PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT ADVENT MEDAN
TAHUN 2012
T E S I S
Oleh
HENGKI ARDIAN 107032066/IKM
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT ADVENT MEDAN
TAHUN 2012
T E S I S
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat
Minat Studi Administrasi Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat
Universitas Sumatera Utara
Oleh
Hengki Ardian 107032066/ IKM
PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
Judul Tesis : PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT ADVENT MEDAN TAHUN 2012 Nama Mahasiswa : Hengki Ardian
Nomor Induk Mahasiswa : 107032066
Program Studi : S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi : Administrasi Rumah Sakit
Menyetujui Komisi Pembimbing
(Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, S.E, M.Si) (Siti Zahara Nasution, S.Kp, M.N.S Ketua Anggota
)
Dekan
(Dr. Drs. Surya Utama, M.S)
Telah diuji
Pada Tanggal : 15 Agustus 2012
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, S.E, M.Si Anggota : 1. Siti Zahara Nasution, S. Kp, M.N.S
PERNYATAAN
PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN INSENTIF TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT ADVENT MEDAN
TAHUN 2012
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, Oktober 2012
Hengky Ardian
ABSTRAK
Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah dokter. Dokter adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dan insentif kerhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan. Jenis penelitian survei explanatory. Populasi dalam penelitian adalah dokter tetap di Rumah Sakit advent Medan, sebanyak 58 orang. Data diperoleh dengan wawancara menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi ganda dengan p = 0,05.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor kepemimpinan dan insentif berpengaruh terhadap kinerja dokter di Rumah sakit Advent Medan. Faktor kepemimpinan paling dominan memengaruhi kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan dengan nilai koefisien β sebesar 0.683.
Disarankan kepada pihak rumah sakit untuk: (1) adanya kebijakan yang tegas dalam pelaksanaan SOP serta pimpinan melakukan monitoring dan evaluasi hasil kerja dari para dokter, (2) pimpinan rumah sakit memperhatikan kesejahteraan personel rumah sakit dan (3) mengingat penelitian-penelitian terhadap dokter sangat jarang dilakukan, diharapkan penelitian sejenis dapat dilaksanakan.
ABSTRACT
As a health service facility, hospital has a very strategic role in an attempt to accelerate the improvement of the health level of the people of Indonesia. Doctor is one of the professions playing an important role in maintaining the quality of health service at a hospital.
The purpose of this explanatory survey study was to analyze the influence of leadership and incentives on the performance of the doctors working for Advent Hospital Medan. The population of this study was 58 doctors permanently working for Advent Hospital Medan. The data for this study were obtained through questionnaire-based interviews. The data obtained were then analyzed through multiple regression tests with p = 0.05.
The result of this study showed that statistically the factors of leadership and incentives had influence on the performance of the doctors working for Advent Hospital Medan. Leadership is the most dominant factor influencing the performance of the doctors working for Advent Hospital Medan with β = 0.683.
The management of Advent Hospital Medan is suggested (1) to make a clear policy in the implementation of SOP and monitor and evaluate the work achievement of the doctors, (2) to pay attention to the welfare of hospital personnel, and (3) to carry out a research on the doctors considering this type of research is very rarely done.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT, karena atas kehendaknya penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan dan Insentif terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Advent Medan”, penulisan guna memenuhi salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Master Kesehatan.
Tesis ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk menyelesaikan pendidikan Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
Penulis dalam penyusunan tesis ini menyadari sepenuhnya bahwa tanpa dorongan dan bimbingan dari berbagai pihak, tesis ini tidak akan dapat selesai. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada :
1. Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc (CTM), Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Dr. Drs. Surya Utama, M.S, selaku Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan pada Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat FKM USU.
Utara, yang telah banyak memberikan bimbingan, motivasi, saran dan masukan selama penulis melakukan pendidikan.
4. Dr. Ir. Evawany Aritonang, M.Si. selaku Sekretaris Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.
5. Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, S.E, M.Si. selaku Ketua Komisi Pembimbing dan Ibu Siti Zahara Nasution, S. Kp, M.Ns. selaku Anggota Komisi Pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan, motivasi dan meluangkan waktu untuk kesempurnaan tesis ini. 6. Dr. Sitti Raha Agoes Salim, M.Sc. dan dr. Taufik Ashar, M.K.M. selaku
Komisi Penguji yang telah banyak memberikan arahan dan masukan untuk kesempurnaan tesis ini.
7. dr. Rudi Sitepu, selaku direktur rumah sakit Advent dan dr Lenni Irawati Tampubolon serta staf yang telah meluangkan waktu dan memberikan banyak informasi dan memberikan izin untuk melakukan penelitian.
8. Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat FKM USU, yang telah memberikan ilmu yang sangat berarti selama penulis mengikuti pendidikan. 9. Ucapan terimakasih yang tulus kepada ayahanda saya H. Kadri S dan ibunda
Hj Djanewar atas jasanya sehingga penulis selalu mendapat pendidikan yang terbaik.
yang dengan sangat memberikan motivasi dan dukungan kepada penulis agar bisa menyelesaikan pendidikan ini tepat waktu
11.Ucapan terima kasih juga penulis ucapkan kepada teman-teman kelas ARS-B Angkatan 2010 Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara yang selama ini selalu saling memberi semangat ,menjaga keharmonisan, kekompakan demi kelancaran perkuliahan sampai tugas akhir selesai dan memberi dukungan kepada penulis agar bisa menyelesaikan pendidikan ini tepat waktu.
12.Terkhusus kepada orang terdekat saya, Amy Wirna Utari, SE yang penuh pengertian, kesabaran, pengorbanan, doa, memotivasi, dan memberi dukungan moril agar bias menyelesaikan pendidikan ini tepat waktu.
Penulis berharap semoga tesis ini bermanfaat bagi siapa saja serta untuk kemajuan ilmu pengetahuan Amin.
Medan, Oktober 2012 Penulis
RIWAYAT HIDUP
Hengky Ardian dilahirkan pada tanggal 19 november 1983 di Kota Tanjung Pinang Kepulauan Riau. Anak ketiga dari empat (4) bersaudara, dari pasangan ayahanda H. Kadri . S dan ibunda Hj, Djanewar.
Pendidikan penulis dimulai dari Sekolah Dasar (SD) pada tahun 1990-1996 di SD Negeri 06 Pekanbaru Riau, tahun 1996-1999 pendidikan SLTP Negeri 07 Pekanbaru Riau, tahun 1999-2001 pendidikan SLTA 6 Pekanbaru Riau. Pada tahun 2002-2006 mengikuti pendidikan Sarjana Kedokteran S1 Universitas Islam Sumatera Utara Medan, tahun 2008-2009 pendidikan Profesi Kedokteran Fakultas Kedokteran Universitas Islam Sumatera Utara, dan tahun 2010 – sekarang pendidikan di Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat FKM USU.
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
RIWAYAT HIDUP ... vi
1.5 Manfaat Penelitian ... 11
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ... 12
2.1 Kinerja ... 12
2.1.1 Pengertian Kinerja Pegawai ... 12
2.1.2 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja ... 13
2.1.3 Pengukuran Kinerja Pegawai ... 17
2.1.4 Penilaian Kinerja ... 18
2.2 Kepemimpinan ... 23
2.2.1 Pengertian Kepemimpinan ... 23
2.2.2 Teori Kepemimpinan ... 24
2.2.3 Fungsi-Fungsi Kepemimpinan ... 31
2.2.4 Teknik Kepemimpinan ... 33
2.3 Insentif ... 34
2.3.1 Pengertian Insentif ... 34
2.3.2 Faktor-Faktor yang Terkait dengan Pemberian Insentif ... 36
2.4 Dokter ... 37
2.5 Landasan Teori ... 38
BAB 3. METODE PENELITIAN ... 43
3.1 Jenis Penelitian ... 43
3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 43
3.3 Populasi dan Sampel ... 43
3.4 Metode Pengumpulan Data ... 43
3.4.1 Data Primer ... 43
3.4.2 Data Sekunder ... 44
3.4.3 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 44
3.5 Variabel dan Definisi Operasional ... 46
3.5.1 Variabel Independen ... 46
3.5.2 Variabel Dependen ... 47
3.6 Metode Pengukuran ... 47
3.7 Metode Analisis Data ... 48
BAB 4. HASIL PENELITIAN ... 50
4.1 Gambaran Umum Rumah Sakit Advent Medan ... 50
4.1.1 Visi, Misi, Motto dan Tujuan Strategik ... 51
4.1.2 Fasilitas Pelayanan ... 51
4.1.3 Ketenagaan (Sumber Daya Manusia) ... 52
4.2 Karakteristik Responden Dokter RS Advent medan ... 52
4.3 Faktor Kepemimpinan... 53
4.6.2 Hubungan Faktor Insentif dengan Kinerja Dokter di RS
Advent Medan ... 70
4.7 Analisis Multivariat ... 71
BAB 5. PEMBAHASAN ... 73
5.1 Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kinerja ... 73
5.2 Pengaruh Insentif terhadap Kinerja ... 77
5.3 Keterbatasan Penelitian ... 79
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 80
6.1 Kesimpulan ... 80
6.2 Saran... 81
DAFTAR PUSTAKA ... 82
DAFTAR TABEL
No. Judul Halaman
1.1 Gambaran Pelayanan Rawat Inap Rumah Sakit Advent Medan Tahun
2009-2011... 6
1.2 Tanggal Penerimaan Insentif Dokter RSU Advent Medan ... 8
3.3. Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan ... 45
3.4. Hasil Uji Validitas Variabel Insentif ... 45
3.5. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Dokter ... 46
3.6. Aspek Pengukuran Variabel Penelitian ... 48
4.1 Sumber Daya Manusia Menurut Jenis Profesi ... 52
4.2 Distribusi Identitas Responden Dokter di RS Advent Medan... 53
4.3 Distribusi Responden Berdasarkan Jawaban Pertanyaan Kepemimpinan Interpersonal di RS Advent Medan ... 55
4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Jawaban Pertanyaan Kepemimpinan Informasional di RS Advent Medan... 56
4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Jawaban Pertanyaan Kepemimpinan Pembuat Keputusan di RS Advent Medan ... 59
4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Kepemimpinan di RS Advent Medan ... 60
4.8 Distribusi Responden Berdasarkan Jawaban Pertanyaan Sistem Pemberian Insentif ... 63
4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Jawaban Pertanyaan Bentuk Pemberian Insentif di RS Advent Medan ... 64
4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Insentif di RS Advent Medan ... 65
4.11 Distribusi Responden Berdasarkan Jawaban Pertanyaan Kinerja Dokter di RS Advent Medan ... 67
4.12 Distribusi Responden Berdasarkan Kinerja di RS Advent Medan ... 70
4.13 Hubungan Faktor Kepemimpinan dengan Kinerja Dokter di RS Advent Medan ... 70
4.14 Hubungan Faktor Insentif dengan Kinerja Dokter di RS Advent Medan ... 71
DAFTAR GAMBAR
No. Judul Halaman
2.1 Diagram Skematis Teori Perilaku dan Kinerja ... 38
2.2 Kerangka Konsep Penelitian ... 42
ABSTRAK
Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah dokter. Dokter adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit.
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dan insentif kerhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan. Jenis penelitian survei explanatory. Populasi dalam penelitian adalah dokter tetap di Rumah Sakit advent Medan, sebanyak 58 orang. Data diperoleh dengan wawancara menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi ganda dengan p = 0,05.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa faktor kepemimpinan dan insentif berpengaruh terhadap kinerja dokter di Rumah sakit Advent Medan. Faktor kepemimpinan paling dominan memengaruhi kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan dengan nilai koefisien β sebesar 0.683.
Disarankan kepada pihak rumah sakit untuk: (1) adanya kebijakan yang tegas dalam pelaksanaan SOP serta pimpinan melakukan monitoring dan evaluasi hasil kerja dari para dokter, (2) pimpinan rumah sakit memperhatikan kesejahteraan personel rumah sakit dan (3) mengingat penelitian-penelitian terhadap dokter sangat jarang dilakukan, diharapkan penelitian sejenis dapat dilaksanakan.
ABSTRACT
As a health service facility, hospital has a very strategic role in an attempt to accelerate the improvement of the health level of the people of Indonesia. Doctor is one of the professions playing an important role in maintaining the quality of health service at a hospital.
The purpose of this explanatory survey study was to analyze the influence of leadership and incentives on the performance of the doctors working for Advent Hospital Medan. The population of this study was 58 doctors permanently working for Advent Hospital Medan. The data for this study were obtained through questionnaire-based interviews. The data obtained were then analyzed through multiple regression tests with p = 0.05.
The result of this study showed that statistically the factors of leadership and incentives had influence on the performance of the doctors working for Advent Hospital Medan. Leadership is the most dominant factor influencing the performance of the doctors working for Advent Hospital Medan with β = 0.683.
The management of Advent Hospital Medan is suggested (1) to make a clear policy in the implementation of SOP and monitor and evaluate the work achievement of the doctors, (2) to pay attention to the welfare of hospital personnel, and (3) to carry out a research on the doctors considering this type of research is very rarely done.
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Rumah sakit sebagai salah satu fasilitas pelayanan kesehatan memiliki peran yang sangat strategis dalam upaya mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Salah satu profesi yang mempunyai peran penting di rumah sakit adalah dokter. Dokter adalah salah satu profesi di rumah sakit yang berperan penting dalam penyelenggaraan upaya menjaga mutu pelayanan kesehatan di rumah sakit (Aditama, 2004).
Menurut WHO (1957) Rumah sakit adalah suatu bagian menyeluruh dari organisasi dan medis, berfungsi memberikan pelayanan kesehatan lengkap kepada masyarakat baik kuratif maupun rehabilitatif. Rumah sakit menjangkau pelayanan keluarga dan lingkungan, selain itu merupakan pusat pelatihan tenaga kesehatan serta untuk penelitian biososial.
Rumah sakit sebagai salah satu subsistem pelayanan kesehatan memberikan dua jenis pelayanan kepada masyarakat antara lain pelayanan kesehatan dan pelayanan administrasi. Pelayanan kesehatan mencakup pelayanan medis, pelayanan penunjang medis, rehabilitasi medis dan pelayanan keperawatan. Pelayanan administrasi mencakup segala sistem administrasi pegawai maupun data-data tentang pasien rumah sakit (Muninjaya, 2004).
Pelayanan administrasi memegang peranan penting dalam peningkatan kualitas pelayanan kesehatan di rumah sakit, yang berperan penting dalam pelayanan administrasi adalah sumber daya manusia (SDM). Sumber daya manusia sebagai garis depan dalam suksesnya sebuah organisasi. Dessler dan Gary (1994) juga menjelaskan bahwa keberhasilan suatu institusi ditentukan oleh dua faktor utama, yaitu sumber daya manusia dan sarana prasarana pendukung. Dari kedua faktor utama tersebut sumber daya manusia lebih penting daripada sarana prasarana pendukung. Selengkap apapun fasilitas pendukung yang dimiliki suatu organisasi kerja, tanpa adanya SDM yang memadai, baik kuantitas maupun kualitas, maka organisasi tersebut dapat berhasil mewujudkan visi, misi dan tujuan. Kualitas sumber daya manusia tersebut diukur dari kinerja karyawanatau produktifitas (Dessler, 1994).
dilakukan sehingga tercapai pelayanan yang optimal. Kepemimpinan merupakan salah satu keterampilan yang wajib dikuasai oleh manajer rumah sakit agar dapat menjalankan organisasi (Astaqauliya, 2008).
Kepemimpinan (leadership) dapat dikatakan sebagai cara dari seorang pemimpin (leader) dalam mengarahkan, mendorong dan mengatur seluruh unsur-unsur di dalam kelompok atau organisasi untuk mencapai suatu tujuan organisasi yang diinginkan sehingga menghasilkan kinerja pegawai yang maksimal. Sehingga pemimpin dapat meningkatkan kinerja agar tercapainya hasil kerja dalam mewujudkan tujuan organisasi. Pemberian imbalan jasa akan meningkatkan kinerja, maka jika instansi ingin meningkatkan kinerja harus menambah imbalan jasa yang diterima (Nugroho, 2004). Peran kepemimpinan yang sangat strategis dan penting bagi pencapaian misi, visi dan tujuan organisasi.
Menurut Bass dalam Menon (2002) bahwa kualitas pemimpin dianggap sebagai faktor terpenting dalam keberhasilan atau kegagalan organisasi, keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi baik yang berorientasi bisnis maupun publik, biasa dipersepsikan sebagai keberhasilan atau kegagalan pemimpin. Pemimpin memegang peranan penting dalam memformulasikan dan mengimplementasikan strategi organisasi (Su’ud, 2000).
kesehatan di Indonesia belum optimal, rumah sakit belum mampu menjamin mutu pelayanan kesehatan, misalnya dokter sering terlambat datang sehingga pasien harus menunggu lama untuk mendapat pelayanan, rumah sakit tidak menyediakan ruang tunggu yang nyaman, belum adanya kontinuitas pelayanan, belum dapat menjamin waktu penyerahan obat serta belum mampu membuat sistem peresepan on line. Masih banyak rumah sakit yang belum consumer oriented, belum memberikan kemudahan akses pelayanan bagi pasien. Hal tersebut membuktikan bahwa kepuasan pasien hanya dapat dicapai jika pihak rumah sakit mampu memberikan pelayanan yang optimal bagi pasien.
Kinerja dokter tidak lepas dari peran pemimpin, menurut Bass dan Avolio (1990), peran kepemimpinan dalam memberikan kontribusi pada karyawan untuk pencapaian kinerja yang optimal dilakukan melalui lima cara yaitu: (1) pemimpin mengklarifikasi apa yang diharapkan dari karyawan, secara khusus tujuan dan sasaran dari kinerja dokter, (2) pemimpin menjelaskan bagaimana memenuhi harapan tersebut, (3) pemimpin mengemukakan kriteria dalam melakukan evaluasi dari kinerja secara efektif, (4) pemimpin memberikan umpan balik ketika karyawan telah mencapai sasaran, dan (5) pemimpin mengalokasikan imbalan berdasarkan hasil yang telah mereka capai.
lebih dikenal memiliki kaitan langsung dengan materi tetapi secara umum pemberian yang bersifat non material disebut sebagai reward.
Menurut Gibson dalam Ilyas (2001) faktor-faktor yang memengaruhi imbalan jasa terhadap kinerja langsung ataupun tidak langsung yang menentukan tinggi rendahnya imbalan jasa antara lain kondisi pasar yang dapat dikatakan tidak stabil, harga bahan-bahan makanan dan biaya hidup sangat tinggi, hal ini sangat memengaruhi kehidupan banyak orang. Ada beberapa faktor yang memengaruhi kinerja dokter yaitu faktor individu, psikologi dan organisasi. Faktor individu terdiri dari kemampuan dan keterampilan, latar belakang demografis, faktor psikologi terdiri dari persepsi, sikap, kepribadian dan motivasi. Faktor organisasi berdampak tidak langsung terhadap perilaku dan kinerja individu yang terdiri dari sumber daya, kepemimpinan dan struktur. Jadi imbalan jasa merupakan faktor penting yang memengaruhi karyawan bekerja pada suatu perusahaan dan bukan pada perusahaan lain.
Rumah Sakit Advent Medan merupakan rumah sakit swasta yang berdiri sejak tahun 1969, letak Rumah Sakit Advent Medan berada di tengah kota. Dalam perkembangannya Rumah Sakit Advent Medan memiliki angka kunjungan yang tidak stabil.
Tabel 1.1. Gambaran Pelayanan Rawat Inap Rumah Sakit Advent Medan Tahun 2009-2011
No. Indikator 2009 2010 2011 Standar
Depkes
1. BOR 50,28 54,17 56,88 60-80 %
2. LOS 3,53 4,26 4,47 6-9
3. TOI/ Hari 3,9 3,19 3,03 1-3
4. BTO/ Kali 49,3 52,53 55,16 40-60
Sumber: Rekam Medis Rumah Sakit Advent Medan Tahun 2011
Berdasarkan Tabel 1.1. diketahui bahwa penggunaan tempat tidur Bed Occupation Ratio (BOR) sebagai indikator utama kinerja rumah sakit, yang menunjukkan jumlah pasien yang memanfaatkan rumah sakit masih jauh dari standar yang telah ditetapkan Depkes RI (2008), yaitu 60 – 80 %. Rata-rata lama perawatan pasien length of Stay (LOS) adalah 4,47, angka ini masih di bawah standar yaitu 6-9 hari. Untuk interval pemakaian tempat tidur Turn Over Interval (TOI) dan frekuensi pemakaian tempat tidur dari saat kosong sampai terisi pasien Bed Turn Over (BTO) sudah mencapai standar Depkes RI. Indikator kinerja rumah sakit seperti BOR dan LOS masih di bawah standar Depkes RI hal ini secara langsung berkaitan dengan kinerja SDM yang ada di rumah sakit khususnya dokter yang ada di Rumah Sakit Advent Medan.
diperkirakan akan terjadi penurunan pendapatan uang (cash) yang diterima Rumah Sakit Advent Medan. Berkurangnya uang (cash) ekstra, selanjutnya mengurangi kecukupan biaya, termasuk untuk membayar dokter umum dan spesialis, dan bila kondisi ini tidak segera ditanggulangi. Jadi ada kemungkinan kuat bahwa faktor kurangnya biaya atau tersendatnya jadwal pembayaran upah dokter umum dan spesialis.
Sesuai Standar Operational Procedur (SOP) Rumah Sakit Advent Medan yaitu dokter dipekerjakan terutama untuk pelayanan medis di rumah sakit. Dokter dituntut memiliki sejumlah jam kerja minimal, ketepatan waktu hadir terutama bila ada emergency, ketaatan pengisian rekam medik, ketaatan meresepkan obat generik, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar prosedur kerja Rumah Sakit Advent Medan serta keaktifan berpartisipasi dalam manajemen non profesi. Keenam hal tersebut menjadi domain pengukuran kinerja (performa).
Kinerja dokter Rumah Sakit Advent Medan masih kurang memenuhi standar, yaitu kurang memperhatikan jadwal jam pelayanan dan disiplin ketepatan waktu hadir, serta kekurangsiapan dalam melaksanakan ketentuan standar peresepan obat generik di Rumah Sakit Advent Medan serta partisipasi di dalam kegiatan manajemen non spesialistik
Hasil survei pendahuluan peneliti melakukan wawancara kepada sepuluh (10) orang dokter di Rumah Sakit Advent Medan, didapatkan keluhan dari dokter pada sistem pemberian insentif yang terlambat diberikan oleh pihak rumah sakit. Pemberian insentif tidak diberikan langsung per bulan melainkan diberikan setelah beberapa bulan kemudian, sebagai contoh dapat dilihat pada Tabel 1.2 bahwa ada dokter melakukan tindakan pada tanggal 14 juni 2011 dan dibayar oleh pihak rumah sakit pada tanggal 19 Agustus 2011.
Tabel 1.2. Tanggal Penerimaan Insentif Dokter RSU Advent Medan No. Tanggal Tindakan Tanggal Penerimaan Insentif
1. 14 Juni 2011 19 Agustus 2011
2. 22 Juni 2011 25 September 2011
3. 2 Agustus 2011 12 November 2011
4. 12 Agustus 2011 21 Oktober 2011
5. 12 September 2011 5 Desember 2011 Sumber: Bagian Keuangan RSU Advent Medan
Kepemimpinan yang ada di Rumah Sakit Advent Medan dipimpin oleh seorang direktur rumah sakit yang membawahi 58 dokter umum dan spesialis yang membutuhkan kepemimpinan yang baik sehingga Rumah Sakit Advent Medan dapat menciptakan pelayanan yang maksimal kepada masyarakat. Pada saat ini Rumah Sakit Advent Medan baru mengalami pertukaran direktur rumah sakit, setelah pergantian direktur lama dengan masa kerja tiga tahun.
Keluhan dari karyawan dan dokter di Rumah Sakit Advent Medan dengan kepemimpinan pada masa direktur sebelum pergantian yaitu berdasarkan pimpinan dalam fungsi interpersonal kurang menjalankan fungsinya untuk memotivasi serta mendorong anggotanya untuk mencapai tujuan, pimpinan selalu menuntut pekerjaan untuk cepat selesai tetapi pimpinan sendiri tidak mau melihat kondisi sebenarnya di lapangan, pimpinan dalam fungsi informasional seperti, setiap masalah kecil dibuat pimpinan menjadi besar, pimpinan kurang melakukan pengamatan dan pemeriksaan kepada anggotanya serta pimpinan sebagai fungsi pembuat keputusan pemimpin kurang mendengarkan aspirasi bawahan sistem pembagian upah jasa medis yang kurang merata.
Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Zulkhairi (2010) bahwa faktor individu, psikologis dan organisasi secara bersama-sama mempunyai pengaruh terhadap kinerja dokter spesialis di Rumah Sakit Bhayangkara Medan, faktor organisasi tersebut berupa kepemimpinan dan insentif dokter.
dan demografi), 2) variabel organisasi (sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan disain pekerjaan), 3) variabel psikologi (persepsi, sikap, kepribadian, kepuasan kerja dan motivasi). Ketiga variabel tersebut memengaruhi perilaku kerja yang pada akhirnya berpengaruh pada kinerja personel, sedangkan Ostroff (1992) menyatakan bahwa gaya dan sikap kepemimpinan adalah salah satu yang memengaruhi kepuasan kerja, dan memengaruhi komitmen organisasi.
Selain itu menurut Mintzberg dalam Alimuddin (2002), berdasarkan studi observasi yang dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis fungsi pemimpin atau manajer antara lain fungsi interpersonal (The Interpersonal Roles) yaitu fungsi interpersonal dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain, fungsi informasional (The Informational Roles) yaitu pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan menerima dan menyebarkan informasi dan fungsi pembuat keputusan (The Decisional Roles).
Berdasarkan latar belakang maka peneliti tertarik untuk mengetahui bagaimana pengaruh kepemimpinan dan insentif terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan.
1.2. Permasalahan
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dalam penelitian yaitu untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan dan insentif terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan.
1.4. Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian yaitu pengaruh kepemimpinan dan insentif terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan.
1.5. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian diharapkan memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Sebagai bahan masukan bagi manajemen Rumah Sakit Advent Medan sebagai bahan pertimbangan dalam membina dan mengembangkan kualitas sumber daya manusia khususnya tenaga dokter.
2. Sebagai bahan masukan bagi pihak rumah sakit khususnya tentang kinerja sehingga dapat dilakukan langkah-langkah peningkatan kualitas pelayanan kesehatan masyarakat.
3. Sebagai bahan masukan bagi peneliti lain yang berkenaan dengan penelitian ini untuk menindaklanjuti hasil penelitian ini dengan melakukan penelitian berbeda.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kinerja
2.1.1. Pengertian Kinerja Pegawai
Kinerja berasal dari kata perform yang memiliki arti melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung jawab untuk mencapai hasil seperti yang diharapkan. Sementara itu dalam praktek manajemen sumber daya manusia banyak terminologi yang muncul dengan kata kinerja yaitu evaluasi kinerja (performance evaluation), dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja (performance appraisal, performance rating, performance assessment, employee evaluation, rating,
efficiency rating, service rating) pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance.
Kinerja adalah penampilan hasil karya personil, baik secara kualitas maupun kuantitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan penampilan individu maupun kelompok kerja personil. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam organisasi (Ilyas, 2001)
Rivai (2005) mengatakan bahwa kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Pengertian kinerja juga dikemukakan oleh beberapa ahli manajemen dalam Tika (2006) antara lain sebagai berikut:
1. Prawiro Suntoro mengemukakan kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode tertentu.
2. Handoko mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Menurut Sedarmayanti (2004) kinerja adalah hasil kerja yang didapat oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Sehingga bersangkutan secara ilegal tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
2.1.2. Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja
Instrumen penilaian kinerja bagi tenaga profesional dalam pelayanan kesehatan sangat penting. Proses evaluasi kinerja bagi profesional menjadi bagian penting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Ilyas, 2001).
a. Faktor Kemampuan (ability).
Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari hari, maka karyawan lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan.
b. Faktor Motivasi (motivation).
Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi.
Pimpinan organisasi sangat menyadari perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada dibawah pengawasan. Secara garis besar, perbedaan kinerja disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson et al (1996), ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:
1. Variabel Individual, terdiri dari: a) Kemampuan dan Keterampilan
Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau pekerjaan.
b) Latar belakang
c) Demografis
Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, serta lingkungan sekitar akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.
2. Variabel Organisasional, terdiri dari: a) Sumber Daya
Sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai, seperti sumber daya alam, sumber daya manusia.
b) Kepemimpinan
Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
c) Imbalan
Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik maupun ekstrinsik.
d) Struktur
Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi, dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.
e) Desain Pekerjaan
3. Variabel Psikologis, terdiri dari: a) Persepsi
Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitar.
b) Sikap
Kesiapsiagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain. c) Kepribadian
Pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang. d) Belajar
Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan memahami sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan pekerjaan.
kesempatan yang ada, berupa lingkungan kerja tidak mendukung, peralatan, pasokan bahan, rekan kerja yang tidak mendukung prosedur yang tidak jelas.
2.1.3. Pengukuran Kinerja Pegawai
Pengukuran kinerja pegawai menurut Dharma (2008) hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai.
2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran atau tingkat kepuasan yaitu seberapa baik menyelesaikan pekerjaan.
3. Ketepatan waktu, yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Menurut Mathis (2002) yang menjadi indikator dalam mengukur kinerja atau prestasi karyawan adalah sebagai berikut:
1. Kuantitas kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dalam kondisi normal. 2. Kualitas kerja, yaitu dapat berupa kerapian ketelitian dan keterkaitan hasil
dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan.
3. Pemanfaatan waktu, yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan perusahaan atau lembaga pemerintahan.
4. Kerjasama, yaitu kemampuan menangani hubungan dengan orang lain dalam pekerjaan.
satu variabel yang penting bagi efektivitas organisasi. Tenaga profesional mewakili knowledge worker, biasanya kritis terhadap inovasi dan produktivitas organisasi. Tenaga profesional sebagai penangkap informasi penting, perancang bagi produk-produk dan sistem baru, pengendalian produk-produktivitas dan profitabilitas organisasi.
Pada organisasi pelayanan kesehatan, sangatlah penting untuk memiliki instrumen penilaian kinerja yang efektif bagi tenaga profesional. Proses evaluasi kinerja menjadi bagian terpenting dalam upaya manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi yang efektif (Ilyas, 2001)
2.1.4. Penilaian Kinerja
Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan suatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi adapun secara terperinci penilaian kinerja bagi organisasi adalah :
1. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi 2. Perbaikan kinerja
3. Kebutuhan latihan dan pengembangan
4. Pengambilan keputusan dalam hal penempatan, promosi, mutasi pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja
5. Untuk kepentingan penelitian pegawai
6. membantu diagnosis terhadap kesalahan pegawai
menjelaskan tujuan-tujuan dan standar kinerja individu di waktu berikutnya. Menurut Rivai (2005), penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Penilaian kinerja merupakan proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang, meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas.
Rivai (2005), mengemukakan ada 2 (dua) model penilaian kinerja : 1. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Lalu
(a) Skala Peringkat (Rating Scale)
Metode peringkat merupakan metode yang paling tua yang digunakan dalam penilaian prestasi, di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
(b) Daftar Pertanyaan (Checklist)
Metode pertayaan menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu kata atau pertanyaan yang mengambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Keuntungan dari cheklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana dan distandarisasi. (c) Metode dengan Pilihan Terarah
pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksa suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatan mempunyai nilai yang sama. (d) Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)
Metode peristiwa kritis bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya.
(e) Metode Catatan Prestasi
Metode catatan prestasi berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional, misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.
(f) Skala Peringkat dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored Rating Scale = BARS)
Penggunaan metode BARS menuntut diambilnya 3 (tiga) langkah, yaitu: 1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja
2) Menentukan kategori prestasi kerja dengan skala peringkat
3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku karyawan yang dinilai dengan jelas.
(g) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)
(h) Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation)
Karyawan dinilai, diuji kemampuan, baik melalui ujian tertulis yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian parktik yang langsung diamati oleh penilai.
(i) Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation Approach)
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.
2. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Depan a. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)
Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahan diri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
b. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)
Merupakan suatu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyedia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.
c. Penilaian dengan Psikolog
3. Organisasi dengan Tingkat Manajemen Majemuk
Manfaat penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Mulyadi (1997), yaitu: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui permotivasian
karyawan secara maksimum.
2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian.
3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
5. Menyediakan suatu dasar distribusi penghargaan
2.2. Kepemimpinan
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Menurut Istianto (2009) dalam bukunya Manajemen Pemerintahan, ada beberapa definisi kepemimpinan yang dapat mewakili tentang kepemimpinan, yaitu sebagai berikut :
1. Kepemimpinan adalah suatu kegiatan dalam memimpin sedangkan pemimpin adalah orangnya yang memiliki kemampuan untuk memengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut mengikuti apa yang diinginkan pemimpin. Oleh karena itu pemimpin harus mampu mengatur dan memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
2. Kepemimpinan adalah dimana seorang pemimpin harus mampu mengatur dan memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama.
3. Kepemimpinan merupakan subjek yang penting di dalam manajemen dan ilmu administrasi karena kepemimpinan terkait dengan hubungan antara atasan dan bawahan di dalam organisasi.
4. Kepemimpinan merupakan proses berorientasi kepada manusia dan dapat diukur dari pengaruh kepemimpinan terhadap perilaku organisasi.
5. Kepemimpinan pemerintahan adalah sikap, perilaku dan kegiatan pemimpin pemerintahan di pusat dan daerah dalam upaya mencapai tujuan penyelenggaraan pemerintahan negara.
2.2.2. Teori Kepemimpinan
ada pengikut, maka tidak akan ada pula pemimpin. Tanpa bawahan semua kualitas kepemimpinan seorang atasan akan menjadi tidak relevan. Terkandung makna bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi dan menjalin relasi dengan pengikut mereka. Kedua, kepemimpinan merupakan suatu proses. Agar bisa memimpin, pemimpin mesti melakukan sesuatu, kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu posisi otoritas. Kendatipun posisi otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong proses kepemimpinan, tetapi sekadar menduduki posisi itu tidak memadai untuk membuat seseorang menjadi pemimpin.
Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulai sejarah
manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok untuk mencapai tujuan bersama. Mereka membutuhkan seseorang atau beberapa orang yang
mempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain, terlepas dalam bentuk apa kelompok manusia tersebut dibentuk. Hal ini tidak dapat dipungkiri karena manusia
selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihan-kelebihan tertentu.
Ketiga, kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil tindakan. Pemimpin membujuk para pengikut lewat berbagai cara seperti menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukuman, restrukturisasi organisasi, dan mengkomunikasikan sebuah visi.
juga sebagian orang yang mempunyai kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain agar mengikuti apa yang menjadi kehendak dari pada atasan atau pimpinan mereka. Karena itu, kepemimpinan dapat dipahami sebagai kemampuan memengaruhi bawahan agar terbentuk kerjasama di dalam kelompok untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengikut atau bawahan dapat dipengaruhi oleh kekuatan kepemimpinan yang dimiliki oleh atasan maka pengikut akan mau mengikuti kehendak pimpinan dengan sadar, rela, dan sepenuh hati. Seringkali pengertian kepemimpinan dan manajemen disamakan oleh banyak orang, namun ada pula yang membedakan. John Kotter (Robbins, 2006) berpendapat bahwa kepemimpinan berbeda dari manajemen. Manajemen berkaitan dengan hal-hal untuk mengatasi kerumitan. Manajemen yang baik dapat menghasilkan tata tertib dan konsistensi dengan menyusun rencana-rencana formal, merancang struktur organisasi yang ketat dan memantau hasil lewat pembandingan terhadap rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Kepemimpinan, sebaliknya, berkaitan dengan hal-hal untuk mengatasi perubahan. Pemimpin menetapkan arah dengan mengembangkan suatu visi terhadap masa depan, kemudian mengkomunikasikan kepada setiap orang dan mengilhami orang-orang tersebut dalam menghadapi segala rintangan. Kotter menganggap, baik kepemimpinan yang kuat maupun manajemen yang kuat merupakan faktor penting bagi optimalisasi efektifitas organisasi.
masa depan dan membantu orang lain, kemampuan membuat model pemecahan (idealized influence), yaitu memberi keteladanan dan merencanakan keberhasilan-keberhasilan kecil dan Kemampuan pemimpin untuk memahami tentang transformational leadership, yaitu bahwa seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahan melalui empat cara: idealized influence, inspirational motivation, intelectual stimulation dan individualized consideration (Bass, 1997).
Henry Mintzberg dalam Alimuddin (2002), berdasarkan studi observasi yang dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis fungsi pemimpin atau manajer :
1. Fungsi Interpersonal (The Interpersonal Roles)
Fungsi interpersonal dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain yang terbagi menjadi tiga, yaitu :
a. Sebagai Simbol Organisasi (Figurehead). Kegiatan yang dilakukan dalam menjalankan fungsi sebagai simbol organisasi umumnya bersifat resmi, seperti menjamu makan siang pelanggan.
b. Sebagai Pemimpin (Leader). Seorang pemimpin menjalankan fungsi dengan menggunakan pengaruh untuk memotivasi dan mendorong karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Fungsi Informasional (The Informational Roles)
Pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan menerima dan menyebarkan informasi. Ada tiga fungsi pemimpin:
a. Sebagai Pengawas (Monitor). Untuk mendapatkan informasi yang valid, pemimpin harus melakukan pengamatan dan pemeriksaan secara kontinyu terhadap lingkungan, yakni terhadap bawahan, atasan, dan selalu menjalin hubungan dengan pihak luar.
b. Sebagai Penyebar (Disseminator). Pemimpin juga harus mampu menyebarkan informasi kepada pihak-pihak yang memerlukan.
c. Sebagai Juru Bicara (Spokesperson). Sebagai juru bicara, pemimpin berfungsi untuk menyediakan informasi bagi pihak luar.
3. Fungsi Pembuat Keputusan (The Decisional Roles)
Ada empat fungsi pemimpin yang berkaitan dengan keputusan :
a. Sebagai Pengusaha (Entrepreneurial). Pemimpin harus mampu memprakarsai pengembangan proyek dan menyusun sumber daya yang diperlukan, pemimpin harus memiliki sikap proaktif.
b. Sebagai Penghalau Gangguan (Disturbance Handler). Pemimpin sebagai penghalau gangguan harus bersikap reaktif terhadap masalah dan tekanan situasi.
dari organisasi. Sumber dana mencakup uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja dan reputasi.
d. Sebagai Pelaku Negosiasi (Negotiator). Seorang pemimpin harus mampu melakukan negosiasi pada setiap tingkatan, baik dengan bawahan, atasan maupun pihak luar.
Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuan serta mampu memenuhi tanggung jawab sosial akan sangat tergantung pada para manajer (pimpinan). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsi dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai sasaran.
Organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan memengaruhi perilaku anggota atau anak buah. Pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan bawahan ke arah pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Wursanto (2002) menjelaskan teori kepemimpinan adalah tentang cara seorang menjadi pemimpin, atau penyebab timbulnya seorang pemimpin. Beberapa teori tentang kepemimpinan yaitu:
1. Teori Kelebihan
2. Teori Sifat
Teori sifat menyatakan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin yang baik apabila memiliki sifat-sifat yang positif sehingga para pengikut dapat menjadi pengikut yang baik, sifat-sifat kepemimpinan yang umum misal bersifat adil, suka melindungi, penuh percaya diri, penuh inisiatif, mempunyai daya tarik, energik, persuasif, komunikatif dan kreatif.
3. Teori Keturunan
Teori keturunan, seseorang dapat menjadi pemimpin karena keturunan atau warisan, karena orangtuanya seorang pemimpin maka anaknya otomatis akan menjadi pemimpin menggantikan orangtuanya.
4. Teori Kharismatik
Teori kharismatik menyatakan bahwa seseorang menjadi pemimpin karena orang tersebut mempunyai kharisma (pengaruh yang sangat besar). Pemimpin memiliki daya tarik, kewibawaan dan pengaruh yang sangat besar.
5. Teori Bakat
Teori bakat disebut juga teori ekologis, yang berpendapat bahwa pemimpin lahir karena bakat. Menjadi pemimpin karena memang mempunyai bakat untuk menjadi pemimpin. Bakat kepemimpinan harus dikembangkan, misalnya dengan memberi kesempatan orang tersebut menduduki suatu jabatan.
6. Teori Sosial
Setiap orang dapat dididik menjadi pemimpin karena masalah kepemimpinan dapat dipelajari, baik melalui pendidikan formal maupun pengalaman praktek. 2.2.3. Fungsi-Fungsi Kepemimpinan
Fungsi kepemimpinan berhubungan dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok/ organisasi dimana fungsi yang harus diwujudkan dalam interaksi antar individu. Menurut Rivai (2005) secara operasional fungsi pokok kepemimpinan dapat dibedakan sebagai berikut :
1. Fungsi Instruktif
Fungsi instruktif bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain agar mau melaksanakan perintah. 2. Fungsi Konsultatif
diharapkan keputusan-keputusan pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksika sehingga kepemimpinan berlangsung efektif.
3. Fungsi Partisipasi
Dalam menjalankan fungsi partisipasi pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpin, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam pelaksanaan. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat sesuka hati, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.
4. Fungsi Delegasi
Fungsi delegasi dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang membuat atau menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-orang penerima delegasi harus diyakini merupakan pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.
5. Fungsi Pengendalian
2.2.4. Teknik Kepemimpinan
Menurut Wursanto (2002) menjelaskan tentang teknik kepemimpinan yaitu membicarakan seorang pemimpin, menjalankan fungsi kepemimpin yang terdiri dari: 1. Teknik Kepengikutan
Merupakan teknik untuk membuat orang-orang suka mengikuti apa yang menjadi kehendak pemimpin. Ada beberapa sebab seseorang mau menjadi pengikut yaitu: a. Kepengikutan karena peraturan/ hukum yang berlaku
b. Kepengikutan karena agama
c. Kepengikutan karena tradisi atau naluri d. Kepengikutan karena rasio
2. Teknik Human Relations
Merupakan hubungan kemanusiaan yang bertujuan untuk mendapatkan kepuasan psikologis maupun kepuasan jasmaniah. Teknik human relations dapat dilakukan dengan memberikan berbagai macam kebutuhan kepada para bawahan, baik kepuasan psikologis ataupun jasmaniah.
3. Teknik Memberi Teladan, Semangat, dan Dorongan
2.3. Insentif
2.3.1. Pengertian Insentif
Menurut Moorehead & Griffin (2000) definisi insentif sebagai sesuatu pemberian atau penghargaan yang diberikan oleh organisasi pada seseorang/ kelompok kerja yang menunjukkan prestasi/kinerja yang baik diluar ketentuan pengupahan yang umum.
Assad (2002) menarik kesimpulan mengenai upah/insentif adalah penghargaan dari energi karyawan yang dimanifestasikan sebagai hasil produksi, atau suatu jasa yang dianggap sama energi karyawan, yang berwujud uang, tanpa jaminan pasti dalam tiap-tiap minggu atau bulan.
Siagian (1995) berpendapat bahwa imbalan berkaitan erat dengan prestasi kerja seorang karyawan. Imbalan merupakan salah satu faktor eksternal yang memengaruhi motivasi seseorang, disamping faktor lain, seperti jenis dan sifat pekerjaan, kelompok kerja tempat seseorang bergabung dalam organisasi tempat bekerja dan situasi lingkungan umum yang ada.
Stoner (1986) menyatakan bahwa imbalan merupakan faktor eksternal yang dapat meningkatkan motivasi kerja. Siagian (1995) berpendapat bahwa imbalan berkaitan erat dengan prestasi kerja seseorang.
Menurut Bandura (1986) imbalan adalah insentif kerja yang dapat diperoleh dengan atau insentif yang diperoleh dalam jangka panjang. Insentif dibagi dalam tujuh jenis, yaitu:
2. Insentif sensoris, yaitu umpan balik sensoris dari lingkungan (misalnya, main musik umtuk memperoleh umpan memperoleh umpan balik sensoris berupa bunyi musik yang dimainkan).
3. Insentif Sosial, yaitu manusia akan melakukan sesuatu untuk mendapatkan penghargaan atau diterima di lingkungan. Penerimaan/ penolakan akan lebih berfungsi secara efektif sebagai imbalan/ hukuman daripada reaksi yang berasal dari individu.
4. Insentif yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan ekonomi (upah, kenaikan pangkat, penambahan tunjangan)
5. Insentif berupa aktivitas, yaitu beberapa aktivitas/ kegiatan fisik dapat memberikan nilai insentif tersendiri pada individu.
6. Insentif status dan pengasuh, yaitu dengan kedudukan tinggi di masyarakat, dapat menikmati imbalan materi, penghargaan sosial, kepatuhan.
7. Insentif yang berupa terpengaruhi standar internal, yaitu insentif yang berasal dari tingkat kepuasan dari dalam diri seseorang yang diperolehnya dari pekerjaan.
Gibson (1997) menyebutkan empat bentuk insentif yang umum diberikan kepada karyawan yang berprestasi, antara lain:
1. Material berupa bonus, hadiah-hadiah khusus, uang cuti atau materi-materi lain dan uang lembur. Kenaikan gaji khusus ataupun berkala dalam skala tertentu dapat dianggap menjadi suatu bentuk dari insentif.
3. Pengakuan atau pengumuman dari prestasi seseorang atau grup di lingkungan yang luas.
4. Dalam bentuk yang berlawanan apabila prestasi atau kinerja ditemukan tidak baik atau di bawah target maka bentuk reward lebih tepat disebut sebagai ganjaran atau punishment (hukuman).
2.3.2. Faktor-Faktor yang Terkait dengan Pemberian Insentif
Pemberian insentif kepada karyawan suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh falsafah/kebijakan manajemen organisasi di dalam pemeliharaan sumber daya manusia. Secara psikologis manusia memiliki sifat yang berbeda-beda dalam meneguhkan motivasi kerja. Ada manusia yang tradisionil menurut kutipan Moorehead & Griffin dalam Maslow (1954) sangat dipengaruhi oleh penyediaan kebutuhan fisik dasar seperti makanan dan kebutuhan fisiologis lain. Maslow sendiri mengungkapkan bahwa motivasi sebagian orang sangat berlainan yaitu memenuhi kebutuhan psikologis yaitu self esteem atau self fulfilment. Psikolog McClelland (1961) mengatakan ada aktor high achiever dan low achiever yang menyebabkan tergerak motivasi individu di dalam berprestasi.
sistem pemberian insentif oleh pihak manajemen adalah faktor-faktor motivasi yang dipantau banyak atau dominan menjadi dasar budaya personel perusahaan. Insentif lebih dikenal memiliki kaitan langsung dengan materi tetapi secara umum pemberian yang bersifat non material disebut sebagai reward.
2.4. Dokter
Dokter adalah tenaga kesehatan yang telah dan mendapatkan pendidikan profesi dari Fakultas Kedokteran. Dokter berkompeten atau mempunyai wewenang untuk melakukan tindakan kedokteran di semua bidang ilmu kedokteran hingga batas tertentu. Dokter bisa melakukan pembedahan minor, mengobati semua penyakit dan lain sebagainya. Pengetahuan dan keterampilan dokter terbatas pada bidang kedokteran, luas namun tidak mendalam seperti dokter yang mengambil spesialisasi dalam bidang tertentu. Pengobatan atau tindakan medis kepada pasien dapat dilakukan jika terjadi penyulit yang bisa membahayakan pasien atau diri sendiri, apabila dokter menemukan kasus yang tidak mampu ditangani, dokter wajib merujuk pasien ke dokter spesialis yang lebih mampu menangani kasus tersebut. Dalam memberikan pelayanan medis, dokter terikat pada ketentuan yang mengatur batasan kewenangan sesuai dengan kemampuannya (Konsil Kedokteran Indonesia, 2007).
kewenangan profesi dokter ahli spesialis, sub spesialis, atau spesialis konsultan diatur dalam Undang-undang Nomor 23 tahun 1992 pasal 32 ayat 4, dan keahlian tersebut diakui oleh perhimpunan dokter ahli yang bersangkutan dan Ikatan Dokter Indonesia (IDI) (Konsil Kedokteran Indonesia, 2007).
2.5. Landasan Teori
Kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan dipengaruhi oleh faktor kinerja personel, dilakukan pengkajian terhadap beberapa teori kinerja, menurut Gibson dalam Ilyas (2001), secara teoritis ada tiga kelompok variabel yang memengaruhi perilaku kerja dan kinerja yaitu variabel individu, organisasi dan psikologi. Ketiga kelompok variabel tersebut memengaruhi kinerja personel. Perilaku yang berhubungan dengan kinerja adalah yang berkaitan dengan tugas-tugas pekerjaan yang harus diselesaikan untuk mencapai sasaran tugas.
Diagram skematis teori perilaku dan kinerja digambarkan sebagai berikut:
Variabel organisasi menurut Gibson (1987) terdiri dari variabel sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Menurut Kopelman (1986), variabel imbalan akan berpengaruh terhadap variabel motivasi, yang secara langsung memengaruhi kinerja individu. Penelitian Robinson dan Larsen dalamDarma (2005) terhadap para pegawai penyuluh kesehatan pedesaan di Columbia menunjukkan bahwa pemberian imbalan mempunyai pengaruh yang lebih besar terhadap kinerja pegawai dibanding pada kelompok pegawai yang tidak diberi.
Kinerja pegawai tidak dapat dilepaskan dari peran pemimpin. Henry Mintzberg dalam Alimuddin (2002), berdasarkan studi observasi yang dilakukan secara langsung, membagi tiga jenis fungsi pemimpin atau manajer :
1. Fungsi Interpersonal (The Interpersonal Roles)
Fungsi interpersonal dapat ditingkatkan melalui jabatan formal yang dimiliki oleh seorang pemimpin dan antara pemimpin dengan orang lain. Fungsi interpersonal terbagi menjadi tiga, yaitu :
a. Sebagai Simbol Organisasi (Figurehead). Kegiatan yang dilakukan dalam menjalankan fungsi sebagai simbol organisasi bersifat resmi, seperti menjamu makan siang pelanggan.
b. Sebagai Pemimpin (Leader). Seorang pemimpin menjalankan fungsi dengan menggunakan pengaruh untuk memotivasi dan mendorong karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
dapat berfungsi sebagai penghubung antara manajer dalam berbagai level dengan bawahan.
2. Fungsi Informasional (The Informational Roles)
Seringkali pemimpin harus menghabiskan banyak waktu dalam urusan menerima dan menyebarkan informasi. Ada tiga fungsi pemimpin disini.
a. Sebagai Pengawas (Monitor). Untuk mendapatkan informasi yang valid, pemimpin harus melakukan pengamatan dan pemeriksaan secara kontinyu terhadap lingkungan, yakni terhadap bawahan, atasan, dan selalu menjalin hubungan dengan pihak luar.
b. Sebagai Penyebar (Disseminator). Pemimpin juga harus mampu menyebarkan informasi kepada pihak-pihak yang memerlukan.
c. Sebagai Juru Bicara (Spokesperson). Sebagai juru bicara, pemimpin berfungsi untuk menyediakan informasi bagi pihak luar.
3. Fungsi Pembuat Keputusan (The Decisional Roles)
Ada empat fungsi pemimpin yang berkaitan dengan keputusan.
a. Sebagai Pengusaha (Entrepreneurial). Pemimpin harus mampu memprakarsai pengembangan proyek dan menyusun sumber daya yang diperlukan. Sehingga pemimpin harus memiliki sikap proaktif.
c. Sebagai Pembagi Sumber Dana (Resource Allocator). Pemimpin harus dapat memutuskan kemana saja sumber dana akan didistribusikan ke bagian-bagian dari organisasi. Sumber dana ini mencakup uang, waktu, perbekalan, tenaga kerja dan reputasi.
d. Sebagai Pelaku Negosiasi (Negotiator). Seorang pemimpin harus mampu melakukan negosiasi pada setiap tingkatan, baik dengan bawahan, atasan maupun pihak luar.
Gibson (1997) menyebutkan dasar atau kriteria pemberian insentif menjadi peningkatan kinerja tersendiri bagi karyawan untuk mencapai kriteria-kriteria yang ditentukan, sehingga karyawan memperoleh insentif sesuai dengan diharapkan. Moorehead & Griffin (2000) mengatakan Pihak Human Resources Development (HRD=MSDM) memperhatikan semua faktor-faktor manusia dari personel perusahaan di dalam mengembangkan pemeliharaan aset SDM. Insentif lebih dikenal memiliki kaitan langsung dengan materi tetapi secara umum pemberian yang bersifat non material disebut sebagai reward.
Pengukuran kinerja pegawai menurut Dharma (2008) hampir semua cara pengukuran kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut:
1. Kuantitas, yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai.
2. Kualitas, yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran atau tingkat kepuasan yaitu seberapa baik menyelesaikan pekerjaan.
2.6. Kerangka Konsep
Berdasarkan masalah, tinjauan pustaka dan tujuan penelitian yang hendak dicapai, maka kerangka konsep penelitian adalah sebagai berikut:
Gambar 2.2. Kerangka Konsep Penelitian Kepemimpinan
− Interpersonal − Informasional − Pembuat Keputusan
Insentif − Kriteria
− Sistem − Bentuk
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian adalah survei penjelasan atau explanatory reseach yang bertujuan untuk menjelaskan pengaruh antar variabel-variabel melalui analisis statistik, dalam penelitian ini menjelaskan pengaruh kepemimpinan dan insentif terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Advent Medan. Survei penjelasan merupakan penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel penelitian melalui pengujian hipotesis (Singarimbun, 1989)
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di Rumah Sakit Advent Medan Jl. Gatot Subroto Medan. Pelaksanaan penelitian dilakukan pada April – Agustus 2012.
3.3. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dokter umum dan spesialis, sebagai dokter tetap dan tidak tetap di Rumah Sakit Advent Medan sebanyak 58 orang. Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh populasi yang ada (total sampling).
3.4. Metode Pengumpulan Data 3.4.1. Data Primer
3.4.2. Data Sekunder
Data sekunder dikumpulkan dari laporan absensi para dokter, berkas rekam medis serta profil Rumah Sakit Advent Medan.
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas
Uji validitas dan reliabilitas terhadap kuesioner yang akan digunakan, agar layak digunakan sebagai alat pengumpul data primer, yaitu untuk mengetahui atau mengukur sejauh mana kuesioner dapat dijadikan sebagai alat ukur terhadap kuesioner yang mewakili variabel terikat dan variabel bebas pada suatu penelitian. Kelayakan menggunakan instrumen yang akan dipakai untuk penelitian diperlukan uji validitas dan reliabilitas. Uji dilakukan kepada 10 responden (dokter) di Rumah Sakit Latersia Binjai. Uji validitas dilakukan dengan mengukur korelasi antara variabel dengan skor total variabel menggunakan rumus teknik korelasi Pearson Product Moment Corelation Cooficient (r), dengan ketentuan nilai koefisien korelasi > 0,3 (valid) dan nilai alpha Cronbach > 0,6 (reliabel).
a. Variabel Kepemimpinan
Tabel 3.3. Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan
No. Soal R hitung R tabel Keterangan
Berdasarkan Tabel 3.3. bahwa seluruh variabel kepemimpinan sebanyak 5 pertanyaan mempunyai nilai R-hitung > 0.361 (R-tabel) dengan nilai Cronbach alpha 0,945, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan variabel kepemimpinan adalah valid dan reliabel.
b. Variabel Insentif
Tabel 3.4. Hasil Uji Validitas Variabel Insentif
No. Soal R hitung R tabel Keterangan
c. Variabel Kinerja Dokter
Tabel 3.5. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Dokter
No. Soal R hitung R tabel Keterangan
Berdasarkan Tabel 3.5. bahwa seluruh variabel kinerja dokter sebanyak 5 pertanyaan mempunyai nilai R-hitung > 0.361 (R-tabel) dengan nilai Cronbach alpha 0,9626, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan variabel kinerja masyarakat adalah valid dan reliabel.
3.6. Variabel dan Definisi Operasional 3.6.1. Variabel Independen
Variabel independen dalam penelitian meliputi variabel:
1. Kepemimpinan adalah cara dari pimpinan/ direktur RS. Advent Medan memengaruhi perilaku bawahan dengan fungsi memengaruhi dalam menentukan tujuan rumah sakit, memotivasi perilaku bawahannya untuk mencapai tujuan, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang di luar kelompok atau rumah sakit. Fungsi kepemimpinan tersebut adalah sebagai berikut
a. Fungsi Interpersonal yaitu jabatan formal pimpinan Rumah Sakit Advent Medan.
c. Pembuat Keputusan yaitu pemimpin membuat keputusan atau peraturan di Rumah Sakit Advent Medan.
2. Insentif adalah imbalan yang diterima dokter yang berkaitan erat dengan prestasi kerja dokter di RS. Advent Medan. Aspek yang terdapat dalam insentif adalah:
- Kriteria yaitu persepsi dokter tentang kriteria pemberian insentif yang ditetapkan RS Advent Medan, antara lain kehadiran kerja, kelebihan jam kerja, pencapaian hasil kerja, kerajinan kerja dan ketaatan terhadap peraturan
- Sistem yaitu persepsi dokter tentang sistem pemberian insentif diberikan RS Advent Medan, yaitu menyangkut kriteria, proporsional dan progresivitas.
- Bentuk, yaitu persepsi dokter tentang bentuk insentif yang diberikan RS Advent Medan, yaitu menyangkut insentif tunai dan non tunai.
3.6.2. Variabel Dependen
Variabel dependen dalam penelitian adalah kinerja dokter dalam melayani yaitu penilaian dengan responden (dokter Rumah Sakit Advent Medan) mengenai kuantitas, kualitas dan ketepatan waktu.
3.7. Metode Pengukuran
Tabel 3.6. Aspek Pengukuran Variabel Penelitian
Variabel Pertanyaan Kategori Bobot
nilai
3.8. Metode Analisis Data
Analisis data dalam penelitian meliputi:
2. Analisis bivariat untuk melihat ada tidaknya hubungan kepemimpinan dan insentif terhadap kinerja dokter di Rumah sakit Advent Medan.
BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Rumah Sakit Advent Medan
Sejarah Rumah Sakit Advent Medan pada tanggal 6 Mei 1955, dr.Elisha Liwidjaja/Lie Sek Hong pendiri Rumah sakit Advent mendirikan rumah sakit dengan luas tanah 6100 m² yang terletak di jala dengan adanya perluasan tanah seluruhnya meliputi 25.000 m2.
Pada awalnya dr. Elisha Liwidjaja membuka sekolah Pengatur sebelum berdirinya Rumah Sakit Advent Medan. Saat ini RS Advent Medan memasuki tahap komprehensif dalam rencana strategis tahun 2001-2005. Tanggal 8 September 2002 telah dibangun Unit IV ruang rawat inap yang diberi nama ruangan executive wings yang terdiri dari 9 kamar dan masih harus terus berjuang membenahi dini, termasuk mengupayakan kesempurnaan fasilitas atas alat-alat medis yang sudah cukup tua sehingga pelayanan medis yang optimal dapat disuguhkan bagi seluruh lapisan masyarakat.
