pada lampiran 3.
3.1. Identifikasi dan Analisis Permasalahan
Identifikasi permasalahan dilakukan pada saat proses wawancara pada
perusahaan. dilakukan, Identifikasi dilakukan hingga ditemukan permasalahan
utama yang terjadi pada perusahaan. Analisis digunakan untuk mendefinisikan
suatu permasalahan dan bagaimana cara mengatasi permasalahan tersebut. Pada
langkah analisis dilakukan tahapan-tahapan untuk mengetahui permasalahan yang
ada yaitu dengan observasi, sehingga dapat dilakukan suatu tindakan untuk
menghasilkan solusi yang tepat untuk menyelesaikan permasalahan tersebut.
Dari identifikasi yang dilakukan diperoleh kesimpulan bahwa
permasalahan utama yang terjadi pada Divisi Kapal Niaga adalah Divisi Kapal
Niaga adalah Divisi yang mengalami penurun profit cukup besar. Manajemen
kesulitan untuk menemukan penyebab penurunan profit tersebut. Oleh karena itu
manajemen PT. PAL merubah strategi perusahaan dengan cara lama yaitu
seperti laporan laba rugi dirubah dengan cara baru, yaitu dengan strategi yang
menggunakan konsep Balanced Scorecard. Hal tersebut disesuaikan dengan
arahan dari Kementerian Negara BUMN sebagai lembaga negara pembina BUMN
kepada setiap BUMN. Dengan adanya strategi tersebut maka Divisi Kapal Niaga
diharapkan dapat lebih terbantu dalam memastikan bahwa proses berjalan sesuai
rencana dan mengetahui bagaimana kondisi objek dalam rancangan, pelaksanaan,
serta hasilnya.
Tahapan selanjutnya adalah analisis permasalahan. Analisis
permasalahan berguna untuk mendefinisikan permasalahan dan cara mengatasi
permasalahan tersebut. Dari proses identifikasi masalah didapatkan beberapa
dokumen mengenai peran (role), tanggung jawab (responsibility), aturan (rule),
kebijakan (policy) serta stakeholder atau pengguna yang terlibat dengan sistem
yang sudah ada saat ini, yaitu Staff Divisi Perencanaan Strategis Perusahaan, Staff
Divisi Kapal Niaga, dan Manajemen. Secara garis besar proses bisnis evaluasi
kinerja saat ini dimulai dari penentuan periode evaluasi kinerja, penilaian kinerja
dari aspek financial, pengumpulan data kinerja, dan pelaporan kinerja kepada
Manajemen.
Berikut ini peran (role), tanggung jawab (responsibility), aturan (rule),
kebijakan (policy) yang ada pada PT. PAL. Untuk lebih lengkapnya berikut role,
Tabel 3.1 Proses Bisnis Saat Ini Berdasarkan Stakeholder
Stakeholder Proses Bisnis Phase Rule Policy
Staff Divisi
Perencanaan
R1 Pembuatan evaluasi
kinerja dilakukan setahun
sekali
-
Mengevaluasi
Kinerja
3
R2 Pembuatan laporan
dilakukan setiap 3 bulan
sekali
-
Staff Divisi
Kapal Niaga
Melakukan
Pengumpulan
Data
2 - -
Manajemen
Divisi Kapal
Niaga
Menerima dan
Mengirim Data
Realisasi
2
R3 Manajemen
melakukan approval
terhadap data dari staff
divisi kapal niaga
Alir Sistem Saat ini
Staff Divisi Perencanaan
Strategis Perusahaan Manajemen
Staff Divisi Kapal Niaga
Periode Evaluasi Kinerja
Surat perintah Surat Perintah
2
Data Realisasi
Data Hasil Evaluasi dan mengirim data realisasi 4)
5) 6) Menerima Laporan
End
Gambar 3.1. Alir Sistem Penilaian Kinerja Divisi Kapal Niaga
Gambar 3.1 merupakan alir sistem yang saat ini sudah ada. Adapun penjelasan
Tabel 3.2 Penjelasan Alir Sistem Penilaian Kinerja Divisi Kapal Niaga Penilaian Kinerja Divisi Kapal Niaga
Phase Proses Nama Proses Kegiatan Output
1 1
Membuat perencanaan evaluasi kinerja
Divisi Perencanaan Strategis Perusahaan membuat aspek apa yang akan dievaluasi
beserta dengan target dan periodenya.
Manajemen akan menulis surat perintah untuk Staff dibawahnya agar
menumpulkan data-data yang terkait dengan aspek yang dievaluasi tersebut.
Surat Perintah
3 Pengumpulan Data
Staff Divisi Kapal Niaga melakukan pengumpulan data
Data Realisasi
4
Menerima dan mengirim data evaluasi
Manajemen Divisi Kapal Niaga menerima data evaluasi dari Staff Divisi Kapal Niaga lalu
memberikannya pada Divisi Perencanaan Strategis Perusahaan.
-
3
5
Mengevaluasi Kinerja
Data-data dari Divisi Kapal Niaga diproses menjadi hasil evaluasi dari Divisi Kapal Niaga
Data Hasil Evaluasi
6 Menerima Laporan
Manajemen menerima laporan hasil evaluasi kinerja divisi kapal niaga
-
Dari Alir sistem saat ini seperti tampak pada Gambar 3.1, akan dijelaskan
lebih detail untuk masing-masing pengguna sistem dengan tujuan agar dapat
dengan mudah mengetahui proses-proses yang harus dieliminasi, ditambahkan
atau diintegrasikan dengan sistem yang baru nantinya, sehingga sistem yang akan
3.1.1. Alir Sistem Membuat Perencanaan Evaluasi Kinerja pada Divisi Perencanaan Strategis
Berikut ini merupakan alir sistem yang lebih detil untuk Divisi
Perencanaan Strategis pada proses membuat perencanaan evaluasi kinerja, yang
bisa dilihat pada Gambar 3.2.
Adapun penjelasan dari Alir Sistem proses membuat perencanaan
evaluasi kinerja dapat dilihat pada Tabel 3.3.
Alir Sistem Saat Ini (Membuat perencanaan Evaluasi Kinerja)
Divisi Perencanaan Strategis
Perusahaan Manajemen
Aspek Evaluasi Kinerja
Sudah saatnya melakukan evaluasi
kinerja? 1.a
Membuat Aspek evaluasi kinerja
Tabel 3.3 Penjelasan Alir Sistem Proses Membuat Perencanaan Evaluasi Kinerja
Phase Proses Nama Proses Kegiatan Output
1
1 Mengecek periode evaluasi kinerja
Divisi Perencanaan Strategis
Perusahaan mengecek apa sudah saatnya untuk melakukan evaluasi kinerja.
-
1.a Decision
Jika sudah saatnya maka berlanjut ke proses 2 jika tidak maka tidak
dilakukan evaluasi kinerja.
-
2 Membuat aspek evaluasi kinerja
Divisi Perencanaan Strategis
Perusahaan
membuat aspek apa yang akan
dievaluasi beserta dengan periodenya.
-
3 Menentukan Target
Divisi Perencanaan Strategis
Perusahaan
menentukan target dari tiap aspek yang akan dievaluasi
-
4 Membuat evaluasi kinerja
Divisi Perencanaan strategis perusahaan membuat dokumen evaluasi kinerja.
-
5 Mengirim
Evaluasi Kinerja
Divisi Perencanaan strategis perusahaan mengirimkan dokumen evaluasi kinerja kepada Manajemen dievaluasi 3. Target
3.1.2. Alir Sistem Mengevaluasi Kinerja pada Divisi Perencanaan Strategis
Proses Berikut ini merupakan alir sistem yang lebih detil untuk Divisi
Perencanaan Strategis pada proses mengevaluasi kinerja, yang bisa dilihat pada
Gambar 3.3.
Alir Sistem Saat ini (Mengevaluasi Kinerja)
Divisi Perencanaan
Strategis Perusahaan
Manajemen
P
h
as
e
3
Start
Menerima Data Realisasi
Membandingkan Target dengan
Pencapaian
Laporan Hasil Evaluasi
Membuat Laporan evaluasi
kinerja Sudah 3 bulan?
ya
Stop 1)
2)
3)
R2 2.a
4.b
5.a Data Realisasi
tidak
Gambar 3.3 Alir Sistem Proses Mengevaluasi Kinerja
Adapun penjelasan dari Alir Sistem Divisi Perencanaan Strategis yang
Tabel 3.4 Penjelasan Alir Sistem Saat Ini Proses Mengevaluasi Kinerja
Phase Proses Nama Proses Kegiatan Output
3
1 Menerima Data Realisasi
Divisi Perencanaan Strategis menerima Data Evaluasi dari Manajemen.
-
2
Membandingkan Target dengan pencapaian
Data-data yang diperoleh dari Manajemen dibandingkan dengan target.
-
2.a Decision
Jika sudah 3 bulan maka akan
dibuatkan laporan evaluasi kinerja, jika tidak maka
menunggu sampe sudah saatnya membuat laporan.
-
3
Membuat
laporan evaluasi kinerja
Divisi Perencanaan Strategis membuat laporan evaluasi kinerja untuk Manajemen Divisi Kapal Niaga.
Laporan Hasil Evaluasi
3.1.3. Alir Sistem Menyusun Perintah Pengumpulan Data pada
Manajemen
Berikut ini merupakan alir sistem yang lebih detil pada manajemen untuk
