• Tidak ada hasil yang ditemukan

Model Kepemimpinan Servant Leadership pada Institut Pertanian Bogor

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2017

Membagikan "Model Kepemimpinan Servant Leadership pada Institut Pertanian Bogor"

Copied!
109
0
0

Teks penuh

(1)

Oleh :

DEWI AORORA

H24051964

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

DEWI AORORA

H24051964

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(3)

DEPARTEMEN MANAJEMEN

MODEL KEPEMIMPINAN SERVANT LEADERSHIP

PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

DEWI AORORA

H24051964

Menyetujui, Juni 2009

Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M Munandar, M.Sc Ketua Departemen

(4)

Institut Pertanian Bogor. Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti.

Masyarakat di dunia saat ini sedang berada dalam masa transisi, yang sedang bertransformasi untuk mengarah pada masa yang dapat mengatasi tantangan akan pentingnya mengintegrasikan dunia usaha atau pekerjaan dengan kehidupan pribadi dan sosial sebagai satu kesatuan yang utuh dan tidak terpisahkan (Lantu, 2007). Para karyawan dan anggota organisasi ingin menjadi bagian yang signifikan, para karyawan tersebut ingin dapat melakukan hal-hal yang diyakini penting dan mampu memberikan manfaat yang nyata dalam pekerjaan. Sebagai perwujudan kondisi seperti ini, diperlukan adanya kepemimpinan yang mampu memberikan pelayanan kepada para pengikutnya, institusi tempat bekerja dan masyarakat lingkungan sekitarnya.

Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu lembaga pendidikan yang terkemuka di Indonesia, sangat memperhatikan penyediaan SDM yang berkualitas dan berkompeten. Terkait dengan perannya sebagai penyedia SDM tentu juga tidak terlepas dari keharusan dalam kepemilikan SDM yang berkualitas, terutama menyangkut dengan pemimpinnya. Penelitian yang dilakukan di IPB ini bertujuan untuk : (1) mengetahui gaya kepemimpinan di IPB; (2) mengetahui penerapan karakteristik servant leadership dalam gaya kepemimpinan di IPB; dan (3) merekomendasikan model kepemimpinan servant leadership.

Data primer pada penelitian ini, diperoleh melalui wawancara dengan para pakar yaitu: rektor, beberapa direktorat di IPB, dekan, ketua departemen dan dosen serta melalui pengamatan secara langsung. Data sekunder diperoleh dari studi literatur berupa jurnal, buku-buku serta sumber-sumber lain yang menunjang penelitian. Kegiatan penelitian ini mengambil lokasi di Institut Pertanian Bogor dengan menggunakan analisis SWOT serta AHP untuk merekomendasikan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program Expert Choice 2000 dan Microsoft Excel 2007.

(5)

Penulis dilahirkan di Pariaman pada tanggal 2 April 1987. Penulis merupakan anak pertama dari lima bersaudara yang berdarah asli minang dari pasangan Bapak Drs.Fuadi dan Ibu Efrita.Z. S.Pd.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD N 16 Parit pada tahun 1999. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Nan Sabaris dan pada tahun 2002 melanjutkan pendidikan di SMA N 1 Nan Sabaris dan menyelesaikannya pada tahun 2005. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tanggal 4 Juli 2005 melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) dan menjalani pendidikan di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di Badan Eksekutif mahasiswa (BEM) Fakultas Ekonomi Dan Manajemen pada tahun 2007-2008, menjadi Bendahara Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) PRAMUKA tahun 2008-2009, pengurus Organisasi Mahasiswa Daerah (OMDA) Ikatan Pelajar & Mahasiswa Minang tahun 2007-2008 dan aktif juga di sanggar minang. Penulis pernah meraih Juara I pada lomba Tari Budaya dalam acara SPORTAKULER FEM tahun 2006, juara II tari Tradisional dengan tim tari sanggar IPMM pada Gebyar Nusantara 2006 dan meraih Juara II Tari Daerah pada acara SPORTAKULER FEM September 2007.

(6)

Puji syukur penulis sampaikan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Perkembangan organisasi saat ini semakin membutuhkan suatu bentuk kepemimpinan yang mampu memberikan pelayanan kepada para pengikutnya, institusi tempat bekerja dan masyarakat lingkungan sekitarnya. Skripsi ini disusun dengan judul Model Kepemimpinan Servant Leadership pada Institut Pertanian Bogor. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Mama dan Papa tercinta atas kasih sayang, motivasi, perhatian serta atas semua dukungan yang telah diberikan, semoga Allah SWT senantiasa memberikan kesempatan untuk dapat membahagiakan mereka.

2. Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga, pikiran serta kesabarannya dalam memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam menyusun penulisan tugas akhir dan atas kesediaannya juga sebagai pakar selaku Direktur SDM IPB dalam penelitian ini.

3. Farida Ratna Dewi, SE. MM dan Dra. Siti Rahmawati, M.Pd atas kesediaannya sebagai penguji pada skripsi ini.

4. Rektor IPB Dr. Ir. H. Herry Suhardiyanto, M.Sc yang telah menyediakan waktunya sebagai pakar dalam penelitian ini ditengah kesibukannya yang luar biasa.

5. Direktur Pengkajian dan Pengembangan Akademik IPB Ir. Lien Herlina, M.Sc sebagai pakar dan narasumber yang telah ikut membantu memberikan informasi dan masukan dalam penelitian ini.

6. Dekan Fakultas Peternakan Dr. Ir. Luki Abdullah, M.Sc Agr atas peran pentingnya sebagai pakar dalam penelitian ini dan motivasi yang diberikannya dari awal sampai diselesaikannya skripsi ini.

(7)

9. Bu Leni selaku sekretaris Direktorat SDM yang telah berbaik hati membantu penulis selama berjalannya penelitian ini.

10.Adik-adikku (suci, dedek, afdal dan vanya) yang selalu memberikan dukungan terbaik.

11.Agrianto Deki Gusda atas perhatian, kesabaran serta pengertiannya yang telah diberikan selama ini.

12.Teman-teman terbaikku (mia, doni, rio, eno, bang ari, eri, aris, rizky) yang jauh di mata namun dekat di hati yang selalu menjaga silaturrahmi dan memberikan motivasi.

13.Teman-teman satu bimbingan neila, ophi, nindya dan veby atas kebersamaannya selama penelitian ini. Together to be better.

14.Teman-temanku resti, alfa, mitha, vivi, kaka, eko dan seluruh anak mene 42 yang saling mendukung dan selalu bersama selama masa perkuliahan. 15.Teman-teman Perwira 100 (dini, juon, linux, pite, ian, duma, cikun, wina,

sofi dan cocom) atas keterlibatannya untuk ikut serta membantu kelancaran diselesaikannya skripsi ini.

16.Seluruh pihak yang telah ikut serta membantu penyelesaian skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Penulis sadar bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua dan bernilai dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Juni 2009

(8)

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP... iv

KATA PENGANTAR... v

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... ix

DAFTAR GAMBAR... x

DAFTAR LAMPIRAN... xi

I. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang... 1

1.2. Rumusan Masalah... 3

1.3. Tujuan Penelitian... 4

1.4. Manfaat Penelitian... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA... 5

2.1 Kepemimpinan... 5

2.1.1 Konsep Kepemimpinan... 5

2.1.2 Definisi Kepemimpinan………. 7

2.1.3 Gaya Kepemimpinan………. 8

2.1.4 Servant Leadership……….... 9

2.1.5 Servant Leadership dalam Pendidikan..………. 16

2.1.6 Fokus Utama Servant Leadership………... 17

2.2 Analisis SWOT kualitiatif ………. 19

2.3 Proses Hirarki Analitik……….. 20

2.4 Penelitian Terdahulu……….. 23

III. METODE PENELITIAN……..……….. 25

3.1 Kerangka Pemikiran……….. 25

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian………. 26

3.3 Metode Penelitian... 27

3.3.1. Sumber Data... 27

3.3.2. Pengolahan Data... 27

1. Analisis SWOT Kualitatif... 27

2. Proses Hirarki Analitik... 29

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN……… 36

4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor……… 36

4.1.1. Sejarah Insitut Pertanian Bogor……….. 36

4.1.2. Visi, misi, tujuan dan moto IPB…………..……… 38

4.3. Analisis SWOT Kualitatif... 39

(9)

Leadership di IPB………... 46

4.4.3. Tujuan yang Ingin Dicapai dalam Penerapan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB………. 47

4.4.4. Alternatif Strategi Penerapan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB……… 49

4.5. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Penerapan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB……… 49

4.5.1. Pengolahan Horizontal………. 50

4.5.2. Pengolahan Vertikal………. 57

4.6. Rekomendasi Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB….. 60

4.7. Implikasi Manajerial...……… 60

KESIMPULAN DAN SARAN……….. 63

1. Kesimpulan………... 63

2. Saran………. 63

DAFTAR PUSTAKA... 65

(10)

No. Halaman 1. Skala komparasi...21 2. Matriks SWOT... 28 3. Rata-rata konsistensi untuk matrik... 32 4. Prioritas elemen faktor penyusun strategi penerapan model

kepemimpinan servant leadership di IPB... 51 5. Prioritas elemen aktor yang berperan dalam penerapan model

kepemimpinan servant leadership di IPB... 53 6. Prioritas elemen tujuan yang ingin dicapai dalam penerapan model

kepemimpinan servant leadership di IPB... 55 7. Prioritas elemen alternatif yang dapat dipilih dalam penyusunan

(11)

Oleh :

DEWI AORORA

H24051964

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(12)

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

DEWI AORORA

H24051964

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(13)

DEPARTEMEN MANAJEMEN

MODEL KEPEMIMPINAN SERVANT LEADERSHIP

PADA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh :

DEWI AORORA

H24051964

Menyetujui, Juni 2009

Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr.Ir. Jono M Munandar, M.Sc Ketua Departemen

(14)

Institut Pertanian Bogor. Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti.

Masyarakat di dunia saat ini sedang berada dalam masa transisi, yang sedang bertransformasi untuk mengarah pada masa yang dapat mengatasi tantangan akan pentingnya mengintegrasikan dunia usaha atau pekerjaan dengan kehidupan pribadi dan sosial sebagai satu kesatuan yang utuh dan tidak terpisahkan (Lantu, 2007). Para karyawan dan anggota organisasi ingin menjadi bagian yang signifikan, para karyawan tersebut ingin dapat melakukan hal-hal yang diyakini penting dan mampu memberikan manfaat yang nyata dalam pekerjaan. Sebagai perwujudan kondisi seperti ini, diperlukan adanya kepemimpinan yang mampu memberikan pelayanan kepada para pengikutnya, institusi tempat bekerja dan masyarakat lingkungan sekitarnya.

Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu lembaga pendidikan yang terkemuka di Indonesia, sangat memperhatikan penyediaan SDM yang berkualitas dan berkompeten. Terkait dengan perannya sebagai penyedia SDM tentu juga tidak terlepas dari keharusan dalam kepemilikan SDM yang berkualitas, terutama menyangkut dengan pemimpinnya. Penelitian yang dilakukan di IPB ini bertujuan untuk : (1) mengetahui gaya kepemimpinan di IPB; (2) mengetahui penerapan karakteristik servant leadership dalam gaya kepemimpinan di IPB; dan (3) merekomendasikan model kepemimpinan servant leadership.

Data primer pada penelitian ini, diperoleh melalui wawancara dengan para pakar yaitu: rektor, beberapa direktorat di IPB, dekan, ketua departemen dan dosen serta melalui pengamatan secara langsung. Data sekunder diperoleh dari studi literatur berupa jurnal, buku-buku serta sumber-sumber lain yang menunjang penelitian. Kegiatan penelitian ini mengambil lokasi di Institut Pertanian Bogor dengan menggunakan analisis SWOT serta AHP untuk merekomendasikan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan program Expert Choice 2000 dan Microsoft Excel 2007.

(15)

Penulis dilahirkan di Pariaman pada tanggal 2 April 1987. Penulis merupakan anak pertama dari lima bersaudara yang berdarah asli minang dari pasangan Bapak Drs.Fuadi dan Ibu Efrita.Z. S.Pd.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD N 16 Parit pada tahun 1999. Penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 1 Nan Sabaris dan pada tahun 2002 melanjutkan pendidikan di SMA N 1 Nan Sabaris dan menyelesaikannya pada tahun 2005. Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor pada tanggal 4 Juli 2005 melalui jalur Ujian Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) dan menjalani pendidikan di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di Badan Eksekutif mahasiswa (BEM) Fakultas Ekonomi Dan Manajemen pada tahun 2007-2008, menjadi Bendahara Unit Kegiatan Mahasiswa (UKM) PRAMUKA tahun 2008-2009, pengurus Organisasi Mahasiswa Daerah (OMDA) Ikatan Pelajar & Mahasiswa Minang tahun 2007-2008 dan aktif juga di sanggar minang. Penulis pernah meraih Juara I pada lomba Tari Budaya dalam acara SPORTAKULER FEM tahun 2006, juara II tari Tradisional dengan tim tari sanggar IPMM pada Gebyar Nusantara 2006 dan meraih Juara II Tari Daerah pada acara SPORTAKULER FEM September 2007.

(16)

Puji syukur penulis sampaikan kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.

Perkembangan organisasi saat ini semakin membutuhkan suatu bentuk kepemimpinan yang mampu memberikan pelayanan kepada para pengikutnya, institusi tempat bekerja dan masyarakat lingkungan sekitarnya. Skripsi ini disusun dengan judul Model Kepemimpinan Servant Leadership pada Institut Pertanian Bogor. Tidak lupa penulis ucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Mama dan Papa tercinta atas kasih sayang, motivasi, perhatian serta atas semua dukungan yang telah diberikan, semoga Allah SWT senantiasa memberikan kesempatan untuk dapat membahagiakan mereka.

2. Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga, pikiran serta kesabarannya dalam memberikan bimbingan, saran dan kritik dalam menyusun penulisan tugas akhir dan atas kesediaannya juga sebagai pakar selaku Direktur SDM IPB dalam penelitian ini.

3. Farida Ratna Dewi, SE. MM dan Dra. Siti Rahmawati, M.Pd atas kesediaannya sebagai penguji pada skripsi ini.

4. Rektor IPB Dr. Ir. H. Herry Suhardiyanto, M.Sc yang telah menyediakan waktunya sebagai pakar dalam penelitian ini ditengah kesibukannya yang luar biasa.

5. Direktur Pengkajian dan Pengembangan Akademik IPB Ir. Lien Herlina, M.Sc sebagai pakar dan narasumber yang telah ikut membantu memberikan informasi dan masukan dalam penelitian ini.

6. Dekan Fakultas Peternakan Dr. Ir. Luki Abdullah, M.Sc Agr atas peran pentingnya sebagai pakar dalam penelitian ini dan motivasi yang diberikannya dari awal sampai diselesaikannya skripsi ini.

(17)

9. Bu Leni selaku sekretaris Direktorat SDM yang telah berbaik hati membantu penulis selama berjalannya penelitian ini.

10.Adik-adikku (suci, dedek, afdal dan vanya) yang selalu memberikan dukungan terbaik.

11.Agrianto Deki Gusda atas perhatian, kesabaran serta pengertiannya yang telah diberikan selama ini.

12.Teman-teman terbaikku (mia, doni, rio, eno, bang ari, eri, aris, rizky) yang jauh di mata namun dekat di hati yang selalu menjaga silaturrahmi dan memberikan motivasi.

13.Teman-teman satu bimbingan neila, ophi, nindya dan veby atas kebersamaannya selama penelitian ini. Together to be better.

14.Teman-temanku resti, alfa, mitha, vivi, kaka, eko dan seluruh anak mene 42 yang saling mendukung dan selalu bersama selama masa perkuliahan. 15.Teman-teman Perwira 100 (dini, juon, linux, pite, ian, duma, cikun, wina,

sofi dan cocom) atas keterlibatannya untuk ikut serta membantu kelancaran diselesaikannya skripsi ini.

16.Seluruh pihak yang telah ikut serta membantu penyelesaian skripsi ini yang tidak dapat disebutkan satu persatu.

Penulis sadar bahwa skripsi ini jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran konstruktif diperlukan untuk hal yang lebih baik. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua dan bernilai dalam pandangan Allah SWT. Amien.

Bogor, Juni 2009

(18)

ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP... iv

KATA PENGANTAR... v

DAFTAR ISI... vii

DAFTAR TABEL... ix

DAFTAR GAMBAR... x

DAFTAR LAMPIRAN... xi

I. PENDAHULUAN... 1

1.1. Latar Belakang... 1

1.2. Rumusan Masalah... 3

1.3. Tujuan Penelitian... 4

1.4. Manfaat Penelitian... 4

II. TINJAUAN PUSTAKA... 5

2.1 Kepemimpinan... 5

2.1.1 Konsep Kepemimpinan... 5

2.1.2 Definisi Kepemimpinan………. 7

2.1.3 Gaya Kepemimpinan………. 8

2.1.4 Servant Leadership……….... 9

2.1.5 Servant Leadership dalam Pendidikan..………. 16

2.1.6 Fokus Utama Servant Leadership………... 17

2.2 Analisis SWOT kualitiatif ………. 19

2.3 Proses Hirarki Analitik……….. 20

2.4 Penelitian Terdahulu……….. 23

III. METODE PENELITIAN……..……….. 25

3.1 Kerangka Pemikiran……….. 25

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian………. 26

3.3 Metode Penelitian... 27

3.3.1. Sumber Data... 27

3.3.2. Pengolahan Data... 27

1. Analisis SWOT Kualitatif... 27

2. Proses Hirarki Analitik... 29

IV. HASIL DAN PEMBAHASAN……… 36

4.1. Gambaran Umum Institut Pertanian Bogor……… 36

4.1.1. Sejarah Insitut Pertanian Bogor……….. 36

4.1.2. Visi, misi, tujuan dan moto IPB…………..……… 38

4.3. Analisis SWOT Kualitatif... 39

(19)

Leadership di IPB………... 46

4.4.3. Tujuan yang Ingin Dicapai dalam Penerapan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB………. 47

4.4.4. Alternatif Strategi Penerapan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB……… 49

4.5. Analisis Pemilihan Alternatif Strategi Penerapan Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB……… 49

4.5.1. Pengolahan Horizontal………. 50

4.5.2. Pengolahan Vertikal………. 57

4.6. Rekomendasi Model Kepemimpinan Servant Leadership di IPB….. 60

4.7. Implikasi Manajerial...……… 60

KESIMPULAN DAN SARAN……….. 63

1. Kesimpulan………... 63

2. Saran………. 63

DAFTAR PUSTAKA... 65

(20)

No. Halaman 1. Skala komparasi...21 2. Matriks SWOT... 28 3. Rata-rata konsistensi untuk matrik... 32 4. Prioritas elemen faktor penyusun strategi penerapan model

kepemimpinan servant leadership di IPB... 51 5. Prioritas elemen aktor yang berperan dalam penerapan model

kepemimpinan servant leadership di IPB... 53 6. Prioritas elemen tujuan yang ingin dicapai dalam penerapan model

kepemimpinan servant leadership di IPB... 55 7. Prioritas elemen alternatif yang dapat dipilih dalam penyusunan

(21)

No Halaman

1. Pemimpin yang melayani...10

2. Model perilaku dan fokus utama dari pemimpin pelayan...18

3. Hirarki metode proses hirarki analitik...22

4. Kerangka pemikiran penelitian...26

5. Diagram alir poses hirarki analitik... 35

6. Matriks SWOT kualitatif kepemimpinan IPB...41

7. Hirarki model kepemimpinan servant leadership di IPB...44

(22)

No. Halaman 1. Bobot Tiap Elemen Pada Strategi Penerapan Model Kepemimpinan

Servant Leadership di IPB... 69 2. Bobot Tiap Elemen Terhadap Sasaran Utama Pada Model Kepemim

(23)

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Masyarakat di dunia saat ini sedang berada dalam masa transisi, yang sedang bertransformasi untuk mengarah pada masa yang dapat mengatasi tantangan akan pentingnya mengintegrasikan dunia usaha atau pekerjaan dengan kehidupan pribadi dan sosial sebagai satu kesatuan yang utuh dan tidak terpisahkan (Lantu, 2007). Para karyawan dan anggota organisasi ingin menjadi bagian yang signifikan, para karyawan tersebut ingin dapat melakukan hal-hal yang diyakini penting dan mampu memberikan manfaat yang nyata dalam pekerjaan. Para karyawan di tempat kerja tidak ingin hanya menjadi baut dalam roda organisasi. Para karyawan ingin tahu bahwa mereka cukup penting dan mampu membuat perbedaan melalui pekerjaan yang dilakukannya. Hal-hal yang diinginkan oleh karyawan pada era pengetahuan ini merupakan hal yang sangat penting jika dibandingkan dengan pencapaian keuntungan semata. Seharusnya, keuntungan dilihat sebagai alat atau kendaraan untuk lebih memampukan organisasi dalam menciptakan makna bagi anggota di lingkungan kerja.

Kondisi seperti hal di atas dapat diwujudkan melaui suatu pendekatan kepemimpinan yang berbeda dari yang pernah ada sebelumnya. Hal ini mensyaratkan adanya kepemimpinan yang mampu memberikan pelayanan kepada para pengikutnya, institusi tempat bekerja dan masyarakat lingkungan sekitarnya. Karena organisasi yang berhasil memiliki sebuah ciri utama yang membedakannya dengan organisasi yang tidak berhasil, yaitu kepemimpinan yang efektif. Dengan demikian, demi mewujudkan kondisi tersebut dituntut adanya suatu model kepemimpinan servant leadership, yaitu kepemimpinan yang memiliki jiwa pelayanan.

(24)

dan integritas seorang pemimpin sangat diutamakan untuk menjadi pemimpin sejati dan diterima oleh rakyat yang dipimpinnya.

Mengembangkan kualitas kepemimpinan yang melayani adalah hal yang sulit karena pemimpin pelayan harus lebih mementingkan orang lain daripada diri sendiri. Pemimpin pelayan adalah seorang pemimpin dengan pengikut yang ia bantu untuk berkembang dalam reputasi, kemampuan, atau dalam sejumlah hal memberi kontribusi untuk membangun mereka menjadi orang yang lebih berguna dan bahagia. Tidak semua manajer/pemimpin yang sukses benar-benar menjadi pemimpin pelayan. Namun semakin banyak bukti yang menunjukkan pada hari ini dan masa depan, manajer/pemimpin yang matang pasti lebih banyak menghadapi tuntutan yang tinggi untuk menjadi pemimpin pelayan (Neuschel, 2008).

Pekerjaan untuk melayani yang tertinggi dan kepercayaan kepemimpinan yang tersuci adalah penggunaan tanggung jawab secara hati-hati. Pemimpin yang mulia memanfaatkan kekuatan untuk peningkatan organisasi dan perkembangan orang-orangnya. Pemimpin yang luar biasa memahami dan mempertahankan konsep pemimpin pelayan. Dilihat dari semua sisi, selalu dibutuhkan adanya upaya pencarian orang-orang yang memiliki kemampuan yang diperlukan untuk memimpin secara efektif. Kekurangan kepemimpinan yang efektif tidak terbatas pada dunia usaha tetapi juga terlihat nyata pada kurangnya administrator yang mampu dalam pemerintahan, pendidikan, yayasan dan bentuk-bentuk organisasi lainnya.

Institut Pertanian Bogor (IPB) sebagai salah satu lembaga pendidikan yang terkemuka di Indonesia, sangat memperhatikan penyediaan SDM yang berkualitas dan berkompeten. Terkait dengan perannya sebagai penyedia SDM tentu juga tidak terlepas dari keharusan dalam kepemilikan SDM yang berkualitas, terutama menyangkut dengan pemimpinnya.

(25)

pendidikan, status keluarga, status sosial dan perbedaan lainnya akan melandasi penerapan cara pengelolaan yang harus sesuai dengan karyawan. Salah satu hal yang dapat dilakukan adalah penerapan gaya kepemimpinan yang efektif yang bisa mengayomi kepentingan SDM yang ada.

Kepemimpinan yang efektif akan dapat mengarahkan kepentingan anggotanya dan menciptakan kondisi lingkungan kerja yang dinamis sehingga kepentingan anggota akan terpenuhi dan mempermudah dalam pencapaian tujuan bersama. Penerapan gaya kepemimpinan yang tepat tentu akan dapat membantu pemahaman terhadap kondisi kerja karyawan sehingga dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan institusi yang tepat pula. Untuk itu diperlukan sebuah penelitian yang mengkaji tentang Gaya Kepemimpinan di IPB.

1.2 Rumusan Masalah

Salah satu unsur situasi kepemimpinan yang paling penting adalah gaya pemimpin, termasuk didalamnya karakteristik yang dimiliki oleh seorang pemimpin. Karakteristik menjadi hal yang menentukan gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh seorang pemimpin, tidak terkecuali kepemimpinan di IPB. Pemimpin membentuk gaya kepemimpinan mereka dalam periode waktu tertentu melalui pengalaman, pendidikan, dan pelatihan. Pemimpin seharusnya mampu melayani kepentingan anggotanya dengan setiap gaya atau metode kepemimpinan yang diterapkannya. Namun saat ini kenyataannya, kepemimpinan banyak menuntut untuk mendapat fasilitas dan pelayanan dari konstituen yang seharusnya dilayani. Dalam kenyataannya sedikit sekali atau hampir tidak ada pemimpin yang sungguh-sungguh menerapkan kepemimpinan dari hati, yaitu kepemimpinan yang melayani atau yang disebut dengan servant leadership baik terhadap organisasi secara keseluruhan, karyawan, maupun diri sendiri.

Berdasarkan uraian tersebut, muncul beberapa permasalahan, yaitu: 1. Bagaimana gaya kepemimpinan di IPB?

(26)

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan rumusan masalah di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk: 1. Mengetahui gaya kepemimpinan di IPB

2. Mengetahui penerapan karakteristik servant leadership dalam gaya kepemimpinan di IPB

3. Merekomendasikan model kepemimpinan servant leadership.

1.4. Manfaat Penelitian

Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi bagi IPB dalam menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengkoordinasikan karyawannya. Penelitian ini juga diharapkan dapat digunakan dalam menentukan usaha perbaikan organisasi dan bisa menjadi masukan dalam penerapan gaya kepemimpinan yang efektif sesuai dengan perkembangan kebutuhan karyawan dan organisasi.

Secara umum, hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:

1. IPB, penelitian diharapkan dapat memberikan informasi mengenai gaya kepemimpinan yang efektif untuk diterapkan dalam manajerial.

2. Pihak-pihak yang berminat dan berkepentingan dengan gaya kepemimpinan, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan rujukan dengan penelitian yang sejenis.

(27)

II. TINJAUAN PUSTAKA

2. 1. Kepemimpinan

2.1.1. Konsep Kepemimpinan

Citra pemimpin bukan pada tampilan luar dirinya, melainkan lebih merupakan seluruh sistem nilai yang ditunjukkan terus menerus. Ketika manifestasi ini jelas dan konsisten serta merefleksikan suatu karakter integritas pribadi, citra ini menjadi instrumen yang efektif. Integritas mengindikasikan bahwa seseorang telah terus-menerus mengembangkan suatu klasifikasi sistem nilai, sikap dan tujuan yang konsisten. Karakter kepribadian yang mendasar dan kedalaman kepribadian lebih penting dari pada kecerdasan dalam diri seorang pemimpin. Kepemimpinan adalah memimpin orang, dan jenis kemampuan dalam hubungan antar pribadi yang diperlukan kepemimpinan tidak hanya bergantung pada kemampuan intelektual. Kepemimpinan lebih merupakan penilaian daripada pengetahuan, lebih merupakan seni daripada sains, dan lebih merupakan hubungan antar manusia daripada kecerdasan (Neuschel, 2008). Dalam esensinya, kepemimpinan merupakan upaya pencapaian tujuan dengan dan melalui orang-orang. Oleh karena itu seorang pemimpin harus memperhatikan hubungan antara tugas dengan manusia (Blanchard, 1982).

(28)

Kepemimpinan berarti memusatkan perhatian hanya pada bagaimana merampungkan pekerjaan (Walters, 2000).

Menurut Neuschel (2008), pemimpin tidak hanya memerlukan integritas untuk berhasil. Tetapi, tanpa integritas dan kepercayaan, tidak ada yang jauh lebih penting. Sebenarnya, integritas dan kepercayaan adalah batu fondasi dari semua kepemimpinan sukarela. Kepemimpinan yang tidak dibangun di atas nilai dan pemahaman mendalam tentang moralitas, kepemimpinan tanpa nilai-nilai moral, kepemimpinan tanpa kualitas perhatian kepada pengikut akan berpusat pada diri sendiri dan melayani diri sendiri; sebagai hasilnya, kepemimpinan seperti itu akan kehilangan fokusnya dalam membangun organisasi dan orang-orangnya yang merupakan tujuan sebenarnya dari kepemimpinan.

Menurut Blanchard (2009), kepemimpinan yang efektif dimulai dengan visi yang jelas. Visi ini merupakan sebuah daya atau kekuatan untuk melakukan perubahan, yang mendorong terjadinya proses ledakan kreatifitas yang dahsyat melalui integrasi maupun sinergi berbagai keahlian dari orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut. Bahkan dikatakan bahwa nothing motivates change more powerfully than a clear vision. Visi yang jelas dapat secara dahsyat mendorong

terjadinya perubahan dalam organisasi. Seorang pemimpin adalah inspirator perubahan dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas kemana organisasinya akan menuju.

Kepemimpinan secara sederhana adalah proses untuk membawa orang-orang atau organisasi yang dipimpinnya menuju suatu tujuan (goal) yang jelas. Tanpa visi, kepemimpinan tidak ada artinya sama sekali. Visi inilah yang mendorong sebuah organisasi untuk senantiasa tumbuh dan belajar, serta berkembang dalam mempertahankan survivalnya sehingga bisa bertahan sampai beberapa generasi. Ada dua aspek mengenai visi, yaitu visionary role dan implementation role. Artinya seorang pemimpin tidak hanya dapat

(29)

kemampuan untuk mengimplementasikan visi tersebut ke dalam suatu rangkaian tindakan atau kegiatan yang diperlukan untuk mencapai visi itu.

Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang yang sangat responsive. Artinya dia selalu tanggap terhadap setiap persoalan,

kebutuhan, harapan dan impian dari mereka yang dipimpinnya. Selain itu selalu aktif dan proaktif dalam mencari solusi dari setiap permasalahan ataupun tantangan yang dihadapi organisasinya. Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pelatih atau pendamping bagi orang-orang yang dipimpinnya (performance coach). Artinya dia memiliki kemampuan untuk menginspirasi, mendorong dan memampukan anak buahnya dalam menyusun perencanaan (termasuk rencana kegiatan, target atau sasaran, rencana kebutuhan sumber daya, dan sebagainya), melakukan kegiatan sehari-hari (monitoring dan pengendalian) dan mengevaluasi kinerja dari anak buahnnya.

2.1.2. Definisi Kepemimpinan

Menurut Wiriadihardja (1987), leadership (kepemimpinan) adalah kemampuan seseorang yang dengan cara apapun mampu mempengaruhi pihak lain, untuk berbuat atau tidak berbuat sesuatu, sesuai dengan kehendak orang itu, sehingga berhasil mencapai tujuan yang telah ditentukan. Kepemimpinan adalah proses dimana seseorang berusaha menggunakan pengaruh kemasyarakatannya terhadap para anggota sesuatu kelompok lainnya (Leadership is a process whereby one person exerts social influence over the members of group).

(30)

Kepemimpinan yang baik menggerakkan orang pada satu arah yang benar-benar merupakan minat jangka panjang mereka (Kotter, 1997).

Brassor (1987), memberi definisi kepemimpinan sebagai proses memberi petunjuk pengarahan, pembinaan, atau mempengaruhi pekerjaan orang lain agar memilih atau mencapai maksud dan tujuan tertentu (Leadership is the process by which on executive directs, guides or influences the work of others in choosing and attaining particular goals or objectives). Jadi, pada hakikatnya esensi kepemimpinan adalah:

1. Kemampuan mempengaruhi tata laku orang lain, apakah dia karyawan, rekan sekerja, atau atasan.

2. Adanya pengikut yang dapat dipengaruhi baik oleh ajakan, anjuran, bujukan, sugesti, perintah, saran atau bentuk lainnya.

3. Adanya tujuan yang hendak dicapai.

2.1.3. Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard (1982) adalah pola perilaku yang dilakukan oleh orang tersebut pada waktu berupaya mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dilihat oleh orang lain. Menurut Stoner, et al. (1996) gaya kepemimpinan yaitu berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi karyawan.

Hersey dan Blanchard (1982) membagi kecenderungan gaya kepemimpinan kedalam empat dimensi, yaitu:

1. Gaya kepemimpinan Telling, yaitu gaya kepemimpinan yang ditandai dengan perilaku pemimpin yang tidak mempercayai bawahannya dan banyak memberikan instruksi kepada bawahan untuk melakukan segala sesuatu yang harus dilakukan tanpa memperhatikan kualitas hubungan antar pribadi dengan bawahannya.

(31)

bawahannya. Gaya kepemimpinan selling dalam penyelesaian pekerjaan merupakan bentuk dari dedikasi karyawan.

3. Gaya kepemimpinan Participating, gaya kepemimpinan ini ditandai dengan perilaku pemimpin yang lebih banyak memfokuskan perhatian pada kualitas hubungan dan kurang memperhatikan penyelesaian tugas-tugas.

4. Gaya kepemimpinan Delegating, gaya kepemimpinan ini ditandai dengan tingkat kepercayaan yang tinggi dari pemimpin kepada bawahan untuk melakukan tugas sendiri dengan sedikit pengarahan dan sedikit sekali kualitas hubungan antar personal.

2.1.4. Servant Leadership

Menurut Neuschel (2008), pemimpin pelayan adalah orang dengan rasa kemanusiaan yang tinggi. Bukan nasib pemimpin untuk dilayani, tetapi adalah hak istimewanya untuk melayani. Harus ada sejumlah elemen atau pemahaman tentang hidup dalam kepemimpinan berkualitas tinggi karena tanpa karakter pemimpin pelayan ini, kepemimpinan dapat tampak dan sebenarnya menjadi-termotivasi untuk melayani diri sendiri dan mementingkan kepentingannya sendiri.

Kepemimpinan pelayan adalah suatu kepemimpinan yang berawal dari perasaan tulus yang timbul dari dalam hati yang berkehendak untuk melayani, yaitu untuk menjadi pihak pertama yang melayani. Pilihan yang berasal dari suatu hati itu kemudian menghadirkan hasrat untuk menjadi pemimpin. Perbedaan manifestasi dalam pelayanan yang diberikan, pertama adalah memastikan bahwa pihak lain dapat dipenuhi, yaitu menjadikan mereka sebagai orang-orang yang lebih dewasa, sehat, bebas, dan otonom, yang pada akhirnya dapat menjadi pemimpin pelayan berikutnya (Greenleaf, 2002).

(32)

1. Melaju ke arah tujuan yang besar dengan tetap memegang teguh di hadapan tim, bisnis, atau komunitas mereka, alasan yang sedemikian besar sehingga menuntut dan memberikan motivasi pada semua orang untuk memberikan upaya mereka yang terbaik. 2. Membalikkan piramid yang terdapat dalam pemikiran manajemen

konvensional. Mereka memposisikan diri di bagian bawah piramid dan melepaskan energi, ketertarikan, dan bakat-bakat yang ada dalam tim, bisnis dan komunitas mereka.

3. Mendirikan tonggak harapan dengan cara menjadi sangat selektif dalam memilih para pemimpin tim dan dengan menerapkan standar-standar kinerja yang tinggi. Tindakan-tindakan ini membentuk suatu budaya kinerja yang membentang di dalam segenap tim, bisnis, atau komunitas.

4. Membuka jalan dengan mengajarkan berbagai prinsip dan praktik pemimpin pelayan, serta dengan menyingkirkan rintangan yang dapat menghalangi kinerja. Tindakan ini menggandakan dampak pemimpin pelayan, dengan mendidik dan mengaktifkan kepemimpinan lapis demi lapis.

5. Membangun kekuatan dengan mengatur masing-masing pribadi dalam tim, bisnis, dan komunitasnya untuk memberikan kontribusi terbaik di bidangnya masing-masing. Hal ini meningkatkan kinerja setiap orang dan membuat tim menjadi lebih solid karena menggabungkan kekuatan banyak orang.

(33)

Menjadi pemimpin pelayan jauh lebih sulit karena memerlukan toleransi luar biasa untuk ketidaksempurnan ini. Ini tidak berarti menerima usaha yang tidak berkualitas, tetapi lebih sebagai realisasi

yang jujur bahwa “Tuhan membuat lebih banyak orang yang lamban daripada orang yang cepat,” bahwa organisasi bukan terdiri dari

malaikat, tetapi bahwa tugas pemimpin sering harus mangatasi ketidaksempurnaan karena dia harus menangani hal itu dan memimpin sebagian dari kita. Pemimpin sejati yang melayani memiliki rasa cinta kepada bawahannya dan mereka tahu itu. Penting bagi pemimpin yang dikendalikan ego untuk selalu ingat bahwa peran pemimpin bukan untuk dilayani, tetapi untuk melayani (Neuschel, 2008).

Pemimpin pelayan memupuk kemampuan orang-orangnya untuk berproduksi pada tingkat yang lebih tinggi, sambil berkembang dalam proses dan mendapatkan kepuasan mendalam karena mampu memberi lebih banyak kontribusi untuk organisasi. Menurut Walters (2000), pemimpin pelayan adalah pemimpin yang bersahaja. Kesahajaan adalah pertanda kekuatan, bukan kelemahan. Di atas segalanya, kesahajaan adalah ketulusan-kejujuran terhadap diri sendiri. Kesahajaan berarti memandang segala hal sesederhana mungkin, tanpa sedikit pun penekanan emosional yang melebih-lebihkan. Kesahajaan sebagai pemimpin juga bisa ditumbuhkan jika orang mau memandang perannya sekadar untuk melayani orang lain. Sesungguhnya, inilah yang paling inti dalam kepemimpinan: memberikan energi, bukan menerimanya.

(34)

Blanchard (2009) menyatakan tentang tiga aspek kepemimpinan yang melayani, yaitu:

1. Hati yang Melayani (Karakter Kepemimpinan)

Kepemimpinan yang melayani dimulai dari dalam diri sendiri. Kepemimpinan menuntut suatu transformasi dari dalam hati dan perubahan karakter. Kepemimpinan sejati dimulai dari dalam dan kemudian bergerak ke luar untuk melayani mereka yang dipimpinnya. Disinilah pentingnya karakter dan integritas seorang pemimpin untuk menjadi pemimpin sejati dan diterima oleh rakyat yang dipimpinnya.

Terdapat sejumlah ciri-ciri dan nilai yang muncul dari seorang pemimpin yang memiliki hati yang melayani, yaitu: tujuan paling utama seorang pemimpin adalah melayani kepentingan mereka yang dipimpinnya. Orientasinya adalah bukan untuk kepentingan diri pribadi maupun golongannya tetapi justru kepentingan publik yang dipimpinnya.

Seorang pemimpin sejati justru memiliki kerinduan untuk membangun dan mengembangkan mereka yang dipimpinnya sehingga tumbuh banyak pemimpin dalam kelompoknya. Keberhasilan seorang pemimpin sangat tergantung dari kemampuannya untuk membangun orang-orang di sekitarnya, karena keberhasilan sebuah organisasi sangat tergantung pada potensi sumber daya manusia dalam organisasi tersebut. Jika sebuah organisasi atau masyarakat mempunyai banyak anggota dengan kualitas pemimpin, organisasi atau bangsa tersebut akan berkembang dan menjadi kuat.

(35)

diandalkan. Artinya seluruh perkataan, pikiran dan tindakannya dapat dipertanggungjawabkan kepada publik atau kepada setiap anggota organisasinya.

Pemimpin pelayan adalah pemimpin yang mau mendengar. Mau mendengar setiap kebutuhan, impian dan harapan dari mereka yang dipimpinnya. Pemimpin pelayan adalah pemimpin yang dapat mengendalikan ego dan kepentingan pribadinya melebihi kepentingan publik atau mereka yang dipimpinnya. Mengendalikan ego berarti dapat mengendalikan diri ketika tekanan maupun tantangan yang dihadapi menjadi begitu berat. Seorang pemimpin sejati selalu dalam keadaan tenang, penuh pengendalian diri dan tidak mudah emosi.

2. Kepala yang Melayani (Metoda Kepemimpinan)

Seorang pemimpin sejati tidak cukup hanya memiliki hati atau karakter semata, tetapi juga harus memiliki serangkaian metoda kepemimpinan agar dapat menjadi pemimpin yang efektif. Banyak sekali pemimpin memiliki kualitas dari aspek yang pertama, yaitu karakter dan integritas seorang pemimpin, tetapi ketika menjadi pemimpin formal, justru tidak efektif sama sekali karena tidak memiliki metoda kepemimpinan yang baik.

Tidak banyak pemimpin yang memiliki kemampuan metoda kepemimpinan ini. Karena hal ini tidak pernah diajarkan di sekolah-sekolah formal. Kepemimpinan (dalam hal ini metoda kepemimpinan) dapat diajarkan sehingga melengkapi mereka yang memiliki karakter kepemimpinan.

Kepemimpinan yang efektif dimulai dengan visi yang jelas. Visi ini merupakan sebuah daya atau kekuatan untuk melakukan perubahan, yang mendorong terjadinya proses ledakan kreatifitas yang dahsyat melalui integrasi maupun sinergi berbagai keahlian dari orang-orang yang ada dalam organisasi tersebut.

Nothing motivates change more powerfully than a clear

(36)

perubahan dalam organisasi. Seorang pemimpin adalah inspirator perubahan dan visioner, yaitu memiliki visi yang jelas kemana organisasinya akan menuju. Kepemimpinan secara sederhana adalah proses untuk membawa orang-orang atau organisasi yang dipimpinnya menuju suatu tujuan (goal) yang jelas. Tanpa visi, kepemimpinan tidak ada artinya sama sekali. Visi inilah yang mendorong sebuah organisasi untuk senantiasa tumbuh dan belajar, serta berkembang dalam mempertahankan survivalnya sehingga bisa bertahan sampai beberapa generasi.

Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang yang sangat responsive. Artinya dia selalu tanggap terhadap setiap persoalan,

kebutuhan, harapan dan impian dari mereka yang dipimpinnya. Selain itu selalu aktif dan proaktif dalam mencari solusi dari setiap permasalahan ataupun tantangan yang dihadapi organisasinya. Seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pelatih atau pendamping bagi orang-orang yang dipimpinnya (performance coach). Artinya dia memiliki kemampuan untuk menginspirasi, mendorong dan memampukan anak buahnya dalam menyusun perencanaan (termasuk rencana kegiatan, target atau sasaran, rencana kebutuhan sumber daya, dan sebagainya), melakukan kegiatan sehari-hari (monitoring dan pengendalian), dan mengevaluasi kinerja dari anak buahnya.

3. Tangan yang Melayani (Perilaku Kepemimpinan)

Pemimpin sejati bukan sekedar memperlihatkan karakter dan integritas, serta memiliki kemampuan dalam metoda kepemimpinan, tetapi dia harus menunjukkan perilaku maupun kebiasaan seorang pemimpin. Beberapa perilaku seorang pemimpin, yaitu:

(37)

untuk senantiasa memuliakan Tuhan dalam setiap apa yang dipikirkan, dikatakan dan diperbuatnya.

b. Pemimpin sejati fokus pada hal-hal spiritual dibandingkan dengan sekedar kesuksesan duniawi. Baginya kekayaan dan kemakmuran adalah untuk dapat memberi dan beramal lebih banyak. Apapun yang dilakukan bukan untuk mendapat penghargaan, tetapi untuk melayani sesamanya. Dan dia lebih mengutamakan hubungan atau relasi yang penuh kasih dan penghargaan, dibandingkan dengan status dan kekuasaan semata.

c. Pemimpin sejati senantiasa mau belajar dan bertumbuh dalam berbagai aspek, baik pengetahuan, kesehatan, keuangan, relasi, dan sebagainya. Setiap hari senantiasi menselaraskan atau disebut dengan recalibrating dirinya terhadap komitmen untuk melayani Tuhan dan sesama. Melalui solitude (keheningan), prayer (doa) dan scripture (membaca Firman Tuhan).

Menurut Spears dalam Lantu (2007), terdapat 10 Karakteristik Pemimpin Pelayan, yaitu:

1. Mendengarkan; pemimpin pelayan mengembangkan kemampuan dan komitmen untuk mengenali serta memahami secara jelas kata-kata yang disampaikan oleh orang lain.

2. Empati; pemimpin pelayan berusaha keras memahami dan memberikan empati kepada orang lain. Orang perlu diterima dan diakui untuk jiwa dan pribadi mereka yang unik.

3. Menyembuhkan; banyak individu yang patah semangat dan menderita akibat rasa sakit emosional. Pemimpin pelayan menyadari bahwa mereka mempunyai kesempatan untuk membantu memberikan kesembuhan bagi orang-orang yang berhubungan dengan mereka.

(38)

5. Persuasif; kemampuan diri untuk mempengaruhi orang lain dengan tidak menggunakan wewenang dan kekuasaan yang berasal dari kedudukan atau otoritas formal, dalam membuat keputusan di organisasi.

6. Konseptualisasi; pemimpin pelayan berusaha untuk terus meningkatkan kemampuan dirinya dalam melihat suatu masalah dari perspektif yang melampaui realitas masa lalu dan saat ini. Pemimpin pelayan harus mengusahakan keseimbangan yang rumit dan kompleks antara konseptualisasi dan fokus operasional sehari-hari.

7. Kemampuan untuk melihat masa depan (memiliki visi); memungkinkan pemimpin pelayan dapat memahami pelajaran dari masa lalu, realitas masa sekarang, dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan untuk masa datang.

8. Kemampuan melayani; pemimpin pelayan berusaha dengan segenap upaya untuk mengarahkan agar semua yang ada dalam organisasi memainkan peran penting dalam menjalankan organisasi tersebut dengan mengarah kepada kebaikan masyarakat yang lebih besar. 9. Komitmen pada pertumbuhan individu; pemimpin pelayan

berkeyakinan bahwa manusia mempunyai nilai instrinsik melampaui sumbangan nyata mereka sebagai karyawan.

10. Membangun komunitas; pemimpin pelayan berusaha untuk membangun suatu hubungan yang erat sebagaimana layaknya sebuah keluarga di antara sesama anggota yang bekerja dalam organisasi.

2.1.5. Servant Leadership dalam Pendidikan

(39)

legitimasi yang mereka butuhkan, fisik dan materi, lebih dari sekedar pelayanan.

Kampus sebagai lembaga pendidikan menjamin kemampuan siswa-siswanya sanggup untuk menjalani etika pelayanan, mereka akan bekerja keras (tanpa grade yang intensif, kredit dan tingkatan) untuk membangun kompetensi yang dituntut sebagai bentuk tanggung jawab dan mereka mempunyai potensi untuk mengembangkan kualitas penyesuaian intuisi, untuk memberikan pengetahuan, yang diset untuk memikul tanggung jawab kesuksesan yang satu dan lainnya.

2.1.6. Fokus Utama Servant Leadership

Menurut Lantu (2007) fokus utama dari kepemimpinan pelayan adalah pada bagaimana mengembangkan pihak lain (pengikut, komunitas internal, dan eksternal), bukan untuk mementingkan diri sendiri. Konsep kepemimpinan pelayan lebih menekankan pada pentingnya menghargai manusia sebagai makhluk ciptaan Tuhan, sehingga pemimpin menganggap bahwa pemberdayaan dan pengembangan pengikut adalah amanah yang harus dipenuhinya.

Pemimpin pelayan memprioritaskan pengembangan karyawan sebagai hal yang utama dan pertama, secara tidak langsung pemimpin mengarahkan organisasi menuju keberhasilan jangka panjang atau sesuatu yang sifatnya dapat berlangsung secara berkesinambungan (suistainability).

1. Pengembangan Karyawan

Tindakan pemimpin yang secara aktif dan terus-menerus mengembangkan karyawan (anggota organisasi) akan mengarahkan pada terciptanya kepuasan kerja dan meningkatnya komitmen karyawan terhadap organisasi dan pekerjaannya secara signifikan. Pengembangan karyawan juga akan memberikan pengaruh positif pada peningkatan produktivitas kerja karyawan, yang selanjutnya berakibat pada naiknya kinerja atau performansi.

(40)

2. Penciptaan Nilai Tambah bagi Mahasiswa

Karyawan yang tingkat kepuasan dan komitmennya tinggi terhadap pekerjaan serta organisasi dan memiliki performansi kerja yang baik, secara otomatis akan terus berusaha untuk melayani mahasiswa dengan segenap hatinya. Karyawan akan selalu memberikan yang terbaik melalui pekerjaannya. Hal ini terjadi melalui pelayanan yang prima kepada mahasiswa dan tindakan-tindakan yang menciptakan efesiensi kerja di organisasi. 3. Terciptanya Kepuasan Mahasiswa

Nilai tambah yang diberikan organisasi melalui karyawan kepada mahasiswa akan membuat mahasiswa puas. Kepuasan yang dihasilkan dan tercipta dalam berbagai kesempatan akan membuat mereka loyal dan komit pada organisasi.

4. Keberhasilan Berkesinambungan

[image:40.595.168.512.466.668.2]

Proses keberhasilan untuk meningkatkan pendapatan dan profit organisasi akan terjadi secara terus-menerus, bahkan akan terus diperkuat. Hal ini jelas akan berakibat pada keberhasilan yang langgeng.

(41)

2.2. Analisis SWOT Kualitatif (Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats)

Rangkuti (2005) menyatakatan bahwa keseluruhan evaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dinamakan analisis SWOT. Analisis SWOT kualitatif merupakan sebuah model yang dapat mengarahkan dan berperan sabagai katalisator dalam proses perencanaan strategis. Kerangka ini digunakan untuk membangun dan mengoperasikan atau mengimplementasikan informasi-informasi dari analisis situasi baik internal maupun eksternal. Secara internal, model ini memposisikan kekuatan dan kelemahan. Sedangkan secara eksternal, analisis ini mengidentifikasikan peluang dan ancaman yang dihadapi oleh organisasi.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan. Dengan demikian, sebuah perencanaan harus menganalisis faktor-faktor strategis dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan analisis situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan (strengths), dan peluang (oppotunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness), dan ancaman (threats).

Unsur-unsur SWOT meliputi:

S (Strengths) : Mengacu pada keunggulan kompetitif dan kompetisi lainnya yang berpengaruh pada lingkungan eksternal. W (Weakness) : Hambatan yang membatasi pilihan-pilihan pada

pengembangan strategi internal.

O (Opportunities) : Menyediakan kondisi yang menguntungkan yang membatasi penghalang.

(42)

2.3. Proses Hirarki Analitik (PHA)

Analytical Hierarchy Process (Proses Hirarki Analitik) dikembangkan pertama kali oleh Thomas L. Saaty, seorang ahli matematika dari Universitas Pittsburg, Amerika Serikat, pada awal tahun 1970-an. Saaty (1991) mengatakan proses hirarki analitik merupakan metode atau alat yang dapat digunakan oleh seorang pengambil keputusan untuk memahami kondisi suatu sistem, mambantu melakukan prediksi dan pengambilan keputusan. PHA merupakan metode yang memodelkan prioritas permasalahan yang tidak terstruktur seperti dalam bidang ekonomi, sosial dan ilmu-ilmu manajemen.

Menutur Saaty (2003), Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode pengambilan keputusan yang termasuk dalam kategori complex decision (keputusan yang pelik, rumit-red). AHP adalah alat bantu yang

telah terbukti kemampuannya, dan secara efektif dapat digunakan dalam complex decision process. AHP juga dapat mengarahkan proses pengambilan keputusan dengan mengidentifikasi dan menimbang kriteria yang dipilih, menganalisis data yang berhasil dikumpulkan dari kriteria tersebut, sehingga proses pengambilan keputusan dapat berlangsung lebih cepat dan efisien.

Saaty (1991) menyatakan terdapat tiga prinsip dasar proses hirarki analitik, yaitu:

1. Penyusunan hirarki, yaitu memecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah.

2. Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut kepentingannya.

(43)
[image:43.595.153.503.89.211.2]

Tabel 1. Skala komparasi Tingkat

Kepentingan

Definisi

1 Sama penting

3 Sedikit lebih penting

5 Jelas lebih penting

7 Sangat lebih penting

9 Mutlak lebih penting

2,4,6,8 Apabila ragu-ragu antara dua nilai yang berdekatan 1/(1-9) Kebalikan nilai tingkat keputusan dari skala 1-9 Sumber : Saaty, 1991

Tahapan terpenting dalam analisis adalah penilaian dengan teknik pairwise comparison (komparasi berpasangan) terhadap elemen-elemen

pada suatu tingkat hirarki. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antar suatu elemen dengan elemen lain berdasarkan skala komparasi yang telah ditetapkan (Tabel 1). Tahap berikutnya adalah melakukan sintesa terhadap hasil penilaian yang dilakukan untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah.

Metode pemecahan masalah dengan menggunakan proses hirarki analitik untuk menguraikan sistem yang komplek sehingga menjadi elemen-elemen yang lebih sederhana. Hirarki merupakan abstraksi hubungan dan pengaruh antara elemen-elemen dalam struktur pada keseluruhan sistem yang dipelajari. Abstraksi merupakan bentuk hubungan antara elemen yang menggambarkan sistem secara keseluruhan.

Proses hirarki analitik tidak memiliki prosedur baku yang digunakan untuk menyusun hirarki. Cara yang paling umum digunakan adalah dengan mempelajari literatur mengenai sistem yang dipelajari atau melakukan diskusi dengan pihak atau orang yang berhubungan dengan sistem. Hirarki dalam metode ini terdiri atas fokus, faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang dapat dilihat pada Gambar 3.

Keuntungan digunakannya hirarki dalam pemecahan masalah adalah :

(44)

2. Hirarki memberikan informasi rinci mengenai struktur dan fungsi dari sistem pada level yang lebih rendah dan memberikan gambaran mengenai aktor dan tujuan pada level yang lebih tinggi.

3. Sistem akan menjadi lebih efisien jika disusun dalam bentuk hirarki dibandingkan dalam bentuk lain.

4. Bersifat stabil dan fleksibel dalam arti penambahan elemen pada struktur yang telah tersusun baik tidak akan mengganggu penampilannya.

Fokus

Faktor

Aktor

Tujuan

Alternatif

Gambar 3. Hirarki metode proses hirarki analitik (Saaty, 1991).

PHA (Proses Hirarki Analitik) memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini tergantung pada imajinasi, pengalaman dan pengetahuan untuk menyusun hirarki suatu masalah, dan tergantung pada logika, intuisi dan pengalaman untuk memberi pertimbangan. Selanjutnya PHA menunjukkan bagaimana menghubungkan elemen-elemen dari suatu bagian masalah dengan elemen-elemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan.

Tahapan-tahapan proses dalam PHA adalah menyusun hirarki, menetapkan prioritas dan prinsip konsistensi. Penilaian dilakukan dengan teknik komparasi berpasangan terhadap elemen-elemen keputusan pada suatu tingkat hirarki keputusan dengan menggunakan nilai skala pengukuran yang dapat membedakan setiap pendapat serta mempunyai

Sasaran Utama

Faktor yang berpengaruh

Pelaku yang terlibat

Tujuan dari pelaku

(45)

keteraturan, sehingga memudahkan transformasi dalam bentuk pendapat (kualitatif) ke dalam bentuk nilai angka (kuantitatif).

2.4. Penelitian Terdahulu

Wisesa (2008), dalam hasil penelitiannya menyatakan bahwa gaya kepemimpinan yang ada di Group SDM DKI lebih didominasi oleh gaya kepemimpinan menurut struktur dimana pemimpin cenderung mendefinisikan dan menyusun peranannya serta peran anggota kelompok dalam rangka pencapaian sasaran. Secara garis besar gaya kepemimpinan tersebut terkonsentrasi kepada usaha mengorganisasi pekerjaan, hubungan kerja dan sasaran.

Hasil penelitian Aisyah (2007) mengenai Analisa pengaruh Faktor-faktor Efektivitas Kepemimpinan terhadap Motivasi kerja pegawai pada PT. Jasa Marga (Persero), Jakarta, menyatakan bahwa faktor efektivitas kepemimpinan secara keseluruhan berpengaruh terhadap motivasi kerja pegawai. Sedangkan faktor efektivitas kepemimpinan yang paling mempengaruhi motivasi kerja pegawai pada Biro MSDM dan KPOM PT. Jasa Marga (Persero) adalah faktor pimpinan terutama pada variabel perilaku pemimpin dan dukungan manajemen.

Armstrong (2003) dalam jurnalnya Successful Leaders-Learning from the Masters pada Prasetiya Mulya Management Journal menyatakan

bahwa hasil studi pada pimpinan di Australian Business memperlihatkan bahwa pemimpin yang berhasil adalah pemimpin yang menjalankan prinsip-prinsip: Be continually learning dan terus mengembangkan keterampilannya sebagai pemimpin; memiliki orientasi pelayanan; memancarkan energi positif; percaya pada orang lain; memiliki keseimbangan dalam kehidupan; melihat kehidupan sebagai petualangan; sinergis; selalu melatih fisik, mental, emosional dan spiritual. Hal ini sejalan dengan ”prinsip utama pemimpin” yang diungkapkan oleh Covey (1991).

(46)

tersebut. Konsep kepemimpinan yang mengedepankan semangat pengabdian, mengutamakan pendekatan bottom-up, memanajemeni proses, dan menganggap pengalaman (pengetahuan) sebagai yang terpenting. Konsep kepemimpinan tersebut disepakati untuk diberi nama konsep Kepemimpinan Pelayan karena menggambarkan ciri-ciri seorang pelayan yang ideal: semangat pengabdian, mendukung, segera bertindak, menguasai detail, dan berorientasi pada pengetahuan.

(47)

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Pemimpin dalam menjalankan organisasi harus menciptakan lingkungan kerja yang kondusif dan dinamis. Agar kebiasaan kerja yang bersifat reaktif menjadi kebiasaan kerja yang lebih bersifat dinamis, proaktif, kreatif dan saling percaya, pimpinan harus menyiapkan karyawan agar berkontribusi penuh demi keberhasilan organisasi. Pimpinan harus mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang dapat mengoptimalkan potensi karyawan dan mendukung persiapan dan pemberdayaan karyawan agar dapat menghasilkan pemimpin-pemimpin dimasa depan. Menjadi pemimpin bukanlah sekedar jabatan atau posisi yang syarat dengan simbol-simbol kekuasaan, namun adalah panggilan untuk bisa mengabdikan diri dan melayani kepentingan orang banyak.

Ketepatan menganalisis masalah dan kemudian menetapkan prioritas adalah suatu hal yang mutlak bagi pemimpin. Adanya keterbatasan kemampuan pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan yang efektif menjadi suatu permasalahan dalam organisasi. Guna mengatasi permasalahan-permasalahan tersebut, diperlukan tingkat penyusunan peringkat bagi setiap permasalahan yang ada, sehingga dalam jangka pendek permasalahan yang utama tertinggi akan terpecahkan terlebih dahulu.

(48)

leadership dalam gaya kepemimpinan di IPB. Analisis ini akan

menunjukkan tingkat pengaruh kriteria satu terhadap lainnya. Hasil kedua analisis dapat menjadi bahan untuk rekomendasi gaya kepemimpinan servant leadership. Secara umum, penelitian ini ditujukan untuk mengkaji

gaya kepemimpinan yang dijalankan di IPB, mengidentifikasi karakteristik kepemimpinan dan merumuskan model kepemimpinan servant leadership.

AHP

Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian

3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilaksanakan di Institut Pertanian Bogor. Pemilihan lembaga pendidikan ini dilakukan secara purposive (sengaja) dengan pertimbangan bahwa adanya kesediaan pihak

IPB untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan

Latar Belakang Studi Literatur

Analisa gaya kepemimpinan IPB

Aktor Faktor

Alternatif Tujuan SWOT Kualitatif

Model Kepemimpinan servant leadership

(49)

penelitian. Penelitian ini dilaksanakan selama 3 bulan yang dimulai pada pertengahan bulan Maret 2009 sampai dengan pertengahan bulan Juni 2009.

3.3. Metode Penelitian

Metode penelitian merupakan suatu pedoman atau landasan mulai dari pengumpulan data sampai dilakukannya analisa data. Metode penelitian tersebut dimaksudkan untuk memberikan arah yang jelas dalam pembahasan hasil penelitian.

3.3.1. Sumber Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh secara langsung dari sumber atau objek yang diteliti baik melalui wawancara dan penyebaran kuesioner kepada pihak-pihak yang terkait, maupun melalui pengamatan secara langsung ke lokasi kejadian. Pakar yang diwawancarai dalam penelitian ini merupakan pakar yang berasal dari kalangan akademisi dan praktisi. Data sekunder diperoleh dan dikumpulkan melalui studi kepustakaan, data dikumpulkan dengan cara membaca dan mempelajari literatur, buku, jurnal, skripsi dan dari internet yang menunjang penelitian.

3.3.2. Pengolahan Data

1. Analisis SWOT Kualitatif

Analisis SWOT kualitatif yang digunakan didasarkan pada wawancara terbatas. Dalam SWOT dipetakan faktor internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, serta faktor eksternal yang terdiri dari peluang dan ancaman. Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kondisi kepemimpinan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model perumusan strategi sampai akhirnya diketahui gaya kepemimpinan di IPB.

(50)
[image:50.595.195.512.134.287.2]

eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Tabel 2. Matriks SWOT

Internal Eksternal

Strengths (S) Weakness (W)

Opportunities (O) Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Strategi WO Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats (T) Strategi ST

Strategi yang

menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Strategi WT

Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: Rangkuti, 2005

Berdasarkan Tabel 2, matriks SWOT menghasilkan empat sel kemungkinan strategi alternatif, yaitu:

1. Strategi S-O dibuat berdasarkan jalan pikiran kepemimpinan yang ada yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi S-T menggunakan kekuatan kepemimpinan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. 3. Strategi W-O diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang

yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi W-T berusaha meminimalkan kelemahan yang ada,

serta menghindari ancaman.

Penentuan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT memiliki 8 tahapan, yaitu :

1. Buat daftar peluang eksternal kepemimpinan 2. Buat daftar ancaman eksternal kepemimpinan 3. Buat daftar kekuatan internal kepemimpinan 4. Buat daftar kelemahan internal kepemimpinan

5. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO

(51)

7. Cocokan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST

8. Cocokan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT

2. Proses Hirarki Analitik

Penggunaan PHA dengan beberapa pertimbangan sebagai berikut:

1. PHA digunakan dalam pemecahan masalah yang komplek dan pencarian sebuah strategi merupakan sebuah permasalahan yang bersifat komplek.

2. PHA menjabarkan elemen-elemen dalam suatu sistem secara lebih rinci. Dengan menggunakan PHA akan dapat diketahui faktor-faktor yang mempengaruhi, aktor yang terlibat, tujuan yang ingin dicapai serta alternatif yang dapat dipilih.

3. PHA mampu menciptakan suatu hasil yang representatif dengan memadukan beberapa pendapat pakar. Tentunya kualitas yanng dihasilkan tergantung pada ketepatan dalam pemilihan pakar serta proses penyusunan bobot yang dilakukan oleh peneliti.

Penilaian dilakukan dengan cara membandingkan komponen-komponen tersebut secara berpasangan dengan nilai yang merupakan skala komparasi sesuai dengan penilaian sehingga membentuk matrik persegi (n x n). Dengan menggunakan rumus matematika dalam proses hirarki analitik, data hasil penelitian diolah untuk mengetahui konsistensi indeks dan konsistensi rasio matrik pendapat individu. Jika matrik pendapat individu tersebut tidak konsisten, maka dilakukan revisi pendapat. Setelah itu dilakukan kembali pengolahan data hingga menghasilkan vektor prioritas sistem untuk masing-masing alternatif.

(52)

fundamental atas kemampuan individu dalam membuat suatu perbandingan secara berpasangan terhadap beberapa elemen yang dibandingkan.

a. Formulasi Matematika

Jika C1, C2,..., Cn merupakan elemen-elemen suatu

level dalam hirarki, maka w1, w2,..., wn didefinisikan sebagai

bobot dari setiap elemen terhadap suatu elemen pada tingkat di atasnya.

Apabila Ci dibandingkan dengan Cj, maka

didefinisikan sebagai nilai yang mengidentifikasikan besarnya kepentingan (kekuatan) Ci terhadap Cj. Nilai

aij=1/aij merupakan perbandingan kebalikannya. Nilai-nilai di

atas membentuk matrik segi n (A) untuk i,j = 1, 2, 3,..., n. Matrik tersebut adalah:

C1 C2 C3 ... Cn

C1 a11 a12 a13 ... a1n

C2 1/a12 a22 a23 ... a2n

A = (aij) = . . . .

. . . . .

Cn 1/a1n 1/a2n 1/a3n ... an

Jika matrik tersebut dikalikan dengan vektor w, maka hasil perkaliannya menjadi nw, yaitu Aw = nw. Dalam teori matrik, formula ini menggambarkan bahwa w adalah vektor eigen dari A dengan nilai eigen n. Secara lengkap persamaan ini dapat dituliskan:

. A1 A2 ... An

A1 w1/w1 w1/w2 ... w1/wn w1 w1

A2 w2/w1 w2/w2 … w2/wn w2 w2

A = . . . … . X =n

. . . … .

(53)

Untuk mendapatkan nilai w, maka persamaan di atas diubah menjadi (A-nI)w = 0, dengan I adalah matrik identitas. Persamaan ini akan mempunyai solusi tidak nol jika dan hanya jika n adalah nilai eigen dari A dan w adalah vaktor eigen.

Elemen matrik aij tidak berskala pada suatu

pengukuran eksak, tetapi berdasarkan pendapat yang bersifat subjektif. Maka disini aij akan menyimpang dari rasio ideal

wi/wj. Jika λ1, λ2,…, λn adalah nilai-nilai eigen dari A, dan

berdasarkan matrik A yang mempunyai keunikan, yaitu aij = i

(i = 1, 2,…, n), maka: ∑n

t 1 λi = tr(A) (penjumlahan seluruh elemen diagonal A)=n

Disini semua nilai eigen bernilai nol, kecuali satu yang bernilai n, yaitu nilai eigen maksimal.

Jika penilaian yang dilakukan konsisten, maka akan didapatkan nilai eigen maksimum dari A yang bernilai n. untuk mendapatkan nilai w, maka harga eigen maksimum disubtitusikan ke dalam matrik A. Kemudian dengan melakukan perkalian matrik A dan w akan didapatkan beberapa persamaan baru, dengan bobot nilai total sama dengan satu. Beberapa persamaan tersebut dapat diuraikan sampai mendapat nilai w1, w2,…, wn. Harga wi ini merupakan

vektor eigen yang bersesuaian dengan nilai eigen maksimal. Dari teori matrik diketahui bahwa kesalahan kecil pada koefisien akan menyebabkan penyimpangan kecil pula pada eigen. Jika diagonal matrik A semua bernilai satu, yaitu aij = 1

dan jika A konsisten, maka penyimpangan kecil dari aij akan

tetap menunjukkan bahwa nilai eigen terbesar (λmaks) akan mendekati n, nilai eigen lainnya mendekati nol.

Jika A adalah matrik komparasi berpasangan, maka vektor prioritas diselesaikan dengan persamaan:

(54)

Penyimpangan dari konsistensi dinyatakan dengan indeks konsistensi, yaitu dengan persamaan:

CI =

1 n

n maks

...(1)

Indeks konsistensi matrik acak (random) dengan skala penilaian sembilan

Gambar

Gambar 2.  Model perilaku dan fokus utama dari pemimpin pelayan (Lantu 2007).
Tabel 1. Skala komparasi
Tabel 2. Matriks SWOT
Gambar 5. Diagram alir proses hirarki analitik
+7

Referensi

Dokumen terkait

mulut botol searah dengan aliran air, sehingga air masuk kedalam botol dengan tenang. d) Isi botol sampai penuh, hindarkan terjadinya turbulensi dan gelembung

Dalam pengelolaan PNBP untuk menandaklanjuti saran perbaikan dari Badan Pemeriksa Keuangan RI (2015) dalam temuan PNBP adalah dengan diterbitkannya Peraturan

Apabila dalam kasus bahwa anak yang lahir aki- bat dari perbuatan zina (di luar perkawinan) tersebut ternyata wanita, dan setelah dewasa anak tersebut akan menikah, maka

Tercapainya pengelolaan dan pemeliharaan sarana rumah sakit dengan baik, bermutu, profesional dan memuaskan sesuai dengan standar operasional prosedur yang berlaku

Dari hasil penelitian menggunakan ONE-WAY MANOVA dan uji lanjut kontras ortogonal didapatkan perbedaan antara air minum sebelum diproses dengan air minum yang melalui

Penelitian kedepannya bisa menggunakan metode pengambil keputusan yang lain agar terdapat variasi model proses dengan kasus yang sama sehingga dengan adanya

[r]