PENGEMBANGAN STRATEGI PENINGKATAN KINERJA
PRANATA LABORATORIUM PENDIDIKAN (PLP)
DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR
FAISAL ALI AHMAD
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
RINGKASAN
FAISAL ALI AHMAD. Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor. Dibimbing oleh ANGGRAINI SUKMAWATI dan ABDUL KOHAR IRWANTO.
Visi dan Misi Institut Pertanian Bogor (IPB) untuk menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional dengan pencanangan Research Based University (RBU), harus didukung oleh sumberdaya manusia (SDM) yang berkualitas tinggi. Institut Pertanian Bogor sebagai lembaga pendidikan di Indonesia dalam rangka pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni (IPTEKS), didukung oleh tenaga laboran. Tenaga laboran berperan sebagai motor penggerak laboratorium untuk penelitian, pendidikan dan pengabdian kepada masyarakat dalam proses belajar mengajar. Mengingat tenaga laboran berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi, maka tenaga laboran perlu mendapat perhatian khusus dan perlu dilakukan pengembangan-pengembangan agar kinerja dan kualitas tenaga laboran semakin meningkat dan profesional.
Untuk mendorong tumbuhnya profesionalisme pengelola laboratorium, perlu ada strategi atau pola pengembangan karir sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka. Pada awal tahun 2010, berdasarkan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 03/Januari/2010, telah mulai menerapkan jabatan fungsional pada teknisi, laboran, analis dan instruktur yang sekarang dikenal dengan nama Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP). Adapun prospek jabatan fungsional PLP adalah: (1) kedudukan dalam organisasi jelas, (2) tugas terstruktur dan berjenjang, (3) kemandirian tugas diakui, (4) jenjang jabatan jelas, bisa sampai Madya (IV/c), (5) memperoleh tunjangan, dan (6) dengan prestasi dan kinerja yang baik berpeluang untuk naik pangkat lebih cepat dalam waktu 2-4 tahun per jenjang (Permenpan, Mendiknas & KBKN, 2010). Dengan prospek jabatan PLP di atas, diharapkan para pengelola laboratorium dapat meningkatkan kinerjanya dan optimal dalam mengelola laboratorium dengan efektif dan efisien.
Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis strategi peningkatan kinerja PLP di IPB dengan berlakunya jabatan fungsional, selain itu menganalisis faktor, aktor, indikator, dan alternatif strategi yang berpengaruh secara dominan dalam meningkatan kinerja PLP. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi peningkatan kinerja PLP di Indonesia khususnya PLP di IPB, dan sebagai bahan pertimbangan atau referensi untuk penelitian lebih lanjut. Penelitian ini menggunakan model pendekatan struktur AHP (Analytical Hierarchy Process), dengan Software Expert Choice 2000 sebagai alat untuk melihat struktur dan prioritas utama alternatif strategi. Data yang digunakan adalah data primer yang merupakan hasil wawancara terhadap 5 orang pakar yang memiliki kapabilitas dalam manajemen kinerja, laboratorium dan pemahaman terhadap peran dan tugas PLP. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur, jurnal, buku-buku dan laporan yang didapat dari direktorat SDM IPB. Penelitian dilaksanakan di IPB selama 6 bulan dari bulan Februari sampai Juli 2013.
meningkatkan kesejahteraan dengan bobot (0.329). Sedangkan alternatif strategi yang menjadi prioritas selanjutnya adalah memperbaiki gaya kepemimpinan (0.242), mengembangkan kapabilitas diri (0.181), mengembangkan budaya organisasi (0.166), dan menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai (0.081), yang secara sinergis dapat diterapkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang harus diimplementasikan sebagai bagian dari indikator kinerja kunci dalam mengembangkan tenaga PLP di IPB. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa aktor yang paling terlibat dan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP adalah kepala laboratorium dengan bobot sebesar (0.440), sedangkan tujuan yang menjadi prioritas utama dalam meningkatkan kinerja PLP adalah meningkatkan profesionalisme PLP (0.431). Faktor motivasi dengan bobot (0.291) merupakan prioritas tertinggi yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP di IPB.
Kinerja PLP di IPB dapat ditingkatkan dengan memperhatikan kesejahteraannya sejalan dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP. Selain itu, kepala laboratorium harus mendorong dan memotivasi para PLP dalam meningkatkan kinerjanya dengan menjalankan fungsi coaching, sehingga PLP mampu bekerja secara mandiri dan profesional serta memberikan pelayanan yang terbaik dan berorientasi kepada kepuasan konsumen. Bila hal ini terwujud merupakan indikasi bahwa IPB akan mampu mencapai visi dan misinya, dan IPB dapat dikatakan memiliki daya saing yang nyata.
SUMMARY
FAISAL ALI AHMAD. The Development of Performance Improvement Strategy of Laboratory Assistant (PLP) in Bogor Agricultural University (IPB). Supervised by ANGGRAINI SUKMAWATI and ABDUL KOHAR IRWANTO.
Vision and Mission Bogor Agricultural University (IPB) to be international university with applying of (RBU), it must be supported by high qualities human resources (HR). IPB as an educational institution in Indonesia that develop science, technology and art in this case, laboratory assistant is very important. They have a role as a moving force laboratory for research, labs, education and public service in learning process. As we know laboratory assistant is very crucial to achieve the goal of organization, so they need special attention to develope and increase their quality performance and professionally.
To encourage of professionalism, laboratory managers need strategy or career development system in recognition of their competence and performance. In early 2010, based on Minister of State of Administrative Reform and Bureaucratic Reform No. 03/January/2010, has begun to implied functional force as technicians, laboratory assistant, analysts and instructors, have been namely by “Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP)”. There are some prospect of PLP functional force such as: (1) position in organization is clearly, (2) structured and tiered assigment, (3) independent duty is recognized, (4) level of career is clearly, can be up to Madya (IV/c), (5) to obtain benefit (extra salary), by good achievement and performance, they have opportunity to move up faster within 2-4 years per level (Permenpan & KBKN, 2010). Based on the ministerial regulation above, laboratory manager are expected to be more motivated to improve their performance and professionalism in managing the laboratory effectively and eficiently.
The purpose of this research was to analyze the performance improvement strategy of PLP in IPB by applied functional force, besides that analyzed the factors, actor, indicators, and alternative strategies are dominant influence in improving the performance of PLP. The result of this study are expected to provide recommendation of PLP performance improvement strategy in Indonesia especially in IPB, and also as a reference to further research that related to this topic. The research was conducted by using a structure approach model of Analytical Hierarchy Process (AHP) with software Expert Choice 2000 as instrument to know structure and strategy alternative priority. The data were primary data and secondary data. The primary data were the result of interviewed with five experts who have capabilities in performance management, laboratory, and understand the roles and PLP duties. While the secondary data, was obtained from literature, journals, books, and reports that get from IPB directorate of human resource. The experiment was conducted at IPB for 6 months from February until July 2013.
facilities and infrastructure (0.081), which can be applied in a synergistic manner policies that should be implemented as part of the key performance indicators in developing power of PLP in IPB. The result was also showed that most actors involved and influential in improving the performance of PLP, is the head of the laboratory with the rank (0.440), while the goal is a main priority in improving performance is increasing the professionalism of PLP (0.431). Motivation factor with rank (0.291) is the highest priority that influence in improvement of PLP performance in IPB.
In conclusion, performance of PLP in IPB can be improved by pay attention their welfare. Besides that, the head of laboratory should be able to encourage and motivate in improving their performance, so PLP is capable to work professionally and give the best service to consumers.
© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2014
Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB
Tesis
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains
pada
Program Studi Ilmu Manajemen
PENGEMBANGAN STRATEGI PENINGKATAN KINERJA
PRANATA LABORATORIUM PENDIDIKAN (PLP)
DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
Judul Tesis : Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor
Nama : Faisal Ali Ahmad
NIM : H251114091
Disetujui oleh Komisi Pembimbing
Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM Ketua
Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc Anggota
Diketahui oleh
Ketua Program Studi S2 Ilmu Manajemen
Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc
Dekan Sekolah Pascasarjana
Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari - September 2013 ini ialah manajemen strategi dan kinerja, dengan judul Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM dan Bapak Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc selaku pembimbing. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Prof Dr Ir Ahmad Sulaeman, Bapak Dr Komar Sutriah, Ibu Erlin Trisyulianti, STP MSi, Ibu Rini, STP MSi, dan Ibu Dra Garti Sri Utami, MEd, yang telah menjadi pakar dan membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayah, Ibunda, Istri, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Januari 2014
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL xii
DAFTAR GAMBAR xii
DAFTAR LAMPIRAN xii
1 PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 4
Manfaat Penelitian 4
Ruang Lingkup Penelitian 4
2 TINJAUAN TEORI 4
Strategi Peningkatan Kinerja 4
Jabatan Fungsional Pranata Laboratorium Pendidikan 7
Penelitian Terdahulu 9
3 METODE PENELITIAN 10
Kerangka Konseptual Penelitian 10 Lokasi dan Waktu Penelitian 11 Jenis dan Metode Pengumpulan Data 11 Struktur Hirarki 12
Metode Pemilihan Pakar 12
Metode Pengolahan dan Analisis Data 12
4 HASIL DAN PEMBAHASAN 16
Analisis SWOT 16 Proses Perumusan Struktur Hirarki 21
Analisis Hasil Pengolahan Vertikal 22
Analisis Hasil Pengolahan Horizontal 31 Implikasi Manajerial 33
5 SIMPULAN DAN SARAN 34
DAFTAR PUSTAKA 35
DAFTAR TABEL
1 Pangkat jabatan fungsional PLP dan sebaran PLP IPB dalam jabatan
tersebut 3
2 Matriks SWOT 13
3 Analisis SWOT pranata laboratorium pendidikan di IPB 20
4 Prioritas tujuan 26
5 Prioritas faktor 27
6 Tunjangan jabatan fungsional PLP 28
7 Bobot pengolahan horizontal pada level ketiga 31 8 Bobot pengolahan horizontal pada level keempat 32 9 Bobot pengolahan horizontal pada level kelima 33
DAFTAR GAMBAR
1 Sebaran PLP menurut fakultas dan jumlah laboratorium 2
2 Kerangka pemikiran penelitian 11
3 Struktur hirarki 12
4 Langkah-langkah penggunaan AHP 15
5 Dasar hukum pengembangan karir PNS 17
6 Level jabatan PLP terampil dan ahli 17
7 Bobot prioritas 22
8 Prioritas aktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP 23 9 Hasil sintesis alternatif strategi terhadap fokus utama 29
DAFTAR LAMPIRAN
1 Kompilasi penelitian terdahulu 39
2 Kuesioner penelitian 40
3 Hasil kombinasi pengolahan AHP 51
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perdagangan bebas di Asia yang ditandai dengan Asean Free Trade Area (AFTA) mengharuskan semua sektor bersiap-siap masuk dalam persaingan, termasuk bidang pendidikan. Gelombang pergerakan universitas-universitas di negara berkembang seperti Hongkong, Thailand, Singapore, Malaysia, dan Taiwan mengarah kepada universitas berkelas dunia (World Class University). World Class University (WCU) menjadi aspirasi banyak perguruan tinggi di dunia yang berusaha menempatkan diri dalam posisi terbaik pada pemeringkatan tersebut. Dalam rencana pembangunan jangka panjang 2005-2025, pemerintah Republik Indonesia bahkan menjadikan ini sebagai target yang harus dicapai pada tahun 2014 (Renstra SDM IPB 2012).
Merespon berbagai perkembangan dan dinamika lingkungan tersebut menuntut Institut Pertanian Bogor (IPB) untuk mampu mengelola seluruh sumberdaya yang dimiliki guna mencapai visi dan misinya. Sebagaimana diketahui bersama, bahwa visi dan misi IPB untuk menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional serta pencanangan IPB menjadi Research Based University (RBU) harus didukung oleh sumberdaya manusia (SDM), karena organisasi merupakan sistem sosial dengan SDM sebagai faktor utama untuk mencapai efektivitas dan efisiensi (Rad dan Yarmohammadian 2006). Menurut Wirawan (2009) dalam pencapaian visi dan misinya, setiap organisasi memerlukan sumberdaya yang merupakan sumber energi, tenaga, dan kekuatan yang diperlukan untuk menciptakan daya gerakan, aktifitas, kegiatan dan tindakan.
Sumberdaya manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi setiap organisasi yang harus dikelola dengan baik, karena memiliki SDM yang mempunyai kinerja tinggi dan kompeten merupakan impian dan harapan dari setiap organisasi. SDM memegang peranan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, karena SDM merupakan sumberdaya yang digunakan untuk menggerakkan dan menyinergikan sumberdaya lainnya. Apabila SDM yang dimiliki berkualitas dan kompeten sesuai dengan harapan organisasi, maka organisasi tersebut dapat dikatakan memiliki daya saing yang nyata. Menurut Mangkuprawira (2008), pemahaman tentang kualitas SDM dalam pendekatan manajemen mutu SDM modern, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. SDM yang berkualitas dapat dicapai melalui upaya pengembangan SDM yang terarah, terencana, efektif dan efisien. Pengembangan kualitas SDM membutuhkan manajemen SDM yang tepat, sehingga kinerja SDM dapat memberikan pengaruh pada kinerja organisasi. Program pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, antara lain dengan pemberian penghargaan atas prestasi kerja, promosi, mutasi, pemberian insentif, pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan.
2
maka tenaga laboran perlu mendapat perhatian khusus dan perlu dilakukan pengembangan-pengembangan agar kualitas tenaga laboran semakin meningkat dan kinerja kedepannya dapat lebih baik lagi yang nantinya akan berpengaruh terhadap kinerja institusi. Berdasarkan data Direktorat SDM IPB tahun 2012, dari 1654 tenaga kependidikan (non dosen) yang dimiliki, IPB memiliki 190 orang tenaga laboran yang telah di inpassing atau disesuaikan dalam jabatan fungsional pranata laboratorium pendidikan (PLP) dan tersebar ke dalam 127 jenis laboratorium. Gambar berikut memperlihatkan sebaran PLP menurut Fakultas dan kantor pada laboratorium yang ada di IPB.
Gambar 1 Sebaran PLP menurut fakultas dan kantor pada laboratorium IPB Pada awal tahun 2010, berdasarkan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 03/Januari/2010 dan Peraturan Bersama Menteri Pendidikan Nasional dan Kepala Badan Kepegawaian Negara No. 02/V/PB/2010 dan No. 13/Mei/2010, telah mulai menerapkan jabatan fungsional pada teknisi, laboran, analis dan instruktur yang sekarang dikenal dengan nama Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP). PLP merupakan jabatan yang mempunyai ruang lingkup tugas, tanggungjawab, dan wewenang untuk melakukan pengelolaan laboratorium pendidikan yang diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil (PNS) dengan hak dan kewajiban yang diberikan secara penuh oleh pejabat yang berwenang. PLP memiliki ruang lingkup tugas mengelola laboratorium berdasarkan metode keilmuan tertentu, baik untuk pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat (Tridharma Perguruan Tinggi).
Penerapan jabatan fungsional ini sangat penting, karena selama ini pengelola laboratorium (analis, laboran, teknisi dan instruktur) masih termasuk pada jabatan fungsional umum (jabatan fungsional non angka kredit). Akibatnya penghargaan terhadap profesionalisme pengelola laboratorium berpengaruh terhadap motivasi kerja dan berpotensi untuk menurunkan kualitas dan produktifitas kinerja. Selain itu dapat menyebabkan peran laboratorium belum optimal dalam mendukung pencapaian misi Tridharma Perguruan Tinggi. Oleh karena itu untuk mendorong tumbuhnya profesionalisme PLP, perlu ada strategi atau pola pengembangan karir
16 Matematika dan IPA Ekologi Manusia Lab. Terpadu LPPM
3 sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka melalui pembentukan jabatan fungsional tertentu yang berjenjang, sehingga para PLP akan merasa dihargai apabila upaya-upaya dan kompetensinya diakui (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). Adapun pangkat jabatan fungsional PLP dan sebaran PLP IPB dalam pangkat tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1 Pangkat jabatan fungsional PLP dan sebaran PLP IPB dalam pangkat jabatan fungsional tersebut
Tingkat Terampil Jumlah
(Orang) Tingkat Ahli
Jumlah (Orang)
Pelaksana II/c – II/d 33 Pertama III/a – III/b 28 Pelaksana Lanjutan III/a – III/b 104 Muda III/c – III/d 14 Penyelia III/c – III/d 10 Madya IV/a – IV/c 1
Sumber: Renstra SDM IPB (2012)
Perumusan Masalah
Pranata Laboratorium Pendidikan merupakan salah satu ujung tombak yang akan menentukan mutu pelayanan laboratorium kepada mahasiswa, dosen, dan masyarakat luas pada kegiatan Tridharma Perguruan Tinggi dalam mewujudkan Research Based University untuk mencapai World Class University. Untuk itu PLP perlu kualifikasi yang memadai dan memiliki latar belakang keilmuan yang sesuai dengan jenis laboratorium yang dikelolanya, agar mampu mengelola laboratorium dengan benar dan mampu mengadopsi sistem manajemen pengelolaan laboratorium yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan. Oleh karena itu PLP perlu wadah pengakuan jenjang karir yang lebih baik dan profesional agar bisa bekerja optimal dan terpacu untuk terus meningkatkan kompetensinya, sehingga bisa memberikan pelayanan yang terbaik.
Laboratorium beserta seluruh isinya merupakan aset yang mahal, dan akan bertambah sangat mahal bila tidak difungsikan dan dikelola dengan baik (Sutriah, 2011). Oleh karena itu apabila kinerja PLP IPB rendah dan tidak dapat mengoptimalkan fungsi laboratorium, maka aset yang harganya mahal tadi akan terbengkalai dan rusak. Kondisi ini tentunya sangat bertolak belakang dengan tujuan IPB untuk mencapai Research Based University menuju World Class University, bahkan mengakibatkan atau menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi IPB sendiri. Untuk itu dibutuhkan suatu strategi dalam meningkatkan kinerja PLP agar tidak menimbulkan kerugian yang signifikan sehingga visi, misi dan tujuan IPB dapat tercapai.
Berdasarkan latar belakang dan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan pokok yang akan menjadi pembahasan dalam penelitian ini yaitu: 1. Bagaimana strategi peningkatan kinerja laboran di IPB dengan diterapkannya
jabatan fungsional PLP saat ini ?
4
Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Menganalisis strategi peningkatan kinerja laboran yang diterapkan IPB dengan
berlakunya jabatan fungsional PLP.
2. Menganalisis faktor, aktor, indikator, dan alternatif strategi yang berpengaruh secara dominan dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB.
Manfaat Penelitian
1. Manfaat Praktis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi peningkatan kinerja PLP di Indonesia khususnya PLP IPB, dan sebagai bahan pengembangan Direktorat SDM IPB dalam pengelolaan PLP dimasa yang akan datang agar kinerja PLP lebih baik dan profesional. 2. Manfaat Teoritis: Bagi dunia pendidikan, diharapkan dapat berguna sebagai
bahan pertimbangan atau referensi untuk penelitian lebih lanjut.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dibatasi pada lingkup yang berfokus pada: 1. Lingkup penelitiannya di Institut Pertanian Bogor.
2. PLP yang dimaksud adalah para teknisi, laboran, analis dan instruktur yang bekerja di laboratorium dan berstatus sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan menerima SK inpassing atau penyesuaian dalam jabatan fungsional pranata laboratorium pendidikan oleh Badan Kepegawaian Negara (BKN).
2
TINJAUAN TEORI
Untuk memulai proses pengembangan strategi peningkatan kinerja PLP di IPB yang memiliki nilai atau makna bagi PLP dan organisasi, pencarian literatur difokuskan pada teori-teori yang berkaitan dengan strategi peningkatan kinerja, laboratorium dan jabatan fungsional PLP, serta hasil-hasil penelitian terdahulu. Kerangka teoritis merupakan kerangka acuan yang disusun berdasarkan kajian terhadap teori-teori yang relevan dengan topik penelitian ini. Kerangka teoritis ini berguna untuk memperkaya dan menumbuhkan gagasan, memberikan pemahaman terhadap latar belakang masalah penelitian, dan akan menjadi landasan teori dalam pembahasan hasil penelitian.
Strategi Peningkatan Kinerja
5 komprehensif dan tegas, keberhati-hatian dalam menilai lingkungan eksternal serta keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuatan dan kelemahannya (Hubeis & Najib 2008). Hrebiniak (2005) melaporkan bahwa dari survey yang dilakukan terhadap 160 perusahaan multinasional selama kurun waktu 5 tahun menunjukkan bahwa kinerja perusahaan yang diukur dari tingkat pengembalian kepada para pemegang saham, memiliki korelasi yang sangat besar dengan budaya perusahaan (corporate culture), struktur organisasi, serta berbagai faktor lain yang berkaitan dengan eksekusi strategi organisasi.
Kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance (Wirawan, 2009). Menurut Otley dalam Mangkuprawira (2004), kinerja mengacu pada sesuatu yang berkaitan dengan kegiatan dalam melakukan pekerjaan, meliputi hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Mathis dan Jackson (2003) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja merupakan hasil dari kegiatan yang harus ataupun tidak harus dilakukan karyawan berupa kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan tanggungjawabnya dan norma-norma yang berlaku pada perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Menurut As’ad (2002), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: (1) faktor individual yang terdiri dari kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang, (2) faktor psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran, motivasi dan kepuasan kerja, (3) faktor organisasi terdiri dari sumber daya, struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, dan sistem penghargaan (reward system). Adapun elemen-elemen kinerja menurut Mathis dan Jackson (2003), terdiri dari:
a. Kuantitas output, jumlah ataupun tingkat kuantitas output yang dihasilkan oleh karyawan dalam suatu waktu tertentu.
b. Kualitas output, walaupun output yang dihasilkan banyak, tetapi kualitas dari output yang dihasilkan tidak baik dan tidak sesuai standar perusahaan, maka kinerja perusahaan dapat dikatakan buruk, karena itu kuantitas yang dihasilkan harus seiring dengan kualitas output tersebut.
c. Jangka waktu output, kemampuan untuk menghasilkan output harus cepat dan sesuai dengan waktu yang ditargetkan oleh organisasi.
d. Kehadiran ditempat kerja, kehadiran ditempat kerja berkaitan dengan disiplin karyawan untuk selalu hadir pada hari kerja dengan tepat waktu dan dapat memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan.
e. Sikap kooperatif, berupa suatu hubungan baik antar rekan kerja serta antara atasan dan bawahan.
6
tentang fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan, seberapa besar kontribusi pekerjaan bagi pencapaian tujuan organisasi, bagaimana karyawan dan penyelianya (supervisor) bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang, bagaimana prestasi akan di ukur, dan mengenali berbagai hambatan kinerja.
Manajemen kinerja merupakan sebuah sistem, karenanya ia harus berhubungan dengan bagian-bagian lain dari suatu sistem yang lebih luas fungsinya pada organisasi. Sistem tersebut menerima input dan melalui serangkaian proses, mengubah input menjadi output produk, jasa, ataupun informasi (Bacal 2002). Menurut Dessler (2003), definisi manajemen kinerja adalah proses mengkonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan yang mendukung tujuan strategis perusahaan. Menurut Noe et al. (2010), ada tiga bagian penting dari manajemen kinerja yang harus jadi perhatian, yaitu: (1) mendefinisikan kinerja, (2) mengukur kinerja, dan (3) memberikan umpan balik informasi kinerja. Manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi karyawan.
Menurut Ma’arif & Kartika (2012), manajemen kinerja merupakan suatu proses yang terpadu, karena proses tersebut mengupayakan agar para karyawan menjadi seperti berikut: (1) Sadar akan apa yang diharapkan dari mereka dan sumbangan apa yang seharusnya diberikan kepada organisasi, (2) Ikut terlibat dalam setiap keputusan dalam menetapkan sasaran organisasi, (3) Memperoleh kesempatan mengembangkan diri melalui pelatihan secara berkala dan terus menerus, (4) Memahami kinerjanya, sehingga apabila dilakukan penilaian akan mendapatkan umpan balik yang mengambarkan sejauh mana mereka telah berhasil, dan (5) Memperoleh kesempatan menerima penghargaan dan kompensasi yang adil dan objektif.
Dalam perspektif MSDM, kegiatan penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan salah satu rangkaian dari siklus manajemen kinerja. Menurut Ma’arif & Kartika (2012), aspek penting yang perlu diperhatikan dalam manajemen kinerja suatu organisasi (organisasi pemerintah maupun swasta) adalah kondisi kinerja karyawan yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu, untuk mengetahui kondisi kinerja karyawan tersebut perlu dilakukan penilaian terhadap kinerja mereka. Mangkuprawira (2011) menyatakan bahwa penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas. Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan, penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur. Jika evaluasi tidak terkait dengan pekerjaan, hal ini tidaklah absah. Tanpa keabsahan dan derajat kepercayaan, sistem bisa jadi mendiskriminasi kesempatan penerapan hukum yang ada secara adil.
7 kinerja merupakan penilaian relatif kinerja karyawan saat ini dan masa lalu terhadap standar kinerja setiap karyawan. Proses penilaian kinerja melibatkan: penetapan standar kinerja, penilaian kinerja aktual karyawan terhadap standar tersebut, dan pemberian umpan balik pada karyawan.
Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan SDM. Secara umum manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya kerja yang berorientasi pada peningkatan kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh karyawan. Manajemen kinerja merupakan pondasi dasar untuk mencapai keunggulan bersaing suatu organisasi.
Jabatan Fungsional Pranata Laboratorium Pendidikan
Pada konteks ini laboratorium pendidikan didefinisikan sebagai unit penunjang akademik pada perguruan tinggi yang digunakan untuk kegiatan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat dengan menggunakan peralatan dan bahan berdasarkan metode keilmuan tertentu. Peralatan laboratorium adalah mesin, perkakas, perlengkapan, alat-alat kerja dan alat bantu kerja yang secara khusus digunakan di laboratorium, dalam rangka pelaksanaan pengujian, kalibrasi, dan produksi dalam skala terbatas. Pranata Laboratorium Pendidikan yang selanjutnya disingkat PLP terdiri dari dua tingkatan, yaitu: PLP tingkat Ahli adalah jabatan fungsional yang diduduki oleh PNS, yang dalam ruang lingkup tugasnya adalah mengelola laboratorium berdasarkan metode keilmuan tertentu, baik untuk pendidikan, penelitian, maupun pengabdian kepada masyarakat. Kegiatan pengelolaan pada jabatan fungsional ini, meliputi: (a) merencanakan, (b) mengoperasikan, (c) memelihara, (d) mengevaluasi, dan (e) mengembangkan. Sedangkan PLP tingkat Terampil adalah jabatan fungsional yang diduduki oleh PNS, yang dalam ruang lingkup tugas dan kegiatannya meliputi: (a) merencanakan, (b) mengoperasikan, (c) memelihara, dan (d) mengevaluasi (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010).
Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 16 Tahun 1994 tentang jabatan fungsional PNS, jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang dan hak seorang PNS dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan atau keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Menurut Ma’arif (2012), jabatan fungsional pada hakekatnya adalah jabatan teknis yang tidak tercantum dalam struktur organisasi, tetapi sangat diperlukan dalam tugas-tugas pokok dalam organisasi pemerintah.
8
misi Tridharma Perguruan Tinggi. Pemegang jabatan fungsional PLP diharapkan mampu menyesuaikan diri dan menerapkan standar sistem manajemen mutu laboratorium modern (ISO/IEC 17025), yang sudah mulai diterapkan di beberapa laboratorium perguruan tinggi (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010).
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan berkewajiban menyusun standar kompetensi jabatan PLP sebagai dasar pembinaan karir. Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga PNS tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif, dan efisien. Sedangkan pengertian standar kompetensi adalah persyaratan kompetensi minimal yang harus dimiliki seorang PNS dalam pelaksanaan tugas (PERMENPAN 2010). Menurut Palan (2007), kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja.
Dalam prakteknya ada yang disebut kompetensi terlihat dan tersembunyi, yang terlihat adalah pengetahuan dan keahlian, dan yang tersembunyi adalah nilai keseimbangan, konsep diri, karakteristik pribadi, dan motif. Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran, seperti pengetahuan seorang ahli bedah tentang anatomi manusia. Keterampilan atau keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan, seperti keahlian bedah untuk melakukan operasi. Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang. Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi. Sementara itu motif merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis, atau dorongan-dorongan lain yang memicu tindakan (Palan 2007).
9 Menurut Ma’arif & Kartika (2012), banyak perusahaan merasa sudah membuat standar kompetensi yang tepat, sudah mengeluarkan biaya besar untuk pengembangan karyawan agar kompeten, tetapi kinerja yang diharapkan belum terjadi. Kompetensi tidak otomatis menjadi kinerja. Kompetensi membutuhkan lingkungan dan suasana yang tepat untuk bisa menghasilkan kinerja. Sebaliknya kinerja tidak akan pernah memuaskan tanpa adanya kompetensi yang memadai. Jadi, kompetensi adalah persyaratan yang harus dipenuhi untuk dapat menghasilkan kinerja, karena kompetensi menggambarkan proses bagaimana karyawan melakukan pekerjaannya untuk mencapai hasil.
Karir adalah semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya (Werther & Keith Davis 1996, disitasi Ma’arif 2012). Menurut Ma’arif (2012), karir merupakan sarana yang memiliki kesempatan untuk membentuk seseorang/individu karyawan membuat perencanaan karir dengan mempertemukan antara keahlian, keinginan, dan kebutuhan tujuan pribadinya dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Karyawan dapat bekerja secara maksimal apabila dia mengetahui arah dan tujuan organisasi dan apa peranan yang dimainkannya dalam pencapaian tujuan tersebut. Selain itu, peran dan tanggungjawab yang diberikan oleh organisasi harus sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Apabila dirasakan ada kekurangan (gap) maka diberikan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi pegawai.
Menurut Mangkuprawira (2011), komponen utama karir terdiri dari hal-hal berikut: (a) Alur karir, yaitu pola pekerjaan yang berurutan dan membentuk karir seseorang, (b) Tujuan karir, merupakan pernyataan tentang posisi masa depan dimana seseorang berupaya mencapainya sebagai bagian dari karir hidupnya, (c) Perencanaan karir, merupakan proses dimana seseorang menyeleksi tujuan karir dan alur karir untuk mencapai tujuan tersebut, dan (d) Pengembangan karir, yaitu meliputi perbaikan-perbaikan personal yang dilakukan untuk mencapai rencana dan tujuan karirnya.
Moeheriono (2009) menyatakan bahwa bagi karyawan maupun perusahaan, sistem karir dapat memberikan manfaat bagi keduanya, antara lain yaitu:
a. Manfaat bagi karyawan.
o Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya. o Mengetahui jalur pengembangan karir karyawan dalam organisasi. o Mendapat pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan karirnya.
b. Manfaat bagi perusahaan.
o Mengendalikan tingkat keluar masuk karyawan (turn over rate). o Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat karyawan. o Membantu terlaksananya program kaderisasi.
o Mengetahui sejak awal karyawan yang kurang/tidak terampil/tidak produktif
sehingga dapat segera diambil tindakan yang dipandang perlu.
Penelitian Terdahulu
10
3 METODE
PENELITIAN
Kerangka Konseptual Penelitian
Kesuksesan organisasi diukur dengan kemampuan untuk mempertahankan sisi kompetitif di atas lawannya dengan menghasilkan produk dan pelayanan yang unik, dimana perlu pemberdayaan anggota organisasi secara luas untuk mengambil inisiatif dalam menyelesaikan tugas mereka (Cameron dan Quinn 2006). Salah satu upaya yang harus dilakukan oleh IPB untuk mencapai kesuksesan dalam menjalankan visi dan misinya adalah meningkatkan kinerja PLP dalam pelaksanaan Tridharma Perguruan Tinggi. Untuk meningkatkan kinerja PLP ini diperlukan strategi-strategi yang tepat agar sasaran yang sudah ditetapkan dapat tercapai. Menurut Ma’arif (2012), langkah-langkah dalam meningkatkan kinerja karyawan adalah: (1) melaksanakan penilaian oleh stakeholders, (2) memperbaiki job design, (3) melaksanakan hubungan sinergis antar karyawan, (3) melakukan penilaian kinerja secara konsisten, (4) merencanakan pertumbuhan dan pengembangan kinerja, dan (5) menghubungkan kompensasi dengan pertumbuhan dan pengembangan kinerja.
Untuk menjadi WCU, IPB harus mampu bersaing dengan lembaga pendidikan lainnya dalam menghasilkan lulusan-lulusan yang berkualitas, berorientasi mutu, dan berwawasan luas. Pada saat ini IPB dihadapkan pada tantangan yang sangat besar dalam menjaga mutu pendidikan dan persaingan yang ketat di Indonesia maupun Internasional. Oleh karena itu pengelolaan SDM IPB khususnya PLP harus mengarah kepada peningkatan kinerja, kompetensi, kualitas dan produktivitas, agar dapat mempertahankan posisinya sebagai lembaga pendidikan yang bercitra tinggi di Indonesia maupun Internasional. Karena PLP merupakan salah satu ujung tombak yang akan menentukan mutu pelayanan laboratorium kepada mahasiswa, dosen dan masyarakat pada kegiatan Tridharma, dalam mewujudkan Research Based University.
Untuk mendorong tumbuhnya profesionalisme pengelolaan laboratorium, pemerintah pada awal tahun 2010 telah menerapkan jabatan fungsional PLP di Indonesia agar pola pembinaan dan pengembangan karir PLP semakin jelas. Selain itu jabatan fungsional ini sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka, karena penghargaan terhadap profesionalisme pengelola laboratorium berpengaruh terhadap motivasi kerja (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). Untuk itu IPB harus segera menata kembali dan mengelola PLP-nya seiring diterapkannya jabatan fungsional ini, karena berpotensi menurunkan kualitas dan kinerja PLP sehingga menyebabkan peran laboratorium tidak optimal dalam mendukung pencapaian misi Tridharma Perguruan Tinggi. Oleh karena itu, merupakan suatu kerugian yang besar apabila karyawan suatu organisasi mengalami demotivasi. Kondisi demikian dapat menjadi penyakit yang mengancam produktivitas yang mengikis profit organisasi.
11 berkelanjutan. Hal tersebut dilakukan mengingat SDM merupakan aset terpenting dan termahal dalam suatu organisasi, sesuai dengan fungsinya sebagai perencana, pelaksana, dan pengendali dalam tugas operasional organisasi. Oleh karena itu penelitian ini penting untuk dilakukan. Secara skematik kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Institut Pertanian Bogor (IPB). Pemilihan lokasi sebagai tempat penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa IPB telah menerapkan jabatan fungsional PLP yang ditetapkan oleh pemerintah. Penelitian ini dilakukan mulai bulan Februari sampai dengan bulan Juli tahun 2013.
Jenis dan Metode Pengumpulan Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Pengumpulan data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan para pakar dan pihak laboran yang dipilih secara sengaja menggunakan instrument berupa kuesioner (Lampiran 2). Sedangkan data sekunder diperoleh dari Kementerian Pendidikan dan
Analisis Deskriptif dan SWOT Visi dan Misi IPB
Penerapan Jabatan Fungsional PLP Kondisi Saat Ini:
¾ Persaingan yang Semakin Ketat
¾ Pelayanan Tridharma Perguruan Tinggi
¾ Kebutuhan Pengembangan Laboran IPB
¾ Renstra SDM IPB 2008-2013
Analisis Strategi Peningkatan Kinerja PLP IPB
Identifikasi Faktor, Aktor, Tujuan
dan Alternatif Strategi AHP
Implementasi Strategi
12
Kebudayaan dan Direktorat SDM IPB baik berupa profil, renstra, pedoman pengelolaan SDM, laporan tahunan, studi literatur menggunakan buku, jurnal, internet dan informasi lainnya yang berhubungan dengan topik penelitian ini.
Struktur Hirarki
Landasan utama penelitian ini adalah struktur AHP yang dibangun dengan komponen-komponen yang telah disusun berdasarkan hasil studi pustaka, wawancara, pengamatan dan analisis peneliti di lokasi penelitian, maka struktur hirarki seperti tersaji pada Gambar 3.
Gambar 3 Struktur hirarki strategi peningkatan kinerja PLP IPB
Metode Pemilihan Pakar
Pakar adalah orang-orang yang memiliki kapabilitas dan berpengalaman, atau orang-orang yang terlibat secara langsung dan atau berpengaruh dalam mengambil kebijakan di IPB serta memahami dan mempunyai pengalaman dibidang laboratorium, PLP dan manajemen kinerja. Pakar dalam penelitian ini sebanyak 5 orang, yang terdiri dari Kemendikbud (1 orang), Direktur SDM IPB (1 orang), Kepala Laboratorium Terpadu (1 orang), Perwakilan PLP (1 orang), dan pengamat PLP atau pakar dari independen (1 orang).
Strategi
Faktor Potensi dan
Kompetensi
Sarana dan Prasarana Kompensasi
Motivasi Budaya
Organisasi Kepemimpinan
Tujuan Kegiatan/Produktivitas Meningkatkan
Laboratorium
Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB
Dikti Rektor Direktur SDM Dekan Ketua Departemen Kepala Laboratorium
Pengembangan dan Prasarana yang
13 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (SWOT)
Menurut Hubeis dan Najib (2008), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor penting yang akan membantu para pemangku kebijakan dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strengths-opportunities (SO), weaknesses-strengths-opportunities (WO), strengths-threats (ST), dan weaknesses-threats (WT). Matriks SWOT juga menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh organisasi (lihat Tabel 2). Analisis SWOT yang digunakan dalam penelitian ini didasarkan pada wawancara terbatas dengan para pakar. Matriks ini menggambarkan dan memetakan bagaimana peluang dan ancaman dari faktor eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan dari faktor internal yang dimiliki. Tabel 2 Matriks SWOT
Internal Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menarik peluang eksternal
Strategi WO Strategi yang memperbaiki kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal
Ancaman/Threats
(T)
Strategi ST Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal
Strategi WT Strategi yang mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal
Sumber: David (2009)
Metode Analytical Hierarchy Process (AHP)
Pada metode ini, data diolah menggunakan Software Expert Choice 2000. Expert Choice merupakan salah satu Software AHP yang memiliki kelebihan antara lain memiliki tampilan antarmuka yang lebih menarik, mampu mengintegrasikan pendapat pakar, dan tidak membatasi level dari struktur hirarki (Marimin & Maghfiroh 2010). Menurut Ishizaka & Labib (2009), Expert Choice adalah Software pendukung yang bersahabat dan memberikan kontribusi besar terhadap keberhasilan metode AHP, karena menggabungkan pengguna grafis secara intuitif, perhitungan prioritas secara otomatis, dan memiliki beberapa cara untuk memproses analisis sensitivitas.
14
berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam, (2) memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan, dan (3) memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan.
Layaknya sebuah metode analisis, AHP memiliki kelebihan dan kelemahan dalam sistem analisisnya. Beberapa keuntungan yang diperoleh dari penggunaan AHP (Marimin & Maghfiroh 2010) adalah:
Kesatuan (Unity). AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami.
Kompleksitas (Complexity). AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif.
Saling Ketergantungan (Inter Dependence). AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier.
Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring). AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa.
Pengukuran (Measurement). AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas.
Konsistensi (Consistency). AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas.
Sintesis (Synthesis). AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif.
Tawar Menawar (Trade Off). AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktor-faktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka.
Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus). AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda.
Pengulangan Proses (Process Repetition). AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan.
Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut:
Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli/pakar, sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli. Selain itu model akan menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru.
Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik, sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk.
15 Menurut Saaty (2008), tahapan-tahapan pengambilan keputusan dalam metode AHP pada dasarnya terdiri dari delapan langkah utama yaitu:
1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan.
2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif pilihan yang ingin di rangking. 3. Membentuk matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan
kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatas. Perbandingan dilakukan berdasarkan pilihan atau judgement dari pembuat keputusan dengan menilai tingkat-tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya.
4. Menormalkan data yaitu dengan membagi nilai dari setiap elemen di dalam matriks yang berpasangan dengan nilai total dari setiap kolom.
5. Menghitung nilai eigen vector dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data (preferensi) perlu diulangi. Nilai eigen vector yang dimaksud adalah nilai eigen vector maksimum yang diperoleh dengan menggunakan matlab maupun dengan manual.
6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.
7. Menghitung eigen vector dari setiap matriks perbandingan berpasangan. Nilai eigen vector merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini untuk mensintesis pilihan dalam penentuan prioritas elemen pada tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan.
8. Menguji konsistensi hirarki. Jika rasio inkonsistensi besar dari 10 % maka penilaian harus diulangi kembali.
Menurut Ma’arif dan Tanjung (2003), langkah-langkah penggunaan AHP adalah sebagaimana tersaji pada Gambar 4.
Gambar 4 Langkah-langkah penggunaan AHP Ya
Tidak
Mulai
Identifikasi Masalah
Penyusunan Hirarki
Pengisian Matriks Pendapat Individu
Penyusunan Matriks Gabungan
Selesai Revisi
Pendapat CI & CR Memenuhi?
Pengolahan Vertikal
16
4 HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis SWOT
Kecenderungan pasar bebas di Asia saat ini mengarah kepada kompetisi global disemua bidang termasuk bidang pendidikan, baik tingkat regional maupun internasional dengan pemberlakuan AFTA. Pada bidang pendidikan terutama perguruan tinggi, hal ini berdampak pada daya saing universitas-universitas dari negara-negara yang ikut dalam perjanjian tersebut. Untuk itu pemerintah Indonesia harus secepatnya mengantisipasi dan merespon segala perkembangan baik internal maupun eksternal, agar pendidikan khusunya perguruan tinggi yang ada di Indonesia memiliki daya saing untuk berkompetisi pada tingkat internasional.
Berdasarkan tiga pilar program prioritas kebijakan pendidikan yang berkelanjutan yang tertuang di dalam Renstra Diknas 2009-2014, yaitu: (1) pemerataan dan perluasan akses, (2) peningkatan mutu, relevansi pendidikan dan daya saing, dan (3) peningkatan tata kelola, akuntabilitas, dan citra publik disemua jenjang pendidikan termasuk pendidikan tinggi. Dari tiga pilar program tersebut, pencapaian pilar pertama dan kedua di perguruan tinggi diprioritaskan melalui penambahan ruang belajar, laboratorium, ruang praktikum, peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan yang didalamnya termasuk tenaga PLP.
Peran dan fungsi laboratorium adalah merupakan salah satu sarana pendukung yang bersifat sangat strategis dalam kegiatan pelaksanaan sistem pendidikan, khususnya pada sistem pendidikan di perguruan tinggi, untuk itu pelayanan dan mutunya harus selalu meningkat. Laboratorium adalah unit penunjang akademik pada lembaga pendidikan, berupa ruangan tertutup atau terbuka, bersifat permanen atau bergerak, dikelola secara sistematis untuk kegiatan pengujian, kalibrasi, dan/atau produksi dalam skala terbatas, dengan menggunakan peralatan dan bahan berdasarkan metode keilmuan tertentu, dalam rangka pelaksanaan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). IPB memiliki 127 jenis laboratorium yang didalamnya terdapat berbagai aneka peralatan dan bahan yang canggih dan harganya mahal, untuk itu laboratorium-laboratorium ini harus dikelola dengan baik. Agar laboratorium-laboratorium ini terkelola dengan baik, maka PLP nya harus memiliki kinerja yang baik pula.
17
Gambar 5 Dasar hukum pengembangan karir PNS (PERMENPAN 2010)
Gambar 6 Level jabatan PLP terampil dan ahli (PERMENPAN 2010) Pada masa sebelumnya, belum begitu jelas perbedaan deskripsi tugas PLP. Ada yang menyatakan tanggungjawab PLP, sebatas pada: (a) menjaga agar peralatan selalu dalam kondisi baik, (b) mengelola bahan-bahan yang dibutuhkan untuk kegiatan praktikum/penelitian, (c) menguasai aspek-aspek teknis eksperimen, (d) memelihara semua fasilitas yang ada di laboratorium, dan (e) membantu mahasiswa dalam pelaksanaan eksperimen yang dilakukan. Namun,
PNS
Jabatan Fungsional Tertentu (Angka Kredit)
Jabatan Struktural/Manajerial (Eselon I, II, III, IV, dan V)
Jabatan Fungsional Umum (Non Angka Kredit)
PP No. 16 Th 1994 Kepres No. 87 Th 1999
PERMENPAN
PP No. 100 Th 2000 PP No. 13 Th 2002
18
banyak pula yang berpendapat bahwa tugas-tugas tersebut tidak berbeda dengan tugas dan tanggungjawab laboran. Sistem karir yang berlaku baginya, adalah karir dalam pangkat dan dibatasi berdasar ijazah pendidikan yang dimiliki. Karena terbatasnya pengembangan karir, maka banyak instruktur, laboran, atau teknisi yang melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi, namun tidak sesuai dengan bidang tugas yang diembannya, sehingga kurang bermanfaat bagi pengembangan laboratorium. Dampaknya, banyak yang beralih/pindah ke jabatan lain (pindah ke jabatan fungsional tertentu lainnya, dosen, atau jabatan struktural pada unit pelaksana administrasi). Hal ini sesuai dengan pendapat Noe et al. (2010) yang menyatakan bahwa praktik manajemen SDM saat ini telah mengalami perubahan yang berarti dan redefinisi, sayangnya di dalam banyak organisasi fungsi manajemen SDM tidak memberikan nilai, tetapi justru terperosok ke dalam pengelolaan tugas-tugas administrasi yang sepele.
Tenaga laboran di IPB berasal dari berbagai macam latar belakang pendidikan, jenis kelamin, usia, adat istiadat dan kepribadian. Hal ini menyebabkan setiap individu memiliki kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain. Oleh karena itu, IPB dituntut untuk memiliki strategi yang tepat agar dapat mengelola dan mengembangkan kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki tenaga laboran dengan diterapkannya jabatan fungsional, yang nantinya diharapkan dapat meningkatkan kinerja dan kompetensinya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja. Evaluasi kinerja merupakan kegiatan manajemen SDM IPB untuk mengamati pertumbuhan pegawai berdasarkan konteks lingkungan organisasi dan budaya kerja. Secara teoritis, budaya organisasi tidak lepas dari strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi itu sendiri dan merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi (Moeljono dan Sudjatmiko 2007).
Kegiatan evaluasi kinerja SDM ini tentunya memberikan peluang bagi IPB untuk melihat kekuatan, kelemahan, serta mengidentifikasi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Dalam melakukan evaluasi kinerja pegawai, manajemen SDM IPB telah memiliki tolak ukur penilaian kinerja yang disesuaikan dengan prosedur-prosedur atau standar evaluasi kinerja yang telah ditetapkan (Pedoman Pengelolaan SDM IPB 2011). Sistem penilaian kinerja tersebut tentunya disesuaikan dengan kondisi IPB saat ini dan diharapkan dapat mengikuti perkembangan sistem penilaian kinerja terkini. Menurut Renstra SDM IPB (2012), IPB saat ini menerapkan sistem manajemen kinerja (SIMAKER). Simaker yang diimplementasikan IPB adalah penghitungan kinerja berdasarkan prinsip FTE (full time equivalent) yang diadopsi dari Kementerian Pendidikan.
19 A.Identifikasi Kekuatan
1. Jumlah PLP dan laboratorium yang dimiliki banyak, yaitu 190 orang PLP dan 127 jenis laboratorium.
2. Adanya payung hukum dan peraturan pemerintah untuk menerapkan jabatan fungsional pada teknisi, laboran, analis dan instruktur.
3. Komitmen IPB yang tinggi dalam meningkatkan kinerja PLP dengan berbagai program yang ada.
B.Identifikasi Kelemahan
1. Sarana dan prasarana belum memadai dalam laboratorium, sehingga masih sedikit PLP dan laboratorium yang memiliki sertifikat ISO/IEC 17025. 2. Kurangnya pendidikan, pelatihan dan seminar-seminar yang diikuti oleh
PLP. Sehingga kompetensi yang dimiliki tidak sesuai dengan laboratorium atau pekerjaan yang digeluti.
3. Kurangnya respon para PLP terhadap tujuh budaya organisasi IPB yaitu: keunggulan akademik, spiritualisme, gigih, senang bekerjasama, empati, tanggungjawab, dan komitmen.
C.Identifikasi Peluang
1. Banyaknya jumlah mahasiswa dan dosen yang menggunakan laboratorium baik untuk praktikum ataupun penelitian.
2. Banyaknya proyek-proyek dan kerjasama laboratorium dengan perusahaan-perusahaan atau pihak luar IPB.
3. Banyaknya pesanan pengujian sampel dari instansi atau pihak luar IPB. D.Identifikasi Ancaman
1. Peraturan pemerintah yang sewaktu-waktu dapat berubah. Karena beda pemimpin, maka kebijakan yang diambil akan berubah pula.
2. Persaingan global yang semakin ketat antar universitas yang ada di regional ataupun internasional.
Dari hasil identifikasi ini kemudian dibuat matriks agar dapat dikembangkan strategi umum peningkatan kinerja PLP di IPB. Strategi-strategi yang dikembangkan dapat dilihat pada (Tabel 3). Dari matriks pada Tabel 3 tersebut, secara umum dapat dirumuskan beberapa alternatif strategi peningkatan kinerja PLP di IPB yaitu:
1. Meningkatkan Kesejahteraan (S1, 2, 3 - O1, 2, 3)
20
Tabel 3 Analisis SWOT pranata laboratorium pendidikan di IPB
Internal
Eksternal
Kekuatan (Strength)
1. Jumlah PLP dan
laboratorium yang dimiliki banyak.
2. Adanya payung hukum dan
peraturan pemerintah untuk menerapkan jabatan fungsional PLP.
3. Komitmen IPB yang tinggi dalam meningkatkan kinerja PLP.
Kelemahan (Weakness)
1. Sarana dan prasarana belum memadai di dalam
laboratorium.
2. Kurangnya pendidikan, pelatihan dan seminar-seminar yang diikuti oleh PLP.
3. Kurangnya respon para PLP
terhadap tujuh budaya organisasi IPB.
Peluang (Opportunities)
1. Banyaknya jumlah
mahasiswa dan dosen yang menggunakan laboratorium.
2. Banyaknya proyek-proyek
dan kerjasama laboratorium.
3. Banyaknya pesanan
pengujian sampel.
Strategi S – O
1. Meningkatkan
kesejahteraan.
Strategi W – O
1. Menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai.
2. Mengembangkan budaya
organisasi.
Ancaman (Threats)
1. Peraturan pemerintah yang sewaktu-waktu dapat berubah.
2. Persaingan global yang semakin ketat.
Strategi S – T
1. Memperbaiki gaya
kepemimpinan.
Strategi W – T
1. Mengembangkan
kapabilitas diri.
2. Mengembangkan Kapabilitas Diri (W1, 2, 3 - T1, 2)
Strategi ini merupakan strategi yang harus diterapkan oleh IPB apabila ingin tujuannya terwujud. Salah satu cara untuk mengembangkan kapabilitas PLP adalah dengan memberikan kesempatan untuk menempuh pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi, memberikan pelatihan-pelatihan yang terkait dengan laboratorium, mengikutsertakan PLP dalam seminar-seminar yang terkait dengan laboratorium baik di regional maupun internasional, serta menempatkan PLP dalam laboratorium yang sesuai dengan keahliannya. Dengan demikian apabila kapabilitas diri yang dimiliki oleh PLP baik, maka IPB akan dapat dan mampu bersaing di tingkat nasional maupun internasional. 3. Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai (W1, 3 - O1, 2, 3)
Untuk memberikan pelayanan laboratorium yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan, maka strategi menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai merupakan strategi yang harus di implementasikan oleh IPB pada laboratorium-laboratorium yang dimilikinya. Karena dengan sarana dan prasarana yang memadai maka para PLP akan merasa nyaman dalam bekerja di laboratorium. Selain itu untuk mendapatkan sertifikasi ISO/IEC 17025, laboratorium tersebut harus melengkapi fasilitas atau sarana prasarana pendukung yang terdapat didalam laboratorium tersebut.
4. Mengembangkan Budaya Organisasi (W1, 2, 3 - O1, 2, 3)
21 dimiliki yaitu: keunggulan akademik, spiritualisme, gigih, senang bekerjasama, empati, tanggungjawab, dan komitmen. Dengan mengembangkan budaya organisasi ini diharapkan para pegawai IPB khususnya PLP lebih bersemangat lagi dalam bekerja sesuai dengan 7 nilai-nilai budaya organisasi tersebut. 5. Memperbaiki Gaya Kepemimpinan (S1, 2, 3 - T1, 2)
Memperbaiki gaya kepemimpinan merupakan salah satu alternatif strategi yang dapat meminimalisir ancaman yang ada pada PLP dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Dengan gaya kepemimpinan yang baik diharapkan para PLP dapat merasa nyaman dan bersemangat dalam bekerja. Karena para PLP akan optimal melayani konsumen, apabila mereka juga dilayani optimal dan baik oleh atasannya.
Proses Perumusan Struktur Hirarki Strategi Peningkatan Kinerja PLP di Institut Pertanian Bogor
Dalam proses penyusunan hirarki, terlebih dahulu dilakukan pengamatan dan diskusi atau wawancara tidak terstruktur mengenai gambaran kinerja PLP di IPB. Wawancara dilakukan terhadap 4 orang yang mengetahui informasi yang dibutuhkan peneliti, terdiri dari Kepala Laboratorium Terpadu, Ketua Paguyuban PLP, serta dua orang PLP senior di IPB. Dari hasil wawancara tersebut dapat diketahui tentang permasalahan ataupun kendala-kendala yang dihadapi terkait kinerja PLP tersebut. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari wawancara tidak terstruktur tersebut kemudian peneliti menyusun struktur AHP, yang kemudian didiskusikan kembali dengan ke 5 orang pakar yang dipilih dalam pengisian kuesioner. Struktur hirarki secara lengkap tersaji pada (Gambar 3).
Pada prinsipnya proses penyusunan hirarki dalam AHP terdiri dari tiga tahapan utama, yaitu: (1) mengidentifikasi tujuan keseluruhan pembuatan hirarki (goal/fokus), (2) menentukan kriteria-kriteria yang diperlukan atau yang sesuai dengan goal/fokus keseluruhan tersebut, dan (3) mengidentifikasi alternatif-alternatif yang akan dievaluasi di bawah sub kriteria. Struktur hirarki strategi peningkatan kinerja PLP di IPB disusun ke dalam lima level hirarki dan penyusunan tersebut berdasarkan hal-hal yang saling terkait dan sangat penting dalam rangka mencapai tujuan atau fokus. Tingkatan hirarki tersebut meliputi: 1. Level pertama ditetapkan sebagai Goal/Fokus yang ingin dituju, yaitu:
Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB.
2. Level kedua adalah Aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan dalam upaya meningkatkan kinerja PLP IPB yang terdiri dari enam aktor yaitu: Dikti, Rektor, Direktur SDM, Dekan, Ketua Departemen, dan Kepala Laboratorium. 3. Level ketiga adalah Tujuan yang ingin dicapai dalam peningkatan kinerja PLP
di IPB yang terdiri dari empat tujuan, yaitu: Meningkatkan Profesionalisme PLP, Meningkatkan Kegiatan atau Produktivitas Laboratorium, Meningkatkan Mutu dan Kualitas Pelayanan Laboratorium, dan Meningkatkan Citra IPB. 4. Level keempat adalah Faktor yang terdiri dari enam hal-hal yang penting bagi
peningkatan kinerja PLP IPB, yaitu: Faktor Potensi dan Kompetensi, Motivasi, Kompensasi, Sarana dan Prasarana, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. 5. Level kelima ditetapkan sebagai Alternatif Strategi yang dapat digunakan
22
Mengembangkan Budaya Organisasi, Memperbaiki Gaya Kepemimpinan dan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai.
Analisis Hasil Pengolahan Vertikal
Strategi meningkatkan kinerja PLP di IPB adalah proses penentuan rencana para pengambil kebijakan baik pada tingkat Departemen, Fakultas maupun Rektorat yang berfokus pada tujuan jangka panjang pencapaian kinerja yang sejalan dengan visi dan misi IPB, melalui aktifitas PLP dalam menjalankan Tridharma Perguruan Tinggi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu.
Analisis hasil pengolahan data secara vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Pengolahan vertikal akan menunjukkan prioritas alternatif strategi peningkatan kinerja PLP yang dapat dipilih berdasarkan bobot terbesar dari masing-masing elemen hirarki. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa untuk mencapai kinerja terbaik PLP di IPB dibutuhkan prioritas strategi dengan hubungan-hubungan sinergis antara setiap elemen pada hirarki yang ada. Hubungan antar elemen pada proses hirarki analitik tersebut seperti tersaji pada Gambar 7.
Gambar 7 Bobot prioritas masing-masing elemen strategi peningkatan kinerja PLP di IPB
Strategi Faktor Tujuan Aktor
Fokus Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB
Dikti Meningkatkan Kegiatan atau
Produktivitas Laboratorium dan Prasarana yang
23 Elemen Aktor dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB
Aktor adalah orang-orang yang terlibat dan berperan dalam pengambilan keputusan untuk meningkatkan kinerja PLP di IPB. Aktor-aktor tersebut antara lain: Dikti, Rektor, Direktur SDM, Dekan, Ketua Departemen dan Kepala Laboratorium. Peran aktor-aktor tersebut dalam fungsi manajemen dan kepemimpinan sangat penting dan berpengaruh bagi peningkatan kinerja PLP. Menurut Anderson et al. (1994), kepemimpinan merupakan kemampuan dari manajemen puncak untuk membangun, mempraktekkan, dan memimpin suatu visi jangka panjang bagi organisasi, dipicu oleh perubahan lingkungan, sebagai oposisi bagi suatu peran pengendalian manajemen internal.
Berdasarkan hasil pengolahan data secara vertikal menunjukkan prioritas bahwa aktor yang paling terlibat dan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP adalah Kepala Laboratorium dengan bobot sebesar 0.440 (Gambar 8). Selanjutnya prioritas aktor kedua, ketiga dan seterusnya ditempati oleh Ketua Departemen (0.212), Dekan (0.107), Dikti (0.102), Direktur SDM (0.082), dan Rektor (0.057). Pada Gambar 8 juga terlihat nilai inkonsistensi sebesar 0.03 yang berarti judgment para pakar konsisten dalam mengisi kuesioner, atau tidak terjadi penyimpangan dalam membandingkan unsur/elemen Aktor dengan elemen Tujuan/Fokus.
Gambar 8 Prioritas aktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi, laboratorium di perguruan tinggi dipimpin oleh seorang kepala laboratorium yang memiliki keahlian dan telah memenuhi persyaratan, sesuai dengan cabang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau seni tertentu. Sebagai kepala laboratorium yang ditetapkan berdasar SK Pimpinan Perguruan Tinggi, ia bertanggungjawab dalam pengelolaan laboratoriumnya, termasuk pembinaan dan pengembangan tenaga yang bekerja di laboratorium. Tenaga yang bekerja di laboratorium perguruan tinggi, pada umumnya terdiri dari: (1) dosen, (2) instruktur, (3) laboran, (4) teknisi dan (5) analis. Pada umumnya, tenaga instruktur, laboran, analis dan teknisi, mempunyai tugas di laboratorium perguruan tinggi sebagai mitra kerja bagi dosen dan mahasiswa dalam pelaksanaan proses pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.
24
keberadaan kinerja tidak terlepas dari peranan seorang pemimpin di dalamnya. Wayne et al. (1997) menyatakan bahwa kinerja karyawan yang tinggi (baik) merupakan gabungan antara kinerja individu, tim kerja dan gaya kepemimpinan. Beberapa riset menunjukkan hasil yang menyatakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah kepemimpinan (Stashevsky dan Koslowsky 2006). Kepemimpinan memiliki peranan penting, karena pemimpin merupakan fungsi manajemen yang dapat mempengaruhi karyawan dalam bekerja sehingga dapat mencapai tujuan organisasi (Rad dan Yarmohammadian 2006). Hasil penelitian Ramly (2013) menemukan bahwa praktek kepemimpinan di IPB dapat menerapkan model kepemimpinan transformasional dengan gaya kepemimpinan inspirational motivation dan intellectual stimulation.
Sifat dari kepemimpinan transformasional akan berhubungan secara positif terhadap beberapa hasil organisasi, seperti kinerjanya (Pillai dan Williams 2004). Kepemimpinan transformasional sering dikaitkan dengan hasil (outcome) seperti efektifitas kepemimpinan, sifat inovatif, dan peningkatan kualitas dari suatu organisasi (Ozaralli 2003). Prioritas kepemimpinan transformasional pada perilaku inspirational motivation dan intellectual stimulation yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP di IPB dapat dijelaskan berdasarkan penelitian Andira dan Subroto (2012), bahwa perilaku inspirational motivation memiliki pengaruh positif terhadap kinerja keandalan seseorang yaitu kemampuan karyawan lini depan untuk memberikan pelayanan yang akurat, tepat dan cepat. Sedangkan perilaku kepemimpinan intellectual stimulation mempunyai pengaruh yang nyata terhadap kualitas kinerja karyawan lini depan pada perusahaan jasa.
Untuk itu IPB harus memperkuat kapabilitas dan kapasitas kepala laboratorium dalam pengelolaan laboratorium dan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional serta menerapkan manajemen kinerja dengan siklus terpadu yang dikemukakan oleh Ma’arif (2012), agar fungsinya menjadi optimal sejalan dengan penerapan jabatan fungsional PLP. Selain itu IPB juga harus mensosialisasikan jabatan fungsional PLP ini kepada para aktor khususnya kepala laboratorium dan pemangku kepentingan (stakeholders) yang berhubungan dengan PLP, karena masih barunya jabatan fungsional ini dan masih banyak para aktor dan PLP itu sendiri yang belum memahami deskripsi pekerjaannya. Karena selama ini sering terjadi miskomunikasi antara kepala laboratorium dan PLP yang membuat suasana laboratorium kurang kondusif, sehingga berakibat pada penurunan produktifitas kinerja dan demotivasi bagi PLP. Selain Kepala Laboratorium, aktor lain yang terlibat dalam peningkatan kinerja PLP adalah Ketua Departemen, Dekan, Dikti, Direktur SDM, dan Rektor. Meskipun para aktor tersebut tidak merupakan prioritas utama, namun secara sinergis diperlukan kerjasama yang baik dari semua aktor tersebut dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB dan mewujudkan produktifitas laboratorium yang efektif, efisien dan mandiri.
25 laboratorium yang ada. Disisi lain seorang kepala laboratorium harus mempunyai pandangan kedepan dan mampu menciptakan kerjasama kemitraan, saling mendukung dan berbagi (sharing).
Elemen Tujuan dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB Adapun tujuan dari meningkatkan kinerja PLP ini meliputi:
1. Meningkatkan profesionalisme PLP. Tujuan ini merupakan tujuan yang harus dicapai dalam penerapan jabatan fungsional PLP. Karena dengan profesionalisme, pengelolaan laboratorium akan menjadi lebih efektif dan efisien, sehingga cita-cita IPB menjadi universitas berbasis penelitian menuju World Class University dapat tercapai.
2. Meningkatkan kegiatan atau produktivitas laboratorium. Dalam PERMENPAN (2010) dijelaskan bahwa kegiatan laboratorium terdiri dari: (a) merencanakan adalah serangkaian kegiatan perancangan kegiatan laboratorium, (b) mengoperasikan adalah pengoperasian peralatan dan penggunaan bahan laboratorium, (c) memelihara adalah pemeliharaan/perawatan peralatan dan bahan laboratorium, (d) mengevaluasi adalah pengevaluasian sistem kerja laboratorium, dan (e) mengembangkan adalah pengembangan kegiatan laboratorium dalam menjalankan Tridharma Perguruan Tinggi baik untuk pendidikan, penelitian, dan/atau pengabdian kepada masyarakat. Seseorang yang produktif akan senantiasa melakukan suatu pekerjaan secara efektif, efisien dan berkualitas. Tujuan ini merupakan tujuan yang sangat penting karena dengan kegiatan laboratorium yang terstruktur ini diharapkan kinerja PLP semakin jelas dan terarah sehingga produktivitas laboratorium meningkat yang otomatis akan mensejahterakan PLP itu sendiri.
3. Meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan laboratorium. Yang dimaksud dengan mutu dan kualitas pelayanan ini adalah upaya pemenuhan kebutuhan dan keinginan dalam mengimbangi harapan konsumen dalam menjalankan Tridharma Perguruan Tinggi baik untuk pendidikan, penelitian, dan/atau pengabdian kepada masyarakat. Tujuan ini sangat penting karena telah banyak laboratorium-laboratorium yang ada di Indonesia bahkan dunia menerapkan manajemen mutu laboratorium yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan bahkan telah terakreditasi dan sertifikasi.
4. Meningkatkan citra IPB. Dengan peningkatan kinerja PLP ini diharapkan akan memberikan dampak positif di segala bidang. Sehingga dengan demikian, tujuan meningkatkan citra IPB di Indonesia maupun di mata Internasional akan tercapai yang akan memberikan pengaruh dalam meningkatkan perengkingan universitas-universitas di dunia. Tentunya hal ini juga berdampak kepada minat dan kualitas mahasiswa yang akan menempuh pendidikan di IPB maupun alumni-alumninya yang telah lulus dan berkiprah di Indonesia maupun di Internasional.
