ANALISIS PENGUKURAN KINERJA DENGAN
PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)
Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial
Untuk Memenuhi Syarat-syarat untuk Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh:
SLAMET MULYONO
NIM: 105082002732
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS
EKONOMI DAN ILMU SOSIAL
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS PRIBADI
Nama : Slamet Mulyono
Tempat & tgl lahir: Jakarta, 22 Februari 1986
Tempat tinggal : Jl. H. Usman Rt 01/08 No 12 Kel. Ciputat, Kec. Ciputat Kab. Tangerang Selatan, Prov. Banten 15411
Alamat : Ds. Gading Rt 01/05 Kel. Ngargosasi, Kec. Ampel,
III. LATAR BELAKANG KELUARGA
ABSTRACT
Performance Measurement with the Balanced Scorecard Aproach (Field Study at Fatmawati Hospital)
The objective of this research is to evaluate the performance of Fatmawati Hospital. This research use the method of Balanced Scorecard which balancing measurement of finance performance and non finance. This research use case study design with hospital is analys unit. Primary data were obtained from samples of patients and staff to measure satisfaction and secondary data were obtained from data of medical records, departments of accounting and departement of human resources. In perspective of finance can see from finance ratio. In perspective of costumer satisfaction emphasize at the costumer satisfaction. Internal business prosess perspective it emphasize at the Gross Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net Death Ratio (NDR). In perspective of learning and growth emphasize at the employees satisfaction. Be based of the result of the research indicate that the performance had by Fatmawati Hospital is good an expected to be improved again.
ABSTRAK
Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard
(Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati)
Penelitian ini bertujuan untuk menilai kinerja RSUP Fatmawati. Penelitian ini menggunakan metode Balanced Scorecard yang menyeimbangkan pengukuran kinerja keuangan dan non-keuangan. Penelitian ini menggunakan rancangan studi kasus dengan unit analisis adalah rumah sakit. Pengambilan data berupa data primer dengan sampel pasien dan karyawan untuk mengukur kepuasan, dan data sekunder dari bagian rekam medis, bagian akuntansi, dan bagian Sumber Daya Manusia. Perspektif keuangan dilihat dari rasio keuangan. Perspektif pelanggan menekankan pada kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal menekankan pada Gross Death Rate (GDR), Bed Turn Over Ratio (BTR), dan Net
Death Ratio (NDR). Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menekankan pada
kepuasan karyawan. Berdasarkan hasil penelitian menunjukkan Kinerja RSUP Fatmawati cukup baik dan diharapkan dapat lebih ditingkatkan lagi.
KATA PENGANTAR
Nyalah akhirnya penulis telah dapat menyelesaikan skripsi ini guna memehuhi salah satu prasyarat untuk meraih gelar Sarjana Ekonomi. Terselesaikannya skripsi ini tidak lepas dari bantuan banyak pihak, oleh karena itu dengan segala ketulusan dan kerendahan hati penulis mengucapan terima kasih yang sebesar- besarnya kepada orang-orang yang yang semoga selalu dikasihi dan dirahmati oleh Allah SWT.1. Alm. Eyang kakung dan eyang putri yang telah memberikan kasih sayang, cinta, dan pengorbanan selama ini. Ibu, 4 tahun berpisah darimu untuk menuntut ilmu,aku akan segera kembali kepangkuanmu.
2. Kedua Orang Tuaku Tercinta yang telah membiayai dan memberikan perlindungan dan tempat tinggal. Terimakasih yang tak mungkin dapat kubalas sepanjang hidupku. Semoga allah SWT melimpahkan segala karunia nya kepada bapak dan ibu, serta selalu melapangkan rejeki nya kepada bapak dan ibu.
3. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta dan sebagai dosen pembimbing I dalam penyusunan skripsi ini. Terimakasih atas segala masukan dan arahannya bagi penulis.
memberikan curahan tenaga dan pikirannya untuk membantu demi selesainya penulisan skripsi ini.
5. Bapak Afif Sulfa, SE, Ak, M.Si selaku Ketua Jurusan Akuntansi. 6. Ibu Yessi Fitri, SE, M.Si, Ak., selaku Sekretaris Jurusan Akuntansi.
7. Kepada seluruh dosen Fakultas Ekonomi dan Ilmu Sosial UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang selama ini telah memberikan pelajaran, arahan,dan bimbingannya.
8. Kepada seluruh staf akademik atas segala bantuan dalam seluruh proses administrasi perkuliahan.
9. Kepada Pak Danto Bag. Akuntansi RSUP Fatmawati, Ibu Upi, Ibu Sri, dan Pak Dadang Bag. Diklit RSUP Fatmawati.
10. Kepada Seluruh karyawan dan karyawati RSUP Fatmawati yang tak bisa penulis sebutkan satu persatu yang telah membantu daemi kelancaran penyusunan skripsi.
11. Kepada kekasihku tercinta Dea Fennia Anggraini, terimakasih atas segala cinta, kasih, dan sayang mu kepadaku. Terimakasih atas segala pengorbanan dan pengertian mu.
12. Kepada Rikawati, thanks bunda rika yang telah membantu mengkoreksi skripsi ini.
13. Kepada kawan kawan staff forsal3, om kari, pak josh, pak yahya, pak tony, pak radix, ilham, oji, mba via, pak yudha, tyok, om gabal, mba dyas, bunda tika. Terimakasih sangat atas segala pengertiannya dan inspirasinya.
14. Kepada kawan kawan dan para juragan di kaskus, forum hacker, SM, frezer, thanks atas semuanya. Terus gali potensi dan berkreasi guys.
15. Kepada Kawan-kawan blogger, thanks atas segalanya. Jaga kekompakan guys. 16. Teman-temanku tercinta hirfan, reza, arif, anwar, andrey, iyan, adit, fawfaw,
17. Kepada teman-teman ku di akuntansi manajemen, asbah, arif, yuli, zapen, chomenk, ican, atenk, bram, dan yanglainnya yang tidak dapat di sebut satu persatu.
18. Para responden, dan perantara responden yang telah membantu sehingga kuesioner penelitian ini dapat terisi.
19. Serta pihak-pihak lain yang tidak bisa penulis sebut satu persatu, yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis sejak awal hingga selesainya skripsi ini
Besar harapan penulis agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Kritik dan saran membangun selalu penulis harapkan untuk kemajuan penulis di kemudian hari.
Jakarta, Desember 2009
DAFTAR ISI
A. Latar Belakang Penelitian………....…………... 1B. Perumusan Masalah…... 7
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian…... 7
1. Tujuan Penelitian... 7
2. Manfaat Penelitian…... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Kerangka Teoritis... 9
1. Penilaian Kinerja…... 9
2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional... 11
3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard... 13
4. Manfaat Balanced Scorecard.... 16
5. Kinerja Perspektif Keuangan... 18
6. Kinerja Perspektif Konsumen... 20
7. Perspektif Proses Internal Bisnis... 23
8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran…... 26
9. Keunggulan Balanced Scorecard... 28
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian…...32
B. Metode Penentuan Sampel…... 32
C. Metode Pengumpulan Data…...…... 33
D. Metode Analisis. ……... 34
1. Uji Validitas... ... 34
2. Uji Reliabilitas... 33
3. Deskriptif Kuantitatif... 45
E. Operasionalisasi Variabel Penelitian... 36
BAB IV PENEMUAN DAN PEMBAHASAN A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian... 41
B. Hasil Penelitian... 46
1. Kinerja Perspektif Keuangan...…. 46
a. Indikator ROI (Return On Invesment)... 47
b. Indikator Rasio Efisiensi... 48
2. Kinerja Perspektif Kepuasan Konsumen... 49
a. Karakteristik Responden... 49
b. Hasil Uji Validitas Kepuasan Konsumen... 52
c. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen... 57
d. Hasil Pengukuran Kinerja Kepuasan Konsumen... 58
3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis... 70
a. Indikator Bed Turnover Ratio (BTO)... 65
b. Indikator Gross Death Rate (GDR) ... 66
c. Indikator Net Death Rate (NDR) ... 76
4. Pengukuran Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan………... 67
a. Produktivitas Karyawan……… 67
b. Retensi Karyawan………. 68
c. Kepuasan Karyawan………. 69
2. Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan... 71
3. Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan... 73
4. Analisis Pengukuran Kepuasan Karyawan... 74
C. Hasil Keseluruhan Analisa Balanced Scorecard... 75
BAB V PENUTUP A. Kesimpulan... 80
B. Implikasi... 82
C. Keterbatasan... 83
D. Saran... 84
Nomor Keterangan Halaman
3.1 Perhitungan ke empat perspektif dalam balanced scorecard... 55
4.1 Perhitungan ROI... 47
4.2 Perhitungan Rasio Efisiensi... 48
4.3 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Konsumen... 49
4.4 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Masuk Rumah Sakit... 52
4.5 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Dokter... 53
4.6 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Perawat... 53
4.7 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Makanan... 54
4.8 Hasil Uji Validitas Dimensi Sarana Medis dan Obat-obatan... 55
4.9 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik RS secara Umum... 55
4.10 Hasil Uji Validitas Dimensi Kondisi Fisik Ruang Perawatan... 56
4.11 Hasil Uji Validitas Dimensi Pelayanan Administrasi... 56
4.12 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Konsumen... 57
4.13 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Masuk RS……... 59
4.14 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Dokter…………. 60
4.15 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Perawat………... 60
4.16 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Pelayanan Makanan………. 61
4.17 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Sarana Medis dan Obat………. 62
4.18 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik RS……….... 62
4.19 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen-Kondisi Fisik R.Perawatan…… 63
4.20 Hasil Pengukuran Kepuasan Konsumen- Pelayanan Administrasi…….. 64
4.21 Tabel Pengukuran Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis……… 65
4.22 Tabel Pengukuran Produktivitas Karyawan……….. 67
4.23 Tabel Pengukuran Retensi Karyawan……… 68
4.24 Gambaran Distribusi Kuesioner Kepuasan Karyawan... 69
4.25 Karakteristik Responden Penelitian Kepuasan Karyawan... 70
4.26 Hasil Uji Validitas Kepuasan Karyawan... 72
4.27 Hasil Uji Reliabilitas Kepuasan Karyawan... 73
4.28 Hasil Pengukuran Kepuasan Karyawan……… 74
DAFTAR GAMBAR
Nomor Keterangan Halaman
2.1 Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard... 18 2.2 Hasil Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard... 23 2.3 Perspektif proses internal bisnis dalam konsep Balanced Scorecard…. 25 2.4 Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard.. 28
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Keterangan Halaman
1 Surat Izin Penelitian... xvi
2 Kuesioner Penelitian... xvii
3 Karakteristik Responden Kepuasan Konsumen... xxv
4 Jawaban Kuesioner Penelitian... xxvi
5 Laporan Keuangan ... xxvii
6 Daftar Pelayanan RSUP Fatmawati... xviii
7 Daftar Karyawan RSUP Fatmawati ... xxviv
8 Output Hasil Uji Validitas... xxv
9 Output Hasil Uji Reliabilitas... xlvi
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Penelitian
Organisasi pada hakikatnya merupakan institusi pencipta kekayaan
(wealthcreating institution). Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif,
organisasi tidak hanya diharapkan sebagai institusi pencipta kekayaan, namun
jauh lebih dari itu organisasi diharapkan sebagai institusi pelipatganda
kekayaan (wealthmultiplying institution). Pelipatgandaan kekayaan
memerlukan langkah-langkah besar dan cemerlang. Kemampuan personel
organisasi dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang
ditentukan oleh: (1) kompetensi personel dalam mengubah intangible assets
menjadi tangible assets, dan (2) sistem manajemen. Human capital,
information capital, dan organization capital merupakan intangible assets
yang menjadi pemacu kinerja keuangan organisasi modern. Kompetensi
personel dalam mengubah intangible assets tersebut menjadi value bagi
customer merupakan pemacu dihasilkannya kinerja keuangan luar biasa
berkesinambungan. Seringkali yang terjadi adalah kompetensi personel dalam
mengelola intangible assets tersebut terhambat oleh sistem manajemen yang
digunakan oleh organisasi. Jika sistem manajemen tidak mengarahkan
personel untuk mengubah intangible assets menjadi tangible assets melalui
langkah-langkah besar dan cemerlang, tujuan untuk melipatgandakan
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar yang luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara
perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Perubahan kondisi ekonomi dan sosial secara dinamis juga telah mengubah
secara drastis perilaku dan sikap konsumen. Dengan semakin banyaknya
pilihan produk dan jasa, konsumen memiliki ekspektasi yang lebih besar dari
sebelumnya. Mereka tidak hanya mengharapkan produk atau jasa yang
berkualitas tinggi, namun juga harga atas produk dan jasa yang terjangkau.
Perusahaan harus mengetahui sejauh mana strategi yang diterapkan
dapat berhasil dan apa sajakah yang telah dicapai pada tahun sebelumnya.
Dalam lingkungan bisnis suatu perusahaan akan bersaing berdasarkan
kompetisi dan proses. Pengukuran kinerja perusahaan merupakan suatu usaha
memetakan strategi kedalam pencapaian target tertentu, tetapi tidak hanya
target akhir yang perlu diukur dan menjadi tolok ukur kinerja perusahaan
melainkan berkaitan dengan kompetisi dan proses yang dilaksanakan.
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang
penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar untuk
menentukan sistem imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan
tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak manajemen juga
dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk
Metode penilaian kinerja menggunakan laporan keuangan memang
cara termudah dalam menilai kinerja manajemen. Metode yang digunakan
biasanya digunakan adalah dengan melihat tingkat profitabilitas, Return On
Invesment (ROI), Return On Assets (ROA), maupun Economic Value Added
(EVA). Ukuran-ukuran keuangan tidak memberikan gambaran yang riil
mengenai keadaan perusahaan karena tidak memperhatikan hal-hal lain di luar
sisi finansial misalnnya sisi pelanggan yang merupakan fokus penting bagi
perusahaan dan karyawan, padahal dua hal tersebut merupakan roda
penggerak bagi kegiatan perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996:234).
Pengukuran kinerja yang hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran
keuangan tidaklah cukup dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena
beberapa alasan. Pertama hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek
yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Kedua,
manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk
jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Ketiga, menggunakan
laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi
antara manajer unit bisnis dengan manajer senior.
Pengukuran kinerja perusahaan yang terlalu ditekankan pada sudut
pandang finansial sering menghilangkan sudut pandang lain yang tentu saja
tidak kalah pentingnya. Seperti, pengukuran kepuasan pelanggan dan proses
adaptasi dalam suatu perubahan sehingga dalam suatu pengukuran kinerja,
diperlukan suatu keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan
finansial dan non finansial ini akan dapat membantu perusahaan dalam
mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara keseluruhan (Monika
Kussetya Ciptani,2000:23)
Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan akan dapat
menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan
mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan
sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat
terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kekepentingan
jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu
metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal serta proses belajar dan berkembang (Mutasowifin, 2002: 245).
Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek
keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan
Balanced Scorecard. Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para
manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit bisnis mereka
melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan
kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.
Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan
kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat
banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi,
baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan
proses perencanaan strategik, baik untuk jangka panjang maupun jangka
pendek. Suatu perencanaan strategik dapat disebut baik apabila perencanaan
tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program
operasional yang berorientasi kepada economic, equity, dan quality. Artinya
rumah sakit harus dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan
masyarakat dengan pelayanan yang berkualitas.
Rumah Sakit sebagai tempat rujukan pelayanan kesehatan dalam era
globalisasi, disatu pihak dihadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-
masalah interen yang ada, sedangkan di lain pihak secara bersamaan juga
dihadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan
tantangan yang senantiasa berkembang secara dinamis. Oleh karena itu untuk
dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat perlu
disusun visi dan misi, tujuan, sasaran serta indikator keberhasilan yang
dijabarkan dalam bentuk rencana stratejik. Indikator keberhasilan merupakan
alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik dan berkesinambungan.
Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang
lain seperti pelangan, bisnis internal juga pembelanjaran dan pertumbuhan
yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu
pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat
diwujudkan.
of the organization and the benefits and risks of strategic and operational decisions. This tool can also help staff and stakeholders, including the public, to better understand an organization’s key strategies and how activities relate to it. A recent study of health care organizations that adopted a BSC reported a number of benefits: Alignment of the organization around its mission and strategies; Facilitation, monitoring, and assessment of strategy implementation; A mechanism for
communication and collaboration; Assignment of accountability for
performance at all levels of the organization; Continual feedback on the
strategy and opportunities for adjustment” (Woodward,Manuel, dan
Guel,2004:6)
Rumah sakit harus terus berusaha memberikan pelayanan kesehatan
secara profesonalisme dan meningkatkan kualitas secara terus-menerus. Hal
ini memaksa pihak Rumah Sakit untuk selalu memperbaiki kinerjanya, agar
dapat menambah kepercayaan masyarakat atas Rumah Sakit tersebut.
Kepercayaan ini sangatlah penting, mengingat masyarakat konsumen
merupakan pengguna jasanya. Diharapkan dengan peningkatan kepercayaan
masyarakat terhadap Rumah Sakit akan berdampak pada peningkatan
pendapatan Rumah Sakit.
“During the 21st century, successful health care management will depend on organizations and top executives balancing quality and customer satisfaction with adequate financing and long-range goals. Long past are the days of fee-for-service and indemnity insurance policies.Today’s health care organizations must deal with managed care, government oversight, aging baby boomers, new technologies, and
increasing pharmaceutical prices” (Judith, 2003:1).
Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif
penilaian kinerja Rumah Sakit dengan menggunakan Balanced Scorecard
karena sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balancedscorecard
”A true balanced scorecard can have at least six benefits to healthcare providers: It can add customer insights, refocus internal
operations, energize internal stakeholders, strengthen customer
acquisition efforts, strengthen customer relations, and increase loyalty and
returns of value (Lilian dan Katthy,1999:3).
Dari latar belakang dan uraian di atas, maka dalam penelitian ini
mengambil judul “Analisis Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan
Balanced Scorecard (Studi Kasus pada Rumah Sakit Umum Pusat
Fatmawati)”.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka
masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kinerja
Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati jika diukur dengan
menggunakan Balanced Scorecard.
C. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini untuk memperoleh
bukti empiris tentang kinerja Manajemen Rumah Sakit Umum Pusat
D. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi
berbagai pihak antara lain:
1. Bagi Manajemen Rumah Sakit.
Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang berguna bagi
manajemen, sebagai masukan dalam merancang sistem pengukuran kinerja
yang tepat dan bermanfaat dalam perencanaan dan evaluasi kinerja
perusahaan.
2. Bagi Pemerintah.
Hasil penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat, sebagai
bahan pertimbangan dalam membuat keputusan dalam meningkatkan
pelayanan Rumah Sakit Pemerintah.
3. Bagi pasien Rumah Sakit.
Penelitian ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat sebagai bahan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Kerangka Teoritis
1. Penilaian Kinerja
Penilaian pada intinya adalah ukuran nilai ekonomis pada suatu
periode berdasarkan tingkat diskonto yang mencerminkan biaya modal
(Kuncoro, 2005:268). Mulyadi (2001:419) mendefinisikan penilaian
kinerja sebagai penentu secara periodik efektivitas operasional suatu
organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar
dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Karena organisasi pada
dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka penilaian kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam
melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku
yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil
yang diinginkan. Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku
yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong
perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja
pada waktunya serta imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun
Menurut Mulyadi, (2001:416) manfaat pengukuran kinerja adalah
sebagai berikut :
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian personel secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan
penghargaan personel, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel
dan untuk menyediakan kriteria seleksi evaluasi program pelatihan
personel.
d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
Menurut Mulyadi, (2001:420) penilaian kinerja dilaksanakan
dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap penilaian.
a. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:
1) Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.
b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:
1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja
3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untukmencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2. Penilaian Kinerja dengan Sistem Tradisional
Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan
kontribusi untuk menjadikan organisasi sebagai suatu institusi yang unggul
di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk mengadakan institusi yang
unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang
menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan
organisasi suatu institusi yang unggul tersebut digunakan sebagai
pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian, dibutuhkan suatu
penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain
sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan
dengan kinerja yang diharapkan oleh organisasi.
Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa
digunakan adalah ukuran kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah
dilakukan sehingga kinerja personel yang diukur hanyalah yang berkaitan
dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan
penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh
organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya
Menurut Weston dan Copeland (1995), ukuran keuangan yang
biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang meliputi :
1. Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban jangka pendek bila jatuh tempo.
2. Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai
oleh hutang.
3. Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang
ditujukan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi
perusahaan.
4. Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi
dan industri.
5. Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam
menciptakan nilai pasar yang melampaui pengeluaran biaya investasi.
Menurut Weston dan Copeland (1995), pengukuran kinerja dengan
menggunakan rasio-rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-
keterbatasan yaitu :
1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi
oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil
manipulasi.
2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika
faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan
3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu
rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan
berdasarkan serangkaian rasio keuangan.
4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian
bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.
Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton
(1996:7) kelemahan-kelemahan pengukuran kinerja yang menitik beratkan
pada kinerja keuangan yaitu:
1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak
(intangible Assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia)
perusahaan.
2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik.
3. Pengukuran Kinerja Balanced Scorecard
Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi
yang diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi
perusahaan secara keseluruhan. Balanced Scorecard memberikan suatu
cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu perusahaan pada manajer-
manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan
bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan
scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor
yang akan digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa
yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya
adalah untuk mengukur kinerja seseorang diukur secara berimbang dari
dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan
jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi, 2005:1 dalam Dhika Pratiwi
2007:13).
Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P.
Norton (2000) adalah sebagai berikut:
“The Balanced Scorecard translates mission and strategy into objectives and measures, organized into four different perspectives: financial, customer, internal business process, and learning and growth. The scorecard provides a framework, a language, to communicate mission and strategy; it uses measurements to inform employees about the drivers of current and future success”.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata balanced artinya
berkembang dan scorecard artinya alat ukur pekerjaan atau prestasi kerja
seorang atau organisasi. Kartu prestasi kerja dituangkan dalam angka-
angka keuangan atau lazim disebut kinerja keuangan dan dapat dijadikan
bahan baku untuk membuat rencana kerja masa depan, karena ia
merupakan data historis. Selanjutnya rencana kerja itu dibandingkan
dengan kartu prestasi kerja nyata, hasilnya adalah penyimpangan.
Balanced yang artinya berimbang menjelaskan bahwa kerja organisasi
pelanggan, proses bisnis intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan
(Darsono Prawironegoro dan Ari Purwanti, 2009:339)
Metodologi Balanced Scorecard dibangun berdasarkan konsep
manajemen yang pernah ada sebelumnya seperti: Total Quality
Manajemen (TQM) Costumer-defined quality, Continuous Improvement,
Employee emporwement, dan paling penting Measurement-based
Management and Feedback (Amin Widjaja Tunggal, 2009:324)
Tujuan dan pengukuran dalam Balanced Scorecard bukan hanya
penggabungan dari ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan yang ada,
melainkan merupakan hasil dari suatu proses atas bawah (top-down)
berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan strategi
tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih
nyata (Teuku Mirza, 1997: 14).
Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan
strategi organisasi. Hal tersebut signifikan bagi organisasi. Peel Memorial
Hospital mengimplementasikan Balanced Scorecard dan menemukan
tingkat kepuasan pasien meningkat dari 89 persen menjadi 95 persen dan
tingkat partisipasi pada survei kepuasan staff meningkat dari 33 persen
menjadi 75 persen. Perusahaan lain yang memiliki kesuksesan yang sama
seperti Hilton Hotels Corporation, Verizon Communications, Duke
University Children’s Hospital, City of Charlotte, Mat West Bancrop, dan
AT&T Canada IDS. Kecepatan dan keluasan sistem manajemen strategi ini
Menurut (Mulyadi 2005:2 dalam Dhika Prawtiwi 2007:14),
Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan
strategi perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran
yang dilihat dari empat perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan
strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran yang berwujud, dimana
pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai
berikut:
a. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.
b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.
c. Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan
strategi dengan proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat
operasioanal didorong untuk memberikan umpan balik guna
mengevaluasi strategi tersebut.
e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data
kuantitatif dan unsur subjektif yang berwujud pertimbangan-
pertimbangan manajerial.
f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
4. Manfaat Balanced Scorecard .
Kaplan dan Norton (2000:17) mengemukakan beberapa manfaat
dari konsep pengukuran kinerja Balanced Scorecard yaitu:
b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.
c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi
perusahaan.
d. Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang
dan anggaran tahuanan.
e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.
f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis.
g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi
Hubungan keempat perspektif dalam konsep balanced scorecard
Gambar 2.1
Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard
5. Kinerja Perspektif Keuangan
Dalam balanced scorecard, perspektif keuangan tetap menjadi
perhatian, karena ukuran keuangan merupakan suatu ikhtisar dari
konsekuensi ekonomi yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan
tindakan ekonomi yang diambil. Pengukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari
strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Perbaikan-perbaikan ini
tercermin dari sasaran-sasaran yang secara khusus berhubungan dengan
On Invesment, atau bahkan Economic Value Added (Teuku Mirza, 1997:
15).
Menurut (Kaplan dan Norton, 2000:48), ukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi, sasaran strategic, inisiatif strategic dan
implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba
bagi perusahaan, kemudian mengidentifikasikan tiga tahapan dari siklus
kehidupan bisnis yaitu pertumbuhan (growth), bertahan (sustain stage),
dan menuai (harvest) yang akan dijabarkan berikut ini:
a. Pertumbuhan (growth)
Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus
kehidupan bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau
jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang biak.
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi
dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada
tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat
pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
b. Bertahan (Sustain Stage)
Sustain stage merupakan suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik. Dalam hal ini perusahaan berusaha mempertahankan
Secara konsisten pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpuk pada
strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuntungan pada tahap ini
diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
c. Menuai (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen terhadap investasi yang dibuat
pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi
lebih jauh kecuali hanya untuk pemeliharaan peralatan dan perbaikan
fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu
kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah
memaksimumkan kas yang masuk ke perusahaan.
Untuk menjadikan organisasi suatu institusi yang mampu
berkreasi diperlukan keunggulan di bidang keuangan. Melalui
keunggulan di bidang ini, organisasi menguasai sumber daya yang
sangat diperlukan untuk mewujudkan tiga perspektif strategi lain yaitu
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
proses pertumbuhan dan pembelajaran.
6. Kinerja Perspektif Konsumen
Dalam perspektif pelanggan, Balanced Scorecard melihat aspek
pelanggan memainkan peranan penting dalam kehidupan perusahaan.
mungkin survive apabila tidak didukung oleh pelanggan. Loyalitas tolak
ukur pelanggan dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan pemetaan
terhadap segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran. Apa yang
menjadi keinginan dan kebutuhan para pelanggan menjadi hal yang
penting dalam perspektif ini (Kaplan dan Norton, 2000:58).
Perusahaan diharapkan mampu membuat suatu segmentasi pasar
dan ditentukan target pasarnya yang paling mungkin untuk dijadikan
sasaran sesuai dengan kemampuan sumber daya dan rencana jangka
panjang perusahaan. Dalam perspektif konsumen terdapat 2 kelompok
perusahaan yaitu kelompok perusahaan inti konsumen (customer core
measurement group) dan kelompok pengukur nilai konsumen (customer
value measement) (Kaplan dan Norton,2000:58). Kelompok perusahan itu
akan dijelaskan berikut ini:
1. Kelompok perusahaan inti konsumen (customer core measurement
group)
a. Pangsa pasar (market share)
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh
perusahaan dalam suatu segmen tertentu.
b. Kemampuan mempertahankan konsumen (customer retention)
Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan hubungan
dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan
berhasil mempertahankan pelanggan lama.
Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan menarik
konsumen baru dalam pasar.
d. Tingkat kepuasan konsumen (customer satiffation)
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria
kinerja atau nilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
e. Tingkat protabilitas konsumen (customer profitability)
Mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil diperoleh
perusahaan dari penjualan kepada konsumen atau segmen pasar.
2. Kelompok pengukur nilai konsumen (customer value measurement)
Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep kunci
untuk memahami pemicu-pemicu (driver). Dari kelompok-kelompok
pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai konsumen
terdiri dari:
1. Atribut-atribut produk dan jasa (product/service)
Atribut-atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
2. Hubungan dengan konsumen (customer relationship)
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui
pengisian produk atau jasa kepada konsumen, termasuk dimensi
respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang
timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa
3. Citra dan reputasi (image & reputation)
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen
merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi baik secara
personal (melalui pameran-pameran, door to door) maupun lewat
media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan yang
mudah diingat oleh konsumen.
Gambar 2.2
Perspektif pelanggan dalam konsep Balanced Scorecard
7. Perspektif Proses Internal Bisnis
Perspektif proses internal bisnis lebih menekankan pada penciptaan
produk baru yang lebih berkualitas sampai produk tersebut siap diedarkan
perspektif keuangan dan perspektif pelanggan. Untuk mengoperasikan
perspektif proses internal bisnis ini perusahaan harus lebih dahulu melihat
keuangan perusahaan dan kemauan pelanggan. Jadi seakan-akan ketiga
perspektif ini membentuk rantai yang saling berhubungan.
Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis
internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif
tersebut diperoleh dari proses kinerja bisnis internal yang diselenggarakan
perusahaan. Perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang
menjadi unggulannya dan menentukan ukuran-ukuran untuk menilai
kinerja-kinerja proses dan kompetensi tersebut. Analisis atau proses bisnis
internal perusahaan dilakukan melalui analisis rantai nilai (value chain
analysist).
Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses
penciptaan nilai yang unik bagi pelanggannya. Secara umum Kaplan dan
Norton (2000:83) membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu inovasi,
operasi, dan layanan purna jual. Ketiga prinsip tersebut akan dijelaskan
berikut ini:
1. Inovasi
Pengukuran kinerja dalam proses inovasi selama ini kurang
mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang
dilakukan dalam proses operasi. Pada tahap ini perusahaan
mendatang serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan
kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Tahap ini merupakan tahap akhir di mana perusahaan secara nyata
berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam
memenuhi keinginan dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka.
Kegiatan operasional berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan
dan berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan.
Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan terulang.
3. Layanan purna jual
Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
kepada para pelanggan yang telah membeli produk-produknya dalam
bentuk layanan pasca transaksi.
Gambar 2.3
8. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Dalam perspektif ini perusahaan berusaha mengembangkan tujuan
dan ukuran yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan suatu
perusahaan. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah
menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan yang berkaitan
dengan ketiga perspektif lainnya dapat terwujud, sehingga pada akhirnya
akan dapat tercapai tujuan perusahaan. Tujuan perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang
istimewa dalam perspektif keuangan, pelanggan (customer), dan proses
internal bisnis. Dalam perspektif ini ada tiga faktor penting yang harus
diperhatikan yaitu kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
serta motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Dalam menentukan tujuan
dan ukuran yang berkaitan dengan kemampuan karyawan ada tiga hal
yang perlu dipertimbangkan oleh manajemen (Kaplan dan Norton
2000:110) yaitu kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas
karyawan yang akan dijelaskan berikut ini:
a. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan dipandang sangat penting karena karyawan yang
puas merupakan prakondisi meningkatnya produktivitas, tanggung
jawab, kualitas, dan customer service. Oleh karena itu pihak manajer
harus mengamati sedini mungkin terhadap kepuasan karyawan. Untuk
mengetahui tingkat kepuasan karyawan, pihak manajer dapat
b. Retensi karyawan
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk
tetap loyal terhadap perusahaan. Tujuan dari retensi karyawan adalah
untuk mempertahankan karyawan yang dianggap berkualitas yang
dimiliki perusahaan selama mungkin, karena karyawan yang berkualitas
merupakan harta tidak tampak (intangible asset) yang tak ternilai bagi
perusahaan. Jadi jika ada karyawan yang berkualitas keluar dari
perusahaan atas kehendak sendiri, maka hal tersebut merupakan
kerugian modal intelektual bagi perusahaan.
c. Produktivitas karyawan
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil dampak keseluruhan
usaha peningkatan modal dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal,
dan kepuasan customer. Tujuannya adalah membandingkan keluaran
yang dihasilkan oleh karyawan dengan jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa tersebut. Ukuran yang
sering digunakan untuk mengukur produktivitas pekerja adalah
Gambar 2.4
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam Balanced Scorecard
9. Keunggulan Balanced Scorecard
Menurut (Mulyadi 2005:11 dalam Dhika Prawtiwi 2007:23),
keunggulan konsep Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam
perencanaan strategik, yaitu dari yang sebelumnya hanya terbatas pada
perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain seperti
pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan
perspektif rencana stratejik ke perspektif non keuangan tersebut
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan
berkesinambungan.
b. Memampukan organisasi untuk memasuki lingkungan bisnis yang
kompleks.
2. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat (causal relationship) di antara berbagai
sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap
sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
3. Berimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan
berkesinambungan.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategiK memjanjikan ketercapaian berbagai sasaran
strategik yang dihasilkan oleh sIstem tersebut. Balanced Scorecard
B. Kerangka Pemikiran
Dalam Penelitian ini akan dilakukan pengukuran kinerja dengan
menggunakan sitem pengukuran kinerja yang di sebut Balanced Scorecard
kepada sebuah perusahaan berbentuk Rumah Sakit. Dalam Balanced
Scorecard keempat perspektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak
dapat dipisahkan, juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling
melengkapi dan memiliki hubungan sebab akibat. Kaplan dan Norton (2000)
menyorot empat perspekif utama melalui Balanced Scorecard, yaitu:
1. Perpektif keuangan
2. Perpektif konsumen atau pelanggan
3. Perpektif proses internal bisnis
4. Perpektif pembelajan dan pertumbuhan
Untuk lebih jelasnya kerangka pemikiran dalam penelitian ini dapat
Pengukuran Kinerja Manajemen
Perspektif keuangan bukan merupakan perspektif satu-satunya sebagai indikator
Penerapan BSC pada Rumah Sakit Pemerintah
Keuangan Lap. keuangan organisasi
Pelanggan Customer satisfaction, customer
profitabilitas dan pangsa pasar
Proses Bisnis Internal
Inovasi dan operasi
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu
perusahaan
Memberikan gambaran kinerja organisasi berdasarkan konsep Balanced
Scorecard
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian
Objek yang dipilih dalam penelitian ini adalah RSUP Fatmawati
dengan alasan bahwa penerapan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja
Rumah Sakit ini merupakan langkah strategik yang berdampak besar terhadap
kemampuan manajemen Rumah Sakit dalam melipatgandakan kinerjanya,
baik ditinjau dari aspek Keuangan maupun aspek Non-Keuangan dan
diharapkan Rumah Sakit akan mampu bersaing serta berkembang dengan
baik.
B. Metode Penentuan Sampel
Dalam penelitian ini populasi adalah para pasien RSUP Fatmawati
yang akan digunakan untuk menilai kepuasan pada aspek konsumen.
Karyawan RSUP Fatmawati akan digunakan untuk menilai kepuasan
karyawan pada aspek pertumbuhan dan pembelajaran.
Penentuan sempel yaitu yang menjadi responden adalah karyawan
yang terkait dengan penilaian yang akan dilaksanakan untuk mengetahui
tingkat kepuasan karyawan melalui penyebaran kuesioner. Sampel yang baik
adalah sampel yang mewakili populasi secara keseluruhan. Sampel dalam
penelitian ini adalah para responden yang akan menjawab pertanyaan-
Sementara itu, metode pengambilan sampel untuk RSUP Fatmawati
adalah metode Convenience Sampling dimana penentuan jumlah sampel dari
elemen populasi yang datanya mudah diperoleh peneliti. Elemen populasi
yang dipilih sebagai subjek adalah tidak terbatas sehingga peneliti memiliki
kebebasan untuk memilih sampel yang paling cepat dan murah (Nur
Indriantoro dan Bambang, 2002:130).
C. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Wawancara yaitu dengan mengadakan tanya jawab langsung dengan pihak
Rumah sakit.
2. Kuesioner yaitu melalui pengajuan kuesioner yang mengetahui seberapa
besar tingkat kepuasan pasien dan karyawan Rumah Sakit.
3. Studi pustaka yaitu dengan cara mempelajari literatur-literatur yang
relevan dengan penelitian guna memperoleh gambaran teoritis mengenai
aplikasi Balanced Scorecard pada suatu perusahaan, khususnya Rumah
Sakit. Metode ini di perlukan untuk menujang kelengkapan dan ketajaman
D. Metode Analisis Data
1. Uji Validitas
Uji validitas dimaksudkan untuk mengukur sah (vallid) atau
tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan
pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur
oleh kuesioner tersebut. Pengujian validitas dengan menggunakan Pearson
Correlation yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai masing-
masing butir pertayaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid
atau tidak valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir
pertanyaan dengan total nilai. Kriteria yang digunakan valid atau tidak
valid adalah jika korelasi antara nilai masing-masing butir pertanyaan
dengan total nilai mempunyai tinggat signifikansi dibawah 0,05 maka butir
pertanyaan tersebut dapat dikatakan valid, dan jika korelasi nilai masing-
masing butir pertanyaan dengan total nilai mempunyai tingkat signifikansi
diatas 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Imam Ghozali,
2005:45)
2. Uji Realibilitas
Menurut Imam Ghozali (2005:41) reliabilitas sebenarnya adalah
alat untuk mengukur suatu kuesioner yng merupakan indikator dari
variabel suatu konstruk. Uji reliabilitas diguakan untuk mengukur bahwa
varibel yang digunakan adalah konsisten. Suatu kuesioner dikatakan
konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Pengukuran reliabilitas dapat
dilakukan dengan 2 (dua) cara yaitu:
1. Repeated Measure atau pengukuran ulang, yaitu seseorang akan
disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda dan kemudian
dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya.
2. One Shot atau pengukuran sekali saja, yaitu pengukurannya hanya
sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengna pertanyaan lain atau
mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.
Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan cara One Shot, yaitu
digunakan uji statistik Cronbach alpha ( ). Suatu variabel dikatakan
reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,60. Sedangkan jika
nilai Cronbach alpha < 0,60 maka data tersebut dikatakan tidak reliael.
3. Deskriptif Kuantitatif
Deskriptif kuantitatif yaitu analisa atas hasil penelitian dengan
menggunakan perhitungan angka-angka atau pengukuran berdasarkan
perhitungan angka-angka yang diperoleh dengan menggunakan rumus-
rumus tertentu. Metode kuantitatif ini digunakan utuk pengukuran kinerja
pada perspektif keuangan, perspektif proses internal bisnis, dan prespektif
E. Operasional Variabel Penelitian
1. Kinerja Perspektif Keuangan
Terdiri dari rasio-rasio keuangan yang berasal dari Laporan
Keuangan, pada penelitian ini menggunakan perhitungan ROI dan
Rasio Efisiensi yang dabat dihitung sebagai berikut :
a. ROI (Return On Investment).
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan dari
modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan akvita untuk
menghasilkan laba bersih. Pengukurannya dilakukan dengan
membandingkan laba usaha dengan total aktiva.
ROI LabaBersih
TotalAktiv a
x100 %
b. Rasio Efesiensi.
Yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur seberapa efisien
rumah sakit mempergunakan aktivanya. Pengukurannya dengan
membandingkan penjualan dengan aktiva lancar.
Penjualan
Rasio Efisiensi = x100 %
AktivaLanc ar
2. Kinerja Perspektif Pelanggan
Kepuasan pelanggan atau pasien ini diketahui dari data
sekunder yaitu survey yang dilakukan kepada pihak manajemen
Rumah Sakit. Mengukur seberapa jauh kepuasan pelanggan atas
pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit. Kepuasan
4
memberikan nilai pada jawaban kuesinoer sesuai dengan tingkat
kepuasan yang dirasakan. Nilai yang diberikan adalah (1) sangat tidak
puas, (2) tidak puas, (3) netral, (4) puas, (5) sangat puas. Rumus
(Husein Umar 1997:74 dalam Dhika Prawtiwi 2007:30)
3. Kinerja Perspektif Proses Internal Bisnis
Dalam perspektif ini menggunakan perhitungan :
a. BTO (Bed Turn Over Ratio) yaitu prosentase tempat tidur yang
hari setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 pasien keluar.
Pm 8 jam
Keterangan :
D = jumlah pasien keluar (hidup/mati)
A = rata-rata tempat tidur yang siap dipakai
T = jumlah hari perhitungan (30/31/365)
Pm = pasien mati
4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini komponen pengukuran yang digunakan yaitu :
a. Produktivitas karyawan.
Untuk mengetahui produktivitas karyawan dalam bekerja untuk
periode tertentu. Pengukurannya dengan membandingkan antara
laba operasi dengan jumlah karyawan.
Produktivitas karyawan = LabaOperas i JumlahKasy awan
b. Retensi karyawan.
Untuk mengetahui perbandingan antara jumlah karyawan keluar
dengan total karyawan tahun berjalan.
Jumlah karyawan keluar
Retensi karyawan = x100 %
Jumlah tot al karyawan pada thn berjalan
c. Kepuasan karyawan
Kepuasan karyawan merupakan penentu dari kedua pengukuran
sebelumnya. Pengukurannya dilakukan dengan survey kepuasan
rata kepuasan karyawan dengan meberikan nilai pada jawaban
kuesinoer sesuai dengan tingkat kepuasan yang dirasakan. Nilai
yang diberikan adalah (1) sangat tidak puas, (2) tidak puas, (3)
netral, (4) puas, (5) sangat puas.
Jumlah pernyataan x skor Kepuasan karyawan = x100 %
Jenis Variabel Indikator Pengukuran mati > 48 jam setelah dirawat dengan jumlah untuk tiap-tiap
Tabel Perhitungan ke Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
BAB IV
PENEMUAN DAN PEMBAHASAN
A. Sekilas Gambaran Umum Objek Penelitian
1. RSUP Fatmawati
a. Umum
RSUP Fatmawati pada awalnya direncanakan sebagai rumah
sakit TBC khusus anak, berasal dari Rumah Sakit Ibu Soekarno yang
proses pembangunannya dilakasanakan oleh Yayasan Ibu Soekarno.
Karena Yayasan mengalami kesulitan keuangan pada saat proses
pembangunannya, maka kegiatan selanjutnya ditangani oleh
Departemen Kesehatan mencangkup pembangunan fisik, peralatan
kesehatan, tenaga paramedik dan non medis, maupun biaya
operasioalnya.
RSUP Fatmawati didirikan pada tanggal 15 April 1961 oleh
Menteri Kesehatan RI, berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117
tahun 2000 tanggal 12 Desember 2000 yang telah diundangkan dalam
Lembaran Negara Nomor 220 tahun 2000 ditetapkan sebagai
Perusahaan Jawatan (Perjan) Rumah Sakit Fatmawati Jakarta.
Selanjutnya sesuai dengan Peraturan Pemerintah Nomor 23
tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum
pasal 37 ayat (2) menetapkan bahwa status Badan Usaha Milik Negara
yang berbentuk Perusahaan Jawatan (Perjan) beralih menjadi instansi
Layanan Umum (PPK-BLU). Dengan beralihnya status tersebut,
berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor
1243/MENKES/SK/VIII/2005 tentang Penetapan Tiga Belas eks
Rumah Sakit Perusahaan Jawatan (Perjan) menjadi Unit Pelaksana
Teknis (UPT) Departemen Kesehatan yang menerapkan Pola
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum (PPK-BLU)
selanjutnya disebut BLU RSUP Fatmawati, maka status Perusahaan
Jawatan (Perjan) RSUP Fatmawati berubah menjadi Badan Layanan
Umum Rumah Sakit Fatmawati yang merupakan bagian dari
Departemen Kesehatan.
b. Tugas dan Fungsi serta Nama dan Alamat Rumah Sakit
1. Tugas dan Fungsi Rumah Sakit adalah:
Sesuai dengan Peraturan Menteri Kesehatan RI Nomor
1678/MENKES/Per/XXI/2005, tanggal 27 Desember 2005 tentang
Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati
Jakarta disebutkan bahwa:
(a) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta adalah Unit
pelaksana teknis dilingkungan Departemen Kesehatan yang
berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur
Jenderal Bina Pelayanan Medik.
(b) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta dipimpin oleh
seorang Kepala yang disebut sebagai Direktur Utama.
(c) Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati Jakarta mempunyai
tugas menyelenggarakan upaya penyembuhan dan pemulihan
kesehatan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu, dan
berkesinambungan dengan upaya peningkatan kesehatan dan
pencegahan, serta melaksanakan upaya rujukan dan
menyelenggarakan pendidikan, pelatihan dan penelitian
(d) Dalam melaksanakan tugas tersebut, Rumah Sakit Umum
Pusat Fatmawati Jakarta menylenggarakan fungsi :
1. Pelayanan Medis
2. Pelayanan penunjang medis dan non medis
3. Pelayanan dan asuhan keperawatan
4. Pengelolaan sumber daya manusia rumah sakit
5. Pelayanan rujukan
6. Pendidikan dan Pelatihan dibidang Kesehatan
7. Penelitian dan Pengembangan
8. Administrasi umum dan Keuangan
b. Nama dan Alamat Badan Layann Umum Rumah Sakit Umum Pusat
Fatmawati Jakarta
Berdasarkan Peraturan Pemerintah Nomor 117 tanggal 12
Desember Tahun 2000 yang telah dituangkan dalam Lembaran Negara
Nomor 220 Tahun 2000 dan selanjutnya sesuai Surat Keputusan
Menteri Kesehatan RI Nomor 1243/MENKES/SK/VIII/2005 tanggal
11 Agustus 2005
Nama : BLU RSUP Fatmawati Jakarta
Berkedudukan : di Jakarta
Alamat : Jl. RS FAtmawati, Cilandak Jakartaa 12430
Dalam melaksanakan kegiatan usaha diatas, BLU Rumah Sakit Umum
Pusat Fatmawati Jakarta berkantor di Jakarta
c. Susunan Dewan Pengawas dan Direksi BLU Rumah Sakit Umum
Pusat Fatmawati Jakarta adalah sebagai berikut :
1. Dewan Pengawas
Sehubungan dengan perubahan status Perjan RSU Fatmawati
Jakarta menjadi BLU RSUP Fatmawati Jakarta, susunan Dewan
Pengawas baru ditetapkan oleh Menteri Kesehatan RI berdasarkan
Surat Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor:
009/Menkes/SK/I/2007 tanggal 8 Januari 2007, dengan susunan
sebagai berikut:
Ketua : Drs. Krisna Tirtawidjaja, Apt
Sekretaris : Sukamto. SH
Anggota : DR. Achmad Rochjadi
Anggota : Prof. K.H Ali Yafie
Anggota : Prof. Amal Chalik Syaaf
Anggota : Drs. Edy Topo Ashari, Msi
Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Nomor:
1036/Menkes/SK/IX/2007, tanggal 14 September 2007, Drs.
Parluhutan Hutahean, MA menggantikan DR. Achmad Rochjadi.
2. Direksi
Susunan Direksi BLU Rumah Sakit Umum Pusat Fatmawati
Jakarta, sebagai berikut
a) Direktur Utama : dr.Chairul R. Nasution, Sp.PD, Mkes
b) Direktur Medik & Keperawatan : dr. Tini Sekarwati, MM
c) Direktur Keuangan : Drs. Amak Rochmad Masruchin, MPH
d) Direktur Umum, SDM & Pendidikan : dr. Andi Wahyuningsih,
Sp.An
2. Visi dan Misi RSUP Fatmawati
a. Visi
Visi RSUP Fatmawati adalah menjadi rumah sakit terkemuka
yang memberikan pelayanan yang melampaui harapan pelanggan. Yang
dimaksud dengan rumah sakit terkemuka adalah rumah sakit yang
memberikan pelayanan prima, efisien dan terjangkau oleh seluruh
lapisan masyarakat, melakukan perbaikan berkesinambungan, proaktif
serta berorientasi kepada pelanggan.
