1
I.
PENDAHULUAN
1.1 Latar belakang
Indonesia merupakan salah satu negara berkembang dengan jumlah penduduk terbesar ke empat setelah Tiongkok, India dan Amerika Serikat1. Berdasarkan data statistik tahun 2011, jumlah penduduk Indonesia terus mengalami peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2010 jumlah penduduk Indonesia mencapai 237,641 juta jiwa atau bertambah sebesar 20,815 juta jiwa dari jumlah penduduk tahun 2004 seperti yang terlihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Jumlah penduduk Indonesia Tahun 2004-2010 (Juta Jiwa)
Tahun Jumlah Penduduk
2004 216,826
20051) 219,852
2006 222,747
2007 225,642
2008 228,523
2009 231.370
20102) 237,641
Sumber : BPS tahun, 2011 Keterangan : 1) Sensus Penduduk
2) Survey Penduduk Antar Sensus (SUPAS)
Pertambahan jumlah penduduk yang terus meningkat membawa akibat yang cukup luas diberbagai segi kehidupan. Pertambahan jumlah penduduk, tidak hanya menuntut peningkatan penyediaan bahan pangan, tetapi juga peningkatan pada bidang gizi. Ikan merupakan salah satu sumber gizi yang saat ini peningkatannya mulai diperhatikan. Dengan kandungan protein yang tinggi, juga asam omega 3, mineral dan vitamin A dan D, produk perikanan dapat menjadi sumber pangan dengan kualitas gizi terbaik bagi seluruh kalangan usia. Permintaan terhadap ikan yang terus mengalami peningkatan terlihat dari tingkat konsumsi ikan masyarakat Indonesia. Berdasarkan Tabel 2, dapat dilihat bahwa tingkat konsusmi ikan masyarakat Indonesia mengalami trend yang terus
1
2 meningkat. Hingga tahun 2010 tingkat konsumsi ikan masyarakat Indonesia mencapai 30,47 kg/kapita/tahun. Angka ini terus meningkat dari empat tahun sebelumnya yang hanya mencapai 25,03 kg/kapita/tahun.
Tabel 2. Tingkat Konsumsi Ikan Masyarakat Indonesia Tahun 2006-2010
Tahun Kg/kapita/tahun
2006 25,03
2007 26,26
2008 28,28
2009 29,08
2010 30,47
Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan, 2011
Tingkat konsumsi ikan yang meningkat juga didukung oleh produksi perikanan yang terus meningkat. Upaya peningkatan produksi perikanan di Indonesia tidak hanya didominasi oleh perikanan tangkap saja, melainkan juga perikanan budidaya khususnya budidaya air payau (tambak). Menurut Saparinto (2007) diacu dalam Susanto (2010), potensi akuakultur air payau dengan menggunakan sistem tambak mencapai 931.000 Ha dan telah dimanfaatkan hingga 100 persen, dimana sebagian besar digunakan untuk memelihara ikan bandeng.
Ikan bandeng merupakan salah satu produk hasil perikanan budidaya dan sekaligus merupakan bahan konsumsi masyarakat luas. Disamping itu, ikan bandeng memiliki potensi yang sangat besar untuk dikembangkan karena permintaan terhadap ikan bandeng selama sepuluh tahun terakhir meningkat sebesar 6,33 persen rata-rata per tahun2.
Ikan bandeng memiliki rasa daging yang lezat serta merupakan sumber protein hewani yang tinggi karena tidak mengandung kolestrol, mudah dicerna dan baik dikonsumsi oleh segala usia. Menurut USDA National Nutrient
Database for Standard Reference (2009) diacu dalam Susanto (2010) ikan
2
3 bandeng mempunyai nutrisi yang lengkap. Dalam 100 gram ikan bandeng terdiri dari proksimat, mineral lemak dan asam amino yang bermanfaat bagi pemenuhan nutrisi manusia (Lampiran 1).
Disamping potensinya, ikan bandeng juga memilki kelemahan yaitu daging ikan bandeng yang berbau lumpur serta duri-durinya yang tidak mudah dibersihkan. Hal ini menyebabkan bandeng kurang praktis untuk dikonsumsi terutama oleh anak-anak dan golongan usia lanjut. Untuk itu dibutuhkan suatu upaya penangan dalam pemanfaatan ikan bandeng, salah satunya yaitu dengan mengolah ikan bandeng menjadi produk yang memiliki nilai tambah sehingga dapat mengatasi masalah tersebut.
Menurut Ardhi (2008) terdapat beberapa cara dalam pengawetan dan pengolahan ikan bandeng yang bertujuan untuk mengatasi kelemahan dalam mengkonsumsi ikan bandeng, diantaranya adalah melakukan pengasapan, pengeringan, presto, pendinginan dan penggaraman. Proses pengolahan ikan merupakan bagian penting dalam mata rantai industri perikanan, karena dengan adanya proses pengolahan, produksi perikanan dapat dimanfaatkan dengan lebih baik. Menurut Heruwati (2002), sebagian besar kegiatan pengolahan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga atau Usaha Kecil dan Menengah.
Sate bandeng merupakan salah satu hasil olahan ikan bandeng. Usaha pengolahan sate bandeng dikategorikan kedalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan dalam skala usaha kecil dan menengah yang tergolong kedalam industri rumah tangga.
Usaha Kecil dan Menengah (UKM) merupakan sektor yang memiliki peranan penting dalam memajukan perekonomian Indonesia. Pengembangan usaha kecil dan menengah perlu mendapat perhatian dari semua pihak. Hal ini dikarenakan usaha kecil dan menengah terbukti memiliki kemampuan bertahan bahkan dalam kondisi krisis sekalipun seperti yang terjadi pada tahun 1997.
4 dalam aspek pendanaan usaha; (3) pada umumnya UKM melakukan spesialisasi produk yang ketat, dalam arti hanya memproduksi barang atau jasa tertentu saja, dan (4) terbentuknya UKM baru sebagai akibat dari banyaknya pemutusan hubungan kerja di sektor formal (Ngatindriatun, Hertiana I, 2011)
Secara nasional statistik, jumlah UMKM semakin meningkat dibandingkan usaha besar. Pada tahun 2009 jumlah UMKM sebesar 52.764.603 unit dan meningkat menjadi 53.823.732 unit pada tahun 2010. Perkembangan jumlah pelaku usaha menurut skalanya dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Perkembangan Jumlah Pelaku Usaha Menurut Skala Usaha Tahun 2009-2010 (Dalam Unit)
No Skala Usaha
Tahun 2009 *) Tahun 2010*) Perkembangan
Jumlah Pangsa Total 52.769.280 53.828.569 1.059.289 2,01 Sumber : Kementriam Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah, 2011
Keterangan : *) Angka Sementara
**) Angka Sangat Sementara
Disamping jumlahnya yang mengalami peningkatan, kontribusi Usaha Kecil dan Menengah terhadap PDB pada tahun 2009-2010 atas dasar harga berlaku juga mengalami perkembangan seperti terlihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Perkembangan Nilai PDB Menurut Skala Usaha Pada Tahun 2009-2010 Atas Dasar Harga Berlaku (Dalam Rp. Miliar)
No Skala Usaha
Tahun 2009 *) Tahun 2010*) Perkembangan Jumlah Pangsa
Total 5.294.860,9 6.068.762,8 773.901,9 14,62
5 Berdasarkan Tabel 4, dapat dilihat bahwa pada tahun 2009, peran UMKM terhadap penciptaan PDB nasional menurut harga berlaku tercatat sebesar Rp 2.993,2 triliun dan mengalami perkembangan sebesar 15,81 persen menjadi Rp 3.466,4 triliun pada tahun 2010. Jumlah ini lebih besar apabila dibandingkan kontribusi usaha besara terhadap PDB nasional yang hanya meningkat sebesar 14,62 persen dari tahun 2009 hingga tahun 2010. Oleh karena itu, UKM merupakan salah satu sektor yang perlu mendapatkan dukungan dari semua pihak, sehingga UKM dapat terus berkembang.
Usaha pengolahan ikan bandeng yang berbentuk Usaha Kecil dan Menengah (UKM) atau industri rumah tangga telah banyak dijumpai dibeberapa daerah, salahsatunya di daerah Banten yang terkenal dengan olahan ikan bandeng menjadi sate bandeng.
Sate bandeng banyak dikenal oleh masyarakat sebagai salah satu makanan khas daerah Banten disamping emping melinjo, nasi sumsum, kue satu, sate bebek, ayam bakakak, dan bakso ikan kering.
6
Sumber : Kementrian Kelautan dan Perikanan (2011)
Keberadaan usaha kecil sate bandeng di daerah Banten banyak diusahakan di Kota Serang. Menurut Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Serang hingga tahun 2010, terdapat delapan usaha kecil yang memproduksi sate bandeng. Salah satu usaha kecil sate bandeng yang berada di wilayah Serang adalah sate bandeng Kang Cepi yang diproduksi oleh UKM Awal Putra Mandiri. Usaha sate Bandeng ini telah ada sejak 13 tahun yang lalu. Produk sate bandeng yang diproduksi UKM Awal Putra Mandiri cukup potensial karena produk sate bandeng yang dihasilkan cukup diminati oleh konsumen. Tidak hanya di daerah Serang, permintaan terhadap sate bandeng juga datang dari beberapa kota lainnya. Hal ini dapat dilihat dari konsumen sate bandeng yang berasal dari luar Serang, seperti dari daerah Tangerang, Jakarta, Bandung bahkan Jogjakarta.
7 industri sejenis. Strategi pengembangan usaha yang tepat merupakan hal yang diperlukan oleh UKM Awal Putra Mandiri untuk dapat terus bersaing dipasaran.
1.2 Perumusan Masalah
UKM Awal Putra Mandiri merupakan usaha kecil yang memproduksi sate bandeng dengan merek dagang “Sate Bandeng Kang Cepi”. Keberadaan usaha ini di kota Serang telah cukup lama yaitu sejak tahun 1999. Usaha ini dilatar belakangi oleh keinginan Kang Cepi selaku pemilik dan pengelola untuk berwirausaha. Disamping itu adanya tuntutan keluarga yang harus dipenuhi membuat Kang Cepi kemudian berinisiatif untuk mulai membuka usaha sate bandeng.
Produk olahan ikan bandeng yang diproduksi oleh UKM Awal Putra Mandiri memiliki potensi untuk dikembangkan, antara lain (1) jumlah pelanggan sate bandeng tidak hanya dari wilayah Serang tetapi juga di luar wilayah Serang; (2) kualitas produk yang dihasilkan cukup baik karena tidak menggunakan bahan pengawet, serta telah memperoleh ijin dari Dinas Kesehatan dan lebel halal MUI; (3) adanya budaya untuk saling memberi oleh-oleh yang masih melekat di masyarakat; serta (4) trend konsumsi ikan yang terus mengalami peningkatan. Dengan potensi tersebut, maka dapat dimanfaatkan oleh UKM Awal Putra Mandiri untuk mengembangkan usahanya.
8
Tabel 6. Daftar IKM yang Memproduksi Sate Bandeng di Wilayah Kota Serang Tahun 2010
No Nama Usaha Satuan
Produksi/Tahun Kapasitas Nilai (Rp
000)
1 Sate Bandeng Maryam Kg 1200 21600
2 Sate Bandeng Ibu Mamah Kg 7200 115000
3 Sate Bandeng Hj.Maryam Tusuk 58400 -
4 Awal Putra Mandiri Tusuk 36500 730000
5 Sate Bandeng Ibu Mulyati Tusuk 21600 47000
6 Sate Bandeng "Ratu" Tusuk 14000 168000
7 Sate Bandeng Ibu Aliyah Tusuk 21600 540000
8 Sate Bandeng Ibu Oneng Tusuk 18000 270000
Sumber : Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi (2010)
Dalam lingkungan internal, hingga saat ini UKM Awal Putra mandiri belum memiliki jaringan distribusi yang kontinu untuk memasarkan produk olahannya dikarenakan produk sate bandeng yang dihasilkan mudah rusak serta memiliki daya tahan yang tidak terlalu lama. Hal ini menyebabkan wilayah distribusi produk hanya sebatas di wilayah Kota Serang dan sekitarnya. Belum adanya jaringan distribusi yang kontinu juga membuat UKM Awal Putra Mandiri membatasi kapasitas produksinya. Produksi rata-rata yang dihasilkan sebanyak 100-150 tusuk perharinya.
Dari sisi manajemen, terjadi tumpang tindih pekerjaan dimana pemilik perusahaan disamping bertindak selain pemilik perusahaan juga bertindak bertanggung jawab terhadap pemasaran dan produksi. Hal ini menyebabkan pemilik mengemban tugas yang lebih besar.
9 Berdasarkan uraian diatas, permasalah yang diangkat dalam penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri? 2. Apa saja alternatif strategi pengembangan usaha bagi usaha sate
bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri.
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri.
1.4 Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat ke beberapa pihak, diantaranya adalah :
1. Bagi pihak pengelola UKM Awal Putra Mandiri, penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam pengelolaan usaha khususnya usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri.
2. Bagi kalangan pihak pemerintah, perguruan tinggi dan bagi pihak-pihak yang mendalami startegi pengembangan usaha kecil dan menengah, penelitian ini sebagai tambahan informasi dan bahan kajian.
10
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini hanya mencakup penyususnan alternatif strategi pengembangan usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri di Kampung Ciracas, Kota Serang, Provinsi Banten, yang disesuaikan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Analisis yang dilakukan adalah analisis yang terbatas pada formulasi strategi pengembangan usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri. Alat analisis yang digunakan yaitu internal factor evaluation (IFE), external factor
11
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Deskripsi Ikan Bandeng
Menurut Saanin (1986), ikan bandeng (Chanos chanos Forks ) memiliki klasifikasi sebagai berikut :
Kingdom : Animalia Phylum : Chordata Sub phylum : Vertebrata
Class : Pisces
Sub class : Teleostei Ordo : Malacopterygii Family : Chanidae
Genus : Chanos
Spesies : Chanos chanos Forks
Ikan bandeng memiliki karakteristik tubuh langsing berbentuk seperti peluru dengan sirip ekor bercabang sebagai petunjuk bahwa ikan bandeng memiliki kesanggupan berenang dengan cepat. Tubuh ikan bandeng berwarna putih keperak-perakan dan dagingnya berwarna putih susu. Ikan bandeng yang hidup di alam memiliki panjang tubuh sampai satu meter. Namun, ikan bandeng yang dibudidayakan ditambak memiliki ukuran panjang tubuh maksimal 0.05 m.
Bandeng mempunyai daerah hidup yang luas, dapat ditemukan di kawasan tropik hingga sub-tropik (Indo-Pacific-Ocean). Bandeng juga ditemukan hingga Laut Merah, sepanjang pantai Africa dan Asia Timur pada perairan Pacific hingga di kawasan selatan Australia, New Zealand, Japan, Hawai dan Mexico (Khoironi, 2006).
12
2.2. Deskripsi Sate Bandeng
Sate merupakan salah satu makanan yang sangat popular di Indonesia, dihidangkan dimana-mana, mulai dari gerobak pedagang kakilima hingga restoran mewah di hotel. Hampir semua orang mengenal sate. Sate adalah makanan yang terbuat dari bahan utama berupa daging yang dipotong kecil-kecil yang kemudian ditusuk dengan menggunakan bambu yang telah dipotong tipis-tipis. Setelah sate ditusuk, kemudian dibakar dengan menggunakan arang dan diberi bumbu. Di Indonesia, sate biasanya disajikan dengan nasi atau lontong.
Indonesia merupakan salah satu negara yang memiliki variasi sate, mulai dari jenis daging yang digunakan, bahan pembuat bumbu, hingga proses pembuatannya. Daging yang biasa digunakan sebagai bahan baku utama membuat sate dapat berasal dari daging ayam, kambing, bebek, sapi hingga usus. Tidak hanya daging, bumbu sate di Indonesia pun beragam, mulai dari bumbu kacang, bumbu kecap, hingga bumbu kuning.
Sate bandeng merupakan salah satu produk olahan yang menggunakan ikan bandeng sebagai bahan baku utamanya dan produk ini banyak dikenal oleh masyarakat luas sebagai makanan khas daerah Banten.
Dalam proses pembuatan sate bandeng, ikan bandeng yang telah dibersihkan lalu digemburkan dengan cara dipukul-pukul secara perlahan. Selajutnya tulang dekat ekor dan kepala diputuskan dan ditarik secara hati-hati dari depan. Setelah itu, daging dan duri yang tersisa dikeluarkan dengan cara meremas dari belakang ke depan.
Daging ikan kemudian digiling dan dicampur dengan bahan lainnya menjadi satu adonan dan diisikan kembali kedalam kulit ikan dan diluar kulit ikan hingga menyerupai bentuk ikan semula. Selanjutnya jepit ikan dengan bambu yang telah diisi bumbu, mulai dari kepala hingga ekor. Tahap akhir, bakar ikan hingga kecoklatan.
2.3. Agroindustri
13 sarana atau input dalam usaha pertanian. Definisi industri dapat dijabarkan sebagai kegiatan industri yang memanfaatkan hasil pertanian sebagai bahan baku, merancang, dan menyediakan peralatan serta jasa untuk kegiatan tersebut3.
Menurut Saragih (2010), Agroindustri adalah industri yang memiliki keterkaitan ekonomi (baik langsung maupun tidak langsung) yang kuat dengan komoditas pertanian. Keterkaitan langsung mencakup hubungan komoditas pertanian sebagai bahan baku (input) bagi kegiatan agroindustri maupun kegiatan pemasaran dan perdagangan yang memasarkan produk akhir agroindustri. Sedangkan keterkaitan tidak langsung, berupa kegiatan ekonomi lain yang menyediakan bahan baku (input) lain diluar komoditas pertanian, seperti bahan kimia, bahan kemasan dan lain-lain, beserta kegiatan ekonomi lain yang memasarkan dan memperdagangkannya.
Pengembangan kegiatan agroindustri mempunyai dampak yang cukup besar terhadap pembangunan negara-negara sedang berkembang termasuk Indonesia. Bagi negara berkembang, agribisnis mempunyai peranan sangat penting bukan saja untuk mendorong sektor pertanian dan meningkatkan nilai tambah hasil-hasil sektor pertanian, akan tetapi juga untuk penyerapan tenaga kerja serta meningkatkan penghasilan dan daya beli masyarakat (Pasambuna, 2003).
2.4. Agroindustri Pengolahan Ikan
Menurut Saragih (2008) pengertian agroindustri pengolahan ikan adalah industri pengolahan dengan menggunakan bahan baku komoditas perikanan seperti ikan, udang, ubur-ubur, dan lain-lain. Komoditas perikanan tersebut diolah menjadi bahan pangan untuk dikonsumsi. Saat ini Indonesia harus menguasai agroindustri, terutama agroindustri perikanan. Hal ini dikarenakan agribisnis dan agroindustri terbukti mampu membuka lapangan kerja baru, meningkatkan pendidikan dan menyiapkan SDM yang memenuhi tuntutan kuantitas dan kualitas4.
3
[Anonim]. 2009. Agroindustri. http://agribisnis.blogspot.com/2009/12/agroindustri.html [diakses tanggal 23 Februari 2012]
4
14
2.5. Industri Kecil
Menurut Surat Keputusan Mentri Perindustrian No. 135/M/SK/8/1997, yang dimaksud dengan industri kecil adalah suatu badan usaha/industri dimana:
1) Industri modal untuk mesin-mesin dan peralatan sejumlah Rp 70.000.000,- ke bawah.
2) Investasi per tenaga kerja Rp 625.000,- ke bawah. 3) Pemiliknya adalah warga Negara Indonesia.
Disamping kriteria secara kuantitaf, terdapat pula kriteria industri kecil secara kualitatif yaitu sebagai berikut :
1) Pemilik adalah golongan ekonomi lemah dan pada umumnya sekaligus menjadi pimpinan dan memerlukan bimbingan kewiraswastaan.
2) Administrasi perusahaan umumnya bersifat sederhana dan kurang teratur serta belum berbentuk badan hokum.
3) Tidak berkemampuan untuk menyediakan jaminan guna mendapatkan kredit dari dunia perbankan.
4) Hubungan kerja antara pengusaha dan karyawan maih belum formal dan msih bersifat kekeluargaan
5) Pada umumnya sistem pembiayaan/permodalan belum memungkinkan untuk mengadakan persediaan yang cukup untuk kontinuitas produksi. 6) Proses produksi masih sederhana dan sebagian besar masih bersifat
tradisional
7) Mutu produksi pada umumnya belum tetap dan desainnya kurang dapat mengikuti selera pasar.
8) Lemah dalam pemasaran produk-produk sendiri.
15
2.6. Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Pengertian tentang usaha kecil menenngah (UKM) tidak selalu sama, tergantung konsep yang digunakan oleh suatu negara. Mengacu pada Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995, kriteria usaha kecil dilihat dari segi keuangan dan modal yang dimilikinya adalah :
1) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha), atau
2) memiliki hasil penjualan paling banyak 1 miliar/tahun. sedangkan untuk kriteria usaha menengah adalah :
1) untuk sektor industri, memiliki total asset paling banyak 5 miliar, dan 2) untuk sektor non industri, memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 600
juta tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak 3 miliar.
INPRES No. 10 Tahun 1999 mendefinisikan usaha menengah adalah unit kegiatan yang memiliki kekayaan bersih lebih besar dari Rp 200 juta sampai maksimal Rp 10 miliar (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha).
Definisi dan kriteria yang digunakan untuk UKM saat ini dirasa sudah tidak sesuai dengan kondisi dunia usaha, serta kurang dapat digunakan sebagai acuan oleh instansi atau institusi lain, karena setiap institusi menggunakan pengertian yang berbeda-beda. Menurut Partomo dan Soejoedono (2002), kriteria umum UKM dilihat dari ciri-cirinya pada dasarnya bisa dianggap sama, yaitu sebagai berikut :
1) Struktur organisasi yang sangat sederhana 2) Tanpa staf yang berlebihan
3) Pembagian kerja yang “kendur”
4) Memiliki hirarki manajerial yang pendek
5) Aktivitas sedikit yang formal, dan sedikit menggunakan proses perencanaan
6) Kurang membedakan asset pribadi dan asset perusahaan.
16 pemberdayaan UKM bidang pangan dan pengolahan hasil pertanian, sehingga pangan yang aman, bermutu dan bergizi bagi masyarakatnya bisa disediakan. Secara nasional, pengembangan dan pemberdayaan UKM perlu dilakukan dengan fokus pada penciptaan nilai tambah sehingga pangan lokal mempunyai nilai (nilai gizi, nilai ekonomi, nilai budaya, nilai kebangsaan) yang sama, bahkan jika mungkin lebih tinggi dari pada produk yang berbasis impor yang saat ini mulai mendominasi menu pangan Indonesia (Hariyadi, 2011).
2.7. Strategi Pengembangan UKM
Dalam menghadapi krisis ekonomi seperti saat ini, teori dynamic dan teori
resource-based strategy merupakan teori yang dapat diterapkan dalam
pengembangan UKM nasional (Suryana, 2001). Resource-based strategy adalah strategi perusahaan yang memanfaatkan sumber daya internal yang superior untuk menciptakan kemampuan inti dalam menciptakan nilai tambah untuk mencapai keunggulan komparatif dan keunggulan kompetitif. Akibatnya perusahaan kecil tidak lagi bergantung pada strategi kekuatan pasar melalui monopoli dan fasilitas pemerintah. Dalam pengembangan UKM, strategi ini lebih murah dan ampuh karena memanfaatkan sumberdaya lokal yang dimilikinya. Sumber daya perusahaan yang dapat dikembangkan antara lain tanah, teknologi, tenaga kerja (kemampuan dan pengetahuannya), modal dan warisan bakat keahlian yang turun menurun (Partomo dan Soejoedono, 2002).
2.8. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan dan pada umumnya tujuan dari penelitian mengenai strategi pengembangan usaha adalah untuk (1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal dan eksternal suatu perusahaan/organisasi, (2) menyusun alternatif strategi yang tepat untuk perusahaan/organisasi yang diteliti.
17 Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan Pada Perusahaan “Candramawa” Di Kabupaten Indramayu. Dari penelitian ini diketahui bahwa tingkat konsumsi ikan dan udang masyarakat Indonesia pada tahun 2002 masih rendah dikarenakan penyajiannya yang rumit, bau amis serta dapat menimbulkan alergi. Oleh karena itu, dibutuhkan upaya pengolahan lebih lanjut dengan tujuan meningkatkan konsumsi ikan dan udang.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi yang paling tepat yang dapat diterapkan oleh perusahaan.Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, matriks SWOT, matriks IE dan QSPM. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diketahui bahwa kekuatan utama pada perusahaan ini adalah adanya loyalitas distributor, sedangkan kelemahan utamanya adalah kapasitas produksi yang belum optimal. Berdasarkan matriks EFE diketahui bahwa peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah tingkat konsumsi kerupuk yang meningkat, sedangkan ancaman utama yang dihadapi adalah perusahaan pesaing lebih cepat dalam mengadaptasi teknologi. Hasil Matriks IE memperlihatkan bahwa perusahaan berada pada kuadran IV, yaitu tumbuh dan bina dimana strategi yang tepat yang dapat dilakukan perusahaan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dari anaslisis matriks SWOT diperoleh tiga belas alternatif strategi yang dapatditerapkan oleh perusahaan. Dan hasil akhir dari penelitian ini diperoleh melalui analisis QSPM sehingga diperoleh prioritas strategi alternatif terbaik yang dapat dijalankan perusahaan yaitu menjalin kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk.
18 Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, Arsitektur strategi. Hasil matriks IE menempatkan perusahaan berada pada kuadran V. Pada posisi ini perusahaan dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold dan maintain). Dilihat dari sisi internal perusahaan, kekuatan utama perusahaan adalah pengendalian mutu yang baik dan adanya hubungan baik yang terjalin antara perusahaan dengan agen-agen, sedangkan kelemahan utamanya antara lain tumpang tindih pekerjaan dan rendahnya produksi. Dilihat dari sisi eksternal perusahaan, diketahui bahwa peluang yang harus dimanfaatkan perusahaan antara lain dukungan pemerintah
dan trend konsumsi ikan yang meningkat, sedangkan ancaman terbesar yang
dihadapi perusahaan adalah adanya produk pengganti dan duplikasi produk oleh perusahaan lain.
Amir (2008) meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Dari penelitian ini diketahui bahwa ikan sebagai salah satu produk hasil perikanan memiliki jumlah produksi yang paling besar dibandingkan dengan produk perikanan lainnya, disamping itu perkembangan disektor perikanan cukup potensial karena kebutuhan masyarakat akan pangan hewani semakin meningkat.
19 untuk tumbuh dan berkembang dan strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif.
Hasil pengolahan PHA diperoleh prioritas alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan yaitu (1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok; (2) aktif melakukan kegiata promosi; dan (3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran.
Harianja (2009) meneliti tentang Strategi Pengembangan Usaha Daging Rajungan CV. Mutiara Laut Kabupaten Serang Provinsi Banten. Dari penelitian ini diketahui bahwa Indonesia merupakan salah satu Negara dengan potensi sumber daya laut yang besar, baik secara kuantitas maupun keberagamannya. Hal tersebut dikarenakan produk perikanan memiliki nilai yang cukup potensial untuk dikembangkan terlebih ketika produk hasil perikanan tersebut telah diolah menjadi suatu produk yang bernilai tinggi.
Alat analisis yang digunakan antara lain teknik Delphi, matriks IFE dan EFE, matriks IE dan SWOT serta QSPM. Hasil matriks IE menggambarkan posisi CV. Mutiara Laut berada pada posisi V, yaitu tahap hold and maintain. Berdasarkan matriks SWOT diperoleh delapan alternatif strategi dan dari hasil matriks QSP diperoleh prioritas strategi bagi CV. Mutiara Laut antara lain meningkatkan kualitas produk dan pelayanan, memanfaatkan perolehan pendanaan yang ditawarkan perbankan untuk meningkatkan kapasitas produksi, mengembangkan produk baru pada pasar konsumen yang sudah ada, mempertahankan dan meningkatkan kerjasama dengan pemasok untuk mendapatkan jaminan bahan baku yang berkualitas, membuka pabrik baru di daerah Karangantu untuk mempermudah konsumen yang datang kedaerah sekitar dalam pembelian daging rajungan CV. Mutiara Laut, mengusahakan kontinuitas produksi, melakukan pelabelan kemasan, memperbaiki struktur organisasi dan manajemen dalam mengembangkan perusahaan.
20 pengembangan sektor perikanan, salah satunya yaitu kebijakan industrialisasi perikanan.
Pada penelitian yang terkait dengan strategi pengembangan usaha pada komoditas perikanan terdapat persamaan dan perbedaan. Persamaan antara penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan adalah topik strategi dengan konsep pengembangan usaha, komoditas utama yang dibahas merupakan komoditas perikanan dan objek penelitian yang dikaji merupakan produk olahan ikan. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terletak pada jenis produk yang dihasilkan serta hasil penelitian.
21
III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti: kepemimpinan dalam ketentaraan. Strategi adalah hal menetapkan arah kepada “manajemen” dalam arti orang tentang sumber daya didalam bisnis dan tentang bagaimana mengidentifikasikan kondisi yang memberikan keuntungan terbaik untuk membantu memenangkan persaingan didalam pasar. Dengan kata lain, definisi strategi mengandung dua komponen yaitu : future intentions atau tujuang jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing (Dirgantoro, 2004).
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan (David, 2006)
3.1.2. Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluangbarudan berbeda untuk masa mendatang (David, 2009).
22 menangkap peluang bisnis yang muncul guna mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan.
3.1.3. Model Manajemen Strategi
Proses manajemen strategis menurut David (2009), terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi dapat dilihat seperti pada Gambar 1.
Formulasi strategi termasuk termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya dan mendukung strategi, menciptakan struktur oreganisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan system informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
23
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2009)
3.1.4. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Salah satu langkah untuk melakukan perumusan strategi adalah dengan menetapkan pernyataan visi dan misi perusahaan. Menurut David (2009), visi adalah suatu kalimat yang menjelaskan “ingin menjadi apakah kita”. Pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, sedangkan menurut Dirgantoro (2004), visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan; tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Misi merupakan fondasi bagiprioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerial dan diatas semuanya, untuk perancangan struktur manajerial. Pernyataan misi menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi: “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi lebih darisekedar pernyataan detail-detail spesifik; pernyataan misi merupakan deklarasi sikap dan pandangan. Pernyataan misi
Mengemba
24 biasanya luas cakupannya karena setidaknya mencakup dua alasan. Pertama, pernyataan misi yang baik memungkinkan penciptaan dan pertimbangan beragam tujuan dan strategi altrnatif tanpa kemudian menghambat kreativitas manajemen. Kedua, pernyataan misi perlu luas agar dapat secara efektif merekonsiliasi perbedaan dikalangan, dan menarik bagi para stakeholders, yaitu individu-individu atau kelompok yang memiliki kepentingan khusus pada suatu perusahaan (David, 2006).
Menurut Siagian (2011) misi adalah maksud dan kegiatan usaha yang membuat organisasi memiliki jati diri yang khas dan sekaligus membedakannya dari organisasi lain yang bergerak dalam bidang usaha yang sejenis. Misi merupakan suatu bentuk pernyataan umum tertapi bersifat lestari oleh manajemen puncak yang mengandung niat organisasi yang bersangkutan.
Tujuan didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Tujuan harus menantang, terukur, konsisten, masuk akal dan jelas (David, 2006). Sedangkan Hariadi (2003) menjelaskan, penetapan tujuan merupakan upaya untuk merefleksikan pernyataan manajemen dalam misi kedalam target tertentu atau tingkat kemajuan organisasi tertentu yang dapat diukur. Penetapan tujuan mengungkapkan target yang menantang yang memerlukan usaha dan disiplin untuk mencapainya.
Menurut Purwanto (2008) tujuan perusahaan merupakan pernyataan tentang keinginan yang akan dijadikan pedoman bagi manajemen perusahaan untuk meraih hasil tertentu atas kegiatan yang dilakukan dengan dimensi waktu tertentu atas kegiatan yang dilaukan dengan dimensi waktu tertentu. Tujuan memiliki karakteristik yang berbeda dengan visi maupun misi, diantaranya : (1)
sesuai: tujuan selaras dengan visi dan misi; (2) berdimensi waktu, tujuan harus
25
3.1.5. Jenis-Jenis Strategi Alternatif
Menurut David (2009), pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu :
1) Strategi Integrasi(Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok dan atau para pesaingnya. Strategi integrasi dapa dilakukan melalui beberapa cara, antara lain integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.
a. Integrasi ke depan (Forward Integration)
Integrasi ke depan adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau peritel. Saat ini semakin banyak produsen atau pemasok yang menjalankan strategi intergasi kedepan dengan membuat situs web untuk menjual produk secara langsung kepada konsumen.
b. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
Integrasi ke belakang adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan. Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi horizontal(Horizontal Integration)
Integrasi horizontal adalah strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan. Merger, akuisisi, dan pengambilalihan antar pesaing memungkinkan meningkatnya skala ekonomi dan mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2) Strategi Intensif (Intensive Stategy)
Stategi intensif merupakan strategi yang memerlukan usaha-usaha intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi intensif dapat dilakukan melalui beberapa cara, antara lain penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk.
a. Penetrasi pasar (market penetration)
26 pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. b. Pengembangan pasar (market development)
Strategi pengembangan pasar merupakan suatu strategi yang berusaha memeperkenalkan produk atau jasja saat ini ke area geografis yang baru. c. Pengembangan produk (product development)
Strategi pengembangan produk merupakan strategi yang berusaha meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau mengembangkan produk atau jasa baru.
3) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi diversifikasi merupakan suatu strategi yang dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi diversifikasi dapat dilakukan melalui diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, dan diversifikasi horizontal.
a. Diversifikasi konsentrik (consentric diversification)
Strategi diversifikasi konsentrik atau terfokus adalah strategi menambah produk baru atau jasa baru, tetapi berhubungan.
b. Diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification)
Strategi diversifikasi konglomerat adalah strategi menambah produk atau jasa baru tetapi tidak saling berkaitan.
c. Diversifikasi horizontal (horizontal diversification)
Strategi diversifikasi horizontaladalah strategi menambah produk atau jasa baru, tetapi tidak berkaitan dan masih untu pelanggan saat ini.
4) Strategi Defensif (Defensive Strategy)
27 a. Penciutan (Retrenchment)
Retrenchment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang
melalui pengurangan asset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan atau strategi
reorganisasional. Retrenchment didesain untuk memperkuat kompetensi
khusus dasar suatu organisasi. Selama retrenchment, para penyusun strategi bekerja dengan sumberdaya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang saham, karyawan dan media. Retrenchment dapat melibatkan penjualan tanah dan gedung untuk meningkatkan kas, memotong lini produk, menutup bisnis yang labanya sangat tipis, menutup pabrik yang tua atau kuno, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan dan mendapatkan sistem kontrol pengeluaran.
b. Divestasi (Divestiture)
Strategi divestasi adalah strategi dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal.
c. Likuidasi (Likuidation)
Likuidasi merupakan suatu strategi yang digunakan perusahaan dengan cara menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Likuidasi adalah suatu pengakuan kekalahan, dengan cara menghentrikan operasi untuk menghindari kehilangan uang dalam jumlah besar.
3.1.6. Analisis Lingkungan Usaha
28
3.1.6.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Dirgantoro (2004) lingkungan eksternal bisa dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar organisasi/perusahaan. Komponen tersebut cenderung berada diluar jangkauan organisasi, artinya organisasi/perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut.
Perubahan dalam kekuatan eksternal mewujud menjadi perubahan dalam permintaan dan konsumen akan produk adan jasa industrial konsumen dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eskternal mempengaruhi baik pemasok maupun distributor. Menurut David (2009), untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dahulu mengumpulkan intelegen kompetitif dan informaasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi. Lingkungan eksternal perusahaan dibedakan kedalam dua kategori, yaitu :
1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST).
a) Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum
Arah , kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah sebagai berikut (1) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan ; (2) peraturan tentang perdagangan luar negri ; (3) stabilitas pemerintahan ; (4) peraturan dengan keamanan dan kesehatan kerja ; (5) sistem perpajakan.
29 berpengaruh terhadap kekuatan politik-hukum antara lain regulasi antitrust, intensif khusus, sikap terhadap perusahaan asing, dan undang-undang mengenai gaji dan promosi.
b) Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnissuatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendakny bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja (Umar, 2003).
Hunger dan Wheelen (2003) menambahkan bahwa disamping delapan faktor kunci yang telah disebutkan oleh Umar (2003), terdapat faktor-faktor lain yang berpengaruh terhadap kekuatan ekonomi diantaranya tren GNP, persediaan uang, tingkat pengangguran, pengendalian upah/harga, devaluasi atau revaluasi, ketersediaan energy dan biaya serta pendapatan disposable dan discretionary.
c) Faktor SoSial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini memiliki banyak aspek, antara lain sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang dilingkungan eksternal perusahaan seperti kondisi kultural, ekologis, demografis, religious, pendidikan dan etnis (Umar, 2003).
30 d) Faktor Teknologi
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini sudah usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan hambatan biaya antar bisnis, menciptakan siklus produksi yang lebih pendek, menciptakan kelangkaan dalam keterampilan teknis serta menghasilkan perubahan dalam nilai-nilai dan harapan karyawan, manajer dan konsumen. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih baik daripada keunggulan kompetitif yang telah ada.
Organisasi-organisasi yang secara tradisional memiliki pengeluaran teknologi yang terbatas pada apa yang mereka bisa danai setelah memenuhi persyaratan pemasaran dan keuangan sangat perlu membalik cara berfikir mereka. Perusahaan perlu menjalankan strategi yang bisa memanfaatkan peluang yang ditawarkan teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dipasar.
2. Lingkungan Industri (kekuatan kompetitif)
Analisis lingkungan industri dilakukan dengan menggunakan konsep
competitive strategy yang dikemukakan oleh Porter. Competitive strategy
31
Gambar 2. Lima Kekuatan Bersaing Porter Sumber : David (2009)
Penjelasan lima kekuatan bersaing Porter adalah sebagai berikut: a. Persaingan Antarperusahaan Saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas straegi yangdijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bias jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi dan pengintesifan iklan.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bias rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah terdiferensiasi seperti bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim dalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.
Potensi Pengembangan Produk-Produk Pengganti
Persaingan antar Perusahaan Saingan
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Daya Tawar Konsumen Daya Tawar
32 b. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Masuknya pendatang baru dapat menjadi ancaman bagi pemain lama yang sudah ada sebelumnya karena bisa mengurangi keuntungan yang didapat atau bisa saja menambah daya tarik industri bersangkutan. Seberapa jauh tingkat keseriusan ancaman ini akan tergantung pada dua hal, yaitu rintangan penghalang masuk serta bagaimana reaksi pemain lama terhadap pendatang baru.
Menurut Purwanto (2008) terdapat tujuh sumber rintangan masuk, diantaranya (1) skala ekonomis; (2) differensiasi produk; (3) kebutuhan modal; (4) biaya beralih pemasok; (5) akses ke saluran distribusi; (6) biaya tak menguntungkan terlepas dari skala; dan (7) kebijakan pemerintah.
c. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Suatu produk dapat menjadi substitusi atau pengganti bagi produk lain jika konsumen menganggap produk-produk tersebut mempunyai fungsi yang serupa. Tekanan persaingan dari produk substitusi akan mendorong suatu perusahaan menjalankan suatu strategi untuk meyakinkan pelanggan bahwa produk mereka berbeda dari produk substitusi dengan melalui berbagai bentuk differentiate
strategy seperti harga yang bersaing, kualitas yang beda, pelayanan yang lebih
baik, dan kinerja yang lebih sesuai dengan keinginan konsumen atau kombinasi. Menurut Purwanto (2008) produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan industri, dimana semakin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
d. Daya Tawar Pemasok
33 Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu); (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya, dan (4) menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka.
e. Daya Tawar Konsumen
Daya tawar konsumen dapat tinggi apabila mereka berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam jumlah besar yang mempengaruhi intensitas persaingan disuatu industri dan ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas.
Konsumen memiliki daya tawar yang lebih luas dalam kondisi-konsisi berikut: (1) jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing; (2) jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual; (3) jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen; (4) jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual; (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bias membeli produk.
3.1.6.2. Analisis Lingkungan Internal
Menurut Dirgantoro (2004), analisis lingkungan internal terdiri dari komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berasal atau berada didalam organisasi/perusahaan itu sendiri. Komponen-komponen dari lingkungan internal cenderung lebih mudah dikendalikan oleh organisasi/perusahaan atau berada didalam jangkauan intervensi mereka.
34 Berdasarkan pendekatan fungsional, David (2009), membagi lingkungan internal menjadi enam bagian yaitu :
a. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staff dan pengendalian.
b. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Tujuh fungsi dasar pemasaran anatara lain: (1) analisis konsumen; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran, dan (7) analisis peluang.
c. Keuangan/Akunting
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik untuk poisisi kompetitif dan dayatariknya bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif. Likuidasi, pengungkit (leverage), modal kerja, profitabilitas, utilitas asset, arus kas dan ekuitas dapat mengeliminasi strategi-strategi tertentu sebagai alternatif yang mungkin.
d. Produksi/operasi
Fungsi produksi dan operasi dari suatu terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Aktivitas produksi/operasi merupakan bagian terbesar dari asset manusia dan modal. Dalam kebanyakan industri, biaya utama untuk menghasilkan produk dan jasa berasal dari operasi, sehingga produksi/operasi memiliki nilai yang tinggi sebagai senjata persaingan dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. e. Penelitian dan pengembangan
35 (litbang). Banyak perusahaan saat ini tidak menjalankan litbang, tetapi banyak juga perusahaan yang mengandalkan keberhasilan aktivitas litbang untuk bertahan hidup. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat.
f. Sistem Informasi Manajemen
Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi mewakili sumber utama keunggulan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal. Kegunaan sisitem infornasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial.
3.1.7. Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matriks EFE merupakan alat perumusan strategi yang digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi (David,2006).
3.1.8. Matriks Internal-Eksternal (I-E)
36
3.1.9. Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities Threats Matrix) merupakan alat untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman (David, 2006)
Matriks SWOT merupakan alat mencocokkan terpenting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO (kekuatan-peluang;
strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang; weaknesses-opportunities), ST
(kekuatan-ancaman; strengths-threats), dan WT (kelemahan-ancaman;
weaknesses-threats).
3.1.10.Matriks QSP (QSPM)
Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strtegi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal (David, 2006).
37
3.2. Kerangkan Pemikiran Operasional
Indutri kecil merupakan suatu usaha yang memiliki keterbatasan baik dalam hal permodalan maupun sumber daya manusia yang dimilikinya. Pada umumnya kendala yang sering dihadapi oleh usaha kecil antara lain keterbatasan dana dalam pengembangan usaha, keterbatasan kemampuan teknis yang meliputi pengadaan bahan baku dan peralatan standar, desain maupun mutu produk serta keterbatasan kemampuan memasarkan (Enslikopedia Ekonomi, Bisnis dan Manajemen: 1997; 265-266)5.
UKM Awal Putra Mandiri merupakan usaha kecil yang mengolah ikan bandeng menjadi sate bandeng. Seperti usaha kecil pada umumnya, UKM Awal Putra Mandiri dalam menjalankan usahanya dihadapkan pada beberapa permasalahan, hingga saat ini pengelolaan manajemen yang dilakukan oleh UKM Awal Putra Mandiri masih dilakukan secara sederhana, baik dari segi pengelolaan keuangan maupun sumber daya manusia yang dimiliki. Permasalahan lain yang dialami UKM Awal Putra Mandiri adalah belum memiliki jaringan distribusi yang kontinu dalam memasarkan produk olahannya tersebut, hal ini dikarenakan produk yang dihasilkan mudah rusak dan memiliki daya tahan yang tidak terlalu lama. Hal ini menyebabkan wilayah pemasarannya hanya disekitar wilayah Serang, Banten dan sekitarnya.
Disisi lain, peluang pasar yang besar menyebabkan banyak bermunculan usaha-usaha sejenis yang memproduksi sate bandeng. Kondisi tersebut berpotensi untuk menciptakan persaingan usaha yang cukup tinggi diantara produsen sate bandeng.
Untuk itu, penentuan strategi pengembangan usaha yang tepat sangat dibutuhkan oleh UKM Awal Putra Mandiri, sehingga dapat memaksimalkan keuntungan dan mempertahankan keberlangsungan usahanya. Dalam melakukan penelitian ini, hal yang paling mendasar yang perlu diketahui adalah visi, misi dan tujuan Awal Putra Mandiri yang dicita-citakan oleh perusahaan. Penetapan visi, misi dan tujuan perusahaan dilakukan agar usaha sate bandeng memiliki arah yang jelas dalam mencapai tujuan usahanya.
5
38 Penentuan strategi bagi UKM Awal Putra Mandiri didasarkan pada lingkungan internal dan eksternal organisasinya. Faktor internal yang dibahas dalam penelitian ini terdiri dari manajemen, pemasaran, produksi, keuangan dan penelitian dan pengembangan. Kondisi manajemen yang terjadi pada UKM Awal Putra Mandiri antara lain adanya keuletan dari pemilik usaha dalam menjalankan usahanya. Hal ini merupakan modal dasar yang dimiliki perusahaan untuk dapat memotivasi pemilik serta para karyawannya. Keuletan pemilik ditunjukkan dengan mengikuti pelatihan-pelatihan yang diadakan oleh Disperindagkop Kota Serang maupun DKP Provinsi Banten, sehingga dapat menambah pengetahuan pemilik dalam menghasilkan produk yang lebih beragam. Dari sisi pemasaran, promosi produk sate bandeng telah menggunakan teknologi informasi, sehingga tidak jarang permintaan yang datang berasal dari luar wilayah Serang yang mengetahui melalui internet. Dari sisi keuangan, hingga saat ini UKM Awal Putra Mandiri masih mengalami permasalahan terkait keterbatasan modal untuk pengembangan usaha dan sistem pembukuan yang dilakukan masih sederhana. Disamping itu, UKM Awal Putra Mandiri juga menerapkan aktivitas penelitian dan pengembangan dalam kegiatan usahanya.
39 peluang bagi UKM Awal Putra Mandiri, karena produk yang dijual merupakan makanan khas daerah, disamping itu peluang lain yang dapat dimanfaatkan oleh UKM Awal Putra Mandiri adalah kemajuan dalam hal teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk memperlancar aktivitas bisnisnya. Hingga saat ini teknologi yang digunakan oleh UKM Awal Putra Mandiri antara lainmesin penggiling daging ikan, vacuum sealer, handphone, komputer dan motor. Disamping lingkungan jauh, UKM Awal Putra Mandiri juga dihadapkan pada lingkungan industri. Lingkungan industri yang dihadapi UKM Awal Putra Mandiri antara lain (1) ancaman pendatang baru yang semakin banyak karena hambatan masuk kedalam industri sate bandeng terbilang rendah; (2) ancaman produk substitusi; (3) persaingan antar usaha sate bandeng yang berada di wilayah kota Serang; (4) ketersediaan pemasok yang cukup banyak.
Analisis lingkungan internal dan eksternal dimaksudkan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi UKM Awal Putra Mandiri.
Analisis pada faktor internal dan eksternal kemudian diidentifikasi untuk mengetahui faktor mana yang termasuk kedalam kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap perusahaan, untuk kemudian diformulasikan kedalam matriks IFE dan EFE.
40
Gambar. 3 Kerangka Pemikiran Operasional UKM Awal Putra Mandiri
Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan Strategi Pengembangan Usaha
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Jauh : (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi)
Lingkungan Industri : (Ancaman pendatang baru, Ancaman produk substitusi, Persaingan diantara industri, Daya tawar pemasok)
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan (Matriks IFE)
Identifikasi Peluang dan Ancaman (Matriks EFE) UKM Awal Putra Mandiri
Identifikasi Permasalahn - Persaingan industri yang tinggi - Manajemen masih sederhana
- Belum memiliki jaringan distribusi yang kontinu
Analisis Lingkungan Internal
- Manajemen - Pemasaran - Produksi - Keuangan - Penelitian dan
pengembangan
Matriks IE dan Matriks SWOT
Analisis QSPM
41
IV.
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di tempat produksi sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri yang berlokasi di Jl. Ratu Rangga Blok B No.252 Rt. 02/11, Kampung Ciracas, Kecamatan Serang, Kota Serang, Banten, selama bulan Maret-Mei 2012. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa usaha ini telah berdiri cukup lama yaitu selama 13 tahun sehingga memerlukan strategi pengembangan usaha.
4.2 Penentuan Responden
Responden dalam penelitian ini terdiri dari dua orang pihak internal dan dua orang pihak eksternalUKM Awal Putra Mandiri. Responden yang berasal dari pihak internal antara lain terdiri dari pemilik dan karyawan UKM Awal Putra Mandiri bagian keuangan, sedangkan pihak eksternal terdiri dari Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kota Serang dan tenaga penyuluh lapang untuk produk sate bandeng. Responden yang dipilih dalam penelitian ini, didasarkan pada pihak-pihak tersebut merupakan pihak yang berkompeten dan mengetahui mengenai perkembangan usaha sate bandeng pada UKM Awal Putra Mandiri.
4.3. Desain Penelitian
42 kasus yang dilakukan di UKM sate bandeng pada Awal Putra Mandiri di Kota Serang, Banten.
4.4. Data dan Instrumen
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, wawancara, dan diskusi dengan pihak internal dan eksternal yang terkait dengan penelitian. Sedangkan data sekunder diperoleh dari literatur, artikel, internet dan instansi-instansi terkait dengan penelitian seperti Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi Kota Serang, Disperindagkop Nasional, BPS Nasional, BPS Provinsi Banten, Dinas Budaya dan Pariwisata Provinsi Banten, Dinas Kelautan dan Perikanan Provinsi Banten, serta Kementrian, Kelautan dan Perikanan. Instrumen yang digunakan dalam pengumpulan data berupa daftar pertanyaan yang telah disusun terlebih dahulu, kuisioner dan alat pencacat.
4.5. Metode Pengumpulan Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini dimulai dari bulan Januari tahun 2012. Lokasi penelitian dilakukan di UKM Awal Putra Mandiri, Kota Serang, Banten dengan melibatkan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian yaitu pihak internal dan pihak eksternal.
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini diperoleh melalui pengumpulan data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dilapangan (observasi), wawancara secara mendalam (interview) dan diskusi dengan responden yang merupakan pihak pengelola usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri. Sedangkan data sekunder dalam penelitian ini diperoleh melalui studi pustaka berdasarkan laporan tertulis dari BPS, KKP, DKP, Disbudpar, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi Kota Serang, serta literatur lainnya yang relevan dengan penelitian.
4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data
43 manajemen strategis, sehingga mampu menjelaskan mengenai permasalahan yang dihadapi oleh usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan tiga tahap formulasi strategi.
4.6.1. Analisis Deskriptif
Dalam penelitian ini, analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman padaperusahaan.
4.6.1.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal perusahaan, sehingga dapat diketahui faktor kunci apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.
4.6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan, sehingga dapat diketahui faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi
Proses perumusan strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap pemasukan
(input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap keputusan (decision
stage). Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan
EFE, matriks SWOT dan matriks QSP.
4.6.2.1.Tahap Pemasukan (Input Stage)
44
Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE dan EFE dihasilkan dari lima tahapan, yaitu :
1. Mengidentifikasikan dan mendaftarkan faktor-faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan.
2. Menentukan bobot setiap variabel dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode Paired
Comparison atau metode perbandingan berpasangan (Kinnear, 1991 diacu
dalam Farisi, 2011). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator variabel 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator variabel 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator variabel
Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Xi Keterangan :
α
i = nα
i = bobot faktor∑ Xi Xi = nilai variabel ke-i
i = 1 ∑Xi = total nilai variabel
i = 1,2,3,n
n = Jumlah variabel
45
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan
Faktor Strategis
Internal
A B …. N Total Bobot (αi)
A Xi
B
….
N
Total ∑Xi 1,000
Sumber : Kinnear dan Taylor (2001) dalam Farisi (2011)
Proses pembobotan tidak hanya pada faktor internal tetapi juga pada faktor eksternal. Penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis
Internal
A B …. N Total Bobot (αi)
A Xi
B
….
N
Total ∑Xi 1,000
Sumber : Kinnear dan taylor (2001) dalam Farisi (2011)
46 Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala :
1 = faktor strategis tersebut sangat lemah 2 = faktor strategis tersebut lemah 3 = faktor strategis tersebut kuat 4 = faktor strategis tersebut sangat kuat
Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala :
1 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman dibawah rata-rata
2 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman sama dengan rata-rata
3 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman diatas rata-rata
4 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman sangat bagus
4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan).
5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-masing faktor kemudian dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5.
