UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STRATA –1 MEDAN
ANALISIS PERBEDAAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DITINJAU DARI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
TRANSAKSIONAL PADA KANTOR DIVISI REGIONAL I PT. TELKOM MEDAN
DRAFT SKRIPSI
OLEH
DIETY LUCIA 060502061 MANAJEMEN
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Universitas Sumatera Utara Medan
ABSTRAK
Diety Lucia (2010), Analisis Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Pada Kantor Divisi Regional 1 PT. Telkom Medan. Ibu Dra. Yulinda, M.Si: Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe SE, M.Si: Ketua Departemen Manajemen; Ibu. Dr. Prihatin Lumbanraja SE, M.Si: Dosen Penguji I; Bapak Doli M. Jafar SE, M.Si: Dosen Penguji II.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan ditinjau dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan. Variabel yang digunakan adalah Kepuasan Kerja Karyawan, Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Gaya Kepemimpinan Transaksional. Penulis membentuk hipotesis bahwa ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis perbandingan rata-rata, dengan menggunakan uji paired sampled t test. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Penelitian menggunakan 68 orang responden.
Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan uji paired sampled t test diketahui bahwa rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional sebesar 42.1176, sedangkan rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional sebesar 38.0441 yang berarti bahwa ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
KATA PENGANTAR
Syukur kepada Tuhan Yesus Kristus, Sang Kepala Gerakan atas kasih, kemurahan dan cinta yang melebihi apapun hingga saat ini saya dapat menyelesaikan skripsi ini di tengah segala keterbatasan dan kelemahan.
Doa, nasehat, bimbingan, dorongan, saran dan banyak hal telah saya terima dari berbagai pihak selama pengerjaan skripsi ini. Karena itu pada kesempatan ini dengan setulus hati saya ingin menyampaikan terimakasih kepada:
1. Bapak Drs. John Tafbu Ritonga, M.Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara
2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara
3. Ibu. Dra. Nisrul Irawati, MBA selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara
4. Ibu Dra. Yulinda, M.Si sebagai Dosen Pembimbing saya yang telah banyak memberikan bimbingan dan pengarahan, nasihat dan motivasi selama penulisan skripsi ini.
5. Ibu Dr. Prihatin Lumbanraja, SE, M.Si sebagai Dosen Penguji I saya yang telah meluangkan waktu, dan memberi pengarahan untuk penulisan skripsi ini.
7. Bapak Drs. Raja Bongsu Hutagalung, M.Si sebagai Dosen Wali saya dan juga semua Dosen Departemen Manajemen yang telah memberikan pengajaran selama perkuliahan saya di Fakultas Ekonomi.
8. Seluruh staf dan pegawai yang telah mendukung administrasi selama saya menyelesaikan kegiatan akademik.
9. Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan terkhusus untuk Pak Fadchi sebagai pembimbing saya selama peneletian di Telkom, juga terimakasih kepada Pak Bambang, Pak Syafingi, Pak Supriyadi, dan semua karyawan yang telah banyak membantu penulis.
10.Kepada orangtuaku terkasih Bapak yang paling bijaksana Parlan Siregar dan Mamak terbaik yang pernah ada Mariana Sitompul (+), juga buat mami yang kusayangi Dewi Sartika Simanjuntak yang telah menyanyangi, memberikan doa, nasehat, semangat, dukungan, materi dan semuanya yang telah diberikan.
11.Kakak dan adik, Grace Patricia Siregar, Grant Andres Siregar, Destiny Alicia Siregar, Glen Pardess Siregar, yang senantiasa mengasihi saya.
12.Terimakasih buat BeQ, Carjony “bibehh” Sitorus, atas segala keberadaanmu di saat susah dan senang. Always be my baby.
13.Buat teman-teman terbaikku Nico Demus Marpaung, Yoan Nababan, dan Renita Ariani Hutagalung.
Gabe, Beny, Bg Rade, Arios, Toman, Boy, Dewi, Eva Flora, Ijah dan semua Manajemen 2006.
15.Buat Keluarga saya di Berdikari 20, Marenta Ria Tamba, Kak Astri, Eva, Maya, Elida, Nani, Indy, Lia, terimakasih buat waktu yang indah yang kita lalui bersama.
16.Buat Keluarga Besar GMKI Komisaria Fakultas Ekonomi USU, terimakasih atas setiap proses yang telah kita lalui, buat rekan-rekan yang pernah sepengurusan dengan saya Pengurus Komisariat MB. 2008-2009, Yosayat (Ketua), Nova, Karina, Umpan, Maslin, Agustinov, Bernad, Kak Tina, Saor, Dages, Monang, Nico, Jonie, Yoan, Andre, Ridho, salam BONGKAR. Buat rekan-rekan yang melanjutkan kepengurusan, tetap semangat, tinggi Iman, tinggi Ilmu, Tinggi Pengabdian, UT OMNES UNUM SINT.
17.Buat KMK FE USU yang telah memberikan kesempata pada saya untuk belajar firman selama perkuliahan, terkhusus kelompok kecil Fae Amadea, Hilda, Ana, dan Bang Atur, juga Ester, Kak Lusi, dan Kak Beka,terimakasih atas doa dan dukungannya.
Skripsi ini masih memiliki kekurangan dan jauh dari kesempurnaan, oleh karena itu saya mengharapkan masukan berupa kritik dan saran dalam penyempurnaan skripsi ini. Saya berharap semoga skripsi ini berguna bagi pembaca dan peneliti selanjutnya.
Medan, Juni 2010 Penulis Diety Lucia
DAFTAR ISI
C. Pengertian Kepemimpinan Transformasional... 23
D. Pengertian Kepemimpinan Transaksional ... 26
E. Pengertian Kepuasan Kerja ... 28
F. Teori-Teori Kepuasan Kerja ... 30
G. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja... 33
H. Konsekuensi Kepuasan Kerja ... 37
BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Perusahaan ... 40
B. Visi dan Misi Perusahaan... 44
C. Budaya Perusahaan ... 45
D. Struktur Organisasi ... 48
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ... 56
1. Uji Validitas ... 56
2. Uji Reliabilitas ... 60
B. Analisis Deskriptif ... 60
1. Deskriptif Responden... 60
2. Deskriptif Variabel... 63
C. Metode Analisis Perbandingan Rata-rata... 73
1. Uji Signifikansi ... 73
2. Pengujian Hipotesis ... 76
D. Pembahasan ... 77
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 79
B. Saran ... 80
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1 Definisi Operasional Variabel... 11
Tabel 1.2 Instrumen Skala Likert... 12
Tabel 1.3 Distribusi Sampel Karyawan ... 14
Tabel 4.1 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transformasional ... 57
Tabel 4.2 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan Transaksional ... 58
Tabel 4.3 Uji Validitas Variabel Kepuasan Kerja... 59
Tabel 4.4 Uji Realibilitas Variabel ... 60
Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 61
Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 61
Tabel 4.7 Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 62
Tabel 4.8 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur... 62
Tabel 4.9 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan Transformasional ... 63
Tabel 4.10 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 1 ... 65
Tabel 4.11 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepemimpinan Transaksional ... 68
Tabel 4.12 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja 2 70 Tabel 4.13 Mean dan Standart Deviasi... 74
Tabel 4.14 Paired Samples Correlations ... 75
DAFTAR GAMBAR
ABSTRAK
Diety Lucia (2010), Analisis Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan Ditinjau Dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Pada Kantor Divisi Regional 1 PT. Telkom Medan. Ibu Dra. Yulinda, M.Si: Dosen Pembimbing; Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe SE, M.Si: Ketua Departemen Manajemen; Ibu. Dr. Prihatin Lumbanraja SE, M.Si: Dosen Penguji I; Bapak Doli M. Jafar SE, M.Si: Dosen Penguji II.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui Perbedaan Kepuasan Kerja Karyawan ditinjau dari Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan. Variabel yang digunakan adalah Kepuasan Kerja Karyawan, Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Gaya Kepemimpinan Transaksional. Penulis membentuk hipotesis bahwa ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan metode analisis perbandingan rata-rata, dengan menggunakan uji paired sampled t test. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Penelitian menggunakan 68 orang responden.
Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan uji paired sampled t test diketahui bahwa rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transformasional sebesar 42.1176, sedangkan rata-rata kepuasan kerja karyawan ketika dipimpin oleh pemimpin dengan gaya kepemimpinan transaksional sebesar 38.0441 yang berarti bahwa ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Manajemen sumber daya manusia adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi agar potensi psikis dan fisik yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan perusahaan (Nawawi, 2005). Manusia sebagai tenaga kerja haruslah dikelola dengan baik dan benar agar menjadi sumber daya manusia yang berkualitas. Memasuki era globalisasi, manusia yang berkualitas dalam bekerja merupakan prasyarat yang harus dimiliki setiap perusahaan agar mampu bersaing di pasar global. Hal ini menunjukkan bahwa hari demi hari, perusahaan terus menerus menginginkan karyawannya memiliki kualitas yang lebih baik. Jadi, keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya sangat ditentukan oleh sumber daya manusia yang berkualitas.
Salah satu usaha untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas dan mempunyai motivasi tinggi adalah dengan memberikan keinginan dan kebutuhan para karyawan yang nantinya akan menimbulkan kepuasan kerja. Dengan demikian perusahaan harus mengetahui kebutuhan karyawan dan berusaha untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut agar tercipta kepuasan kerja yang pada akhirnya dapat mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.
komprehensif dari kepuasan kerja yaitu keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006).
Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap yang positif terhadap pekerjaan itu, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Karyawan yang puas terhadap pekerjaannya akan lebih mungkin berbicara positif tentang organisasi, membantu orang lain, dan melakukan pekerjaan melebihi harapan yang normal dalam pekerjaan mereka (Robbins, 2003). Kepuasan kerja yang tinggi juga sering menghasilkan lebih sedikit kecelakaan dan keluhan kerja, sedikit waktu yang diperlukan untuk mempelajari tugas baru dan berkurangnya stres (Luthans, 2006).
Robbins (2001) menyatakan konsekuensi dari kepuasan kerja yaitu: produktifitas, kemangkiran dan tingkat keluar masuknya karyawan. Organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif dan produktif. Selain itu, karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan memiliki angka kemangkiran yang rendah dan juga mengakibatkan tingkat keluar masuk (turn over) karyawan juga rendah.
agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang diharapkan. Karakteristik pemimpin akan sangat berpengaruh terhadap iklim kerja dalam suatu perusahaan. Berbagai cara dilakukan seorang pimpinan dalam mempengaruhi karyawannya agar dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan, di antaranya dengan memberikan pujian, memberikan hadiah dan penghargaan tertentu, melakukan tindakan korektif, bahkan dengan cara memberikan tekanan terhadap karyawannya. Pimpinan yang diharapkan oleh karyawan perusahaan adalah pimpinan yang mampu memberikan kepuasan kerja pada karyawannya.
Jenkins dalam Marselius dan Rita (2004) mengungkapkan bahwa keluarnya karyawan lebih banyak disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberikan kepercayaan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pembuatan keputusan, pemimpin berlaku tidak objektif dan tidak jujur pada karyawan. Nanus (1992) mengemukakan bahwa alasan utama karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan.
sedangkan gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran (Yukl, 1998).
Keller (1992) mengatakan bahwa praktik gaya kepemimpinan transformasional mampu meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri terpenuhi. Selanjutnya, praktik kepemimpinan transaksional mampu meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena kebutuhan karyawan yang lebih rendah seperti kebutuhan fisiologis dan rasa aman dapat terpenuhi (Burn dalam Pawar dan Eastman, 1997).
PT. Telkom merupakan sebuah perusahaan BUMN (Badan Usaha Milik Negara) yang bergerak di bidang telekomunikasi. PT. Telkom bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar telekomunikasi Indonesia. Sejak era globalisasi digelar, kompetisi menjadi ajang yang harus dijalani oleh perusahaan manapun. Oleh karena itu PT Telkom berusaha merebut perhatian konsumen dengan memberikan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan yang terbaik, berupa kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan dengan harga yang kompetitif. PT Telkom memiliki 5 divisi regional yang tersebar di seluruh Indonesia. Salah satunya adalah Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
terhadap gaya kepemimpinan saat ini dan sebanyak 74 % menyatakan tidak puas. Persentase ini menunjukkan bahwa ternyata banyak karyawan yang merasa tidak puas dengan gaya kepemimpinan saat ini. Karyawan menyatakan ketidakpuasan yang mereka rasakan disebabkan oleh gaya kepemimpinan saat ini lebih bersifat kaku dan konservatif sehingga cenderung mengurangi kesempatan karyawan untuk berinovasi dan mengaktualisasikan diri. Selain itu, gaya kepemimpinan saat ini juga kurang berinteraksi dengan karyawan sehingga kurang memberikan motivasi pada karyawan.
Atas dasar terjadinya perbedaan kepuasan kerja karyawan dilihat dari gaya kepemimpinan pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “ ANALISIS PERBEDAAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN DITINJAU DARI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN TRANSAKSIONAL PADA KANTOR DIVISI REGIONAL I PT. TELKOM MEDAN”.
B. Perumusan Masalah
C. Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti. Kerangka konseptual yang baik akan menjelaskan secara teoretis variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoretis perlu dijelaskan hubungan antar variabel independen dan dependen (Sugiyono, 2004).
Kepemimpinan Transformasional mampu menginspirasi orang lain untuk melihat masa depan dengan optimis, memproyeksikan visi yang ideal, dan mampu mengkomunikasikan bawahan bahwa visi dan misi tersebut dapat dicapai, memotivasi bawahan untuk berbuat baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja (Lako, 2004).
Kepemimpinan transaksional adalah model kepemimpinan dimana seorang pemimpin cenderung memberikan arahan kepada bawahan, serta memberi imbalan dan hukuman atas kinerja mereka serta menitikberatkan pada perilaku untuk memandu pengikut mereka ke arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas (Lako, 2004).
mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada interaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.
Seltzer dan Bass (1990) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional mempengaruhi kepuasan kerja. Hal ini diperkuat oleh pendapat Keller (1990) dan Burn dalam Pawar dan Eastman (1997) yang mengatakan bahwa baik praktik gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional, keduanya mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Kerangka konseptual digambarkan seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.1 dibawah ini:
≠
Sumber: Seltzer dan Bass (1990), diolah Gambar 1.1 Kerangka Konseptual
D. Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara atas suatu permasalahan yang masih harus dibuktikan kebenarannya secara empiris. Sesuai dengan permasalahan, maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Ada perbedaan kepuasan kerja karyawan jika ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.”
Kepuasan Kerja dengan Gaya Kepemimpinan
Transformasional
Kepuasan Kerja dengan
E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui perbedaan kepuasan kerja karyawan jika ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
2. Manfaat Penelitian
Dengan tercapainya tujuan dalam penelitian ini, diharapkan hasil penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, di antaranya:
a. Bagi Perusahaan
Diharapkan dalam penelitian ini dapat memberikan masukan pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan dalam melihat perbedaan kepuasan kerja karyawan jika ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
b. Bagi Peneliti Lain
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi referensi dan bahan perbandingan bagi penulis lain dalam melakukan penelitian yang sejenis di masa yang akan datang.
c. Bagi Peneliti
F. Metodologi Penelitian
1. Batasan Operasional Variabel
Batasan operasional dibuat untuk menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan. Penelitian ini dibatasi pada bagaimana keterkaitan antara kepuasan kerja karyawan dengan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
2. Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel-variabel dari satu faktor berkaitan dengan faktor lainnya.
a. Variabel Kepemimpinan Transformasional
b. Variabel Kepemimpian Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada interaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran (Yukl, 1998). Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management exception. Contingent reward, adalah suatu situasi di mana pemimpin menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat melaksanakan yang diperintahkannya. Sedangkan management by exception adalah di mana seorang pemimpin memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan (Luthans, 2006).
c. Variabel Kepuasan Kerja
memberikan bantuan teknis dalam memotivasi, (5) Rekan sekerja yaitu berupa seberapa besar rekan sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.
TABEL 1.1
Definisi Operasional Variabel
Variabel Definisi Indikator Skala
Kepemimpinan Transformasional
Gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu
transformasi antara individu dengan organisasi
1. Charisma, menunjukkan
pengembangan rasa percaya dan hormat kepada bawahan.
2. Insprirational motivation, menciptakan dan menjaga semangat bawahan.
3. Intellectual stimulation, memandang masalah dari sebuah perspektif yang baru
4. Individualized consideration, memberikan perhatian khusus terhadap kebutuhan individu
Likert
Kepemimpinan Transaksional
Gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin
1. Contingent reward, menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat
melaksanakan yang diperintahkan pimpinan
2. Management by exception,
memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan.
Likert
Kepuasan Kerja Perasaan seseorang akan kesukaan atau ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi di
lingkungan kerjanya
1. Pekerjaan, (ketertarikan dan
kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan)
2. Imbalan, (gaji sesuai dengan beban kerja dan sebanding dengan karyawan lain)
3. Kesempatan promosi, (kemungkinan meningkatkan posisi dan keadilan dalam promosi jabatan)
4. Supervisi, (kemampuan atasan memberikan bantuan teknis dalam memotivasi) 5. Rekan kerja, (bantuan teknis
dan dorongan sosial)
Likert
3. Skala Pengukuran Variabel
Skala pengukuran variabel yang digunakan pada penelitian ini adalah Skala Likert untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2002). Peneliti menggunakan lima alternatif jawaban kepada responden untuk masing-masing variabel dengan menggunakan skala 1 sampai 5, adapun skor yang diberikan adalah:
TABEL 1.2 Instrumen Skala Likert
Keterangan Skor
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (SS) 4
Kurang Setuju (KS) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Sumber: Sugiyono (2005)
4. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan yang beralamat di Jalan Moh. Yamin No. 02 Medan. Waktu penelitian dilakukan dari bulan Mei hingga Juni 2010.
5. Populasi dan Sampel a. Populasi
seluruh karyawan pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan yang berjumlah 212 orang.
b. Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi. Untuk menentukan jumlah sampel yang akan diambil digunakan rumus Slovin dengan tingkat kesalahan 10 % (Umar, 2008).
Rumus Slovin: N = ukuran populasi
E = tingkat kesalahan, 10 %
Berdasarkan rumus di atas dapat diketahui jumlah sampel dengan cara:
n = 2
Untuk menarik sampel dari populasi digunakan teknik Stratified Random Sampling yang dilanjutakan dengan alokasi sampel proporsional. Rumus yang dipakai adalah sebagai berikut (Sekaran, 2006):
n1= N N1
x n
Keterangan:
n1 = anggota sampel pada proporsi ke I N1 = populasi ke I
Contoh: Sampel bagian Human Resources Area I
Distribusi Sampel Karyawan Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Divisi/Bagian Jumlah
Subdiv Billing & Collection 18 5,7 6 Product and Business
Performance Divre
6. Jenis dan Sumber Data
Penulis dalam melakukan penelitian, menggunakan dua jenis data sebagai berikut:
a. Data Primer
b. Data Sekunder
Data sekunder yaitu data yang diperoleh melalui studi dokumentasi yang diperoleh dari buku, jurnal, dan situs internet yang dapat menjadi referensi pendukung penelitian ini.
7. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini dengan menggunakan beberapa teknik pengumpulan data, antara lain:
a. Daftar Pertanyaan atau Kuisioner
Teknik Pengumpulan Data dengan cara menyiapkan satu set pernyataan yang tersusun secara sistematis dan standar yang diberikan kepada responden yaitu dalam hal ini adalah para karyawan Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
b. Wawancara
Wawancara dilakukan berupa tanya jawab dengan perwakilan pihak manajemen perusahaan yang berkaitan dengan sejarah perusahaan, struktur organisasi, kepuasan kerja, gaya kepemimpinan dan lain-lain.
c. Studi Dokumentasi
8. Uji Validitas dan Realibilitas a. Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengukur apakah data yang telah didapat setelah penelitian merupakan data yang valid dengan alat ukur yang digunakan (kuisioner). Menurut Umar (2000), validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mampu mengukur apa yang ingin diukur. Menurut Umar bahwa sangat disarankan agar jumlah responden untuk di uji coba minimal 30 orang. Dengan jumlah minimal 30 orang ini distributor skor (nilai) akan lebih mendekati kurva normal.
Dalam penelitian ini sampel uji validitas diambil sebanyak 30 orang di luar daripada sampel pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan dengan menggunakan program SPSS 16.0 for windows dengan kriteria sebagai berikut:
1. Jika r hitung > r tabel, maka pertanyaan tersebut dinyatakan valid. 2. Jika r hitung < r tabel, maka pertanyaan tersebut dinyatakan tidak valid.
b. Uji Reabilitas
Dalam penelitian ini dilakukan ujij validitas dan reabilitas dengan menggunakan bantuan program SPSS versi 16.0. Butir pertanyaan yang sudah valid dalam uji validitas akan ditentukan realibitasnya dengan kriteria sebagai berikut:
1. Jika r alpha positif atau > r tabel, maka pernyataan reliabel
2. Jika r alpha negative atau < r tabel, maka pernyataan tidak reliabel
Instrumen yang valid dan reliabel merupakan syarat mutlak untuk mendapatkan hasil penelitian yang valid dan reliabel. Uji validitas dan reabilitas dilakukan untuk menguji apakah kuisioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian atau tidak. Valid artinya data yang diperoleh melalui kuisioner dapat menjawab tujuan penelitian. Reliabel artinya data yang diperoleh melalui kuisioner hasilnya konsisten bila digunakan untuk penelitian lain.
9.Metode Analisis Data a. Metode Analisis Deskriptif
b. Metode Analisis Perbandingan Rata-rata
Teknik statistik yang digunakan adalah Paired Sampled t Test. Trihendradi (2008) mengatakan bahwa uji ini digunakan untuk membandingkan dua mean
(rata-rata) sampel yang berpasangan. Sampel berpasangan adalah sebuah sampel yang terdiri dari satu subjek, tetapi mengalami dua perlakuan yang berbeda. Uji ini digunakan untuk menguji hipotesis yaitu ”Ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan” dimana kriteria penerimaan atau penolakan hipotesis adalah sebagai berikut:
1. Ho : μ1 – μ2 = 0, artinya tidak ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
2. Ha : μ1 – μ2 ≠ 0, artinya ada perbedaan kepuasan kerja karyawan ditinjau dari gaya kepemimpinan transformasional dan gaya kepemimpinan transaksional pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan.
Kriteria pengambilan keputusan :
Ho diterima jika t hitung < t tabel pada α = 5 % Ha diterima jika t hitung > t tabel pada α = 5 %
BAB II
URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Terdahulu
Marselius dan Rita (2004) melakukan penelitian yang berjudul “Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan”. Tujuan dari penelitian ini adalah ingin melihat hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan kuisioner sebagai alat pengumpulan data. Responden dari penelitian ini adalah 100 orang karyawan Badan Koordinasi Kooperasi Kredit Daerah Sumatera Selatan dengan memberikan tiga buah kuisioner masing-masing tentang gaya kepemimpinan transformasional, transaksional dan kepuasan kerja. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis korelasi parsial, analisis regresi ganda, uji-t dan analisis product moment. Hasil dari penelitian ini adalah: (1) Kepemimpinan Transformasional berkorelasi secara positif dan sangat signifikan dengan kepuasan kerja, dengan koefisien korelasi sebesar 0,835; p<0,01. (2) Kepemimpinan Transaksional berkorelasi secara negatif dan tidak signifikan dengan kepuasan kerja, dengan koefisien korelasi sebesar –0,061; p>0,05.
Karanganyar. Dari hasil pengolahan data diperoleh hasil bahwa variabel independen yang terdiri dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan transaksional, komunikasi interal, dan pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Anikmah (2008) dengan judul penelitian ” Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan (Survey Pada Pt. Jati Agung Arsitama Grogol Sukoharjo)”. Permasalahan dalam penelitian ini adalah: “Apakah kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan?”. Penelitian ini menggunakan metode survei dengan kuesioner sebagai alat pengumpulan data. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Jati Agung Arsitama yang berjumlah 100 orang. Sampel yang diambil sebanyak 50 orang karyawan dengan teknik pengambilan sampel simple random sampling. Data yang diperoleh melalui kuesioner yang diuji validitas dan reliabilitas dengan menggunakan rumus korelasi product moment dan cronbach’s alpha. Analisis data menggunakan analisi regresi ganda, uji F,uji t, dan uji koefisien determinasi dan disertai dengan pengujian asumsi klasik. Hasil penelitian menunjukkan bahwa : (1) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Jati Agung Arsitama. Hal ini terbukti dari hasil uji t memperoleh nilai t
hitung
sebesar 4,223 diterima taraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H
nilai t
hitung sebesar 6,329 diterima taraf signifikansi 5% (p<0,05) dan H2 diterima. Artinya semakin tinggi motivasi kerja karyawan, maka kinerjanya akan semakin meningkat.
B. Pengertian Kepemimpinan
Terry dalam Kartono (1998) menyatakan kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi orang-orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok. Hasil tinjauan penulis-penulis lain mengungkapkan bahwa para penulis manajemen sepakat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Menurut Ordway Teod dalam bukunya ”The Art Of Leadership” (Kartono 1998). Kepemimpinan merupakan kegiatan mempengaruhi orang-orang bekerja sama untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan. Kepemimpinan dapat terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan tertentu. Sedangkan Young dalam Kartono (1998) mendefinisikan bahwa kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptasi atau penerimaan oleh kelompoknya dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus.
mencapai komitmen dan memotivasi untuk mencapai tujuan bersama (Sunarto, 2005).
Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan sebagai sebuah arus antarhubungan yang berkembang yang padanya para pemimpin secara terus-menerus membangkitkan tanggapan-tanggapan motivasional dari para pengikut dan memodifikasi perilaku mereka pada saat mereka menghadapi tanggapan atau perlawanan, dalam sebuah proses arus dan arus balik yang tidak pernah berhenti.
John Adair, seorang ahli kepemimpinan, menyatakan bahwa dua peran utama seorang pemimpin adalah: menyelasaikan tugas dan menjaga hubungan yang efektif. Kemudian ke dua peran utama tersebut dibagi ke dalam tiga tuntutan yang harus dipenuhi oleh pemimpin; (1) tuntutan tugas yaitu menyelesaikan pekerjaan, (2) tuntutan kelompok, yakni membangun dan menjaga semangat kelompok, (3) tuntutan individu, yakni menyelaraskan tuntutan individu, tugas dan kelompok (Sunarto, 2005).
Locke (1997) melukiskan kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk (inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut mencakup tiga elemen berikut:
2. Kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin harus melakukan sesuatu. Seperti telah diobservasi oleh John Gardner (1986-1988) kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu otoritas. Kendati posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.
3. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturisasi organisasi dan mengkomunikasikan visi.
Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan transformasional dan transaksional (Bass, 1990). Gagasan awal mengenai gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional ini dikembangkan oleh James MacFregor Burns yang menerapkannya dalam konteks politik. Gagasan ini selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan ke dalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Berry dan Houston, 1993).
C. Pengertian Kepemimpinan Transformasional
sebuah proses yang padanya “para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi, seperti misalnya keserakahan, kecemburuan atau kebencian.
Kepemimpinan transformasional menunjuk kepada proses membangun komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada para pengikut untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut (Yukl, 1998).
Kepemimpinan transformasional merupakan model kepemimpinan bagi seorang pemimpin yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Nurrachmat dan Wahyuddin, 2007).
Podsakoff dkk (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi dan kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan:
1. Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2. Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; dan
3. Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri.
Bass dalam Howell dan Hall-Merenda (1999) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional yaitu:
1. Charisma, sebuah proses yang padanya seorang pemimpin mempengaruhi para pengikut dengan menimbulkan emosi-emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut.
2. Inspirational motivation, sejauh mana seorang pemimpin mengkomunikasikan sebuah visi yang menarik, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha-usaha bawahan, dan memodelkan perilaku-perilaku yang sesuai (Bass dan Aviolo, 1990).
3. Intelectual stimulation, sebuah proses yang padanya para pemimpin meningkatkan kesadaran para pengikut terhadap masalah-masalah dan mempengaruhi para pengikut untuk memandang masalah-masalah dari suatu perspektif yang baru.
Gary Yukl (1998) menyebutkan bahwa para pemimpin transformasional memiliki beberapa atribut. Pada setiap tahap dari proses transformasional, keberhasilan sebagian akan tergantung kepada sikap, nilai dan keterampilan pemimpin tersebut. Para pemimpin transformasional yang efektif dalam studi ini mempunyai atribut-atribut sebagai berikut: (1) mereka melihat diri mereka sendiri sebagai agen-agen perubahan, (2) mereka adalah para pengambil resiko yang berhati-hati, (3) mereka yakin pada orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan-kebutuhan mereka, (4) mereka mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilai mereka, (5) mereka fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dari pengalaman, (6) mereka mempunyai keterampilan kognitif, dan yakin kepada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan analisis masalah yang hati-hati, dan (7) mereka adalah orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisi mereka.
D. Pengertian Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada interaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran Bass (Marselius dan Rita, 2004).
Gary Yukl (1998) menyatakan bahwa kepemimpinan transaksional menyangkut nilai-nilai, namun berupa nilai-nilai yang relevan bagi proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab dan pertukaran.
Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan transaksional adalah
contingent reward dan management exception. Contingent reward, adalah suatu situasi di mana pemimpin menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat melaksanakan yang diperintahkannya. Pemimpin melakukan kesepakatan tentang hal-hal apa saja yang dilakukan oleh bawahan dan menjanjikan imbalan jika hal tersebut dicapai. Sedangkan management by exception adalah di mana seorang pemimpin memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan perbaikan. Selain secara aktif, manajemen dengan eksepsi juga bisa dilakukan secara pasif.
Contingent reward mencakup kejelasan mengenai pekerjaan yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan dan penggunaan insentif dan contingent reward untuk mempengaruhi motivasi. Komponen kedua (disebut active management by exception) termasuk pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif. Management by exception juga terbagi lagi disebut
teori LMX dan teori path-goal sebagai penjelasan mengenai kepemimpinan transaksional. Ia memandang kepemimpinan transformasional dan transaksional sebagai proses-proses yang berbeda namun tidak saling eksklusif, dan ia mengaku bahwa pemimpin yang sama dapat menggunakan kedua jenis kepemimpinan tersebut pada waktu-waktu dan situasi-situasi yang berbeda.
Hubungan antara pemimpin transaksional dengan bawahan terjadi jika: (1) pemimpin mengetahui apa yang diinginkan bawahan dan berusaha menjelaskan bahwa mereka akan memperoleh apa yang diinginkan apabila kinerja mereka memenuhi harapan, (2) pemimpin memberikan atau menukar usaha-usaha yang dilakukan bawahan dengan imbalan atau janji memperoleh imbalan, (3) pemimpin responsive terhadap kepentingan pribadi bawahan selain kepentingan pribadi itu sepadan dengan nilai pekerjaan yang telah dilakukan oleh bawahan.
Kepemimpinan transaksional menekankan pada transaksi atau pertukaran yang terjadi antara pemimpin, rekan kerja dan bawahannya. Pertukaran ini didasarkan pada diskusi pemimpin dengan pihak-pihak terkait untuk menentukan apa yang dibutuhkan dan bagaimana spesifikasi kondisi dan upah atau hadiah jika bawahan memenuhi syarat-syarat yang ditentukan.
E. Pengertian Kepuasan Kerja
Malayu (2005) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan dalam pekerjaan adalah kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasan lingkungan kerja yang baik. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar dia dapat membeli kebutuhan-kebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.
Locke memberikan definisi comprehensive dari kepuasan kerja yang meliputi reaksi atau sikap kognitif, afektif dan evaluatif dan menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans, 2006).
Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan seseorang akan kesukaan dan ketidaksukaannya dalam memandang pekerjaannya, artinya seorang karyawan akan menyukai atau tidak menyukai pekerjaannya dapat terlihat dari sikapnya terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
F. Teori-Teori Kepuasan Kerja
Menurut Wexley dan Yukl dalam As’ad (1998) teori-teori tentang kepuasan kerja ada tiga macam yang lazim dikenal yaitu Discrepancy theory, Equity theory, dan Two Factor theory.
1. Discrepancy Theory (Teori Perbedaan)
Teori discrepancy menjelaskan bahwa keadilan ditentukan oleh keseimbangan antara apa yang dirasakan seorang sebagai hal yang seharusnya ia terima dengan apa yang secara nyata ia terima (Gomes, 2003).
Teori ini pertama kali diperkenalkan oleh Porter dalam As’ad (1998). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how much of something there should be and how much there “is now”).
Locke dalam Yuli (2005) menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantung pada Discrepancy antara should be expectation, need or values
dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah dicapai atau diperoleh melalui pekerjaannya.
merupakan discrepancy yang positif. Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy,
makan makin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya. 2.Equity Theory (Teori Keseimbangan atau Keadilan)
Teori keadilan adalah bahwa karyawan akan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama (Nasution, 2000).
Equity Theory pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Adapun pendahulu dari teori ini adalah Zeleznik dalam As’ad (1998). Prinsip dari teori ini adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi. Perasaan equity
dan inequity atas suatu situasi, diperoleh orang dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
Yulk dan Wexley dalam Yuli (2005) mengelompokkan tiga elemen dari teori ini yaitu elemen input, outcome, comparison person dan equity-in-equity. Yang dimaksud dengan input adalah segala sesuatu yang sangat berharga yang dirasakan oleh karyawan sebagai sumbangan terhadap pekerjaan atau semua nilai yang diterima pegawai yang dapat menunjang pelaksanaan kerja. Sebagai contoh input adalah pendidikan, pengalaman, skill, usaha, peralatan dan lain-lain.
Outcome adalah semua nilai yang diperoleh dan dirasakan pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya, misalnya upah, keuntungan tambahan, status simbol, pengenalan kembali, kesempatan untuk berprestasi atau ekspresi diri. Sedanglan
yang sama, atau di tempat lain, atau bisa juga dengan dirinya sendiri di waktu lampau. Equity-in-equity diartikan bahwa setiap karyawan akan membandingkan rasio input-outcomes dirinya sendiri dengan rasio input-outcomes orang lain (comparison person).
3. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor)
Dua faktor tentang motivasi yang dikemukakan oleh Herzberg adalah faktor yang membuat orang merasa puas (satisfiers) dan faktor yang membuat orang tidak merasa puas (dissatisfiers) (Yuli, 2005).
Menurut Herzberg dalam As’ad (1998), satisfiers (motivator) adalah faktor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja yang terdiri dari:
a. Prestasi (achievement) b. Pengakuan (recognition)
c. Pekerjaan itu sendiri (the work it self) d. Tanggung jawab (responsibility) e. Kemajuan (advancement)
Menurut Herzberg bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan.
Dissatisfiers (hygiene factors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari:
b. Mutu dari penyelia (supervison technical) c. Upah (salary)
d. Hubungan antar personal (interpersonal relations) e. Kondisi kerja (working condition)
f. Keamanan kerja (job security) g. Status
Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena ia bukan sumber kepuasan kerja.
G. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja
Smith, Kendall dan Hulin dalam Munandar (2004), menyatakan ada lima dimensi dari kepuasan kerja yaitu:
a. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri, di mana hal itu terjadi bila pekerjaan tersebut memberikan kesempatan individu untuk belajar sesuai dengan minat serta kesempatan untuk bertanggung jawab.
b. Kepuasan terhadap imbalan, di mana sejumlah uang gaji yang diterima sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan karyawan lain pada organisasi tersebut.
c. Kesempatan poromosi yaitu kesempatan untuk meningkatkan posisi pada struktur organisasi.
e. Kepuasan terhadap rekan kerja yaitu seberapa besar rekan sekerja memberikan bantuan teknis dan dorongan sosial.
Luthans (2006) menyatakan bahwa terdapat tiga dimensi yang diterima secara umum dalam kepuasan kerja yaitu:
a. Kepuasan kerja merupakan proses emosional terhadap situasi kerja.
b. Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan.
c. Kepuasan kerja mewakili beberapa sikap yang berhubungan.
Robbins (2001), menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih penting yang mendorong kepuasan kerja adalah:
a. Kerja yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
b. Ganjaran yang pantas
c. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan.
d. Rekan sekerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja.
e. Kesesuain antara kepribadian pekerjaan
Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan. Pada hakikatnya logika adalah : orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka, dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut; dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.
a. Karakteristik pekerjaan
Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman keterampilan (skill variety), identitas tugas (task identity), keberartian tugas (task significance), otonomi (autonomy), dan umpan balik (feedback).
b. Karakteristik organisasi
Karakteristik organisasi mencakup skala usaha, kompleksitas, formalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran anggota kelompok, lamanya beroperasi, usai kelompok kerja, dan kepemimpinan.
c. Karakteristik individu
Karakteristik individu terdiri dari jenis kelamin, tingkat pendidikan, usia masa kerja, status perkawinan, dan jumlah tanggungan.
Yuli (2005), menyatakan ada enam faktor utama yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan yaitu:
a. Komponen upah atau gaji
Seseorang bekerja dalam organisasi mungkin mempunyai perbedaan keterampilan, pengalaman, pendidikan dan senioritas. Mereka mengharapkan imbalan keuangan diterima mencerminkan perbedaan tanggung jawab, pengalaman, kecakapan ataupun senioritas. Sehingga apabila kebutuhan akan gaji atau upah dapat terpenuhi, maka karyawan akan memperoleh kepuasan dari apa yang mereka harapkan.
b. Pekerjaan
kontrol atas metode dan langkah-langkah kerja. Secara umum, pekerjaan dengan jumlah variasi yang moderat akan menghasilkan kepuasan kerja yang relatif. Pekerjaan yang menyediakan kepada karyawan sejumlah otonomi akan memberikan kepuasan kerja yang tinggi.
c. Pengawasan
Tugas pengawasan tidak dapat dipisahkan dengan tugas kepemimpinan, yaitu usaha mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk tujuan tertentu. Supervisor secara langsung mempengaruhi kepuasan kerja dan prestasi melalui kecermatannya dalam mendisiplinkan dan menerapkan peraturan-peraturan.
d. Promosi karir
Promosi berfungsi sebagai perangsang bagi mereka yang memiliki ambisi dan prestasi kerja yang tinggi. Dengan demikian, usaha-usaha menciptakan kepuasan atas komponen promosi dapat mendorong mereka untuk berprestasi lebih baik di masa-masa yang akan datang.
e. Kelompok kerja
f. Kondisi kerja
Karyawan menginginkan kondisi di sekitar pekerjaanya baik karena kondisi tersebut mengarah kepada kenikmatan atau kesenangan secara fisik.
G. Konsekuensi Kepuasan Kerja
Adapun konsekuensi kepuasan kerja yang diadopsi oleh Panggabean (2004) adalah sebagai berikut:
a. Perputaran Karyawan
Seorang karyawan yang puas dengan perusahaan di mana ia bekerja mempunyai kemungkinan lebih besar untuk bertahan lebih lama pada perusahaan tersebut, sehingga tingkat keluar masuknya karyawan rendah. b. Komitmen Organisasi
Dapat dikatakan sebagai suatu kondisi di mana seorang karyawan yang puas akan lebih memihak kepada suatu perusahaan dan berusaha untuk tetap memiliki loyalitas yang tinggi terhadap perusahaan tersebut.
c. Absensi
Karyawan yang kurang puas terhadap pekerjaannya akan sering absen dengan alasan-alasan yang direncanakan atau dapat juga dengan cara datang terlambat.
d. Semangat kerja
Menurut Robbins (2001) konsekuensi dari kepuasan kerja ada tiga yaitu: a. Kepuasan dan produktivitas
Seorang pekerja yang bahagia adalah seorang pekerja yang produktif. Jika karyawan melakukan suatu pekerjaan yang baik, secara instrinsik karyawan merasa senang dengan hal itu. Lagi pula, dengan mengandaikan bahwa organisasi memberikan ganjaran untuk produktivitas, produktivitas yang lebih tinggi seharusnya meningkatkan pengakuan verbal, tingkat gaji, dan probabilitas untuk dipromosikan. Ganjaran-ganjaran ini selanjutnya menaikkan kepuasan karyawan pada pekerjaan.
b. Kepuasan dan kemangkiran
Seorang karyawan yang puas dengan pekerjaannya akan memiliki tingkat absensi rendah, namun tidak menutupi kemungkinan bahwa karyawan yang memiliki kepuasan dalam bekerja juga dapat memiliki absensi yang tinggi. Supaya tidak terjadi hal demikian, sebaiknya perusahaan memberikan kompensasi yang menarik seperti pemberian cuti masa kerja di luar hari besar/hari libur nasional.
c. Kepuasan dan tingkat keluar-masuknya karyawan
BAB III
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat Perusahaan
Cikal bakal Telkom adalah suatu badan usaha bernama Post-en Telegraafdlenst yang didirikan dengan Staatsblad No.52 tahun 1884. Penyelenggaraan Telekomunikasi di Hindia Belanda pada waktu itu pada mulanya diselenggarakan oleh swasta. Bahkan sampai tahun 1905 tercatat 38 perusahaan Telekomunikasi, yang pada tahun 1906 diambil alih oleh Pemerintah Hindia Belanda dengan berdasarkan Staatsblad No.395 tahun 1906. Sejak itu berdirilah
Post, Telegraaf en Telefoondienst atau disebut PTT-Dienst. PTT-Dienst ditetapkan sebagai perusahaan Negara berdasarkan Staatsblad No. 419 tahun 1927 tentang Indonesia Bedrijvenwet (I.B.W, Undang-Undang Perusahaan Negara).
Perusahaan Pos dan Giro (PN. Pos dan Giro) dan pendirian Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN. Telekomunikasi) diatur dalam Peraturan Pemerintah No. 30 tahun 1965. Bentuk ini pun dikembangkan menjadi Perusahaan Umum (Perum) Telekomunikasi melalui Peraturan Pemerintah No. 36 tahun 1974. Dalam peraturan tersebut dinyatakan pula Perusahaan Umum Telekomunikasi sebagai penyelenggara telekomunikasi untuk umum, baik hubungan Telekomunikasi dalam negeri maupun luar negeri. Tentang hubungan Telekomunikasi luar negeri pada saat itu juga diselenggarakan oleh PT. Indonesian Satellite Corporation (Indosat), yang masih berstatus perusahaan asing, yakni dari American Cable & Radio Corporation, suatu perusahaan yang didirikan berdasarkan peraturan perundangan Negara bagian Delaware, Amerika Serikat.
Seluruh saham PT Indosat dengan modal asing ini pada akhir tahun 1980 dibeli oleh Negara Republik Indonesia dari American Cable & Radio Corporation. Dalam rangka meningkatkan pelayanan jasa Telekomunikasi untuk umum, pemerintah mengeluarkan Peraturan Pemerintah No. 53 tahun 1980 tentang Telekomunikasi untuk umum yang isinya tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No.22 tahun 1974. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 52 tahun 1980, PERUMTEL ditetapkan sebagai badan usaha yang berwenang menyelenggarakan Telekomunikasi untuk umum dalam negeri dan Indosat ditetapkan sebagai badan usaha penyelenggara Telekomunikasi untuk umum Internasional.
memacu pembangunan sektor lainnya. Selain hal tersebut penyelenggaraan Telekomunikasi membutuhkan manajemen yang lebih profesional, oleh sebab itu perlu menyesuaikan bentuk perusahaan. Untuk itu berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 25 tahun 1991, maka bentuk perusahaan umum (PERUM) dialihkan menjadi Perusahaan Perseroan (Persero), sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang No.9 tahun 1969. Sejak itu, berdirilah Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia atau Telkom.
Telkom melaksanakan tiga program besar secara simultan, program-program tersebut adalah restrukturisasi internal, penerapan Kerja Sama Operasi (KSO) dan persiapan Go Public/Internasional atau dikenal dengan Initial Public Offering pada tahun 1995 untuk engantisipasi era globalisasi, seperti diterapkannya perdagangan bebas baik internasional, maupun regional, maka Restrukturisasi internal meliputi bidang usaha sekaligus pengorganisasiannya. Bidang usaha utama Telkom adalah menyelenggarakan jasa telepon local dan jarak jauh dalam negeri, sedangkan usaha terkait termasuk Sistem Telepon Bergerak Selular (STBS), Sirkit langganan, teleks, penyewaan transponder satelit, VSAT dan jasa nilai tambah tertentu.
dalam negeri melalui pengoperasian jaringan transmisi jalur utama nasional. Divisi Regional Telkom mencakup wilayah-wilayah yang dibagi sebagai berikut:
1. Divisi Regional I, Sumatra
2. Divisi Regional II, Jakarta dan sekitarnya 3. Divisi Regional III, Jawa Barat
4. Divisi Regioanl IV, Jawa Tengah dan Yogyakarta 5. Divisi Regional V, Jawa Timur
6. Divisi Regional VI, Kalimantan
7. Divisi Regional VII, Kawasan Timur Indonesia yang meliputi Sulawesi, Bali, Nusantara, Maluku, Irian Jaya.
Masing-masing divisi dikelola oleh suatu tim manajemen yang terpisah berdasarkan prinsip desentralisasi serta bertindak sebagai pusat investasi (Divisi Regional) dan pusat keuntungan (Divisi Network dan Divisi Lainnya) serta mempunyai laporan keuangan internal yang terpisah. Sedangkan divisi-divisi pendukung terdiri dari Divisi Pelatihan, Divisi Properti, Divisi Sistem Informasi. Beralihnya kebijakan sentralisasi ke kebijakan dekonsentrasi dan desentralisasi kewenangan maka struktur dan fungsi kantor pusat diubah menjadi kantor perusahaan, dan semula sebagai pusat investasi disederhanakan menjadi pusat biaya (cost center). Berlakunya kebijakan dekosentrasi menjadikan jumlah sumber daya manusia kantor perusahaan juga menjadi lebih sedikit.
perusahaan secara keseluruhan. Dalam kaitannya dengan Divisi, Kantor Perusahaan hanyalah menetapkan hal-hal yang strategis, sedangkan penjabaran operasionalnya dilaksanakan oleh masing-masing Divisi.
Telkom memasuki era baru dengan mendeklarasikan dirinya sebagai operator dengan portofolio telecommunication, information, media dan edutainment (T.I.M.E.), terlengkap dan terbesar di tanah air melalui kekuatan dan sinergi dalam lingkup Telkom Group. Telkom hadir dengan portofolio baru, spirit baru, komitmen baru dan citra baru demi kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Telkom akan mengantarkan pelanggan pada sebuah era dalam dunia dan kehidupan menjadi begitu mudah dikendalikan, serasa berada dalam genggaman kita. The World In Your Hand merupakan tag line yang menyertai logo baru Telkom, yang merupakan representasi nilai-nilai budaya perusahaan.
B. Visi dan Misi Perusahaan
Visi perusahaan adalah “To become a Dominant InfoCom Player in the Region”. Saat ini, Telkom bukan lagi perusahaan yang memonopoli pasar Telekomunikasi Indonesia. Sejak karpet globalisasi digelar, kompetisi menjadi ajang yang harus dijalani oleh perusahaan manapun. Masing-masing akan memperebutkan perhatian customer. Yang paling kompetitif tentu saja yang akan menang.
Ordinary Telephone Services); kini menjadi PMVIS (Phone, Mobile, View, Internet, Services).
Dominant InfoCom Player in the Region mengandung pengertian bahwa Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan InfoCom
berpengaruh di kawasan Asia Tenggara, yang kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia, dan Asia-Pasifik. Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti; apabila dibandingkan dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama, di kawasan regional, dengan menggunakan indikator-indikator tertentu, maka kinerja bisnis dan finansialnya akan seimbang atau bahkan lebih lagi.
Untuk mencapai visi yang telah dijabarkan di atas, dibutuhkan langkah-langkah yang biasa disebut dengan misi. Adapun misi perusahaan ini adalah:
1. To Provide On Stop Services with Excellent Quality and Competitive Price
2. Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resource, Competitive Technology, and Synergizing
Business Partners.
To Provide On Stop Services with Excellent Quality and Competitive
Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human
Resource, Competitive Technology, and Synergizing Business Partners artinya adalah Telkom akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif serta membangun kemitraan yang menguntungkan secara timbal balik dan saling menguntungkan secara sinergis. Untuk merealisasikan visi perusahaan dan mendukung pelaksanaan misi tersebut diperlukan budaya perusahaan yang kuat.
C. Budaya Perusahaan
Adapun yang menjadi budaya perusahaan atau corporate value pada Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan adalah Telkom’s 5C. Telkom’s 5C merupakan nilai-nilai inti baru yang akan membantu Telkom untuk mencapai cita-citanya sebagai pemenang industri T.I.M.E. (Telecommunication, Information, Media dan Edutainment) di pasar regional. Masing-masing nilai pada Telkom’s 5 C diturunkan menjadi 3 behaviour utama yang mencerminkan nilai tersebut. Dengan demikian secara total ada 15 behaviour utama:
1. COMMITMENT TO LONG TERM, yang berarti melakukan sesuatu tidak
hanya untuk masa kini tetapi juga untuk masa mendatang. Key Behaviour:
a. Menetapkan target yang stretch untuk diri sendiri dan anggota tim b. Mengutamakan hasil yang berkelanjutan, berjangka panjang
2. CUSTOMER FIRST, yaitu selalu mengutamakan pelanggan terlebih dahulu, baik untuk pelanggan internal maupun eksternal. Key Behavoiur:
a. Membangun hubungan baik dengan customer internal maupun eksternal
b. Proaktif memenuhi kebutuhan customer
c. Memberikan pelayanan yang melebihi ekspektasi.
3. CARING MERITOCRACY, yaitu memberikan rewards dan consequences
yang sesuai dengan kinerja dan perilaku yang bersangkutan. Key behavioour:
a. Terus mencari feedback individual dan kesempatan pengembangan diri b. Aktif mengembangkan orang lain (contoh: rekan kerja, atasan,
bawahan) dan memberikan feedback kinerja individual yang jujur dan konstruktif.
c. Memberikan penghargaan atau konsekuensi yang berarti sesuai dengan kinerja individual yang sesungguhnya.
4. CO-CREATION OF WIN-WIN PARTNERSHIP, di mana memperlakukan
mitra bisnis sebagai rekanan yang setara. Key behaviour:
a. Proaktif dalam menangkap peluang kemitraan bisnis
b. Kreatif bernegosiasi dan membangun kemitraan yang saling menguntungkan
5. COLLABORATIVE INNOVATION, menghilangkan internal silo dan terbuka terhadap ide-ide dari luar. Key Behaviour:
a. Berbagi sumber daya di dalam Telkom dan Telkom Group demi kepentingan Telkom Group yang lebih besar
b. Aktih mencari sumber daya dari pihak lain untuk menghasilkan inovasi
D. Struktur Organisasi Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan
Di bawah ini adalah Struktur Organisasi Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan:
Gambar 3.1 Struktur Organisasi Kantor Divre I PT. Telkom Medan Sumber: Kantor Divre I PT. Telkom Medan (2010)
EGM DIVRE DEPUTY
Divisi Communication Divisi Sekretariat
SM Product
GM KANDATEL OSM Billing
E. Deskripsi Pekerjaan Aktivitas Kegiatan Kantor Divisi Regional I PT. Telkom Medan
Uraian Fungsi Organisasi Kantor Divre I PT. Telkom Medan adalah sebagai berikut:
a. Executive General Manager (EGM) Divre
Executive General Manager (EGM) Divre memastikan Delivery Channel
dan pengelolaan Customer segmen consumer/retail untuk produk-produk Tekom diselenggarakan secara efektif di wilayah geografisnya untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan.
b. Deputy EGM Divre
Deputy EGM Divre memastikan kelancaran dan efektivitas operasional seluruh Kandatel yang berada dalam kendali Divre, dengan menyelenggarakan fasilitas dan pengendalian proses service fulfillment (customer interface management, marketing fulfillment respon, selling, order handling, customer QoS/SLA management), serta operasi dan pemeliharaan infrastruktur access network, sehinggan mampu memberikan kontribusi kinerja yang optimal bagi Divre.
c. Human Resource Centre (HRC) Area 01 Sumatra
d. Finance Area 01 Sumatra
Finance Area 01 Sumatra memastikan efektivitas dan kelancaran penyelenggaraan dukungan operasional fungsi keuangan kepada seluruh unit organisasi internal Telkom (yang berperan sebagai DC dan memiliki
responsibility terhadap revenue) di suatu wilayah/area tertentu.
e. Long Distance (LD) Area dan Representative Office (RO)
Long Distance (LD) Area dan Representative Office (RO) memastikan kegiatan operasional dan pemeliharaan alat produksi dalam kondisi prima serta bersinergi dengan unit bisnis terkait lainnya dalam usaha menghasilkan pendapatan yang optimal, serta meningkatkan kepuasan Customer, serta berjalan sesuai dengan kaidah Good Corporate Governance dan selaras dengan rencana bisnis jangka pendek/panjang Divisi Infratel.
f. Multi Media RO
Multi Media RO memastikan terkelolanya kelancaran, ketepatan, dan kecepatan pelaksanaan operasi untuk mendukung proses Delivery Service di wilayah geografis operasional tertentu.
g. FWN Area
h. Division Secretary
Division Secretary memastikan tercapainya sasaran pengelolaan Kesekretariatan di Divre sesuai rencana yang telah ditetapkan dan selaras dengan strategi Divre serta berjalan sesuai dengan kaidah Good Corporate Governance.
i. Division Communication
Division Communication memastikan tercapainya sasaran pengelolaan fungsi komunikasi pada unit bisnis yang dikelolanya melalui optimalisasi hubungan kemasyarakatan (Public Relation) yang mencakup Media Relation, Iklan Layanan Masyarakat dan Pameran serta kegiatan-kegiatan sosialisasi internal sesuai rencana yang telah ditetapkan dan selaras dengan strategi unit bisnis, sesuai dengan kaidah Good Corporate Governance.
j. SM Product and Bussiness Performance Divre
SM Product and Bussiness Performance Divre memastikan tersedianya strategi dan kebijakan penyelenggaraan bisnis pada lingkup Divre melalui pengelolaan business plan, produk, revenue assurance dan quality serta performansinya.
1. Manager Product Performance Divre
2. Manager Business Planning and Performance
Manager Business Planning and Performance memastikan tercapainya sasaran pengelolaan Business Planning dan Performance guna mempertahankan dan meningkatkan sustainable growth dan keunggulan kompetitif perusahaan dengan mendayagunakan sumberdaya perusahaan.
3. Manager Revenue Assurance
Manager Revenue Assurance memastikan terkelolanya fungsi Revenue Assurance yang menjaminkan tidak adanya kebocoran-kebocoran yang mengakibatkan berkurangnya pendapatan (revenue lost) dari
Corporate Customer, sesuai kaidah Good Corporate Governance dan Etika Bisnis.
4. Manager Quality and Change Management
Manager Quality and Change Management memastikan tercapainya sasaran Quality dan Change Management, Organization Management
yang meliputi system, kebijakan, struktur organisasi dan prosedur pengelolaan Corporate Customer yang efektif dalam mendukung pencapaian sasaran fungsi Business Development sesuai dengan kaidah
Good Governance dan Etika Bisnis.
k. SM Marketing dan Sales
SM Marketing dan Sales memastikan tercapainya sasaran pengelolaan Marketing Plan, Kebijakan Sales, dan Kebijakan Card dan Authorized Dealer
