PENGUKURAN KINERJA DENGAN MENGGUNAKAN
INTEGRASI 360° FEEDBACK DAN AHP
DI PT. KURNIA ANEKA GEMILANG
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari
Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh
JHONLI PARDOSI
080403045
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
ABSTRAK
PT. Kurnia Aneka Gemilang adalah perusahaan yang bergerak dibidang pembuatan sirup manis. Selama ini perusahaan telah melakukan penilaian kinerja tradisional dengan menggunakan metode rating scale. Penilaian dengan metode ini, kurang objektif karena penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan saja terhadap bawahannya. Selain menggambarkan kinerja seorang karyawan dari sudut pandang satu orang atasan, penilaian kinerja yang dilakukan juga hanya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk analisis jabatan saja.
Berdasarkan hal tersebut maka perlu diterapkan penilaian kinerja yang lebih objektif tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui gambaran kinerja karyawan secara objektif dan mengetahui prioritas variabel dan subvariabel.
Pengukuran kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan integrasi 360º feedback dan AHP. Melalui metode ini dapat ditentukan prioritas variabel dan subvariabel kinerja objek yang dinilai serta nilai kinerja karyawan dari berbagai pihak seperti atasan, rekan kerja, bawahan dan diri sendiri. Variabel-variabel yang akan dinilai adalah karakteristik pribadi, kompetensi kerja, dan sifat umum. Tahap awal dari penelitian ini adalah menentukan bobot masing-masing variabel dan subvariabel kemudian melakukan penilaian kinerja setiap subvariabel untuk masing-masing manajer serta menentukan kinerja hasil integrasi 360º feedback dan AHP.
Dari hasil penelitian yang dilakukan, diperoleh prioritas variabel kompetensi kerja dengan bobot 0,3620 diikuti karakteristik pribadi dengan bobot 0,3325 dan yang terakhir variabel sifat umum dengan bobot 0,3055. Prioritas subvariabel dari setiap variabel adalah kepemimpinan, keterampilan komunikatif dan tingkat komitmen bekerja. Hasil penilaian kinerja menunjukkan adanya gap positif dan gap negatif nilai kinerja, hal ini menunjukkan kesesuaian dan ketidaksesuaian penilaian diri sendiri dengan penilaian dari pihak lain. Secara umum kinerja masing-masing manajer tergolong baik, namun diharapkan setiap manajer perlu memperhatikan dan melakukan peningkatan khususnya untuk subvariabel prioritas sehingga menghasilkan nilai kinerja sesuai dengan yang diinginkan. Hasil ini menunjukkan bahwa metode penilaian kinerja integrasi 360º feedback dan AHP lebih efektif daripada metode penilaian yang sudah pernah diterapkan di perusahaan. Penilaian kinerja integrasi 360º feedback dan AHP menggambarkan kinerja karyawan secara objektif dari beberapa sumber penilai dan memperoleh prioritas variabel yang dapat digunakan sebagai acuan dalam pegembangan karir karyawan.
Kata kunci : Penilaian kinerja, metode 360º feedback, AHP, integrasi, Sumber Daya Manusia (SDM).
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur dipanjatkan kepada hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat dan rahmatNya penulis dapat menyelesaikan laporan Tugas Sarjana ini dengan baik.
Laporan ini merupakan salah satu syarat untuk dapat menyelesaikan program studi strata satu (S1) di Departemen Teknik Industri, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Laporan ini mengenai Tugas Sarjana dengan melakukan penelitian di PT. Kurnia Aneka Gemilang dengan judul “Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Integrasi 360° Feedback dan AHP di P.T. Kurnia Aneka Gemilang”.
Penulis menyadari bahwa laporan Tugas Sarjana ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari para pembaca sekalian demi kesempurnaan laporan Tugas Sarjana ini. Penulis berharap agar tugas ini berguna bagi kita semua.
Medan, April 2013 Penulis
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR SAMPUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
ABSTRAK ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... xv
DAFTAR GAMBAR ... xix
DAFTAR LAMPIRAN ... xxi
I PENDAHULUAN ... I-1
1.1. Latar Belakang Kerja Praktek ... I-1 1.2. Rumusan Masalah ... I-3 1.3. Tujuan Penelitian ... I-4 1.4. Manfaat Penelitian ... I-4 1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan ... I-4 1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir ... I-5
II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha ... II-2 2.3. Lokasi Perusahaan ... II-2
2.4. Daerah Pemasaran ... II-2 2.5. Dampak Sosial Ekonomi Terhadap Lingkungan ... II-2 2.6. Struktur Organisasi ... II-3 2.7. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja ... II-7
III LANDASAN TEORI ... III-1
3.1. Pengertian Kinerja ... III-1 3.1.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... III-2 3.1.2. Penilaian Kinerja ... III-3 3.1.2.1. Elemen Pengukuran Kinerja ... III-4 3.1.2.2. Kriteria Pengukuran Kinerja ... III-5 3.1.2.3. Evaluasi Kinerja ... III-6
3.2. Penilaian Kinerja 360º feedback ... III-7 3.2.1. Desain Sistem Penilaian Kinerja 360º feedback yang
Efisien……… III-10
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
3.3.2. Menyusun Hierarki ... III-18 3.3.3. Menetapkan Prioritas ... III-19 3.3.4. Kelebihan dan Kelemahan Analytical Hierarchy
Process (AHP) ... III-21 3.4. Uji Validitas ... III-23
3.5. Uji Reliabilitas ... III-24 3.6. Mengubah Data Ordinal ke Data Interval dengan Metode
Suksesif Interval (MSI) ... III-25 3.6.1. Perhitungan MSI ... III-25
3.6.2. Akibat-akibat Kalau Bukan Data Interval Digunakan dalam Prosedur yang Mengharuskan Adanya Data
Interval ... III-27
IV METODE PENELITIAN ... IV-1
4.1. Jenis Penelitian ... IV-1 4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... IV-1 4.3. Kerangka Konseptual ... IV-2 4.4. Variabel Penelitian ... IV-4
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
4.6.1. Metode Pengumpulan Data ... IV-7 4.6.2. Pengolahan Data ... IV-8 4.6.3. Analisis dan Pembahasan ... IV-9 4.6.4. Kesimpulan dan Saran ... IV-9
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1
5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.2. Pengolahan Data ... V-11 5.2.1. Menentukan Bobot Variabel dan Subvariabel
Kinerja Karyawan ... V-11 5.2.1.1. Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk
Masing-masing Variabel dan Subvariabel ... V-11 5.2.1.2. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi
Matriks ... V-16 5.2.1.2.1. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsis-
tensi Matriks Variabel Performance
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.1.2.3. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsis- tensi Kompetensi Kerja ... V-21 5.2.1.2.4. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsis- tensi Sifat Umum ... V-24 5.2.2. Penilaian Kinerja Karyawan dengan Metode 360º
feedback ... V-26 5.2.2.1. Mengubah Data Ordinal ke Data Interval ... V-26 5.2.2.2. Uji Validitas ... V-30
5.2.2.2.1. Uji Validitas untuk Manajer Pemasa-
ran ... V-30 5.2.2.2.2. Uji Validitas untuk Manajer Produksi V-32 5.2.2.2.3. Uji Validitas untuk Manajer Humas V-34 5.2.2.2.4. Uji Validitas untuk Manajer Keuangan V-36 5.2.2.3. Uji Reliabilitas ... V-38
5.2.2.3.1. Uji Reliabiltas untuk Manajer Pemasa- ran ... V-39 5.2.2.3.2. Uji Reliabiltas untuk Manajer ProduksiV-41 5.2.2.3.3. Uji Reliabiltas untuk Manajer Humas V-43 5.2.2.3.4. Uji Reliabiltas untuk Manajer
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.3. Hasil Penilaian Kinerja Karyawan dengan Metode 360º….V-47 5.2.3.1. Hasil Penilaian Kinerja untuk Manajer Pemasa-
Ran ... V-47 5.2.3.2. Hasil Penilaian Kinerja untuk Manajer Produksi V-51
5.2.3.3. Hasil Penilaian Kinerja untuk Manajer Humas V-55 5.2.3.4. Hasil Penilaian Kinerja untuk Manajer Keuan-
gan ... V-58 5.2.4. Nilai Kinerja Karyawan Hasil Integrasi 360º feedback dan
AHP ... V-62 5.2.4.1. Nilai Kinerja Manajer Pemasaran Hasil Integrasi V-63 5.2.4.2. Nilai Kinerja Manajer Produksi Hasil Integrasi V-64 5.2.4.3. Nilai Kinerja Manajer Humas Hasil Integrasi.. V-65 5.2.4.4. Nilai Kinerja Manajer Keuangan Hasil Integrasi V-66
VI ANALISI DAN PEMBAHASAN HASIL ... VI-1
6.1. Analisis dan Pembahasan Bobot Variabel dan Subvariabel
Kinerja Karyawan ... VI-1 6.2. Analisis dan Pembahasan Penilaian Kinerja Karyawan ... VI-2
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
6.2.4. Analisis Penilaian Kinerja Manajer Keuangan ... VI-5 6.3. Analisis dan Pembahasan Penilaian Kinerja Hasil Integrasi ... VI-6
6.3.1. Penilaian Kinerja Integrasi untuk Manajer
Pemasaran ... VI-6 6.3.2. Penilaian Kinerja Integrasi untuk Manajer
Produksi ... VI-6 6.3.3. Penilaian Kinerja Integrasi untuk Manajer
Humas ... VI-7 6.3.4. Penilaian Kinerja Integrasi untuk Manajer
Keuangan ... VI-8 6.4. Perbandingan Penilaian Kinerja Menggunakan Integrasi 360
Feedback dan AHP dengan Penilaian yang Sudah Pernah
Dilakukan ... VI-8
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1
7.1. Kesimpulan ... VII-1 7.2. Saran ... VII-4
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
2.1. Rincian Tenaga Kerja PT. Kurnia Aneka Gemilang... II-8 3.1. Variabel Kinerja ... III-9
3.2. Contoh Matriks untuk Perbandingan Berpasangan ... III-20 3.3. Skala Perbandingan Berpasangan ... III-21
4.1. Responden untuk Manajer Pemasaran ... IV-6 4.2. Responden untuk Manajer Produksi ... IV-6 4.3. Responden untuk Manajer Humas ... IV-6 4.4. Responden untuk Manajer Keuangan ... IV-6 5.1. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Karakteristik Pribadi V-2 5.2. Subvariabel Usulan untuk Karakteristik Pribadi ... V-2 5.3. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Kompetensi Kerja . V-3 5.4. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk Sifat Umum ... V-4 5.5. Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Level 2 (Variabel) .... V-12 5.6. Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Level 3 (Karakteristik
Pribadi) ... V-13 5.7. Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Level 3 (Kompetensi
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.11. Jumlah Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Level 3
(Karakteristik Pribadi) ... V-19 5.12. Matriks Normalisasi untuk Subvariabel Level 3 (Karakteristik
Pribadi) ... V-20 5.13. Jumlah Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Level 3
(Kompetensi Kerja) ... V-22 5.14. Mastriks Normalisasi untuk Subvariabel Level 3 (Kompetensi
Kerja) ... V-23 5.15. Jumlah Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Level 3
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1. Struktur Organisasi PT. Kurnia Aneka Gemilang ... II-4 4.1. Kerangka Konseptual ... IV-2 4.2. Block Diagram Pengolahan Data ... IV-8 4.3. Block Diagram Metodologi Penelitian ... IV-10
5.1. Hierarki Variabel dan Subvariabel Performance Karyawan Pada
Level Manajer ... V-5 5.2. Spider Diagram Penilaian Secara Keseluruhan untuk Manajer
Pemasaran ... V-48 5.3. Spider Diagram Penilaian Variabel Karakteristik Pribadi ... V-49 5.4. Spider Diagram Penilaian Variabel Kompetensi Kerja ... V-49 5.5. Spider Diagram Penilaian Variabel Sifat Umum ... V-49 5.6. Spider Diagram Penilaian Secara Keseluruhan untuk Manajer
Produksi ... V-52 5.7. Spider Diagram Penilaian Variabel Karakteristik Pribadi ... V-53 5.8. Spider Diagram Penilaian Variabel Kompetensi Kerja ... V-53 5.9. Spider Diagram Penilaian Variabel Sifat Umum ... V-53 5.10. Spider Diagram Penilaian Secara Keseluruhan untuk Manajer
DAFTAR GAMBAR (LANJUTAN)
GAMBAR HALAMAN
5.13. Spider Diagram Penilaian Variabel Sifat Umum ... V-57 5.14. Spider Diagram Penilaian Secara Keseluruhan untuk Manajer
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN HALAMAN
ABSTRAK
PT. Kurnia Aneka Gemilang adalah perusahaan yang bergerak dibidang pembuatan sirup manis. Selama ini perusahaan telah melakukan penilaian kinerja tradisional dengan menggunakan metode rating scale. Penilaian dengan metode ini, kurang objektif karena penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan saja terhadap bawahannya. Selain menggambarkan kinerja seorang karyawan dari sudut pandang satu orang atasan, penilaian kinerja yang dilakukan juga hanya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan untuk analisis jabatan saja.
Berdasarkan hal tersebut maka perlu diterapkan penilaian kinerja yang lebih objektif tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui gambaran kinerja karyawan secara objektif dan mengetahui prioritas variabel dan subvariabel.
Pengukuran kinerja karyawan dilakukan dengan menggunakan integrasi 360º feedback dan AHP. Melalui metode ini dapat ditentukan prioritas variabel dan subvariabel kinerja objek yang dinilai serta nilai kinerja karyawan dari berbagai pihak seperti atasan, rekan kerja, bawahan dan diri sendiri. Variabel-variabel yang akan dinilai adalah karakteristik pribadi, kompetensi kerja, dan sifat umum. Tahap awal dari penelitian ini adalah menentukan bobot masing-masing variabel dan subvariabel kemudian melakukan penilaian kinerja setiap subvariabel untuk masing-masing manajer serta menentukan kinerja hasil integrasi 360º feedback dan AHP.
Dari hasil penelitian yang dilakukan, diperoleh prioritas variabel kompetensi kerja dengan bobot 0,3620 diikuti karakteristik pribadi dengan bobot 0,3325 dan yang terakhir variabel sifat umum dengan bobot 0,3055. Prioritas subvariabel dari setiap variabel adalah kepemimpinan, keterampilan komunikatif dan tingkat komitmen bekerja. Hasil penilaian kinerja menunjukkan adanya gap positif dan gap negatif nilai kinerja, hal ini menunjukkan kesesuaian dan ketidaksesuaian penilaian diri sendiri dengan penilaian dari pihak lain. Secara umum kinerja masing-masing manajer tergolong baik, namun diharapkan setiap manajer perlu memperhatikan dan melakukan peningkatan khususnya untuk subvariabel prioritas sehingga menghasilkan nilai kinerja sesuai dengan yang diinginkan. Hasil ini menunjukkan bahwa metode penilaian kinerja integrasi 360º feedback dan AHP lebih efektif daripada metode penilaian yang sudah pernah diterapkan di perusahaan. Penilaian kinerja integrasi 360º feedback dan AHP menggambarkan kinerja karyawan secara objektif dari beberapa sumber penilai dan memperoleh prioritas variabel yang dapat digunakan sebagai acuan dalam pegembangan karir karyawan.
Kata kunci : Penilaian kinerja, metode 360º feedback, AHP, integrasi, Sumber Daya Manusia (SDM).
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Dalam era globalisasi yang semakin berkembang berbagai perusahaan melakukan strategi masing-masing untuk mengembangkan usahanya sehingga menjadikan ketatnya persaingan diantara perusahaan terutama antara perusahaan sejenis. Semakin ketatnya persaingan tersebut, perusahaan dituntut untuk mengembangkan seluruh kompetensinya agar mampu bertahan dan berdaya saing tinggi. Perubahan teknologi yang sangat cepat, dan banyaknya perusahaan yang kreatif dalam mengembangkan usahanya menciptakan persaingan yang tinggi untuk memperoleh penjualan yang tinggi dan mendapatkan perhatian pelanggan. Hal ini mengharuskan perusahaan menjadi lebih adaptif dan tangkas dalam mengembangkan perusahaannya.
Salah satu faktor yang mempengaruhi berkembangnya suatu usaha adalah Sumber Daya Manusia (SDM). Kualitas SDM dalam suatu perusahaan sangat dibutuhkan dalam menciptakan daya saing yang tinggi berdasarkan hasil kinerja yang dilakukan terhadap perusahaan. Hal ini disebabkan manusia memiliki kemampuan untuk beradaptasi, berkembang, dan mempunyai kreativitas serta mampu menciptakan nilai pada produk atau jasa yang dihasilkan perusahaan.
kinerja karyawan adalah dengan mengadakan penilaian kerja karyawan agar mendorong SDM untuk dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik. Perusahaan perlu mengetahui berbagai kelebihan dan kelemahan karyawan sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan mempertahankan kelebihan dalam rangka meningkatkan kinerja dan produktivitas karyawan, maka kinerja karyawan perlu dioptimalkan demi kemajuan perusahaan tersebut.
Penelitian yang pernah dilakukan oleh Younos Vakil Alroaia mengenai pengukuran performance karyawan di Kota Tabas, Iran dengan integrasi 360 degreefeedback dan AHP, menunjukkan bahwa keterampilan teknis dan kognitif adalah karakteristik pribadi yang penting untuk seorang karyawan(Younos Vakil Alroaia dan Zahra Najafi, 2012). Hasil Penelitian oleh T. Fahlani Tiara mengenai pengukuran kinerja karyawan dengan menggunakan metode 360 degreefeedback, menunjukkan bahwa parameter keterampilan dan sikap kerja sangat mempengaruhi kinerja karyawan dan cenderung baik, sedangkan parameter tentang pengetahuan cenderung sangat baik dikarenakan karyawan harus mampu dan harus memiliki pengetahuan sesuai dengan jobdesk yang diminta oleh pihak perusahaan (T. Fahlani Tiara,2010).
seperti bawahan, rekan kerja dan penilaian dengan diri sendiri. Penilaian yang dilakukan juga belum memperhatikan apa saja variabel kinerja karyawan yang perlu diperhatikan untuk meningkatkan kinerja karyawan karena penilaian dan evaluasi dilakukan sendiri oleh atasan terhadap bawahannya. Misalnya penilaian dilakukan direktur terhadap bawahannya, kemudian hasilnya digunakan untuk analisis jabatan dari bawahan yang dinilai.
Berdasarkan hal diatas, maka perlu dilakukan penilaian kinerja dengan menggunakan integrasi 360° feedback dan AHP. Metode AHP digunakan untuk menentukan prioritas variabel kinerja karyawan yang perlu diperhatikan untuk level objek yang diukur, sedangkan Penilaian kinerja dengan metode 360° feedback memberikan penilaian terhadap karyawan dari berbagai sudut pandang baik itu penilaian dari atasan, bawahan, rekan kerja dan diri sendiri. Penilaian kinerja dengan menggunakan metode 360° feedback melibatkan banyak orang dalam proses penilaiannya. Hal ini dapat memberikan umpan balik yang signifikan dan bersifat objektif terhadap karyawan. Kinerja yang dinilai adalah mengenai variabel karakteristik pribadi, kompetensi kerja dan variabel sifat umum.
1.2. Rumusan Masalah
pihak atasan terhadap bawahan dan hanya dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan analisis jabatan saja.
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dilakukan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja karyawan dengan menggunakan integrasi 360º Feedback dan AHP sehingga dapat memberikan gambaran kinerja karyawan secara objektif dan mengetahui prioritas variabel kinerja untuk level manajer.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini yaitu,
1. Dapat mengetahui prioritas kinerja karyawan, sebagai acuan bagi perusahaan dalam melakukan evaluasi bagi karyawan.
2. Dapat memberikan informasi bagi perusahaan yang digunakan sebagai masukan untuk mengetahui seberapa besar potensi yang dimiliki oleh karyawan.
3. Menjadi masukan bagi perusahaan sebagai upaya dalam peningkatan kinerja karyawan.
1.5. Batasan dan Asumsi yang Digunakan
Batasan-batasan yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
2. Responden pada penelitian ini adalah pihak-pihak yang memiliki hubungan perintah langsung dengan objek penelitian, yaitu atasan, rekan kerja, bawahan, dan diri sendiri.
3. Variabel kinerja yang akan dinilai adalah variabel karakteristik pribadi, variabel kompetensi kerja dan variabel sifat umum.
Asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Penilaian yang diberikan responden tidak berdasarkan tekanan dari pihak lain. 2. Responden yang dipilih sudah ahli atau sudah mempunyai pengalaman kerja
dan paham mengenai kinerja objek yang dinilai.
3. Tingkat kepercayaan yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebesar 95%.
1.6. Sistematika Penulisan Tugas Akhir
Adapun sistematika penulisan tugas akhir ini adalah sebagai berikut :
BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN, berisi sejarah dan gambaran umum perusahaan yaitu menceritakan sejarah berdirinya perusahaan , dan manajemen perusahaan yaitu mengenai struktur organisasi perusahaan, rincian tenaga kerja dan pembagian jam kerja.
BAB III LANDASAN TEORI, mengenai tinjauan-tinjauan kepustakaan yang berisi teori-teori yang mendukung permasalahan dan analisis pemecahan masalah.
BAB IV METODOLOGI PENELITIAN, berisi metodologi yang digunakan untuk mencapai tujuan penelitian meliputi tahapan-tahapan penelitian dan penjelasan tiap tahapan secara ringkas disertai diagram alirnya.
BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA, memuat data-data hasil penelitian yang diperoleh dari hasil pengamatan dan pengukuran yang dilakukan di lapangan sebagai bahan untuk melakukan pengolahan data yang digunakan sebagai dasar pada pemecahan masalah.
BAB VI ANALISIS PEMECAHAN MASALAH, memuat analisis dan pembahasan hasil dari pengolahan data dengan cara membandingkan dengan teori-teori yang ada. Disamping itu, juga diupayakan untuk memberikan perbandingan kondisi kerja yang ada dengan kondisi kerja yang diusulkan.
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Kurnia Aneka Gemilang berdiri sejak tahun 1969, dengan nama UD. Kurnia. Perusahaan ini menjalankan usaha yang bergerak dibidang produksi sirup manis dengan lokasi pabrik di Daerah Istimewa Aceh.
Usaha ini telah dirintis lebih dari duapuluh tahunan, dan perkembangan usahanya cukup baik. Sesuai dengan rencana untuk lebih memudahkan atau melancarkan seluruh distribusi, maka pada tanggal 1 agustus 1991, perusahaan ini pindah ke Medan.
Perpindahan diikutsertakan dengan perubahan nama perusahaan menjadi PT. Kurnia Sirup Manis. Selanjutnya berubah nama menjadi PT. Kurnia Aneka Gemilang kemudian pindah dan menempati lokasi Medan Tj. Morawa Km. 14 dengan nomor akte 68 yang diresmikan oleh Bapak Presiden Soeharto pada bulan Maret 1993.
Sesuai dengan akte tersebut, maksud dan tujuan perusahaan ini didirikan adalah :
1. Memproduksi sirup
2. Mengusahakan agar produksi dapat diperluas
2.2. Ruang Lingkup Bidang Usaha
PT. Kurnia Aneka Gemilang ini bergerak dibidang pembuatan sirup. Jenis-jenis rasa sirup yang dihasilkan oleh PT. Kurnia Aneka Gemilang ada empat yaitu rasa rasberry, rasa melon, rasa grape dan rasa lychee.
Sistem produksi yang diterapkan oleh PT. Kurnia Aneka Gemilang adalah sistem make to order dimana produk yang diproduksi merupakan produk yang sering dipesan oleh pelanggan tetap.
2.3. Lokasi Perusahaan
PT. Kurnia Aneka Gemilang berada di Jl. Medan Tj. Morawa Km. 14,5 Desa Limau Manis Dusun XII No. 8 Sumatera Utara-Indonesia.
2.4. Daerah Pemasaran
PT. Kurnia Aneka Gemilang merupakan suatu perusahaan yang berskala nasional dimana perusahaan ini selalu menjaga kualitas produk yang akan didistribusikan ke pelanggan. Produk yang dihasilkan PT. Kurnia Aneka Gemilang yang berada di Medan akan dipasarkan ke berbagai daerah di Sumatera Utara, Aceh dan Pulau Jawa.
2.5. Dampak Sosial Ekonomi Terhadap Lingkungan
sekitarnya khususnya ditinjau dari aspek sosial ekonomi serta perhatiannya terhadap permasalahan lingkungan sekitar. Adapun penjelasan mengenai dampak yang diberikan adalah sebagai berikut :
a. Aspek sosial ekonomi perusahaan
Berdirinya PT. Kurnia Aneka Gemilang telah banyak membantu masyarakat sekitarnya, yaitu dengan memberikan bantuan seperti perekrutan sejumlah karyawan yang berasal dari masyarakat di sekitarnya sehingga perusahaan ini membantu mengurangi jumlah pengangguran dan memberikan kesempatan yang luas bagi masyarakat untuk memperoleh pekerjaan.
b. Aspek lingkungan perusahaan
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1. Pengertian Kinerja1
Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Defenisi kinerja karyawan yang dikemukakan Bambang Kusryanto (1993:3) adalah: perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu. Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya (Mangkunegara, 2004:67). Menurut Bernardin dan Russell, kinerja merupakan catatan out come yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu (Sulistiani, dkk. 2003 : 223). Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka mempengaruhi beberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk kualitas pelayanan yang disajikan. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan padanya.
1
3.1.1. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja2
Faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi dan kemampuan reality. Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi (situation) di lingkungan organisasinya. Faktor-faktor penentu prestasi kerja indvidu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor lingkungan kerja organisasi. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh sejumlah faktor antara lain : menurut Sutermeister (1999) terdiri dari motivasi, kemampuan, pengetahuan, keahlian, pendidikan, pengalaman, pelatihan, minat, sikap kepribadian kondisi-kondisi fisik dan kebutuhan fisiologis, kebutuhan sosial dan kebutuhan egoistik. Sedangkan menurut Mahsun (2006) ada beberapa elemen pokok yaitu :
1. Menetapkan tujuan, sasaran, dan strategi organisasi. 2. Merumuskan indikator dan ukuran kinerja.
3. Mengukur tingkat ketercapaian tujuan dan sasaran-sasaran organisasi.
4. Evaluasi kinerja/feedback, penilaian kemajuan organisasi, meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas.
Menurut Mangkunegara (2006) terdapat aspek-aspek standar pekerjaan yang terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif meliputi :
1. Aspek kuantitatif yaitu :
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan,
b. Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan,
2
c. Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan, dan d. Jumlah dan jenis pemberian pelayanan dalam bekerja 2. Aspek kualitatif yaitu :
a. Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan, b. Tingkat kemampuan dalam bekerja,
c. Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan/kegagalan menggunakan
d. mesin/peralatan, dan
e. Kemampuan mengevaluasi (keluhan/keberatan konsumen/masyarakat).
3.1.2. Penilaian Kinerja3
Pengukuran Kinerja merupakan hasil dari suatu penilaian yang sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat dan dampak. Penilaian tersebut tidak terlepas dari proses yang merupakan kegiatan mengolah masukan menjadi keluaran atau penilaian dalam proses penyusunan kebijakan/program/kegiatan yang dianggap penting dan berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan tujuan. Pengukuran kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan dalam rangka mewujudkan visi dan misi. Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan sealama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti
3
standar hasil kerja,target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Hendrastuti, 2011).
Pengukuran kinerja dapat diartikan sebagai upaya untuk melakukan penilaian tehadap kualitas aktifitas kerja yang dilakukan. Menurut Neely et al (2011), pengukuran kinerja adalah suatu set matrik yang digunakan untuk menghitung efisiensi dan efektifitas dalam suatu rangkaian tindakan. Pengukuran kinerja juga dapat diartikan sebagai penentuan secara periodik efektifitas operasional bagian organisasi dan personilnya berdasarkan standar dan kriteria yang telah ditentukan sebelumnya.
3.1.2.1. Elemen Pengukuran Kinerja4
Penilaian kinerja mencakup perbaikan kerja, pengembangan karyawan, kepuasan karyawan, keputusan kompensasi, keterampilan berkomunikasi. Beberapa elemen pengukuran kinerja menurut Dale Furtwengler adalah sebagai berikut:
Pengukuran kinerja ini diukur berdasarkan :
a. Kecepatan, kecepatan dalam sebuah proses akan dapat meningkatkan efisiensi.
b. Kualitas, kecepatan tanpa kualitas merupakan hal yang sia-sia, maka kualitas merupakan suatu keharusan dalam pengukuran kinerja .
c. Layanan, sebuah pelayanan yang buruk akan menghapuskan manfaat apapun yang dicapai dalam kecepatan dan kualitas.
4
d. Nilai, nilai adalah kombinasi dari kecepatan, kualitas dan harga yang memungkinkan pelanggan untuk merasakan bahwa mereka mendapatkan sesuatu yang lebih daripada yang mereka bayarkan (Powell, Daryl, 2010).
3.1.2.2. Kriteria Pengukuran Kinerja5
Ada 3 macam kriteria yang paling sering digunakan dalam menilai kinerja karyawan, yaitu hasil kerja individu, perilaku dan traits (Robbins, 2005).
1. Hasil Kerja Individu
Jika hasil kerja adalah aspek kerja yang diutamakan pada jabatan tersebut, maka hasil kerja individu dapat dijadikan kriteria penilaian. 2. Perilaku
Pada banyak jabatan, sulit menentukan keluaran tertentu yang dapat dijadikan kriteria penilaian. Pada jabatan semacam ini, pihak manajemen dapat menggunakan perilaku sebagai kriteria penilaian. Sebab, perilaku merupakan faktor penentu efektifitas kerja karyawan. Perilaku yang dinilai tidak selalu perilaku yang secara langsung berkaitan dengan produktivitas. Yang penting perilaku tersebut membantu efektivitas kerja organisasi.
3. Traits
Traits adalah karakteristik individu yang sering tampil dan menggambarkan tingkah laku individu. Trait adalah kriteria penilaian yang paling lemah karena dari ketiga kriteria yang ada, trait adalah yang
5
paling jauh dari performa individu yang sebenarnya. Sifat yang “baik” atau “dapat diharapkan” adalah kriteria yang tidak terkait dengan performa kerja. Di dalam interaksi sosial sifat-sifat semacam ini cenderung untuk diperhatikan orang lain, termasuk oleh atasan langsung.
Untuk memilih kriteria dalam penilaian kinerja, dimensi-dimensi yang menjadi kriteria haruslah dimensi yang benar-benar penting pada jabatan tersebut. Sehingga yang menjadi dasar untuk menentukan dimensi yang akan diukur adalah melalui analisa jabatan.
3.1.2.3. Evaluasi Kinerja6
Evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara cepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan. Berdasarkan hasil-hasil perhitungan pengukuran kinerja kegiatan, dilakukan evaluasi terhadap pencapaian setiap indikator kinerja kegiatan untuk memberikan penjelasan lebih lanjut tentang hal-hal yang mendukung keberhasilan dan kegagalan pelaksanaan suatu kegiatan. Evaluasi bertujuan agar diketahui pencapaian realisasi, kemajuan dan kendala yang dijumpai dalam rangka pencapaian misi, agar dapat dinilai dan
6
dipelajari guna perbaikan pelaksanaan program/kegiatan dimasa yang akan datang. Evaluasi kinerja dilakukan terhadap analisis effisiensi dengan cara membandingkan antara output dengan input baik untuk rencana maupun realisasinya. Evaluasi dilakukan pula pengukuran/ penentuan tingkat efektivitas yang menggambarkan tingkat kesesuaian antara tujuan dengan hasil, manfaat, atau dampak. Evaluasi juga dilakukan terhadap setiap perbedaan kinerja yang terjadi, baik terhadap penyebab terjadinya kendala maupun strategi pemecahan masalah yang telah dan akan dilaksanakan.
3.2. Penilaian Kinerja 360° feedback
Menurut Dale Furtwengler (2000: 95) sistem penilaian yang dinamakan umpan balik 360° adalah sistem yang mengikutsertakan penilaian dari boss Anda, rekan kerja Anda, dan bawahan Anda. Istilah 360° menggambarkan fakta bawha Anda dievaluasi oleh orang-orang disekeliling Anda.
Sedangkan menurut Waldman, Atwater dan Antonioni (1998:103), program penilaian kerja 360° feedback digunakan untuk meningkatkan target kinerja karyawan atau manajer melalui berbagai sumber informasi yaitu downward dari supervisor, upward dari subordinate, lateral dari coworker dan self assessment.
Dengan menggunakan banyak sumber dalam menilai, perusahaan dapat melihat perilaku karyawan dari sudut pandang yang berbeda-beda dan informasi yang terkumpul akan lebih menggambarkan kinerja karyawan secara luas (Dallesio, 1998).
Salah satu prinsip yang harus dipegang dalam pelaksanaan proses 360° feedback adalah kerahasiaan identitas penilai (Edward & Ewen, 1996). Prinsip anonimitas ini akan membawa kenyamanan dan keamanan bagi penilai dalam memberikan penilaian, sehingga kualitas penelitian dapat terjaga dan proses penilaian menjadi berarti serta tidak sia-sia.
Menurut Antonioni (1996:124), perusahaan dalam mengembangkan proses penilaian kinerja 360° feedback mendapatkan manfaat positif, seperti :
a. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser b. Meningkatkan perilaku dan kinerja appraiser
d. Meningkatkan management learning dan mengurangi penilaian buruk atau prasangka terhadap perilaku aapraiser.
Armstrong (2009) menyatakan bahwa pendekatan 360° feedback tepat dalam pengembangan kepemimpinan kualitas dan manajemen. Proses ini merupakan siklus lengkap yang menyajikan ringkasan umpan balik dari semua staf (supervisor, bawahan dan rekan) tentang berbagai aspek kepemimpinan gaya manajemen organisasi dan kinerja. Beberapa organisasi melakukan umpan balik sistematis dan hanya untuk satu bagian dari organisasi.
Variabel kinerja menurut para ahli dengan menggunakan pendekatan 360° feedback ditunjukkan pada Tabel 3.1. berikut,
Variabel ini dikategorikan berdasarkan tinjauan literatur dan wawancara dengan para ahli. Umumnya, 360° umpan balik atau multi-sumber umpan balik adalah evaluasi kinerja. Pendekatan yang didasarkan pada data yang dikumpulkan dari atasan, rekan kerja, diri sendiri dan bawahan (McCarty dan Garavan, 2001).
3.2.1. Desain Sistem Penilaian Kinerja 360° Feedback yang Efisien
Agar penilaian kinerja 360° feedback dapat berjalan dengan sukses maka diperlukan suatu model yang jelas untuk merancang, melaksanakan dan mengevaluasi selama proses penilaian. Metode penilaian kinerja 360° feedback menggambarkan suatu sistem yang terdiri atas input, proses, dan output. Pada sistem penilaian kinerja ini, manajer harus mempersiapkan input yang berkualitas agar proses penilaian menjadi efektif sehingga menghasilkan output yang diinginkan.
a. Input
Input meliputi praktek atau aktivitas yang biasanya ditempatkan sebelum appraisers (penilai) menyelesaikan survei penilaian dan sebelum mereka memperoleh feedback. Dalam model ini ada 9 komponen utama input yaitu : 1. Tujuan Penilaian 360° Feedback
2. Perlengkapan-perlengkapan 360° Feedback
Faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam menyusun perlengkapan adalah waktu dan biaya.
3. Pentingnya Feedback Secara Tertulis
Feedback secara tertulis berisi tentang tambahan informasi untuk memperbaiki perilaku karyawan.
4. Pentingnya Appraiser (penilai) yang memiliki anonimity atau accountability. Artinya seorang appraisers (penilai) tidak boleh mengkaitkan penilaian dengan perasaan pribadi agar penilaian menjadi fair. 5. Rekan Kerja yang Dipilih
Pemilihan rekan kerja harus didasarkan pada kriteria tujuan seperti rekan kerja dalam tim atau rekan kerja yang berhubungan dengan pekerjaan/tugas individu yang dinilai tersebut.
6. Pelatihan Bagi Appraisers (penilai)
Pelatihan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya rating errors seperti halo effect, central tendency dan harshness.
7. Pelatihan Bagi Appraisees (objek yang dinilai)
Pelatihan ini bertujuan untuk menganalisis data dan memilih target perbaikan, membahas hasil kesimpulan dengan appraisersnya, dan menentukan tujuan khusus dan rencana tindakan.
8. Pelatihan Bagi Coaches
reaksi bila mendapat feedback negatif, menentukan tujuan tertentu dan rencana tindakan, dan cara untuk membentuk pengembangan perilaku kebiasaan yang baru.
9. Laporan Hasil Ringkasan Penilaian Kinerja 360° Feedback
Hasil penilaian kinerja 360° feedback dipresentasikan pada appraisees. b. Proses
Secara keseluruhan, proses sebaiknya ditujukan untuk meningkatkan kesadaran appraisees terhadap persepsi lain dan meningkatkan komitmen untuk memperbaiki area target. Hal ini berarti appraisees harus dilatih mengenai bagaimana membagi dan membahas hasil penilaian kinerja 360° feedback dengan appraiser-nya. Ada 10 komponen utama dalam proses yaitu:
1.Penilaian Diri Sendiri
Dilakukan untuk alasan pengembangan, kemampuan untuk menerima feedback negatif dari orang lain, dan motivasi untuk memperbaiki diri. 2.Reaksi Terhadap Feedback yang Diharapkan dan Tidak Diharapkan 3.Pengarahan untuk Perbaikan
Penilaian kinerja 360° feedback memberikan kesempatan bagi appraisees untuk berbagi rasa dan berdiskusi mengenai rencana mereka untuk memperbaiki diri.
4.Pentargetan Area Perbaikan Sementara
5. Mengembangkan Rencana Tindakan
Pengembangan rencana tindakan perlu dilakukan dua kali yaitu pada saat appraisee meninjau hasil penilaian kinerja 360° feedback dengan supervisor dan setelah appraiser membagi hasil dengan appraisee. 6. Pengembalian Laporan Hasil Ringkasan Kepada Appraisers
Organisasi perlu menentukan proses terstruktur untuk memberi kebebasan komunikasi bagi appraiseers untuk menyampaikan hasil penilaian kepada appraisee.
7. Penentuan Tujuan Spesifik Perbaikan dan rencana Tindakan
Kegagalan untuk menentukan tujuan spesifik dalam penilaian kinerja 360° feedback menyebabkan perilaku kerja appraisees menjadi kurang baik.
8. Pertanggungjawaban atas Perbaikan Kinerja
Hal ini perlu dilakukan untuk menjamin appraisees bersedia untuk memperbaiki diri.
c. Output
Proses penilaian kinerja 360° feedback memberi beberapa hasil positif yaitu : 1. Meningkatkan kesadaran individu terhadap harapan appraiser melalui
proses komunikasi.
2. Perbaikan perilaku appraisee dalam bekerja sehubungan dengan adanya pelatihan dan pengarahan.
4. Peningkatan dalam peninjauan kinerja 360° feedback secara informal melalui feedback yang dihasilkan.
5. Peningkatan dalam management training melalui keterbukaan informasi dan belajar dari kesalahan.
3.2.2. Tahapan Pelaksanaan Penilaian Kinerja 360° Feedback
Adapun tahapan pelaksanaan penilaian kinerja dengan sistem penilaian 360° feedback adalah sebagai berikut (Richard Lepsinger & Anntoniette D. Luci : 1998) :
1. Mengembangkan kuesioner
Kuesioner yang digunakan untuk sistem penilaian kinerja 360° feedback memuat pertanyaan-pertanyaan dengan menggunakan sistem skala 1 s.d. 5. Item dalam kuesioner ini dikembangkan untuk mengukur dimensi yang berbeda dari job performance (misalnya: komunikasi, kerjasama kelompok, kepemimpinan, inisiatif, dll.). Dalam kuesioner juga terdapat satu atau lebih pertanyaan terbuka untuk mendapatkan umpan balik secara tertulis.
2. Memastikan kepercayaan dari para partisipan
3. Pengawasan umpan balik dari kuesioner
Distribusikan kuesioner dengan mencantumkan instruksi sehiingga mencegah kesalah pahaman.
4. Analisis data
Analisis data akan meliputi penilaian rata-rata. Semakin rumit analisis maka meliputi analisis jawaban dan faktor analisis. Jenis analisis meliputi ringkasan dimensi kerja, ringkasan kerja vs kinerja yang diharapkan, penilaian kinerja individual, group & organizational ranking, rekomendasi untuk pengembangan, dll. Analisis data dapat juga mencakup kelebihan dan kekurangan dari kelompok dan organisasi. Hal ini dapat digunakan untuk mendukung pelatihan dan pengembangan organisasi.
5. Mengembangkan dan mendistribusikan hasil
Hasil umpan balik seharusnya dibicarakan dengan karyawan. Hal ini merupakan salah satu bagian dari pembahasan kinerja dengan karyawan. Kebanyakan hasil yang diberikan kepada karyawan meliputi perbandingan antara penilaian diri sendiri, penilaian dari atasan dan rata-rata penilaian dari pihak lain (customers, rekan kerja, dll.).
3.3. Analytical Hierarchy Process (AHP) 7
Metode AHP ini membantu memecahkan persoalan yang kompleks dengan menstruktur suatu hirarki kriteria, pihak yang berkepentingan, hasil dan dengan menarik berbagai pertimbangan guna mengembangkan bobot atau
7
prioritas. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan logika yang bersangkutan pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang beragam menjadi hasil yang cocok dengan perkiraan kita secara intuitif sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat (Kastowo, Banu. 2008)
3.3.1. Tahapan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Dalam metode AHP dilakukan langkah-langkah sebagai berikut (Kadarsyah Suryadi dan Ali Ramdhani, 1998) :
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.
Dalam tahap ini kita berusaha menentukan masalah yang akan kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah dipahami. Dari masalah yang ada kita coba tentukan solusi yang mungkin cocok bagi masalah tersebut. Solusi dari masalah mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi tersebut nantinya kita kembangkan lebih lanjut dalam tahap berikutnya.
2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama.
3. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki kedudukan kuat untuk kerangka konsistensi, mendapatkan informasi lain yang mungkin dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan pertimbangan. Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. Untuk memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah kriteria dari level paling atas hirarki misalnya K dan kemudian dari level di bawahnya diambil elemen yang akan dibandingkan misalnya E1,E2,E3,E4,E5.
perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya. Jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.
10.Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.
11.Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan yang merupakan bobot setiap elemen untuk penentuan prioritas elemen-elemen pada tingkat hirarki terendah sampai mencapai tujuan. Penghitungan dilakukan lewat cara menjumlahkan nilai setiap kolom dari matriks, membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks, dan menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata. Memeriksa konsistensi hirarki. Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index konsistensi. Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, rasio konsistensi diharapkan kurang dari atau sama dengan 10 %.
3.3.2. Menyusun Hierarki8
Manusia mempunyai kemampuan untuk mempersepsi benda dan gagasan mengidentifikasikannya, dan mengkomunikasikan apa yang mereka amati. Untuk memperoleh pengetahuan terinci, pikiran kita menyusun realitas yang kompleks
8
kedalam bagian yang menjadi nelemen pokoknya, dan kemudian bagian ini kedalam bagiannya lagi, dan seterusnya secara hierarkis. Jumlah bagian-bagian ini berkisar antara lima sampai sembilan.
3.3.3. Menetapkan Prioritas9
Langkah pertama dalam menetapkan prioritas elemen-elemen dalam suatu persoalan keputusan adalah dengan membuat perbandingan berpasangan yaitu elemen-elemen dibandingkan berpasangan terhadap suatu criteria yang ditentukan. Untuk perbandingan berpasangan ini, matrik merupakan bentuk yang lebih disukai. Matriks merupakan alat sederhana dan bisa dipakai, dan member kerangka untuk menguji konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan jalan membuat segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisis kepekaan prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan. Ancangan matrik ini secara unik mencerminkan dwi segi prioritas : mendominasi dan didominasi.
Untuk memulai proses perbandingan berpasangan ini, mulailah pada puncak hierarki untuk memilih criteria C, atau sifat, yang akan digunakan untuk melakukan perbandingan yang pertama. Lalu, dari tingkat tepat dibawahnya, ambil elemen-elemen yang akan dibandingkan: A1, A2, A3, dan sebagainya. Katakan lah ada tujuh elemen.
9
Susun elemen-elemen ini pada sebuah matriks seperti Tabel 3.2. berikut:
Tabel 3.2. Contoh Matriks untuk Perbandingan Berpasangan
C A1 A2 . . A7
A1 1 . . . .
A2 . 1 . . .
. . . . . . . . .
A7 . . . . 1
Dalam matriks diatas, bandingkan elemen A1 dalam kolom yang sebelah kiri dengan elemen A1, A2, A3, dan seterusnya yang terdapat di baris atau berkenaan dengan sifat C disudut kiri atas. Lalu ulangi dengan elemen kolom A2 dan seterusnya. Untuk mengisi matriks perbandingan berpasangan itu, digunakan bilangan untuk menggambarkan relatif pentingnya suatu elemen diatas elemen yang lainnya berkenaan dengan sifat tersebut. Tabel 3.2. membuat skala banding perpasangan.
Tabel 3.3. Skala Perbandingan Berpasangan
Intensitas Pentingnya
Defenisi Penjelasan 1 Kedua elemen
sama pentingnya
Dua elemen sama besar pada sifat itu
3
Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang yang lainnya
Pengalaman dan petimbangan sedikit menyokong satu elemen atas yang lainnya
5
Elemen yang satu essensial atau sangat penting
ketimbang elemen lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan kuat bmenyokong satu elemen atas elemen yang lainnya 7 Satu elemen jelas lebih
penting dari elemen lainnya.
Satu elemen dengan kuat disokong dan dominan terlihat dalam praktik 9
Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya
Bukti yang menyokong elem yang satu atas yang laian memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
2,4,6,8
Nilai-nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan
Komromi diperlukan antara dua pertimbangan
kebalikan
Jika untuk aktivitas j mendapat satu angka mendapat satu angka bila dibandingkan dengan aktivitas i, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i
3.3.4. Kelebihan dan Kelemahan Analytical Hierarchy Process (AHP)
Layaknya sebuah metode analisis, AHP pun memiliki kelebihan dan kelemahan dalam sistem analisisnya. Kelebihan-kelebihan analisis ini adalah :
1. Kesatuan (Unity)
2. Kompleksitas (Complexity)
AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif.
3. Saling ketergantungan (InterDependence)
AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier.
4. Struktur Hirarki (HierarchyStructuring)
AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa.
5. Pengukuran (Measurement)
AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas.
6. Konsistensi (Consistency)
AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas.
7. Sintesis (Synthesis)
AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif.
8. Trade Off
9. Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus)
AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.
10. Pengulangan Proses (ProcessRepetition)
AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan.
Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut:
a. Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli sehingga dalam hal ini melibatkan subyektivitas sang ahli selain itu juga model menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru.
b. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk.
3.4. Uji Validitas10
Validitas menunjukkan sejauh mana skor/nilai/ukuran yang diperoleh benar-benar menyatakan hasil pengukuran/ pengamatan yang ingin diukur (Agung, 1990). Validitas pada umumnya dipermasalahkan berkaitan dengan hasil pengukuran psikologis atau non fisik. Berkaitan dengan karakteristik psikologis,
10
hasil pengukuran yang diperoleh sebenarnya diharapkan dapat menggambarkan atau memberikan skor/nilai suatu karakteristik lain yang menjadi perhatian utama.
Uji validitas dilakukan dengan mengukur korelasi antara variabel/ item dengan skor total variabel. Cara mengukur validitas konstruk yaitu dengan mencari korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total menggunakan rumus teknik korelasi product moment, sebagai berikut :
dimana : r = koefisien korelasi product moment X= skor tiap pertanyaan/ item
Y = skor total
N = jumlah responden
3.5. Uji Reliabilitas11
Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1989). Setiap alat pengukur seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran relatif konsisten dari waktu ke waktu. Koefisien Alpha Cronbach digunakan untuk mengukur reliabilitas intrumen yang pertanyaan-pertanyaannya menggunakan skor
dalam rentangan tertentu. Misalnya antara 1 dan 5 atau antara 1 dan 10 dan
11
sebagainya. Rumus yang digunakan dalam menghitung koefisien Alpha Cronbach
adalah sebagai berikut :
22 1 1 t b k k r
Dimana, r11 = reliabilitas intrumen (koefisien AlphaCronbach) k = Jumlah butir pertanyaan dalam intrumen
2b
= Jumlah varians butir butir pertanyaan
2
t
= Varians total
3.6. Mengubah Data Ordinal ke Data Interval dengan Metode Suksesif
Interval (MSI)12
3.6.1. Perhitungan MSI
Metode suksesif interval merupakan proses mengubah data ordinal menjadi data interval. Data ordinal adalah data kualitatif atau bukan angka sebenarnya. Data ordinal menggunakan angka sebagai simbol data kualitatif, misalnya :
1. Angka 1 mewakili “sangat tidak setuju” 2. Angka 2 mewakili “ tidak setuju” 3. Angka 3 mewakili “netral” 4. Angka 4 mewakili “setuju” 5. Angka 5 mewakili “sangat setuju”
12
Dalam banyak prosedur statistik seperti regresi, korelasi Pearson, uji t dan lain sebagainya mengharuskan data berskala interval. Oleh karena itu, jika kita hanya mempunyai data berskala ordinal, maka data tersebut harus diubah kedalam bentuk interval untuk memenuhi persyaratan prosedur-prosedur tersebut. Kecuali jika kita menggunakan prosedur, seperti korelasi Spearman yang mengujinkan data berskala ordinal, maka kita tidak perlu mengubah data yang sudah ada tersebut. Berikut adalah langkah-langkah mengubah data ordinal ke data interval :
1. Menghitung frekuensi setiap skala ordinal yaitu angka 1 s.d. angka 5 yang menunjukkan banyaknya tanggapan responden dalam memilih skala tersebut.
2. Menghitung proporsi (P) yaitu dengan membagikan setiap frekuensi dengan jumlah seluruh data ordinal.
3. Menghitung proporsi komulatif (PK) yaitu dengan menjumlahkan proporsi secara berurutan untuk setiap nilai.
4. Mencari nilai Z yaitu nilai yang diperoleh dari tabel distribusi normal baku (critical value of Z) dengan asumsi bahwa proporsi komulatif berdistribusi normal.
5. Menghitung densitas F (z) yang dihitung dengan menggunakan rumus :
6. Menghitung scale value (SV) dengan rumus :
7. Menghitung nilai penskalaan yang dihitung dengan mengubah nilai Sv terkecil diubah menjadi sama dengan 1, kemudian data berikutnya ditambahkan dengan jumlah skala terkecil dan nilai mutlak Sv terkecil. Contoh : Sv terkecil adalah -1,8629
Nilai 1 diperoleh dari : -1,8629 + X = 1, maka X = 1 + 1,8629 X = 2,8629 Sehingga , data interval pertama = -1,8629 + 2,8629 = 1
data interval kedua = (Sv ke-2) + 2,8629, dan seterusnya.
3.6.2. Akibat-Akibat Kalau Bukan Data Interval Digunakan Dalam Prosedur
yang Mengharuskan Adanya Data Interval
interval, maka data harus diubah ke dalam bentuk data interval dengan menggunakan method of successive interval (MSI).
Salah satu keuntungan mengubah data ini ialah hasil analisis yang menggunakan prosedur-prosedur yang mengharuskan penggunaan data berskala interval akan menjadi signifikan. Hal ini disebabkan karena prosedur – prosedur tersebut menghendaki kalkulasi dengan menggunakan data kuantitatif atau nilai sebenarnya. Pelanggaran terhadap masalah ini akan berdampak pada:
1. Pelanggaran asumsi yang mendasari prosedur yang kita pergunakan 2. Hasil analisis tidak signifikan
3. Kita dapat melakukan kesalahan Tipe I (Alpha), yaitu gagal menerima H0 karena hasil analisis yang kita lakukan mengatakan ada perbedaan atau ada pengaruh sedang sebenarnya tidak ada karena kita keliru menggunakan data yang sesuai dengan persyaratan prosedur tersebut.
BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penelitian merupakan bagian dari penelitian yang didalamnya membahas mengenai sistematika dan tahapan-tahapan penelitian yang dilakukan sebelum pembahasan dan pemecahan masalah. Metodologi penelitian dibuat dengan maksud agar pembahasan serta analisis permasalahan menjadi lebih tersususun dan terarah dengan baik.
4.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan adalah penelitian deskriptif. Penelitian deskriptif adalah salah satu jenis metode penelitian yang berusaha menggambarkan dan menginterpretasi objek sesuai dengan apa adanya. Penelitian dikembangkan bersama-sama antara peneliti dan manajemen perusahaan, yang diteliti tentang variable-variabel yang digunakan dalam penilaian kinerja karyawan. Kemudian peneliti dan manajemen perusahaan terkait bersama-sama menentukan masalah yang dibahas, membuat desain, dan melaksanakannya.
4.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
4.3. Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.1 berikut :
Gambar 4.1. Kerangka Konseptual
Defenisi operasional dari setiap elemen dalam kerangka konseptual adalah sebagai berikut :
1. Variabel dan subvariabel penilaian kinerja (variabel performance)
Dalam kerangka konseptual terdapat variabel dan subvariabel kinerja yang menjadi input dalam pengukuran kinerja yang dilakukan. Variabel yang akan diukur adalah,
a. Karakteristik pribadi yaitu karakteristik ataupun sifat-sifat yang dimiliki seseorang dalam suatu organisasi.
c. Variabel sifat umum yaitu sifat-sifat secara umum yang dimiliki manusia dalam sebuah organisasi untuk menghadapi segala kejadian dalam organisasi tersebut.
Ketiga variabel ini mempunyai beberapa subvariabel yang menjadi indikator dalam penilaian kinerja karyawan pada level manajer.
2. Bobot variabel dan subvariabel
Setelah diperoleh hierarki untuk penilaian kinerja, maka dilakukan pembobotan terhadap variabel dan subvariabel dengan menggunakan perbandingan berpasangan.
3. Penilaian oleh atasan
Penilaian oleh atasan adalah penilaian terhadap kinerja karyawan yang berasal dari sudut pandang atasan terhadap karyawan yang diukur kinerjanya.
4. Penilaian oleh rekan kerja
Penilaian oleh rekan kerja adalah penilaian terhadap kinerja karyawan yang berasal dari sudut pandang rekan kerja (satu level) terhadap karyawan yang akan diukur kinerjanya.
5. Penilaian oleh bawahan
Penilaian oleh bawahan adalah penilaian terhadap kinerja karyawan yang berasal dari sudut pandang bawahan terhadap karyawan yang akan diukur kinerjanya.
6. Peniliaian oleh diri sendiri
7. Nilai kinerja karyawan (360º feedback)
Nilai kinerja karyawan (360º feedback) adalah nilai kinerja karyawan yang diperoleh dengan menggunakan metode 360º feedback. Nilai kinerja ini diperoleh dari penilaian atasan, rekan kerja, bawahan dan diri sendiri. 8. Nilai kinerja karyawan (hasil integrasi)
Nilai kinerja karyawan (hasil integrasi) adalah nilai kinerja karyawan hasil pengintegrasian hasil dari kinerja dengan metode 360º feedback dengan bobot variabel dan subvariabel yang diperoleh dari metode AHP. Integrasi dilakukan dengan mengalikan bobot variabel dan subvariabel kinerja dengan nilai
kinerja yang diperoleh sehingga dihasilkan output nilai kinerja hasil integrasi.
4.4. Variabel Penelitian
Variabel penelitian terdiri dari variabel dependen dan variabel independen. Berikut adalah variabel yang digunakan dalam penelitian.
1. Variabel Dependen
Variabel dependen adalah suatu variabel yang nilainya ditentukan oleh variabel lain. Adapun variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja karyawan. 2. Variabel Independen
attitude). Penentuan bobot variabel ditentukan dengan perbandingan berpasangan berdasarkan skala Saaty, sedangkan penilaian kinerja karyawan menggunakan metode 360º feedback berdasarkan skala likert kemudian akan diubah ke skala interval dengan menggunakan MSI (methods successive interval).
4.5. Populasi dan Sampel
(responden untuk manajer humas), Tabel 3.3 (responden untuk manajer produksi) dan Tabel 3.4 (responden untuk manajer keuangan) berikut :
Tabel 4.1. Responden untuk Manajer Pemasaran
Responden Jumlah (Orang)
Atasan 1
Rekan Kerja 3
Bawahan 8
Diri Sendiri 1
[image:63.595.213.413.354.447.2]Total 13
Tabel 4.2. Responden untuk Manajer Humas
Responden Jumlah (Orang)
Atasan 1
Rekan Kerja 3
Bawahan 4
Diri Sendiri 1
Total 9
Tabel 4.3. Responden untuk Manajer Produksi
Responden Jumlah (Orang)
Atasan 1
Rekan Kerja 3
Bawahan 8
Diri Sendiri 1
Total 13
Tabel 4.4. Responden untuk Manajer Keuangan
Responden Jumlah (Orang)
Atasan 1
Rekan Kerja 3
Bawahan 4
Diri Sendiri 1
[image:63.595.216.410.500.609.2] [image:63.595.217.410.659.751.2]4.6. Metode Penelitian
4.6.1. Metode Pengumpulan Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner yang diisi oleh narasumber terpilih untuk mengukur kinerja karyawan yaitu data hasil kuesioner dari metode AHP dan metode 360° feedback.
2. Data sekunder berisikan data umum perusahaan. Data sekunder dalam penelitian ini adalah visi dan misi perusahaan, struktur organisasi perusahaan serta informasi-informasi lainnya yang diperoleh dari dokumen perusahaan.
Metode yang digunakan dalam pengumpulan data, yaitu : 1. Kuesioner
Dalam penelitian ini, pertama dilakukan penetapan dimensi dari kinerja karyawan yang perlu dinilai pada karyawan, kemudian dilanjutkan dengan kuesioner tahap kedua, yaitu kuesioner untuk metode AHP, dan yang terakhir adalah kuesioner untuk metode 360° feedback.
2. Wawancara
4.6.2. Pengolahan Data
Pengolahan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah pengolahan dengan metode AHP yaitu untuk mengetahui prioritas variabel kinerja karyawan yang dinilai, kemudian dilakukan pengolahan data pada metode 360° feedback.
Block diagram pengolahan data dapat dilihat pada Gambar 4.2.
[image:65.595.141.540.252.671.2]
4.6.3. Analisis dan Pembahasan
Setelah dilakukan pengolahan data, maka dilakukan analisis yaitu analisis dan pembahasan terhadap variabel kinerja karyawan dan kinerja kayawan yang dinilai. Dilakukannya analisis dan pembahasan ini, perusahaan mengetahui gambaran variabel kinerja karyawan yang perlu diperhatikan dan melakukan evaluasi terhadap kinerja karyawan.
4.6.4. Kesimpulan dan Saran
Block diagram metodologi penelitian dapat dilihat pada Gambar 4.3.
p
Gambar 4.3. Block Diagram Metodologi Penelitian (lanjutan)
[image:68.595.55.535.94.502.2]BAB V
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
5.1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner secara langsung kepada responden. Setiap variabel, subvariabel dan pertanyaan yang yang digunakan dalam kuesioner diperoleh berdasarkan beberapa literatur baik dari buku, jurnal tentang pengukuran kinerja maupun hasil diskusi dengan pihak manajemen perusahaan tempat dilakukannya penelitian. Variabel yang akan diukur adalah karakteristik pribadi (personality characteristic), kompetensi kerja (job competency), dan variabel sifat umum (general attitude). Langkah pertama yang dilakukan adalah menentukan subvariabel dari variabel yang diukur dan membuat pertanyaan sesuai dengan subvariabel yang sudah ditetapkan. Kuesioner pendahuluan disebarkan untuk menetapkan subvariabel yang menjadi respondennya adalah komisaris, direktur, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer humas, dan manajer keuangan. Berikut adalah rekapitulasi kuesioner pendahuluan untuk menetapkan dimensi atau variabel dan subvariabel yang digunakan dalam pengukuran kinerja pada level manajer.
1. Variabel Karakteristik Pribadi (personality characteristic)
Tabel 5.1. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk
Karakteristik Pribadi
No. Subvariabel Setuju
(Orang)
Tidak Setuju (Orang)
1. Tanggung Jawab 6 0
2. Kejujuran dan ketelitian dalam melakukan tugas 6 0
3. Adaptasi 6 0
4. Kepemimpinan 6 0
5. Disiplin 6 0
6. Kemampuan untuk meningkatkan kinerja secara
terus-menerus 6 0
7. Kemampuan bekerjasama dalam tim 6 0
8. Pengetahuan tentang pemasaran dan penjualan 2 4
9. Memiliki Informasi tentang pesaing 1 5
[image:70.595.91.537.168.362.2]
Subvariabel tanggung jawab hingga subvariabel kemampuan bekerjasama dalam tim disetujui oleh keenam responden, tetapi untuk subvariabel pengetahuan pemasaran dan penjualan empat orang tidak menyetujui serta subvariabel memiliki informasi tentang pesaing lima orang yang tidak setuju. Subvariabel yang diusulkan oleh responden yang sesuai dengan karakteristik pribadi ditunjukkan pada tabel 5.2. berikut :
Tabel 5.2. Subvariabel Usulan untuk Karakteristik Pribadi
No. Subvariabel Diusulkan (Orang)
1. Tegas 5
2. Percaya diri 4
3. Semangat 1
4. Setia 1
mengusulkan subvariabel semangat, dan satu orang mengusulkan subvariabel setia.
2. Variabel Kompetensi Kerja (job competency)
Kompetensi kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang menunjukkan tingkat keahlian, sikap dan pengetahuan seseorang terhadap tugas atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Rekapitulasi subvariabel dari variabel kompetensi kerja ditunjukkan pada Tabel 5.3. berikut.
Tabel 5.3. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk
Kompetensi kerja
No. Subvariabel Setuju
(Orang)
Tidak Setuju (Orang)
1. Penghematan dalam menggunakan sumber-sumber dalam organisasi
6 0 2. Tingkat perhatian terhadap pekerjaan 6 0
3. Tingkat kecepatan kerja 6 0
4. Akurasi dalam bekerja 6 0
5. Penampilan pribadi 6 0
6. Keterampilan komunikatif 6 0
7. Keterampilan dalam mengambil keputusan
6 0
3. Variabel Sifat Umum (general attitude)
Tabel 5.4. Rekapitulasi Kuesioner Pendahuluan untuk
Sifat Umum
No. Subvariabel Setuju
(Orang)
Tidak Setuju (Orang)
1. Emosional 6 0
2. Inovatif di tempat kerja 6 0 3. Tingkat komitmen kerja 6 0 4.
Mencoba untuk
mengumpulkan pengetahuan baru
6 0
Gambar 5.1. Hierarki Variabel dan Subvariabel Performance Karyawan pada Level Manajer
Berikut adalah defenisi dari subvariabel kinerja karyawan yang akan diukur,
1. Subvariabel dari karakteristik pribadi a. Tanggung jawab
ini yang diukur adalah bagaimana tanggung jawab manajer dalam melakukan tugas-tugas nya dalam perusahaan.
b. Kejujurandan ketelitian dalam melakukan tugas
Kejujuran dan ketelitian dalam melakukan tugas, menggambarkan seorang karyawan memberitahukan hal-hal yang benar, baik dan berguna serta teliti dalam melakukan tugas dalam perusahaan.
c. Adaptasi
Adaptasi adalah kemampuan seorang individu untuk menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
d. Kepemimpinan
William Glasser dalam bukunya, Choice Theory, menyebutkan delapan ciri perilaku yang menggambarkan sifat seorang pemimpin yang baik adalah memberi teladan tentang arti sukses pada karyawan, member bawahan peralatan yang dibutuhkan, memberi pujian kepada bawahan yang berhasil, member toleransi kepada bawahan yang mengalami kesalahan, mempercayakan tugas kepada bawahan, bersikap ramah, dan peduli terhadap bawahan. Maka subvariabel ini menunjukkan bagaimana kepemimpinan yang sudah dilakukan karyawan terhadapa bawahannya. e. Disiplin
f. Kemampuan untuk melakukan peningkatkan secara terus menerus
Merupakan kemampuan yang dimiliki seorang individu dalam melakukan hala-hal dalam meningkatkan kinerja dalam suatu wadah ditempat ia bekerja.
g. Kemampuan bekerja sama dalam tim
Kemampuan yang dimiliki seorang individu dalam melakukan koordinasi dengan rekan kerja dalam satu tim. <
