Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode Performance Prism dan Objective Matrix (OMAX) pada PT.Sinar Galuh Pratama

(1)

KUESIONER

Narasumber yang terhormat, Dalam menyelesaikan tugas akhir program sarjana S-1 Teknik Industri USU, penulis melakukan pengumpulan data tentang Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode Performance Prism dan Objective Matrix (OMAX) pada PT.Sinar Galuh Pratama. Untuk itu, besar harapan penulis agar narasumber bersedia untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan yang sudah tersedia di dalam kuesioner ini. Atas kesediannya, penulis mengucapkan terima kasih.

Hormat saya,

Chandra Gunawan D

No :

Nama : Jabatan :

Pertanyaan :

1. Apakah yang diinginkan serta dibutuhkan stakeholders pada PT. Sinar Galuh Pratama?

Jawab :………...

(2)

2. Kontribusi apa yang diharapkan PT.Sinar Galuh Pratama dari stakeholders perusahaan tersebut?

Jawab : ……..………

……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………

3. Strategi apakah yang dapat digunakan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan stakeholders tersebut?

Jawab : ………..

(3)

4. Proses apa yang harus dilakukan untuk menjalankan strategi dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan stakeholders tersebut?

Jawab :……….. ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ……… ………

5. Kapabilitas apa yang harus dikembangkan untuk menjalankan proses dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan stakeholders tersebut?

(4)

Keterangan :

Kepuasan Stakeholder : Upaya perusahaan dalam memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan Stakeholder.

Kontribusi Stakeholder : Upaya perusahaan dalam menyampaikan apa yang diinginkannya dari para Stakeholder yang sangat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan.

Strategi : Merupakan sesuatu yang dapat dijadikan sebagai acuan untuk mencapai tujuan.

Prosess : Merupakan sesuatu yang harus dilakukan untuk menjalankan strategi.

Kapabilitas (Kemampuan) : Merupakan sesuatu kemampuan yang dimiliki perusahaan untuk menjalankan proses tersebut.

(5)

KUESIONER

I. BIODATA Nama : Jabatan :

II. PENGANTAR

Kuesioner ini bertujuan untuk menentukan bobot dari setiap kriteria, sub kriteria dan Key Performance Indicator (KPI) pada perspektif Performance Prism. Sebelum mengisi kuesioner ini, diharapkan responden membaca terlebih dahulu petunjuk pengisian kuesioner yang diberikan. Informasi yang diberikan dalam kuesioner ini hanya digunakan untuk kepentingan penelitian mengenai aplikasi proses hierarki analitik dan Performance Prism pada kinerja perusahaan.

III. PETUNJUK PENGISIAN

Untuk menyamakan pemahaman dan prosedur, maka peneliti sampaikan kepada Saudara petunjuk pengisian kuesioner pembobotan berikut ini:

1. Pembobotan dilakukan dengan perbandingan berpasangan, yaitu membandingkan kriteria penelitian di sebelah kiri dengan kriteria disebelah kanan.

2. Kolom penelitian di sebelah kiri (kolom sama penting (1) ke kiri) digunakan jika kriteria atau indikator sebelah kiri mempunyai derajat lebih tinggi. Sebaliknya, kolom penilaian di sebelah kanan (kolom sama penting (1) ke kanan) digunakan jika kriteria atau indikator sebelah kanan mempunyai derajat lebih tinggi.

(6)

Tabel Skala Perbandingan Berpasangan Intensitas

penting nya

Defenisi

1 Kedua elemen yang sama pentingnya

3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainya 5 Elemen yang satu sangat penting ketimbang yang lainya 7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen yang lainya

9 Satu elemen mutlak lebihpenting ketimbang elemen yang lainya 2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan

4. Usahakan penilaian Saudara konsisten. Misalnya saudara menyatakan A lebih penting daripada B, dan B lebih penting dari C, maka penilaian Saudara konsisten jika menyatakan C lebih penting dari pada A.

5. Apabila ada keraguan dari perbandingan tingkat kepentingan antar faktor tersebut, dapat diatasi dengan mengisi bilangan genap 2,4,6, dan 8.

6. Peneliti sampaikan contoh pengisian berikut:

Keterangan: 1: Sama Penting 3: Sedikit lebih penting 5: Lebih penting daripada 7: Jauh lebih penting 9: Mutlak lebih penting

2,4,6,8 : Nilai antar dua pertimbangan yang berdekatan Arti pengisian di atas

a. B pada tingkat kepentingan sedikit lebih penting daripada A b. A pada tingkat jauh lebih penting dari C

Kriteria Penilaian Elemen

(7)

c. B berada pada tingkatan mutlak lebih penting dari C IV. KUISIONER

1. Level 2

a. Perbandingan berpasangan antar kriteria

2. Level 3

a. Perbandingan berpasangan antar sub kriteria Investor (Kantor Pusat)

b. Perbandingan berpasangan antar sub kriteria Pelanggan

Unsur Penilaian Unsur

Investor (Kantor Pusat) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pelanggan Investor (Kantor Pusat) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemasok Investor (Kantor Pusat) 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Karyawan

Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pemasok Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Karyawan

Pemasok 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Karyawan

Unsur Penilaian Unsur

Stakeholder Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Stakeholder Contribution Stakeholder Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Strategy

Stakeholder Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Process Stakeholder Satisfaction 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capability Stakeholder Contribution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Strategy Stakeholder Contribution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Process Stakeholder Contribution 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capability

Strategy 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Process Strategy 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capability

Process 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Capability

(8)

c. Perbandingan berpasangan antar sub kriteria Pemasok

d. Perbandingan berpasangan antar sub kriteria Karyawan

3. Level 4

a. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Satisfaction kriteria Investor (Kantor Pusat)

b. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Contribution kriteria Investor (Kantor Pusat)

Unsur Penilaian Unsur

KPI Penilaian KPI

Minimalisasi Biaya 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ketepatan Penyampaian LM Minimalisasi Biaya 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Serah Terima Proyek Ketepatan Penyampaian LM 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Serah Terima Proyek

KPI Penilaian KPI

(9)

c. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Strategy kriteria Investor (Kantor Pusat)

d. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Capability kriteria Investor (Kantor Pusat)

e. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Satisfaction kriteria Pelanggan

f. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Contribution kriteria Pelanggan

g. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Strategy kriteria Pelanggan

h. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Process kriteria Pelanggan

KPI Penilaian KPI

Pemanfaatan Aset

secara Optimal 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Produkivitas Produksi

Penerapan Sistem

Informasi 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Management Review

Pelayanan Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Standarisasi Produk Pelayanan Pelanggan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kecepatan Waktu Pengiriman

Standarisasi Produk 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kecepatan Waktu Pengiriman

Profitabilitas 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Kritik dan Saran

KPI Penilaian KPI

Modernisasi Peralatan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Email System

Management

(10)

i. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Cabaility kriteria Pelanggan

j. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Satisfaction kriteria Pemasok

k. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Contribution kriteria Pemasok

l. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Strategy kriteria Pemasok

m. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Contribution kriteria Karyawan

n. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Stakeholder Contribution kriteria Karyawan

KPI Penilaian KPI

Audit ISO 9000:2000 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quality Control Circle

Lamanya Pembayaran 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Peningkatan Volume Pembelian Lamanya Pembayaran 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Masa Kerja

Peningkatan Volume

Pembelian 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Masa Kerja

Kualitas dan Kuantitas

Pasokan yg Tepat 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pengiriman Tepat Waktu

Meningkatkan

Performa Pemasok 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

WaktuPemenuhan Kewajiban kepada Pemasok

KPI Penilaian KPI

Peningkatan

Kesejahteraan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Jaminan Kesehatan dan Keselamatan

Tingkat Produktivitas

(11)

o. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Strategy kriteria karyawan

p. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Process kriteria karyawan

q. Perbandingan berpasangan antar KPI sub kriteria Capability kriteria karyawan

KPI Penilaian KPI

Peningkatan Sumber

Daya Manusia 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tingkat Kompensasi Karyawan

Pengelolaan Anggaran

Pelatihan 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Penyusunan PKB (Perjanjian Kerja Bersama)

(12)

(13)

(14)

(15)

(16)

(17)

(18)

(19)

(20)

(21)

DAFTAR PUSTAKA

Armstrong, Michael, 2004. Performance Management. Tugu. Jogjakarta.

Anshari, Diky H. 2011. Analisis pengukuran kinerja dengan Menggunakan metode performance prism (studi kasus : PT. Perkebunan nusantara iv unit adolina). Laporan Tugas Sarjana. Jurusan Teknik Industri. Universitas Sumatera Utara.

De Leao, Gehlen et al. 2006. An Integrated Balanced Scorecard And Performance Prims Approach to Design A Management System For Research An Innovation In Engineering Areas. Pontifical Catholic University of Rio Grande do Sul, Porto Alegre. Brazil.

Eka Arianto, Zusan dan Partiwi Sri Gunani.2009. Analisa Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Performance Prism (Studi Kasus: PT Petrokimia Gresik). Jurnal Teknik Industri. Institut Teknologi Sepuluh Nopember.

Febriarso, P dan Fitriadi R. 2008. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Metode Performance Prims Studi Kasus di Hotel X. Laporan Tugas Akhir, Jurusan Teknik Industri, Universitas Muhammadiyah Surakarta.

(22)

Mulyadi dan setyawan, 1999. Sistem Perancangan Dan Pengendalian Manajemen: System Pelipat Ganda Kinerja Perusahaan . Salemba. Jakarta.

Nasution, Harmein, 2008. Proses Pengelolaan Sumber Daya Manusia.Usu Press. Medan.

Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A, 2002. The Performance Prism. The Scorecard for Measuring and managing Business Success .Prentice Hall, UK.

Neely, A.D and Adams, C.A. 2000. The Performance Prims Can Boost M & A Success. Center For Business Performance, Cranfield School Of Management. UK.

Neely, A.D and Adams, C.A. 2000. Perspectives On Performance: The Performance Prims. Center For Business Performance, Cranfield School Of Management. UK.

Neely, A.D and Adams, C.A. 2003. The Performance Prims In Action A Case Study. Center For Business Performance, Cranfield School Of Management. UK.

Neely, A.D and Adams, C.A. 2000. Using The Performance Prims Can Boost The Success of Merers & Acquisitions

(23)

Pambudi, Astro. 2008. Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja PerusahaanDengan Menggunakan Metode Balance Scorecard (BSC). Http.www.astropamb.blog.

Riduwan, Engkos A . Kuncoro. 2007. Analisis Jalur . Alfabeta. Bandung. Hal. 185.

Riggs, L James and Felix, H Glenn, 1983. Productivity By Objectives . Prentice Hall. America. Page 222 – 224

Rivai Veithzal dan Fawzi Ahmad, 2005. Performance Appraisal . Raja Grafindo Persada. Jakarta.

Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian Edisi 1. Usu Press. Medan.

Siregar, Delfandi P. 2010. Pengukuran Kinerja pada PT PLN Cabang Medan dengan Metode Performance Prims. Laporan Tugas Sarjana. Jurusan Teknik Industri. Universitas Sumatera Utara.

Walpole, Ronald E. 1995. Pengantar Statistika Edisi ke-3 (Terjemahan). Jakarta: P.T. Gramedia Pustaka Utama.

(24)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Pengukuran Kinerja

3.1.1. Defenisi Pengukuran Kinerja

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja,target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama1

Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai upaya untuk melakukan penilaian tehadap kualitas aktifitas kerja yang dilakukan. Menurut Neely et al , pengukuran kinerja adalah suatu set matrik yang digunakan untuk menghitung efisiensi dan efektifitas dalam suatu rangkaian tindakan. Pengukuran kinerja juga dapat diartikan sebagai penentuan secara periodik efektifitas operasional bagian organisasi dan personilnya berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya

.

2

3.1.2. Elemen Pengukuran Kinerja .

3

Beberapa elemen pengukuran kinerja menurut Dale Furtwengler adalah sebagai berikut:

1

Rivai Veithzal dan Fawzi Ahmad, 2005. Performance Appraisal . Raja Grafindo Persada. Jakarta.

2

Mulyadi dan setyawan, 1999. Sistem Perancangan Dan Pengendalian Manajemen: System

Pelipat Ganda Kinerja Perusahaan . Salemba. Jakarta. 3

(25)

1. Pengukuran kinerja

Pengukuran kinerja ini diukur berdasarkan :

a. Kecepatan, kecepatan dalam sebuah proses akan dapat meningkatkan efisiensi.

b. Kualitas, kecepatan tanpa kualitas merupakan hal yang sia-sia, maka kualitas merupakan suatu keharusan dalam pengukuran kinerja .

c. Layanan, sebuah pelayanan yang buruk akan menghapuskan manfaat apapun yang dicapai dalam kecepatan dan kualitas.

d. Nilai, nilai adalah kombinasi dari kecepatan, kualitas dan harga yang memungkinkan pelanggan untuk merasakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih daripada yang mereka bayarkan.

2. Pengembangan karyawan

Segmen proses penilaian kinerja ini berhubungan dengan keahlian karyawan. Tugas utama dalam sebuah kepemimpinan adalah untuk mengembangkan kemampuan karyawan sehingga menciptakan karyawan yang berkualitas yang menghargai kepemimpinan itu.

3. Kepuasan karyawan

Kepuasan karyawan merupakan elemen kunci dalam perbaikan kinerja. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan karyawan adalah sebagai berikut: a. Keanekaragaman

(26)

e. Pengakuan f. Keamanan

4. Keputusan kompensasi

Dengan selalu mengaitkan kompensasi karyawan dengan hasil -hasil yang bisa dikuantifikasikan dan dengan memastikan bahwa para karyawan dapat menelusuri kemajuan mereka akan dapat memacu motivasi. Hal ini dikarenakan sangat sulit untuk tetap bermotivasi jika penghargaannya tidak jelas.

5. Komunikasi

Dengan adanya komunikasi yang jelas antara karyawan dan pimpinan maka akan memungkinkan untuk melakukan evaluasi kinerja secara bersama-sama. Dan hal ini merupakan jaring pengaman baik pimpinan maupun karyawan tidak akan terkejut dalam penilaian kinerja berikutnya.

3.1.3. Sasaran Pengukuran Kinerja4

1. Sasaran kerja

Ada dua tipe sasaran pengukuran kinerja menurut Michael Armstrong yaitu:

Sasaran kerja atau sasaran operasional mengacu pada hasil-hasil yang dicapai atau pada kontribusi yang diberikan terhadap pencapaian sasaran tim departemen.

(27)

2. Sasaran pengembanagan

Sasaran pengembangan yaitu sasaran pribadi atau belajar terkait dengan apa yang harus diperhatikan dan dipelajari individu agar mampu meningkatkan kinerja mereka.

Syarat pengukuran kinerja yang efektif adalah:

1. Didasarkan pada masing-masing aktifitas dari karakteristik organisasi itu sendiri sesuai sudut pandang pelanggan.

2. Evaluasi atas berbagai aktifitas mengunakan ukuran-ukuran kinerja yang Customer-validated.

3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktifitas yang mempengaruhi pelanggan sehingga menghasilkan pengukuran yang komprehensif .

4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi megenai masalah masalah yang ada kemungkinan perbaikan.

3.1.4. Manfaat Pengukuran Kinerja5

Manfaat yang dapat diperoleh dengan dilakukannya pengukuran kinerja Menurut Neely dan Kennerly, manfaat pengukuran kinerja adalah supaya perusahaan dapat mengetahui seberapa besar tindakan-tindakan yang telah diambil selama ini, dan apakah telah merefleksikan tujuan-tujuan yang ingin dicapai. Selain itu juga sebagai ukuran yang digunakan untuk menilai kinerja manajemen perusahaan, memberikan arahan untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan manajemen, memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan

5

(28)

membandingkannya dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki kinerja, membantu mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi, sebagai alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan, membantu memahami proses kegiatan perusahaan dan memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif.

3.1.5. Manajemen Kinerja6

Manajemen kinerja adalah suatu proses yang disusun untuk meningkatkan kinerja organisasi, kinerja tim dan kinerja individu, yang dimiliki dan dikendalikan oleh manajemen tingkat lini. Tujuan dari manajemen kinerja adalah untuk menciptkan budaya dimana para individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha peningkatan yang berkesinambungan dari proses kerja dan kontribusi serta kemampuan mereka sendiri.

Sasaran dari manajemen kinerja pada suatu perusahaan mempergunakan akronim SMART untuk mendefenisikan suatu sasaran yang baik:

S = stretching (rentang)

M = measureable (dapat diukur) A = aigreed (disepakati)

R = realistic (realistis)

T = time related (berhubungan dengan jangka watu tertentu)

(29)

3.1.6. Perkembangan Sistem Pengukuran Kinerja7

Perkembangan sistem pengukuran kinerja dapat diklasifikasikan menjadi beberapa periode :

1. Sistem pengukuran kinerja untuk efisiensi proses (1880-1900).

2. Sistem pengukuran kinerja untuk mengukur profitabilitas unit organisasi dan organisasi secara keseluruhan (1900-1925).

3. Relevance Cost (1925-1980).

4. Perbaikan sistem akuntansi biaya dan pembuatan sistem pengukuran kinerja individual non finansial (1980-1990).

5. Sistem Pengukuran kinerja terintegrasi (1990-sekarang).

3.1.7. Metode-metode Pengukuran Kinerja

Dalam perkembangannya terdapat beberapa metode yang digunakan perusahaan dalam mengukur kinerja perusahaannya, antara lain adalah sebagai berikut:

1. Prosedur perencanaan dan kontrol pada proyek pembangunan US. Railroad (1860-1870).

2. Awal abad ke-20, Du Pont firm memperkenalkan return of investment (ROI) dan the pyramid of financial ratio. Dan General Motor mengembangkan innovative management accounting practice of the time.

3. Sejak tahun 1925, pengukuran kinerja finansial telah dikembangkan sampai

7

Eka Arianto, dkk. 2009. Analisa Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode

Performance Prism (Studi Kasus: PT Petrokimia Gresik). Jurnal Teknik Industri. Institut

(30)

sekarang, diantaranya discounted cash flow (DCF), residual income (RI), economic value added (EVA) dan cash flow return on investment (CFROI). 4. Keegan et al (1989) mengembangkan performance matriks yang

mengidentifikasi pengukuran dalam biaya dan non biaya.

5. Maskel (1989) memprakarsai penggunaan performance measurement berbasis world class manufacturing (WCM) dengan pengukuran kualitas, waktu, proses dan fleksibilitas.

6. Cross & Linch (1988-1989) mengembangkan hubungan antar criteria kinerja dalam piramid kinerja.

7. Dixon et. al (1990) mengenalkan questionnaire pengukuran kinerja. 8. Brignal et. al (1991) menerapkan konsep nonfinansial.

9. Azzone et al (1991) memprakarsai tentang pentingnya kriteria waktu pada penggunaan matrik.

10.Kaplan dan Norton (1992, 1993) memperkenalkan balanced scorecard sebagai konsep baru pengukuran kinerja dengan 4 pilar utama yaitu; finansial, konsumen, internal proses dan inovasi.

(31)

3.2. Kebutuhan akan Sistem Manajemen Kinerja (performance Management)8

Pada sebuah perusahaan terdapat hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder), yaitu penanam modal, karyawan, pelanggan, pemasok, pemerintah, dan masyarakat. Hubungan yang terjadi antara perusahaan dengan pihak-pihak yang berkepentingan tersebut mengalami perubahan yang substansial beberapa tahun terakhir ini. Hubungan ini sangat kompleks dan sangat berbeda bahkan jika dibandingkan dengan 10 tahun yang lalu. Hal ini dapat diilustrasikan seperti sebuah jejaring (web) yang kompleks yang harus diatur dalam lingkungan bisnis. Hubungan antarbagian mana yang harus diperkuat dan harus mendapatkan prioritas utama untuk proses perbaikan sangat bervariasi, tergantung dari jenis industrinya. Akan tetapi, pada umumnya hubungan yang terkuat adalah antara organisasi dengan penanam modal, pelanggan, karyawan, pemasok (supplier), dan regulator. Hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder) tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.1.

8

Wibisono, Dermawan.2006. Manajemen Kinerja, Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan

(32)

[image:32.595.160.467.113.327.2]

Sumber: Wibisono, Dermawan.2006

Gambar 3.1. Jejaring Hubungan Stakeholder

(33)

Sumber: Wibisono, Dermawan.2006

Gambar 3.2. Pergeseran Fokus Perusahaan

(34)

Pihak pengelola perusahaan dan para investor harus mengerti arti pentingnya perusahaan untuk memenuhi berbagai kepuasan setiap stakeholder. Mereka harus menyadari apabila perusahaan tidak memberikan perhatian yang cukup kepada kepuasan setiap stakeholder, hal tersebut akan membawa dampak pada reputasi perusahaan dan pangsa pasarnya. Sebaliknya, jika perusahaan memperhatikan dan berusaha memenuhi berbagai permintaan/kepentingan dari masing-masing stakeholder, perusahaan juga dapat menuntut kontribusi yang lebih dari masing-masing stakeholder tersebut, seperti yang dikemukakan oleh Neely (2002) dalam pendekatan pengukuran kinerja Prism. Contoh kontribusi yang dapat diberikan stakeholder kepada perusahaan dapat dilihat pada Tabel 3.1.

Tabel 3.1. Kontribusi dari Para Stakeholder Pihak yang Berkepentingan

(Stakeholder) Kontribusi (Contribution)

Investor

a. Pertumbuhan modal (capital growth) b. Besarnya resiko (greater risk taking) c. Dukungan jangka panjang (long trem support)

Pelanggan (Customer)

a. Keuntungan (profitability) b. Pembelian ulang (retention) c. Loyalitas (loyality)

Umpan balik (feedback)

Pihak Perantara (Intermediaries)

a.Perencanaan di masa depan (planning forecasts)

(35)

Tabel 3.1. Kontribusi dari Para Stakeholder (Lanjutan) Pihak yang Berkepentingan

(Stakeholder) Kontribusi (Contribution)

Karyawan (Employees)

a. Fleksibilitas (flexibility)

b. Keterampilan ganda (multiskilling) c. Sumbang saran (suggestions)

Pemasok (Suppliers)

a. Sub pemasok yang lebih luas (more outsourcing)

b. Pedagang yang lebih sedikit (fewer vendors)

c. Solusi yang menyeluruh (total solutions) d. Integrasi (integration)

Pemerintah (Regulators)

a. Konsistensi yang adil (cross border consistency)

b. Saran-saran nonformal (informal advices) c. Keterlibatan lebih awal (early

involvement)

Masyarakat (Communities)

a. Ketersediaan tenaga kerja terampil (skill employment pool)

b. Hibah-hibah (grants) c. Dukungan (support)

Kelompok Pesaing (Pressure Groups)

a. Kerjasama yang lebih erat (closer cooperation)

b. Berbagi penelitian (shared research)

Mitra (Alliance Partners)

a. Saling menjual dan membeli (cross selling)

b. Pengembangan yang saling mendukung (co-development)

(36)

Bukan merupakan suatu yang sederhana untuk dapat memenuhi semua permintaan dan kepentingan stakeholder dalam sebuah kerangka Sistem Manajemen Kinerja. Permasalahan yang sering muncul adalah:

1. Perusahaan gagal menerjemahkan keinginan dan kebutuhan (wants and needs) dari setiap stakeholder.

2. Adanya ketidakcocokan antara keinginan dan kebutuhan (wants and needs) perusahaan dengan masing-masing stakeholder, bahkan sering kali menimbulkan pilihan yang saling kontradiksi.

3. Ukuran kinerja yang digunakan tidak sesuai dengan strategi, proses, dan kemampuan perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan (wants dan needs) tersebut.

3.3. Dasar Perancangan Sistem Manajemn Kinerja

Brian Maskell (1981) mengajukan 7 kriteria yang sebaiknya dipenuhi perusahaan dalam merancang sistem baru manejemen kinerja agar dapat menjadi perusahaan kelas dunia. Ketujuh kriteria tersebut adalah:

1. Sistem manajemen kinerja yang dirancang hendaknya berkaitan langsung dengan strategi perusahaan.

2. Variabel-variabel sebaiknya diukur menggunakan ukuran-ukuran nonfinansial. 3. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus fleksibel dan dapat bervariasi

tergantung dari lokasi perusahaan.

(37)

5. Sitem manajemen kinerja yang dirancang harus sesederhana mungkin dan mudah dioperasikan.

6. Dalam sitem manajemen kinerja tersebut harus dimungkinkan adanya umpan balik yang cepat bagi operator dan manajer yang bertanggung jawab, agar dapat diambil tindakan sesegera mungkin dalam pelaksanaan proses perbaikan.

7. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus ditujukan untuk proses perbaikan bukan sekedar untuk pemantauan.

3.4. Pengukuran Kinerja dengan Metode Performance Prism9

Pengukuran dalam hal ini adalah usaha untuk melihat persoalan yang dicapai akibat penerapan/aplikasi manajemen dalam teknologi yang diterapkan guna meningkatkan kinerja. Tujuan dari pengukuran kinerja secara umum adalah untuk mengevaluasi kinerja yang ada, menganalisa faktor-faktor yang berpengaruh dalam menunjang perbaikan kinerja serta mereduksi faktor –faktor yang menghambat.

Performance prism merupakan penyempurnaan dari teknik pengukuran kinerja yang ada sebelumnya sebagai sebuah kerangka kerja (framework). Keuntungan dari framework tersebut adalah melibatkan semua stakeholder dari organisasi, terutama investor, pelanggan, end-users, karyawan, para penyalur, mitra persekutuan, masyarakat dan regulator. Pada prinsipnya metode ini dikerjakan dalam dua arah yaitu dengan mempertimbangkan apa kebutuhan dan

9

Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A, 2002. The Performance Prism. The Scorecard for

(38)

keinginan (needs and wants) dari semua stakeholder, dan uniknya lagi metode ini juga mengidentifikasikan kontribusi dari stakeholders terhadap organisasi tersebut. Pada pokoknya hal itu menjadi hubungan timbal balik dengan masing-masing stakeholder.

Filosofi performance prism berasal dari sebuah bangun prisma yang memiliki lima segi yaitu untuk atas dan bawah adalah satisfaction dari stakeholder dan kontribusi stakeholder. Sedangkan untuk ketiga sisi berikutnya adalah strategy, process dan capabilitay. Prisma juga dapat membelokkan cahaya yang datang dari salah satu bidang ke bidang yang lainya. Hal ini menunjukkan kompleksitas dari performance prism yang berupa interaksi dari kelima sisinya.

Performance prism memiliki pendekatan pengukuran kinerja yang dimulai dari stakeholder, bukan dari strategi. Identifikasi secara detail tentang kepuasan dan kontribusi stakeholder akan membawa sebuah organisasi dalam sebuah pengambilan keputusan berupa strategi yang tepat. Sehingga dimungkinkan organisasi dapat mengeveluasi strategi yang telah dilakukan sebelumnya.

Terdapat lima pertanyaan yang mendasari teori performance prism dapat diihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2. Lima Pertanyaan yang Mendasari Teori Performance Prism Pihak yang Berkepentingan

(Stakeholder)

Pertanyaan

Stakeholder satisfaction

(39)

Tabel 3.2. Lima Pertanyaan yang Mendasari Teori Performance Prism (Lanjutan)

Pihak yang Berkepentingan (Stakeholder)

Pertanyaan

Strategy

Strategi apa yang seharusnya diterapkan untuk memenuhi apa yang menjadi kinginan dan kebutuhan stakeholder?

Process

Proses kritis apakah yang diperlukan untuk menjalankan strategi tersebut?

Capability

Kemampuan apa yang harus kita operasikan untuk meningkatkan proses tersebut?

Stakeholder contribution

Kontribusi apakah dari stakeholder yang kita perlukan jika kita akan mengembangkan kemampuan tersebut?

Sumber : Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A.2006

(40)

Sumber : Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A.2006 Gambar 3.3. Sudut Pandang Performance Prism

Performance Prism merupakan model yang berupaya melakukan penyempurnaan terhadap metoda sebelumnya seperti Balanced Scorecard dan IPMS. Performance Prism merupakan suatu metoda pengukuran kinerja yang menggambarkan kinerja organisasi sebagai bangun 3 dimensi yang memiliki 5 bidang sisi, yaitu dari sisi kepuasan stakeholder, strategi, proses, kapabilitas, dan kontribusi stakeholder.

Performance Prism mempunyai pandangan yang lebih komprehensif terhadap stakeholders (seperti investor, pelanggan, karyawan, peraturan pemerintah dan supplier) dibanding kerangka kerja lainnya. Performance Prism berpendapat bahwa ukuran kinerja harus dimulai dari strategi adalah tidak benar. Seharusnya kebutuhan dan keinginan dari para stakeholderslah yang harus diperhatikan pertama kali, setelah itu strategi dapat diformulasikan.

(41)

[image:41.595.120.509.115.428.2]

Sumber : Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A.2006

Gambar 3.4. Hubungan Keterkaitan Kelima Segi dalam Performance Prism 1. Kepuasan Stakeholder

Siapa saja stakeholder organisasi dan apa saja keinginan dan kebutuhan mereka?. Stakeholder yang dipertimbangkan di sini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, pemilik/investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan stakeholder-nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka.

2. Strategi

(42)

untuk mengukur kinerja organisasi sebab strategi dapat dijadikan sebagai monitor (acuan) sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai, sehingga pihak manajemen bisa mengambil langkah cepat dan tepat dalam membuat keputusan untuk menyempurnakan kinerja organisasi.

3. Proses

Proses-proses apa saja yang dibutuhkan untuk meraih strategi yang sudah ditetapkan?. Proses disini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses, yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin melalui pemanfaatan fasilitas serta pengoptimalan saluran-saluran pengadaan (procurement) dan logistik.

4. Kapabilitas

Kemampuan-kemampuan apa saja yang dibutuhkan untuk menjalankan proses yang ada?. Kapabilitas atau kemampuan disini maksudnya adalah kemampuan yang dimiliki oleh organisasi meliputi keahlian sumber dayanya, praktek-praktek bisnisnya, pemanfaatan teknologi, serta fasilitas-fasilitas pendukungnya. Kemampuan organisasi ini merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi-organisasi lainnya.

5. Kontribusi Stakeholder

(43)

metoda Performance Prism, maka organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja diinginkan dan dibutuhkan dari para stakeholdernya. Sebab organisasi dikatakan memiliki kinerja yang baik jika mampu menyampaikan apa yang diinginkannya dari para stakeholder yang sangat mempengaruhikelangsungan hidup organisasi mereka.

Berdasarkan uraian di atas hubungan satu sama lain dalam merepresentasikan kunci sukses atau tidaknya kinerja suatu organisasi berdasarkan model Perfromance Prism dapat dilihat pada Gambar 3.5.

[image:43.595.174.451.336.607.2]

Sumber : Neely, A.D. ,Kennerley, M and Adams, C.A.2006 Gambar 3.5. Ruang lingkup Model Performance Prism

(44)

1. Investor (Shareholder)

Suatu perusahaan umum harus menerapkan usaha terbaiknya untuk membawa pada harapan para investornya.

2. Pelanggan (Customer)

Perusahaan selalu ingin mempertahankan pelanggan dan menemukan lebih banyak lagi pelanggan potensial.

3. Karyawan (Employees)

Perusahaan harus mempertahankan karyawan, hal ini merupakan suatu nilai tambah bagi investor dan pelanggan (menunjukkan performance perusahaan baik) tetapi penghematan biaya harus tetap dilakukan.

4. Penyalur (Supplier)

Banyaknya supplier yang memenuhi kebutuhan perusahaan akan cenderung dapat mengakibatkan pembengkakan biaya, karena mempunyai efek pada biaya administratif ( misal untuk membayar faktur/invoices). Pengurangan biaya untuk hal ini perlu untuk secara hati-hati ditargetkan, beberapa kontrakpersediaan perlu untuk dirundingkan kembali dengan para supplier. Sistem Pengukuran Kinerja Supplier difokuskan dalam rangka memonitor prestasi dan kemajuan pada penghematan biaya, hal ini tentunya perlu data-data yang akurat untuk melakukan pengukuran.

5. Regulators

(45)

dalam pasar, karena ketidakberhasilan pemenuhan peraturan berpotensi merusak publisitas didalam pasar.

6. Communities

Masyarakat (communities) adalah faktor lain yang (pada waktunya resesi) kadang-kadang mereka dihubungkan ke regulator juga, (misal hokum ketenagakerjaan). Kebijakan standar etis harus ditempatkan secara internal dan secara eksternal. Ini merupakan tuntutan di dalam lingkungan bisnis masa kini. Sebaiknya pihak manajemen harus memastikan bahwa aspek ini dapat dipenuhi dalam upaya perbaikan sistem pengukuran kinerja perusahaan.

3.5. Pembobotan dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP)10 Dalam suatu proses pengambilan keputusan, para pengambil keputusan seringkali dihadapkan pada berbagai masalah yang bersumber dari beragamnya kriteria. Sebagai contoh praktis, Pemerintah Daerah (Pemda) sering menghadapi kesulitan dalam menentukan prioritas dalam proses pengambilan keputusan dan kebijakan di daerah. Terkait dengal hal tersebut, Analytic Hierarchy Process (AHP) dapat digunakan untuk menyelesaikan masalah tersebut. AHP dikembangkan di Wharton School of Business oleh Thomas Saaty pada tahun 1970-an. Pada saat itu Saaty merupakan profesor di Wharton School of Business. Pada tahun 1980, Saaty akhirnya mempublikasikan karyanya tersebut dalam bukunya yang berjudul Analytic Hierarchy Process. AHP kemudian menjadi alat

10

Kastowo, Banu. 2008. Penentuan Bobot Pada Metode Seleksi Calon Perawat Di Rumah Sakit

Al-Islam Bandung Menggunakan Metode Analitycal Hierarchy Process (AHP). IT

(46)

yang sering digunakan dalam pengambilan keputusan karena AHP berdasarkan pada teori yang merefleksikan cara orang berpikir.

Metode ini adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan efektif atas persoalan yang kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagian-bagiannya, menata bagian atau variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi nilai numerik pada pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel yang mana yang memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut.

Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau prioritas. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang bersangkutan pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cocok dengan perkiraan kita secara intuitif sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat.

3.5.1. Decomposition

(47)

alasan ini maka proses analisis ini dinamai hirarki (Hierarchy). Pembuatan hirarki tersebut tidak memerlukan pedoman yang pasti berapa banyak hirarki tersebut dibuat, tergantung dari pengambil keputusanlah yang menentukan dengan memperhatikan keuntungan dan kerugian yang diperoleh jika keadaan tersebut diperinci lebih lanjut. Ada dua jenis hirarki, yaitu hirarki lengkap dan hirarki tidak lengkap. Dalam hirarki lengkap, semua elemen pada semua tingkat memiliki semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak demikian maka dinamakan hirarki tidak lengkap.

3.5.2. Comparatif Judgement

Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat yang diatasnya. Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena akan berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen. Hasil dari penilaian ini akan ditempatkan dalam bentuk matriks yang dinamakan matriks pairwise comparison. Dalam melakukan penialaian terhadap elemen-elemen yang diperbandingkan terdapat tahapan-tahapan, yakni:

a. Elemen mana yang lebih (penting/disukai/berpengaruh/lainnya). b. Berapa kali sering (penting/disukai/berpengaruh/lainnya).

(48)

Tabel 3.3. Dasar Perbandingan Kriteria Intensitas Pentingnya Defenisi Penjelasan 1

Kedua elemen sama pentingnya

Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu

3

Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya

Pengalaman dan pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya

5

Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang elemen lainnya

Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat menyokong satu elemen atas lainnya

7

Satu elemen jelas lebih penting

dari elemen lain

Satu elemen dengan kuat disokong, dan dominannya telah terlihat dalam praktek

9

Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya

Bukti yang menyokong elemen yang satu atas yang lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan

2,4,6,8

Nilai-nilai antara dua pertimbangan berdekatan

(49)

[image:49.595.109.512.130.393.2]

Tabel 3.3. Dasar Perbandingan Kriteria (Lanjutan) Intensitas

Pentingnya

Defenisi

Penjelasan

Kebalikan (respocral)

Jika untuk aktivitas I mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai kebalikannya bila dibandingkan dengan i

Sumber : Kastowo, Banu. 2008

(50)

3.5.3. Synthesis of Priority

Dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari nilai eigen vectornya untuk mendapatkan local priority. Karena matriks-matriks pairwise comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan global priority harus dilakukan sintesis antara local priority. Pengurutan elemen-elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesis dinamakan priority setting.

3.5.4. Logical Consistency

Konsistensi memiliki dua makna, pertama adalah objek-objek yang serupa dapat dikelompokkan sesuai dengan keseragaman dan relevansi. Arti kedua adalah menyangkut tingkat hubungan antara objek-objek yang didasarkan pada kriteria tertentu.

Indikator konsistensi diukur melalui Consistency Index (CI) yang dirumuskan :

CI = ( Z maks – n ) / ( n-1 ) Keterangan :

n = jumlah item yang dibandingkan

Zmaks = harga rata-rata yang dihitung sebelumnya

Jika CI = 0 maka pengambil keputusan adalah konsisten sempurna

(51)

Tabel 3.4. Harga Random Index

N 2 3 4 5 6 7 8 9 10

RI 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51 Jadi derajat inkonsistensi untuk komparasi pasangan pada matriks criteria keputusan pada contoh terdahulu dihitung dengan rasio CI terhadap RI :

CR = CI / RI Keterangan : CR : Consistency Ratio

CI : Consistency Index

RI : Random Consistency Index

Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila : CI / RI < 0,10

3.6. Scoring System dengan Model Objectives Matrix (OMAX)11

Scoring dapat dilakukan dengan beberapa metode, diantaranya adalah dengan Objective Matrix (OMAX). Objectives Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian tersebut (objektif). Dikembangkan pertama kali pada tahun 1975 oleh James L. Riggs P.E., ketika ia sedang meneliti produktivitas di rumah sakit.

Adapun kelebihan dari model produktivitas OMAX:

1. Model OMAX fleksibel terhadap kriteria produktivitas yang diukur.

11

(52)

2. Model OMAX dapat mengukur tingkat produktivitas sampai bagian terkecil. dari unit proses, yang diwakili oleh kriteria dari unit proses yang diukur dan terkait langsung dengan kondisi perusahaan saat itu.

3. Model OMAX dapat mengkombinasikan seluruh kriteria produktivitas yang penting bagi kemajuan dan pertumbuhan perusahaan ke dalam suatu bentuk yang terpadu, saling terkait, dan mudah dikomunikasikan.

4. Model OMAX mengukur produktivitas parsial sekaligus dapat mengukur produktivitas total perusahaan.

5. Model OMAX mudah dipahami oleh perusahaan karena kesederhanaannya. Beberapa keterbatasan metode ini, yakni :

1. Tidak adanya suatu pola dalam penetapan kriteria.

2. Perhitungan cenderung menyajikan ukuran-ukuran parsial. 3. Mekanisme perhitungan kurang dapat dipahami secara umum.

Adapun langkah-langkah umum pengukuran kinerja dengan metode OMAX adalah sebagai berikut:

1. Menentukan kriteria produktivitas (Key Performance Indicator)

Langkah pertama ini adalah mengidentifikasi kriteria produktivitas yang sesuai bagi unit kerja dimana pengukuran ini dilaksanakan.

2. Menjelaskan Data

(53)

3. Penilaian pencapaian mula-mula (skor 3)

Pencapaian mula-mula diletakkan pada skor 3 dari skala 1 sampai 10 untuk memberikan lebih banyak tempat bagi perbaikan daripada untuk terjadinya penurunan. Pencapaian ini juga biasanya diletakkan pada tingkat yang lebih rendah lagi agar memungkinkan terjadinya pertukaran dan member kelonggaran apabila sekali-sekali terjadi kemunduran.

4. Menetapkan Nilai Optimis dan Pesimis (skor 10 dan skor 0)

Skor 10 berkenaan dengan sasaran yang ingin kita capai dalam dua atau tiga tahun mendatang sesuai dengan lamanya pengukuran ini akan dilakukan dan karenanya harus berkesan optimis tetapi juga realistis, sedangkan skor 0 merupakan pencapaian terburuk yang mungkin dicapai.

5. Menetapkan sasaran jangka pendek Pengisian skala skor yang tersisa lainnya dari matriks dilakukan langsung setelah butir skala nol, tiga, sepuluh telah terisi. Butir yang tersisa diisi dengan jarak antar skor adalah sama, dengan menggunakan rumus sebagai berikut:

Keterangan :

ΔX L-H = Interval angka antara level High dan Low

X H = Level High Y H = Angka pada level High X L = Level Low Y L = Angka pada level Low 6. Menentukan derajat kepentingan (bobot)

(54)

kepentingannya tiap kriteria harus diberi bobot. Pembobotan biasanya dilakukan Oleh pihak pengambil keputusan dan dapat pula dilakukan oleh orang-orang yang terpilih karena dianggap paham akan kondisi unit kerja yang akan diukur.

7. Pengoperasian Matriks

Pengoperasian Matriks baru dapat dilakukan apabila semua butir diatas telah dipenuhi.

Pada Objective Matrix score performance yang digunakan yaitu antara 0-10. Ada 11 target pencapaian untuk setiap indikatornya dapat dilihat pada Tabel 3.5.

Tabel 3.5. Tabel Target Pencapaian Dalam OMAX

KPI 1 2 3 4 5 6 7 8

Performance

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Level

Weight

(55)

Keterangan:

1. Skor 10: Kinerja sangat memuaskan. Perusahaan telah mencapai target realistis dan mempunyai inisiatif untuk meningkatkan kinerja.

2. Skor 9 – 8: Kinerja memuaskan. Hampir di semua aktivitas, perusahaan memperoleh hasil yang memuaskan. Perusahaan telah menguasai criteria secara konsisten.

3. Skor 7 – 6: Kinerja yang dihasilkan baik. Perusahaan telah mempelajari fungsi dan kriteria (atribut ukuran kinerja) dan telah mendapatkan keahlian yang dibutuhkan untuk melaksanakan kinerja sehingga dapat bekerja dengan efektif.

4. Skor 5 – 4: Kinerja yang dicapai sedang atau di atas standar yang ada (cukup baik). Perusahaan masih harus belajar dan mempunyai minat untuk belajar demi peningkatan kinerja.

5. Skor 3: Kinerja standar (rata-rata). Perusahaan telah mencapai kinerja standar yang ada dan tetap dipertahankan dengan tidak berhenti melakukan peningkatan kinerja.

6. Skor 2 – 1: Kinerja yang dicapai buruk. Perusahaan masih berada di tingkat pemula atau dengan kata lain kinerja perusahaan di bawah ratarata, masih banyak yang harus dipelajari.

(56)

3.7. Traffic Light System12

Untuk memudahkan pengguna dalam memahami hasil kinerja perusahaan maka hasil pengukuran kinerja diwujudkan dalam bentuk traffic light system. Model tersebut menggunakan tiga warna yaitu merah, kuning dan hijau. Warna merah, kuning dan hijau didasarkan pada nilai realisasi dibandingkan target dengan memberikan nilai toleransi. Bila realisasi melebihi target maka diberi warna hijau, bila nilai realisasi dibawah target tapi masih dalam batas toleransi diberi warna kuning, sedangkan bila nilai realisasi di bawah target dan di luar batas toleransi diberi warna merah. Bentuk traffic light system sering dikombinasikan dengan tabel omax. Untuk level 0 sampai level 2 diberi warna merah, untuk level 3 sampai level 7 diberi warna kuning dan untuk level 8 samapi level 10 diberi warna hijau.

12

(57)

BAB IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Lokasi Penelitian

Penelitian ini dilakukan di PT.Sinar Galuh Pratama yang beralamat di Jalan veteran pasar x no.28 Medan Helvetia.

4.2 Jenis Penelitian

Adapun jenis penelitian yang dilakukan ini adalah penelitian deskriptif (deskriptif research) dengan jenis penelitian metode studi kasus (case study). Studi Kasus dimaksudkan untuk mempelajari secara intensif tentang latar belakang masalah keadaan dan posisi suatu peristiwa yang terdapat pada PT.Sinar

Galuh Pratama.

4.3 Variabel Penelitian

Variabel penelitian adalah karakteristik subyek penelitian yang berubah dari satu subyek ke subyek lainnya. Dalam penelitian ini variabel-variabelnya adalah sebagai berikut :

a. Variabel Independen (variabel bebas, sebab mempengaruhi)

(58)

performance prims yaitu satisfaction, contribution, strategy, processes dan capabilities.

b. Variabel dependen (variabel tergantung, akibat, terpengaruh)

Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat dari variabel bebas. Adapun variabel terikat dalam penelitian ini adalah variabel kinerja perusahaan.

4.4 Kerangka Konseptual Penelitian

Kerangka berpikir dalam penelitian adalah dasar pemikiran dari penelitian yang disintesiskan dari fakta, observasi dan telaah kepustakaan. Uraian dalam kerangka berpikir menjelaskan hubungan dan keterkaitan antar variabel penelitian secara logis. Untuk mengetahui tingkat kinerja PT.Sinar Galuh Pratama secara keseluruhan, maka perlu dianalisa semua variabel kunci dengan menggunakan metode Performance Prism. Adapun kerangka konseptual dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4.1.

Gambar 4.1. Kerangka Konseptual

Performance Prism Kinerja

Investor (Kantor Pusat)

Pelanggan

Pemasok

(59)

4.5. Populasi dan Sampel

Populasi adalah keseluruhan pengamatan yang menjadi perhatian kita. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan terdapat pada PT.Sinar Galuh Pratama yang berjumlah 67 karyawan.

Sampel adalah sebagian yang diambil dari keseluruhan objek yang diteliti dan dianggap mewakili seluruh populasi disebut sampel penelitian. Pemilihan teknik pengambilan sampel merupakan upaya penelitian untuk mendapat sampel yang representatif (mewakili), yang dapat menggambarkan populasinya. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini berjumlah 4 orang. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik sampel tidak secara acak (nonprobability sampling), dengan jenis teknik sampel yaitu Judgement Sampling (atas dasar pertimbangan) yaitu dimana sampel yang diambil berdasarkan tujuan tertentu dan memahami dengan baik permasalahan yang hendak diungkap pada penelitian. Berdasarkan kriteria sampel berdasarkan teknik sampling ini maka sampel yang dipilih sebagai narasumber adalah pimpinan karyawan di PT.Sinar Galuh Pratama Pemilihan teknik sampling tersebut dikarenakan pimpinan karyawan dianggap ahli yang berkompeten dalam pabrik tersebut.

4.6 Tahapan Penelitian 4.6.1 Pengumpulan Data

(60)

4.6.1.1 .Data Primer

Data primer adalah informasi atau data orisinil yang dikumpulkan dan berhubungan dengan objek yang akan diteliti. Data-data tersebut adalah sebagai berikut:

a. Mengidentifikasi stakeholder, data ini diperoleh dengan melakukan metode wawancara kepada pihak yang berkompeten di PT.Sinar Galuh Pratama. b. Data mengenai Key Performance Index (KPI) atau indikator kepuasan dan

kontribusi masing-masing stakeholder dan data mengenai strategi, proses, serta kapabilitas yang dibutuhkan, data ini diperoleh dengan metode penyebaran kuisioner dan wawancara kepada masing-masing stakeholder yang telah teridentifikasi.

c. Bobot Key Performance Index (KPI) diperoleh melalui penyebaran kuisioner AHP (Analytic Hierarchy Process) kepada stakeholder perusahaan yang telah teridentifikasi.

d. Data-data lain yang berhubungan dengan penelitian.

4.6.1.2.Data Sekunder

(61)

4.7 Metode Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data dalam penelitian ini adalah :

1. Metode wawancara, teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara melakukan wawancara secara langsung kepada pihak perusahaan dalam hal ini yaitu narasumber yang telah dipilih untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk penyelesaian masalah.

2. Teknik penyebaran kuesioner yakni berupa penyebaran kuesioner pendahuluan kepada narasumber terpilih dan penyebaran kuesioner AHP (Analytic Hierarchy Process) untuk menentukan bobot kepentingan perspektif Performance Prism.

3. Dokumentasi perusahaan, yaitu dengan mengumpulkan data yang telah didokumentasikan oleh perusahaan yang berkaitan dengan pengukuran kinerja.

4.7.1. Instrumen Penelitian

Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner, kuesioner merupakan sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari narasumber tentang hal-hal yang ia ketahui terkait permasalahan yang hendak diketahui.

Adapun instrumen penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Kuesioner pendahuluan, pada pembuatan kuesioner terbuka ini nantinya akan

(62)

a. Kepuasan Stakeholder (Stakeholder satisfaction) b. Kontribusi Stakeholder (Stakeholder contribution) c. Strategi (Strategy)

d. Proses (Process)

e. Kemampuan (Capability)

Alasan digunakan kuesioner pendahuluan pada penelitian dikarenakan di dalam penelitian diperlukan informasi yang relevan dengan tujuan penelitian. 2. Kuesioner tertutup yaitu kuesioner AHP (Analytic Hierarchy Process)

digunakan untuk menentukan kepentingan bobot KPI (key performance indicator) dari perspektif Performance Prism diisi oleh orang yang berasal dari internal perusahaan yang memiliki pengetahuan yang mendalam di bidang strategi. Alasan digunakan kuesioner AHP pada penelitian ini adalah pada metode AHP digunakan matriks pairwise comparison, dimana di dalam melakukan penilaian dibandingkan dua (sepasang) alternatif berdasarkan satu kriteria dan menunjukkan nilai kepentingannya (preferensinya), sehingga didapatkan prioritas menyeluruh bagi setiap unsur pada tingkat hirarki. Untuk pengukuran kriteria, sub kriteria dalam penentuan bobot KPI digunakan skala preferensi (preference scale) hasil riset pakar-pakar AHP.

4.8 Blok Diagram Prosedur Penelitian

(63)

(64)

4.9. Pengolahan Data

Langkah- langkah Pengolahan data adalah sebagai berikut : 1. Pengukuran Kinerja dengan metode performance prism

Langkah awal ini dilakukan untuk mengidentifikasi hal-hal yang mempengaruhi kinerja perusahaan dengan melihat dari lima sisi performance prism, yaitu: Kepuasan Stakeholder (Stakeholder satisfaction), Kontribusi Stakeholder (Stakeholder contribution), Strategi (Strategy), Proses (Process), dan Kemampuan (Capability)

2. Identifikasi Key Performance Indicator (KPI)

Setelah melakukan identifikasi terhadap lima sisi performance prism langkah berikutnya adalah menyeleksi hasil pengidentifikasian tersebut menjadi key performance indicator (KPI) perusahaan, dimana KPI yang dipilih diberi batasan berdasarkan kebutuhan perusahaan saat ini dan perusahaan telah memiliki data untuk melakukan pengukuran terhadap KPI tersebut, penyeleksian dilakukan bersama dengan narasumber yang berkompeten yang telah dipilih sebelumnya.

3. Penyusunan Performance Measurement Record Sheet

(65)

4. Tahap scoring system dengan bantuan Objective Matrix

a. Menentukan Target Nilai Tertinggi dan Nilai Terendah yang Dicapai Setiap KPI (Key Performance Indicator).

b. Menentukan bobot Key Performance Indicator (KPI).

Setelah itu masing-masing Key Performance Indicator diberikan bobot, bobot diberikan oleh narasumber dari perusahaan yang telah dipilih sebelumnya.

c. Melakukan perhitungan kelas pencapaian masing-masing KPI menggunakan rumus:

Keterangan :

ΔX L-H = Interval angka antara level High dan Low

X H = Level High Y H = Angka pada level High X L = Level Low Y L = Angka pada level Low d. Menentukan skor aktual dan nilai performansi.

(66)

(67)

4.10. Analisis Pemecahan Masalah

Data yang telah diperoleh, kemudian diolah dan dianalisis. Analisis dilakukan terhadap hasil identifikasi terhadap masalah-masalah yang terjadi untuk kemudian diambil cara pemecahan masalah tersebut.

4.11. Kesimpulan dan Saran

(68)

BAB V

PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan data

Data yang dikumpulkan pada penelitian ini berupa data hasil kuesioner dan data hasil wawancara (Interview) kepada narasumber. Sebelum dilakukan pembagian kuisioner kepada narasumber, maka terlebih dahulu menentukan narasumbernya. Teknik sampling yang digunakan dalam menentukan narasumber adalah nonprobability sampling dengan jenis Judgement Sampling (atas dasar pertimbangan) dimana narasumber yang didapat adalah pimpinan karyawan PT. Sinar Galuh Pratama. Pemilihan teknik sampling tersebut dikarenakan pimpinan karyawan dianggap ahli yang berkompeten dalam pabrik tersebut. Adapun data yang diperlukan di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut.

5.1.1. Identifikasi Stakeholder Perusahaan

Sebelum merancang dan mengukur kinerja perusahaan terlebih dahulu dilakukan identifikasi stakeholder yang memegang peranan penting bagi keberlangsungan perusahaan. Adapun proses identifikasi tersebut dilakukan dengan metode wawancara kepada kepada Presiden Direktur PT. Sinar Galuh Pratama yang merupakan pemimpin dan penanggung jawab dalam mengevaluasi kinerja keseluruhan perusahaan.

(69)

Pelanggan, Pemasok, dan Karyawan. Keterkaitan stakeholder-stakeholder PT. Sinar Galuh Pratama dapat dilihat pada Gambar 5.1.

Gambar 5.1. Stakeholder PT. Sinar Galuh Pratama

5.1.2. Identifikasi Lima Sisi Performance Prism PT. Sinar Galuh Pratama Setelah melakukan pengidentifikasian siapa stakeholder kunci perusahaan selanjutnya dilakukan identifikasi lima sisi Performance Prism, kelima sisi tersebut adalah Stakeholder Satisfaction, Stakeholder Contribution, Strategy, Process dan Capability. Adapun proses identifikasi tersebut dilakukan dengan wawancara dan penyebaran kuesioner terbuka kepada pimpinan karyawan yang ada di PT. Sinar Galuh Pratama, yaitu:

1. Presiden Direktur

2. Kepala Divisi Keuangan dan Umum 3. Direktur Teknik

4. Direktur Komersil

PT. Sinar Galuh Pratama Investor:

Kantor Pusat

Karyawan

Pemasok

(70)

5.1.2.1.Stakeholder Investor (Kantor Pusat)

Stakeholder Investor pada PT. Sinar Galuh Pratama adalah kantor pusat karena memiliki peranan sebagai penyedia dana untuk proses operasional perusahaan. Berikut adalah tabel yang berisikan identifikasi lima sisi Performance Prism terhadap Kantor Pusat sebagai stakeholder pertama. Identifikasi lima sisi Performance Prism terhadap stakeholder ini dapat dilihat pada Tabel 5.1.

Tabel. 5.1. Identifikasi Lima Sisi Performance Prism untuk Stakeholder Investor (kantor pusat)

No Uraian Stakeholder Investor (kantor pusat) 1 Stakeholder Satisfaction a. Minimalisasi biaya

b. Ketepatan penyampaian LM (Laporan Manajemen)

Serah Terima Proyek 2 Stakeholder Contribution a. Penyediaan investasi

Sumbang saran dan umpan balik 3 Strategy (Strategi) a. Pemanfaatan aset secara optimal

Produktivitas produksi 4 Process (Prosess) Aplikasi IT system

5 Capability (Kapabilitas) a. Penerapan sistem informasi Management review

Sumber : PT.Sinar Galuh Pratama

5.1.2.2.Stakeholder Pelanggan

(71)

memperhatikan kepuasan dari stakeholder ini. Identifikasi lima sisi Performance Prism terhadap stakeholder ini dapat dilihat pada Tabel 5.2.

Tabel. 5.2. Identifikasi Lima Sisi Performance Prism untuk Stakeholder Pelanggan

No Uraian Stakeholder Pelanggan

1 Stakeholder Satisfaction a. Pelayanan pelanggan b. Standarisasi Produk Kecepatan waktu pengiriman 2 Stakeholder Contribution a. Profitabilitas

b. Kritik dan saran 3 Strategy (Strategi) a. Modernisasi Peralatan

Email System

4 Process (Prosess) a. Management complain Perawatan sarana dan fasilitas 5 Capability (Kapabilitas) a. Audit ISO

Quality control circle Sumber : PT.Sinar Galuh Pratama

5.1.2.3.Stakeholder Pemasok

(72)

Tabel. 5.3. Identifikasi Lima Sisi Performance Prism untuk Stakeholder Pemasok

No Uraian Hasil

1 Stakeholder Satisfaction a. Lamanya pembayaran

b. Peningkatan volume pembelian Retensi pemasok (masa kerja)

2 Stakeholder Contribution a. kualitas dan kuantitas pasokan yang tepat Pengiriman tepat waktu

3 Strategy (Strategi) a. Meningkatkan performa pemasok

b. Percepatan waktu pemenuhan kewajiban kepada pemasok

4 Process (Prosess) Jangka waktu pembayaran 5 Capability (Kapabilitas) Pemeriksaan kualitas pasokan Sumber : PT.Sinar Galuh Pratama

5.1.2.4.Stakeholder Karyawan

(73)

Tabel. 5.4. Identifikasi Lima Sisi Performance Prism untuk Stakeholder Karyawan

No Uraian Hasil

1 Stakeholder Satisfaction a. Peningkatan kesejahteraan

b. Jaminan kesehatan dan keselamatan 2 Stakeholder Contribution a. Tingkat capaian produktivitas karyawan

Tingkat kedisiplinan karyawan

3 Strategy (Strategi) a. Peningkatan sumber daya manusia Tingkat kompensasi karyawan

4 Process (Prosess) a. Pengelolaan anggaran pelatihan

b. Penyusunan PKB (Perjanjian Kerja Bersama)

5 Capability (Kapabilitas) a. Audit

Pendidikan dan pelatihan Sumber : PT.Sinar Galuh Pratama

5.1.3. Data Pembobotan KPI (Key Performance Indicator)

(74)

(75)

Keterangan:

KPI-1 : Minimalisasi biaya

KPI-2 : Ketepatan penyampaian LM (Laporan Manajemen) KPI-3 : Serah Terima Proyek

KPI-4 : Penyediaan investasi

KPI-5 : Sumbang saran dan umpan balik KPI-6 : Pemanfaatan aset secara optimal KPI-7 : Produktivitas produksi

KPI-8 : Aplikasi IT System

KPI-9 : Penerapan sistem informasi KPI-10 : Management review

KPI-11 : Pelayanan pelanggan KPI-12 : Standarisasi Produk

KPI-13 : Kecepatan waktu pengiriman KPI-14 : Profitabilitas

KPI-15 : Kritik dan saran KPI-16 : Modernisasi Peralatan KPI-17 : Email System

KPI-18 : Management complain

KPI-19 : Perawatan sarana dan fasilitas KPI-20 : Audit ISO

KPI-21 : Quality control circle KPI-22 : Lamanya pembayaran

KPI-23 : Peningkatan volume pembelian KPI-24 : Retensi pemasok (masa kerja)

KPI-25 : Kualitas dan kuantitas pasokan yang tepat KPI-26 : Pengiriman tepat waktu

KPI-27 : Meningkatkan performa pemasok

KPI-28 : Percepatan waktu pemenuhan kewajiban kepada pemasok KPI-29 : Jangka waktu pembayaran

(76)

Keterangan Lanjutan:

KPI-31 : Peningkatan kesejahteraan

KPI-32 : Jaminan kesehatan dan keselamatan KPI-33 : Tingkat capaian produktivitas karyawan KPI-34 : Tingkat kedisiplinan karyawan

KPI-35 : Peningkatan sumber daya manusia KPI-36 : Tingkat kompensasi karyawan KPI-37 : Pengelolaan anggaran pelatihan

KPI-38 : Penyusunan PKB (Perjanjian Kerja Bersama) KPI-39 : Audit

KPI-40 : Pendidikan dan pelatihan

5.1.3.1.Pembobotan Antar Kriteria KPI

[image:76.595.113.538.503.723.2]

Langkah pertama adalah menghitung tingkat kepentingan perbandingan berpasangan antar kriteria KPI. Adapun data kepentingan perbandingan berpasangan antar kriteria dapat dilihat pada Tabel 5.5.

Tabel 5.5. Matriks Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria Responden 1

Kriteria Investor (Kantor

Pusat) Pelanggan Pemasok Karyawan

Investor (Kantor Pusat) 1 1/4 5 2

Pelanggan 4 1 6 3

Pemasok 1/5 1/6 1 1/8

Karyawan 1/2 1/3 8 1