KAJIAN STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG
DI CV SEPTIA ANUGERAH JAKARTA
TONNI KUSUMA
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa semua pernyataan dalam tugas akhir yang berjudul:
KAJIAN STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG DI CV SEPTIA ANUGERAH JAKARTA
merupakan hasil karya saya sendiri di bawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Laporan akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain serta belum pernah dipublikasikan.
Semua data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Jakarta, 1 Februari 2011
ABSTRACT
CV Septia Anugerah is one beef cattle company in Indonesia that can meet the need for beef cattle. In west java, beef marketing is mostly dominated by cattle companies or feedlots. They greatly help farmers with the marketing of their livestock and make it easy for the farmers to get cash money when they need it. Marketing the beef cattle through a marketing channel can make the commodity reach the consumers. Yet an inefficient or relatively long channel of marketing can cause loss for both breeders and consumers. The consumers would bear high cost of marketing, thus pay higher price; while the breeders would get lower income because of lower selling price as well. The resulted total scores for the matrix IFE and EFE were respectively 2,696 and 2,793 indicating that CV Septia Anugerah is in a stable position to respond to external situation and in average position to respond to its internal factors. The total score value of both IFE and EFE was to identify the position of CV Septia Anugerah. The matrix value of IE pointed to the middle cell position (V), i.e. growth/stable. The result of SWOT analysis was in the form of a formulated strategy, namely, the need for the implementation of a combination of the four marketing aspects (4Ps: products, price, place and promotion). The managerial implications of the aspects under the study can be grouped into four: (a) marketing, (b) financing, (c) production, and (d) human resource. Based on the calculation of QSP matrix, the most interesting strategy to apply is to expand the marketing network by penetrating the market with the highest value of attraction (4,949).
TONNI KUSUMA. Kajian Strategi Pemasaran Sapi Potong di CV. Septia Anugerah Jakarta. Dibimbing oleh SAPTA RAHARDJA sebagai Ketua dan AMIRUDDIN SALEH sebagai Anggota.
Peternakan sebagai salah satu subsektor pertanian masih memberikan kontribusi positif terhadap pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia. Usaha peternakan sapi potong di Indonesia khususnya menyangkut jalur pemasaran sapi potong belum banyak diatur oleh pemerintah. Usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh lembaga-lembaga pemasaran yang mempunyai skala usaha besar seperti perusahaan sapi, atau lebih dikenal dengan istilah feedlot, pedagang pengumpul dan jagal. Sapi potong merupakan salah satu komoditi peternakan yang dapat menghasilkan protein hewani. Berdirinya perusahaan-perusahaan peternakan sapi potong merupakan salah satu kondisi yang dapat membantu pemerintah dalam pembangunan peternakan sapi potong terutama dalam menyediakan daging sapi yang berkualitas, yang sesuai dengan kemampuan atau daya beli konsumen.
CV Septia Anugerah merupakan salah satu perusahaan di Indonesia yang bergerak di bidang penjualan sapi potong yang dapat memenuhi kebutuhan akan ternak sapi potong. Di Jawa Barat usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh perusahaan sapi atau feedlot. Keberadaan feedlot di sisi lain sangat membantu petani dalam memasarkan ternaknya dan memudahkan petani mendapatkan uang tunai apabila peternak membutuhkan. Pemasaran ternak sapi potong dengan menggunakan jalur pemasaran dapat sampai di tangan konsumen. Jalur pemasaran yang tidak efisien atau relatif panjang menyebabkan kerugian, baik bagi peternak maupun konsumen. Konsumen akan terbebani dengan beban biaya pemasaran yang berat sehingga membayar dengan harga yang tinggi. Sedangkan bagi peternak, perolehan pendapatan menjadi lebih rendah karena harga penjualan yang diterima jauh lebih rendah.
Tujuan kajian (a) untuk menganalisis kondisi usaha sapi potong CV Septia Anugerah, (b) untuk mengetahui strategi pemasaran dalam perdagangan sapi potong di CV Septia Anugerah, (c) untuk menyusun prioritas strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah.
Lokasi penelitian dilaksanakan pada perusahaan CV Septia Anugerah Jakarta, yang beralamat di Jalan Fatmawati No. 26 Pondok Labu Jakarta Selatan. CV Septia Anugerah ini memiliki kandang penampungan sapi yang terletak di Desa Rabak, Kecamatan Rumpin, Kabupaten Bogor Jawa Barat. Penelitian ini menggunakan analisis Internal Factor Evaluation (IFE), External Factor Evaluation (EFE), Internal-Eksternal (IE), Strengths, Weakness, Opportunities, Threats (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
kebijakan CV Septia Anugerah berupa aspek bauran pemasaran (4P ; product, price, place and promotion).
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2011 Hak Cipta dilindungi Undang-Undang
KAJIAN STRATEGI PEMASARAN SAPI POTONG
DI CV SEPTIA ANUGERAH JAKARTA
TONNI KUSUMA
Tugas Akhir
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada
Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Jakarta
Nama Mahasiswa : Tonni Kusuma Nomor Pokok : F 352080075
Program Studi : Industri Kecil Menengah
Disetujui Komisi Pembimbing
Dr. Ir. Sapta Rahardja, DEA
Ketua Anggota
Dr. Ir. Amiruddin Saleh
Diketahui,
Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana Industri Kecil Menengah
Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing., DEA Prof. Dr. Ir. Khairil A. Notodiputro, MS
KATA PENGANTAR
Puja dan puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT dan Nabi Besar Muhammad SAW beserta keluarganya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan tugas akhir ini yang berjudul Kajian Strategi Pemasaran Sapi potong di CV Septia Anugerah Jakartatepat pada waktunya. Penyusunan Tugas Akhir ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar magister profesional dalam program studi Magister Profesional Industri Kecil Menengah pada Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.
Dalam Penyusunan Tugas Akhir ini, berbagai pihak telah memberikan masukan dan bantuan sehingga pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada:
1. Bapak Dr. Ir. Sapta Rahardja, DEA selaku Ketua Komisi Pembimbing. 2. Bapak Dr. Ir. H. Amiruddin Saleh selaku Anggota Komisi Pembimbing. 3. Bapak Dr. Ir. H. Suryahadi, DEA selaku Penguji Luar Komisi.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. 5. Bapak dan Ibu dosen, serta pegawai Sekretariat Program Studi Industri Kecil
Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor yang telah membimbing, meluangkan waktunya, dan memberikan ilmunya kepada penulis. 6. Para Direksi, karyawan, Security, dan cleaning service dari CV Septia Anugerah
Jakarta yang telah membimbing, meluangkan waktunya, dan memberikan ilmunya kepada penulis.
7. Bapak Drh. H. Soetrisno dan Ibu Drh. Hj. Anni, serta adik-adik tercinta yang telah memberikan doa dan dorongan kepada penulis.
8. Security, cleaning service, dan pegawai-pegawai yang berada di Lingkungan Kampus Institut Pertanian Bogor.
9. Kakak-kakak kelas yang telah memberi masukan kepada penulis.
10. Rekan-rekan seperjuangan dengan penulis, yaitu Angkatan 11 Program Studi Industri Kecil Menengah.
industri kecil pada umumnya dan industri pemotongan hewan pada khususnya. Saran dan kritik atas Tugas Akhir ini diharapkan, agar menjadi lebih sempurna serta memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Bogor, 1 Februari 2011
RIWAYAT HIDUP
Tonni Kusuma. Penulis dilahirkan di Pulau Dewata, Denpasar, Bali pada tanggal 25 Juni 1984. penulis merupakan anak pertama dari pasangan Drh. H. Soetrisno dan Drh. Hj. Anni Kusumaningsih.
Penulis menyelesaikan jenjang pendidikan Taman Kanak-Kanak (TK) di TK Aisyiah Denpasar dan lulus tahun 1990, serta melanjutkan ke jenjang Pendidikan Dasar di Sekolah Dasar Negeri (SDN) Pengadilan III di Bogor dan lulus tahun 1996. Tahun 1999 penulis lulus dari Sekolah Menengah Pertama Negeri (SMPN) 1 di Bogor dan langsung melanjutkan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Swasta Bina Bangsa Sejahtera hingga tahun 2002. Pada tahun yang sama penulis diterima di Institut Pertanian Bogor (IPB) pada Program Studi Higiene Makanan Fakultas Kedokteran Hewan (PS HGM-FKH). Tahun 2005 sampai tahun 2008 penulis melanjutkan studinya pada Jurusan Teknologi Pangan dan Gizi, Fakultas Agribisnis dan Teknologi Pangan Universitas Djuanda. Tahun 2008 sampai tahun 2010 penulis melanjutkan studinya pada Program Studi Industri Kecil Menengah Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor.
Selama menjadi mahasiswa, penulis aktif di berbagai organisasi kemahasiswaan, di antaranya adalah Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) Universitas Djuanda periode 2005-2007, panitia Wisuda 2005, 2006, dan 2007, serta panitia Field Trip pada tahun 2005, 2006, dan 2007. Untuk kegiatan non formal, penulis aktif menjadi pengurus Karang Taruna di Tingkat Rukun Warga (RW), pengurus Remaja Masjid Al-Furqan di Kompleks Kehutanan, dan menjadi anggota tim Sepak Bola di Tingkat Rukun Warga (RW) dan Kecamatan.
Halaman
DAFTAR TABEL……….... viii
DAFTAR GAMBAR……… ix
DAFTAR LAMPIRAN……… x
I. PENDAHULUAN... 1
A. Latar Belakang... 1
B. Perumusan Masalah... 3
C. Tujuan... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA... 4
A. Perkembangan Sapi Potong di Indonesia... 4
B. Manajemen Strategi ... 6
C. Pemasaran... 8
D. Strategi Pemasaran ... 9
E. Analisis Persepsi Pasar... 15
F. Faktor Internal dan Eksternal... 17
G. Matriks SWOT... 21
H. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif... 21
III. METODE PENELITIAN ... 23
A. Lokasi dan Waktu... 23
B. Metode Kerja... 23
1. Pengumpulan Data... 23
2. Pengolahan dan Analisis Data... 24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN... 32
A. Sejarah Perusahaan... 32
B. Pengembangan Usaha dan Proses Produksi... 33
C. Saluran Pemasaran ... 37
D. Tenaga Kerja Perusahaan... 39
E. Perumusan Strategi Pemasaran... 40
1. Analisis Matriks IE... 44
2. Analisis Matriks SWOT... 45
3. Analisis Matriks QSP... 50
4. Implikasi Manajerial... 52
V. KESIMPULAN DAN SARAN... 54
A. Kesimpulan... 54
B. Saran... 55
DAFTAR PUSTAKA... 56
DAFTAR TABEL
Halaman
1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan... 25
2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan ... 25
3. Matriks IFE... 26
4. Matriks EFE... 26
5. Matriks SWOT... 29
6. Matriks QSP... 31
7. Profil SWOT... 41
8. Perhitungan matriks IFE... 42
9. Perhitungan matriks EFE... 43
10.Rumusan strategi pemasaran dengan matriks SWOT... 46
Halaman 1. Diagram analisis SWOT... 28 2. Struktur organisasi CV Septia Anugerah ………. 39 3. Matriks IE pada CV Septia Anugerah... 44
Halaman 1. Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor strategi
internal dan eksternal CV Septia Anugerah... 57
2. Kuesioner bagi pemilik perusahaan... 63
3. Kuesioner penelitian penilaian matriks QSP CV Septia Anugerah... 67
4. Perhitungan bobot faktor strategi internal CV Septia Anugerah... 68
5. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal CV Septia Anugerah... 72
6. Rekapitulasi perhitungan bobot faktor strategi internal dan eksternal CV Septia Anugerah... 74
7. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan eksternal CV Septia Anugerah... 76
A. Latar Belakang
Peternakan sebagai salah satu subsektor pertanian masih memberikan kontribusi positif terhadap pertumbuhan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia. Kontribusi peningkatan PDB dari sektor pertanian adalah sebesar 18,77 persen, dengan sumbangan subsektor tanaman bahan makanan sebesar 64,11 persen dan subsektor peternakan sebesar 0,64 persen. Sementara subsektor lainnya mengalami penurunan masing-masing sebesar minus 32,47 persen untuk subsektor tanaman perkebunan, minus 17,64 persen untuk subsektor kehutanan dan minus 8,76 persen untuk subsektor perikanan.
Usaha peternakan sapi potong di Indonesia khususnya menyangkut jalur pemasaran sapi potong belum banyak diatur oleh pemerintah. Usaha pemasaran sapi potong lebih banyak dikuasai oleh lembaga-lembaga pemasaran yang mempunyai skala usaha besar seperti perusahaan sapi, atau lebih dikenal dengan istilah feedlot, pedagang pengumpul dan jagal. Sapi potong merupakan salah satu komoditi peternakan yang dapat menghasilkan protein hewani. Berdirinya perusahaan-perusahaan peternakan sapi potong merupakan salah satu kondisi yang dapat membantu pemerintah dalam pembangunan peternakan sapi potong terutama dalam menyediakan daging sapi yang berkualitas, yang sesuai dengan kemampuan atau daya beli konsumen (Yusdja et al., 2003).
Menurut Hubeis dan Najib (2008), saat ini keberadaan perusahaan sangat ditentukan oleh kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara memuaskan dari segi mutu, ketersediaan, harga dan ketepatan pengiriman. Padahal permintaan konsumen saat ini cenderung semakin kompleks seiring dengan semakin banyaknya alternatif yang tersedia di pasar. Situasi persaingan yang tinggi telah memaksa CV Septia Anugerah untuk lebih meningkatkan daya saingnya hingga mencapai tingkatan superior competitive advantage di antara pesaing-pesaingnya. Untuk itu, diperlukan strategi pemasaran dan prospek pengembangan yang tepat.
2
membantu petani dalam memasarkan ternaknya dan memudahkan petani peternak mendapatkan uang tunai apabila membutuhkan.
CV Septia Anugerah menjual ternak sapi potong hanya dalam bentuk ternak hidup. Perusahaan ini dalam memasarkan produknya melalui dua cara, yaitu: 1. Pembeli atau konsumen datang langsung ke kandang ternak sapi potong milik
CV Septia Anugerah.
2. Perusahaan mengirimkan langsung ke pembeli atau konsumen setelah sebelumnya melakukan transaksi via telepon terlebih dahulu.
Masing-masing jalur pemasaran mempunyai peran dan fungsi tersendiri dalam proses pemasaran. Saluran pemasaran dapat dikatakan sebagai saluran atau jalur yang digunakan baik secara langsung maupun tidak langsung untuk memudahkan pemindahan suatu produk, bergerak dari produsen sampai berada di tangan konsumen.
Pemasaran ternak sapi potong dengan menggunakan jalur pemasaran dapat sampai di tangan konsumen. Jalur pemasaran yang tidak efisien atau relatif panjang menyebabkan kerugian, baik bagi peternak maupun konsumen. Konsumen akan terbebani dengan beban biaya pemasaran yang berat sehingga membayar dengan harga yang tinggi. Sedangkan bagi peternak, perolehan pendapatan menjadi lebih rendah karena harga penjualan yang diterima jauh lebih rendah.
Dalam menciptakan sistem pemasaran yang efisien serta menguntungkan baik peternak maupun konsumen, maka peternak harus memilih jalur pemasaran yang pendek, efektif dan efisien.
Studi kasus (case study) kajian pemasaran ternak sapi potong ini untuk mengetahui efisiensi sistem pemasaran, di mana adanya keterlibatan lembaga pemasaran yang ikut menyalurkan jasa.
B. Perumusan Masalah
Permasalahan yang dihadapi adalah bagaimana caranya agar ternak sapi potong sampai ke tangan konsumen. Salah satu alternatif yang dihasilkan oleh produsen adalah menjual melalui lembaga pemasaran. Adanya lembaga pemasaran akan menyebabkan harga produk berubah setelah sampai ke tangan konsumen. Hal ini dikarenakan setiap lembaga pemasaran berusaha melakukan fungsi-fungsi pemasaran yang menambah nilai guna dari suatu barang sehingga pemasaran dibebankan kepada produsen atau konsumen, yaitu dengan cara meningkatkan harga konsumen atau menekan harga produsen. Maka permasalahan yang perlu dikaji lebih lanjut adalah:
a. Bagaimana kegiatan usaha sapi potong CV Septia Anugerah?
b. Bagaimana kajian strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah? c. Seperti apa strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah ke depan?
C. Tujuan
Berdasarkan permasalahan yang dihadapi dalam pelaksanaan pemasaran ternak sapi potong, maka tujuan dari tugas akhir ini adalah:
a. Untuk menganalisis kegiatan usaha sapi potong CV Septia Anugerah.
b. Untuk mengetahui strategi pemasaran sapi potong CV Septia Anugerah dengan memanfaatkan matriks SWOT.
II. TINJAUAN PUSTAKA
A.
Sapi potong merupakan salah satu ternak penghasil daging di Indonesia.
Namun, produksi daging sapi dalam negeri masih belum mampu memenuhi
kebutuhan karena populasi dan tingkat produktivitas ternak rendah. Laju
peningkatan populasi sapi potong relatif lamban. Analisa Asosiasi Produsen
Daging dan Feedlot Indonesia (Apfindo), populasi sapi lokal Indonesia
cenderung semakin menurun tanpa ada substitusi dari impor sapi bakalan.
Kondisi peternakan sapi potong saat ini dapat dikatakan mengkhawatirkan,
dikarenakan dalam kurun lima tahun terakhir ini telah terjadi penurunan populasi
sebesar 4,10 persen, yakni dari 11.137.000 ekor pada tahun 2001 menjadi
10.680.000 ekor pada tahun 2005.
Telah banyak usaha yang dilakukan untuk meningkatkan populasi, namun
hasilnya belum memperlihatkan dampak yang positif. Populasi sapi potong pada
tahun 2007 tercatat 11,366 juta ekor. Populasi tersebut belum mampu
mengimbangi laju permintaan daging sapi yang terus meningkat. Untuk
mengantisipasinya, pemerintah melakukan impor daging sapi dan sapi bakalan
untuk digemukkan.
Besarnya impor sapi potong sejak 2008 mengalami penurunan, tingkat
impor daging dan sapi hidup ke Indonesia. Selama tahun 2008, impor yang
masuk mencapai 450.000 ekor sapi dari berbagai negara seperti Australia dan
Selandia Baru.
Dibandingkan 2007 ada penurunan, impor sebesar 496.000 ekor sapi hidup
ditambah impor jeroan yang dikalkulasikan sama dengan 300.000 ekor sapi.
Tahun 2009 target impor sapi potong hidup menurun hanya 300.000 ekor sedang
pada 2010 Indonesia diharapkan hanya mendatangkan sapi potong tidak lebih
dari 90.000 ekor karena sudah swasembada, paling tidak 90 persen total
kebutuhan daging dalam negeri bisa dicukupi oleh peternak dalam negeri.
Penurunan produksi sapi potong selama empat tahun terakhir ini karena
pemerintah melarang pemotongan sapi di bawah umur 2,5 tahun. Selama periode
2005-2006 dan 2008-2009 justru Indonesia sedang memproduksi sapi dengan
program pengurangan penyembelihan sapi usia 2,5 tahun dan sekaligus
Tahun 2010 populasi sapi potong mencapai 11,8 juta ekor dan kambing
13,3 juta ekor. Populasi terbesar berada di Jawa Timur yakni sebesar 3,5 juta ekor
sapi dan di Jawa Tengah 1,5 juta ekor. Produksi daging tahun ini diproyeksikan
mencapai 371.000 ton atau sedikit meningkat dibanding tahun lalu yang
mencapai 352.400 ton dan berharap pada 2010 pertumbuhan populasi sapi
diharapkan bisa mencapai 12-13 juta ekor atau sudah swasembada, sehingga
dapat mencukupi kebutuhan daging hingga 90 persen.
Ada dua faktor yang menyebabkan lambannya perkembangan sapi potong
di Indonesia, yaitu:
1. Sentra utama produksi sapi potong di Pulau Jawa yang menyumbang 45%
terhadap produksi daging sapi nasional sulit untuk dikembangkan karena:
a. Ternak dipelihara menyebar menurut rumah tangga peternakan (RTP) di
pedesaan.
b. Ternak diberi pakan hijauan pekarangan dan limbah pertanian.
c. Teknologi budidaya rendah.
d. Tujuan pemeliharaan ternak sebagai sumber tenaga kerja, pembibitan
(reproduksi) dan penggemukkan.
e. Budi daya sapi potong dengan tujuan untuk menghasilkan daging dan
berorientasi pasar masih rendah.
2. Pada sentra produksi sapi di kawasan timur Indonesia dengan porsi 16% dari
populasi nasional, serta memiliki padang penggembalaan yang luas, pada
musim kemarau panjang sapi menjadi kurus, tingkat mortalitas tinggi, dan
angka kelahiran rendah. Kendala lainnya adalah berkurangnya areal
penggembalaan, kualitas sumberdaya rendah, akses ke lembaga permodalan
sulit, dan penggunaan teknologi rendah.
Ada beberapa faktor di dalam pengembangan sapi potong, di antaranya
adalah:
a. Sebagian besar penduduk Indonesia bermatapencaharian di bidang pertanian
yang tidak bisa terlepas dari usaha ternak sapi, khususnya sapi kerja.
b. Permintaan pasar terhadap daging sapi semakin meningkat, ketersediaan
tenaga kerja besar, adanya kebijakan pemerintah yang mendukung upaya
pengembangan sapi potong, hijauan pakan dan limbah pertanian tersedia
sepanjang tahun dan usaha peternakan sapi lokal tidak terpengaruh oleh krisis
6
Ada beberapa pendekatan dalam membangun industri sapi potong yang
tangguh di Indonesia, yaitu:
a. Perlu adanya keputusan politik untuk membangun industri sapi potong dalam
negeri khususnya untuk menangani segmen hulu yang lebih spesifik lagi
adalah pada usaha breeding sapi dan harus dibarengi dengan kemauan yang
besar dari para pelaku bisnis sapi potong baik di segmen hulu maupun hilir.
b. Perlu adanya suatu kesamaan persepsi dari seluruh stakeholder untuk
membangun industri sapi potong untuk kepentingan bersama termasuk
konsumen daging agar memperoleh daging yang sehat, harga yang layak dan
kompetitif.
c. Semua unsur yang menyebabkan biaya ekonomi tinggi harus dihapuskan baik
yang didukung dengan peraturan daerah ataupun yang bersifat tidak resmi.
d. Perlu adanya penataan dan peningkatan para usahawan yang bermain di hilir
untuk secara serius menggarap pasar dalam negeri ataupun ekspor dengan
inovasi-inovasi.
e. Bertolak dari kenyataan bahwa sejauh ini sebagian kebutuhan daging dipenuhi
dari impor, baik dalam bentuk daging ataupun sapi hidup, maka yang perlu
mendapat prioritas adalah bagaimana dapat diperoleh nilai tambah yang
maksimal dari komoditi yang diimpor tersebut. Hal ini tidak berarti bahwa kita
tidak berusaha untuk memperbaiki segmen hulu dengan mengurangi
ketergantungan kebutuhan sapi bakalan ataupun daging dari luar negeri.
f. Harus mampu menampilkan unggulan di setiap segmen kegiatan dan
menyadari bahwa efisiensi dalam setiap segmen hulu menjadi kunci
keberhasilan dan kuatnya daya saing (Churchill, 2001).
B. Manajemen Strategi
Manajemen strategi (strategic management) dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi
atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk
mencapai keberhasilan organisasi. Istilah manajemen strategi kadang-kadang
perencanaan strategi hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen
strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang
berbeda untuk masa mendatang (Churchill, 2001).
Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, yaitu:
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan
dilaksanakan.
Tidak ada organisasi yang memiliki sumberdaya yang tidak terbatas,
penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan
memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat
organisasi terhadap produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi yang spesifik
untuk periode waktu yang panjang. Strategi menentukan keunggulan
kompetitif jangka panjang. Untuk kondisi baik atau buruk, keputusan strategi
memiliki konsekuensi di berbagai bagian fungsional dan efek jangka panjang
terhadap organisasi.
2. Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja
organisasi.
Implementasi strategi sering kali disebut tahap pelaksanaan dalam
manajemen strategi. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan
manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi
tindakan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam
manajemen strategi. Implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi,
komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada
8
seni daripada ilmu. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak
diimplementasikan tidak memiliki arti apapun (Churchill, 2001).
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Manajer
sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang
diharapkan. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi
ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal
dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi
adalah meninjau ulang faktor eksternal dan internal, yang menjadi dasar
strategi saat ini, mengukur kinerja dan mengambil tindakan korektif.
Evaluasi dibutuhkan karena kesuksesan hari ini tidak menjamin
kesuksesan di hari esok. Sukses selalu membawa masalah baru yang berbeda.
Aktivitas formulasi, implementasi dan evaluasi strategi terjadi di tiga tingkat
hierarki dalam perusahaan besar. Dengan dukungan komunikasi dan interaksi
di antara manajer dan karyawan antartingkat hierarki, manajemen strategi
membantu perusahaan berfungsi sebagai tim yang kompetitif. Kebanyakan
perusahaan kecil dan beberapa perusahaan besar tidak memiliki divisi, mereka
hanya memiliki tingkat korporat dan fungsional. Tetapi, manajer dan
karyawan pada dua tingkatan ini harus aktif terlibat dalam aktivitas
manajemen strategi.
C. Pemasaran
Pemasaran adalah suatu runtutan kegiatan atau jasa yang dilakukan untuk
memindahkan suatu produk dari titik produsen ke titik konsumen. Pada
prinsipnya pemasaran adalah pengaliran barang dari produsen ke konsumen,
dimana aliran barang tersebut dapat terjadi karena adanya lembaga pemasaran
yang tergantung dari sistem yang berlaku dan aliran barang yang dipasarkan
Kotler (1996).
Pemasaran terjadi karena beberapa hal, di antaranya:
1. Tingkat kebutuhan yang mendesak.
2. Tingkat komersialisasi produsen.
3. Keadaan harga yang menguntungkan.
Tujuan pemasaran adalah untuk menempatkan barang dan jasa ke
konsumen dimana untuk mencapai tujuan tersebut, perlu dilaksanakan
kegiatan-kegiatan pemasaran yang dibangun berdasarkan arus barang yang meliputi proses
pengumpulan, penimbangan, dan penyebaran. Selanjutnya Kotler (1996)
menegaskan bahwa tujuan pemasaran adalah untuk memahami dan mengetahui
pelanggan sedemikian rupa sehingga produk atau jasa tersebut cocok dengan
pelanggan, atau dengan kata lain memenuhi kebutuhan konsumen dengan cara
yang menguntungkan.
Pemasaran hasil pertanian sebagai suatu performance semua usaha yang
mencakup kegiatan arus barang dan jasa mulai dari titik usahatani sampai pada
konsumen akhir. Proses mengalirnya komoditi pertanian dari titik-titik usahatani
sampai konsumen akhir dilakukan melalui saluran-saluran, sedangkan secara
khusus pemasaran adalah analisa terhadap aliran produk secara fisik dan
ekonomis dari produsen ke konsumen melalui pedagang perantara (Rangkuti,
1997).
McLeod dan Schell (2001) mengatakan bahwa pemasaran terdiri dari
kegiatan perorangan dan organisasi yang memudahkan dan mempercepat
hubungan pertukaran yang memuaskan dalam lingkungan yang dinamis melalui
penciptaan, pendistribusian, promosi dan penentuan harga barang, jasa dan
gagasan. Proses pemasarannya sendiri menurut Kotler dan Amstrong (2001)
adalah proses menganalisa peluang pemasaran, menyeleksi pasar sasaran,
mengembangkan bauran pemasaran dan mengatur usaha pemasaran. Jadi, tugas
pemasaran yang penting adalah meyakinkan sebanyak mungkin calon pelanggan
untuk mengadopsi produk pelopor dengan cepat untuk kemudian menurunkan
biaya unit dan membantu sejumlah besar pelanggan yang setia sebelum para
pesaing masuk ke pasar (Boyd et al., 2000).
D. Strategi Pemasaran
Salah satu dari strategi pemasaran yang sering dilakukan oleh suatu
perusahaan adalah dengan cara melakukan penyebaran pemasaran itu sendiri,
atau lebih sering dikenal dengan istilah bauran pemasaran. Bauran pemasaran
sendiri didefinisikan sebagai suatu strategi yang dilakukan oleh suatu perusahaan
yang dapat meliputi menentukan master plan dan mengetahui serta menghasilkan
10
yang mana segmen pasar tersebut telah dijadikan sasaran pasar untuk produk
yang telah diluncurkan untuk menarik konsumen sehingga terjadi pembelian.
Dalam melakukan dan merencanakan pemasaran strategi, beberapa
perusahaan telah menggunakan berbagai cara yang kemudian dikombinasikan
menjadi satu, untuk jenis strategi pemasaran dalam hal ini lebih akrab dikenal
dengan istilah marketing mix. Marketing mix dapat didefinisikan sebagai perpaduan berbagai strategi yang berupa kegiatan atau faktor-faktor penting yang
merupakan hal-hal yang menjadi inti dari strategi pemasaran itu sendiri.
Berikut beberapa hal penting yang sangat mempengaruhi keberhasilan
marketing mix, dalam memasarkan suatu produk: 1. Produk sebagai Obyek Pemasaran
Produk adalah obyek yang sangat vital yang sangat mempengaruhi
keberhasilan dalam mendatangkan keuntungan atau laba yang akan tetap
menjaga operasional dan kesehatan suatu perusahaan. Dengan melalui
produk, produsen dapat memanjakan konsumen. Karena dari produk akan
dapat diketahui, seberapa besar kepuasan dan kebutuhan akan produk itu
sendiri dalam kehidupan konsumen.
Sedangkan produk itu sendiri memiliki sifat dan karakteristik yang
amat beragam, dan suatu produk yang potensial adalah suatu produk yang
sering diburu konsumen, bahkan tidak perlu melakukan promosi dalam
manjemen pemasaran.
Berikut beberapa karakteristik dari produk yang berupa jasa yang harus
diketahui dalam menetapkan strategi pemasaran:
a. Produk jasa adalah produk yang dipasarkan di pasaran yang memiliki
sifat yang tidak berwujud. Karena biasanya produk jasa adalah tidak bisa
dilihat, namun dapat dirasakan. Selain itu, produk jasa juga tidak bisa
diraba, dicium namun bisa sangat dirasakan manfaatnya dalam
menunjang aktivitas konsumen.
b. Produk jasa yang ditawarkan ke konsumen sifatnya tidak bisa dipisahkan
dari perihal faktor yang mendukung dari terciptanya produk berupa jasa
itu sendiri. Sebagai contoh produk dari jasa penginapan yang ditawarkan
dari suatu wisma, maka produk jasa itu sendiri tidak akan bisa
dipisahkan dari bangunan wisma itu sendiri, tempat produk jasa itu
c. Produk jasa juga memiliki sifat dinamis yang mengikuti perkembangan
pola hidup konsumen yang menjadi target pemasaran. Karena mengikuti
tuntutan update dari strategi pemasaran itu sendiri, maka produk jasa yang ditawarkan juga akan mengalami perubahan untuk menunjang
pemasaran dengan hasil yang maksimal yang akan didapatkan oleh
perusahaan. Perubahan dari produk jasa ini akan menciptakan persaingan
usaha baik dari segi kualitas maupun dari segi harga. Sebagai contoh
harga penginapan dari suatu wisma akan berbeda tarifnya dengan jasa
produk yang ditawarkan oleh hotel dengan kelas berbintang.
d. Produk jasa biasanya memiliki dan bersaing dengan berpacunya waktu,
sehingga memiliki daya tahan tertentu. Dalam hal ini dapat juga dibilang
produk jasa tidak dapat disimpan, oleh karena itu manfaatnya biasanya
hanya dapat dirasakan pada saat melakukan transaksi pembelian dari
produk jasa itu sendiri.
2. Analisis terhadap Harga untuk Sebuah Produk
Penentuan harga dari suatu produk adalah suatu hal yang juga sangat
krusial. Penentuan harga dari suatu produk akan sangat mempengaruhi dari
keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh keuntungan yang akan
didapatkan oleh suatu perusahaan. Penetapan harga dari suatu produk, akan
sangat dipengaruhi dari seberapa besar pengorbanan yang telah dilakukan
dalam memproduksi produk itu sendiri. Semakin besar pengorbanan yang
dilakukan maka akan semakin besar dan tinggi harga yang dibandrol dari
produk itu sendiri.
Kebijakan dalam menentukan harga dari suatu produk, maka kelak
akan sangat mempengaruhi dari pelayanan yang harus dilakukan oleh
perusahaan terhadap konsumen. Ini tentunya juga membutuhkan biaya
(budget) yang juga harus diperhitungkan dengan menentukan nilai harga dari
produk itu sendiri yang sangat diharapkan dan telah dirancang agar dari
harga produk itu sendiri dapat menutupi semua biaya produksi sehingga akan
menghasilkan profit bagi perusahaan.
Harga sangat mempengaruhi penjual dari suatu produk yang
ditawarkan oleh suatu perusahaan. Penentuan harga sangat dibutuhkan
strategi pemasaran yang amatlah matang agar perusahaan tidak mengalami
12
segalanya. Namun penetapan harga dengan cerdas akan sangat membantu
untuk mendobrak penjualan. Strategi dalam menetapkan harga produk dapat
dilakukan dengan menganalisis kelebihan, keunggulan dan kekurangan dari
produk yang dimiliki. Dengan jalan ini maka kelak dikemudian hari tidak
akan ditemukan istilah harga yang seharusnya lebih mahal atau lebih murah
dari kualitas barang yang dimiliki. Penentuan harga barang juga dapat
dianalisis dengan melihat persaingan dan seberapa besar kebutuhan produk
yang akan dicari oleh konsumen (David, 1997).
3. Kegiatan Distribusi yang Dijalankan
Distribusi adalah juga merupakan bagian yang vital dari bagian strategi
pemasaran itu sendiri. Pemilihan strategi distribusi dengan tepat akan dapat
membantu produk sampai ke konsumen dengan harga yang sesuai dengan
yang telah ditentukan oleh perusahaan. Tidak jarang suatu produk yang telah
dibandrol dengan harga sekian, namun karena kesalahan distribusi ketika
sampai ke tangan konsumen, harga yang terjadi ketika transaksi jual beli
adalah lebih mahal dari harga yang telah ditetapkan oleh perusahaan yang
sebelumnya.
Salah satu strategi pemasaran yang sebaiknya harus diperhatikan agar
aktivitas jalannya distribusi dapat berjalan dengan lancar adalah dengan
memperhatikan perihal channel of distribution atau jika diterjemahkan
mengandung arti saluran distribusi. Saluran distribusi dapat membantu
perusahaan dalam proses pemasaran terutama untuk menganalisis berbagai
kendala yang terjadi di lapangan, sehingga dapat diambil kebijakan strategi
yang tepat untuk memecahkan masalah yang dihadapi dan distribusi kembali
akan dapat berjalan dengan normal dan baik demi tercapainya kepuasan
konsumen (Gaspersz, 2003).
Salah satu unit yang sangat membantu jalannya proses distribusi
adalah unit distributor. Distributor sangat dibutuhkan oleh perusahaan dalam
membantu pemasaran obyek produksi. Dalam menunjuk distributor yang
tepat dan juga menetapkan kebijakan yang benar tentang saluran distribusi
dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
a. Melakukan riset dan analisis yang lebih mendalam terhadap pihak-pihak
sebagai contoh adalah pihak-pihak terkait seperti pedagang perantara
antara pihak perusahaan dengan konsumen di daerah tertentu.
b. Mempertimbangkan karakteristik dari segmen pasar yang telah dibidik,
dan secara geografis bagaimana lokasi pembeli, apakah mudah
dijangkau atau keadaan yang terjadi adalah sebaliknya.
c. Memperhitungkan seberapa besar persediaan produk yang dipasok yang
disesuaikan dengan seberapa besar dengan kebutuhan konsumen. Hal ini
bertujuan untuk menganalisis efektivitas proses distribusi yang akan
dilakukan dalam jangka panjang.
d. Memikirkan dengan segala jaringan pemasaran yang dimiliki agar dapat
didayaupayakan secara maksimal sehingga hasil pemasaran yang
disokong dari proses distribusi dapat memberikan hasil yang optimal.
Pola distribusi yang harus dipertimbangkan dan selalu diamati adalah
dengan melakukan penyesuaian dengan perkembangan pola dinamika gaya
hidup masyarakat. Jika hal ini dapat dilakukan dengan baik, maka proses
distribusi dapat berjalan dengan baik dan akan mendukung untuk
menghasilkan nilai penjualan yang memuaskan.
4. Melakukan Kegiatan Promosi
Kegiatan promosi biasanya merupakan komponen prioritas dari
kegiatan pemasaran. Dengan adanya promosi maka konsumen akan
mengetahui bahwa perusahaan meluncurkan produk baru yang akan
menggoda konsumen untuk melakukan kegiatan pembelian. Kegiatan
promosi banyak yang mengatakan identik dengan dana yang dimiliki oleh
perusahaan. Semakin besar dana yang dimiliki oleh suatu perusahaan maka
umumnya akan menghasilkan tingkatan promosi yang juga sangat gencar
untuk dapat dilakukan. Namun dana bukan di atas segala-galanya. Dana yang
terbatas dapat diatasi dengan inovasi yang lebih pintar dan tepat. Salah satu
solusi yang dapat dilakukan dengan menganalisis keunggulan produk, modal
lain yang dimiliki oleh perusahaan dan segmen pasar yang dibidik. Dengan
mempertimbangkan faktor strategi pemasaran di atas, maka promosi dapat
dilakukan lebih pintar dan efisien, serta tepat sasaran (Churchill, 2001).
Kegiatan promosi sangat erat kaitannya dengan penyebaran informasi
14
ada beberapa hal penting yang hendaknya diperhatikan, yaitu sebagai
berikut:
a. Program periklanan yang dijalankan, kegiatan periklanan merupakan
sebagai media utama bagi perusahaan untuk menunjang kegiatan
promosi. Promosi memiliki tujuan utama untuk menarik konsumen agar
mau melakukan pembelian terhadap produk yang ditawarkan. Saat ini
periklanan yang sering digalakkan adalah melalui kegiatan media cetak
dan elektronik. Dunia iklan sendiri telah mengalami perkembangan yang
amat pesat. Salah satunya adalah dengan mulai maraknya iklan dengan
melalui media internet (Rangkuti, 1997).
b. Promosi dengan mengutamakan penjualan yang dilakukan secara pribadi
atau lebih dikenal dengan istilah personal selling. Kegiatan promosi
yang satu ini bisa dikatakan sebagai ujung tombak dari kegiatan
promosi. Karena kegiatan personal selling adalah kegiatan promosi yang
mengharuskan berhadapan dengan konsumen dengan secara langsung.
Melalui kegiatan promosi personal selling secara profesional akan
sangat membantu untuk tercapainya penjualan yang secara fantastis.
Personal selling yang dilakukan secara besar merupakan salah satu alternatif solusi yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan jika
memiliki modal yang cukup besar.
c. Promosi yang dilakukan dengan mengedepankan kualitas promosi
penjualan. Promosi penjualan mengedepankan aspek penambahan
intensitas terhadap strategi dalam pemasaran produk. Penambahan
intensitas di sini dalam berbagai aspek manajemen pemasaran, meliputi
peningkatan kualitas produk, kualitas pelayanan distribusi, menambah
kualitas pelayanan agar menjadi lebih baik dan masih banyak aspek
lainnya yang dapat ditingkatkan demi tercapainya kepuasan pelanggan
atas produk yang telah dipasarkan.
d. Promosi dengan cara meningkatkan publisitas, cara ini lebih condong
untuk membentuk sebuah image yang lebih positif terhadap produk yang
ditawarkan. Pembentukan image positif ini dapat dilakukan dengan iklan
atau promosi yang memiliki karakteristik tertentu yang tidak dapat
dimiliki oleh strategi pemasaran produk lainnya. Bisa saja dapat
lebih, karakteristik unik dan mempunyai manfaat lebih yang dapat
menjadi pemikiran positif di hadapan konsumen. Jika hal ini dapat
dilakukan maka image atau gambaran positif yang berkembang di
masyarakat akan terbentuk dan mendatangkan beberapa faktor positif
untuk mendongkrak penjualan (Churchill, 2001).
Keempat komponen baur pemasaran yang telah dipaparkan di atas
harus dapat dilakukan secara sinkron agar menghasilkan strategi pemasaran
yang baik dalam jangka panjang, sehingga keuangan perusahaan dapat
berjalan dengan sehat dan kesejahteraan dapat ditingkatkan, baik bagi
perusahaan itu sendiri atau bagi karyawan yang bekerja di perusahaan
tersebut (Churchill, 2001).
E. Analisa Persepsi Pasar 1. Persepsi Konsumen
Menurut Kotler (2000), persepsi adalah proses bagaimana seseorang
memilih, mengorganisasi dan menginterpretasi masukan-masukan informasi
untuk membantu konsumen menginterpretasikan dunia sekitarnya. Setiap
individu dapat memiliki persepsi yang berbeda atas obyek yang sama.
Persepsi konsumen memegang peranan penting dalam pemasaran, karena
persepsi yang diterima konsumen dapat mempengaruhi mutu, harga dan juga
citra yang dihasilkan produk tertentu.
2. Analisa Persaingan
Analisis persaingan adalah suatu pendekatan yang digunakan oleh
banyak industri untuk membangun strategi. Intensitas persaingan di antara
perusahaan-perusahaan sangat bervariasi. Analisa dasar dalam memahami
persaingan adalah industri. Sebuah industri yang menghasilkan produk
ataupun jasa adalah sekumpulan pesaing yang menghasilkan produk atau jasa
yang bersaing satu sama lain (Porter, 1990). Pesaing suatu perusahaan
meliputi pihak yang berusaha memuaskan pelanggan dan kebutuhan
pelanggan yang sama, serta menyediakan penawaran yang serupa kepada
pelanggan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), analisa persaingan
umumnya memiliki tujuan untuk mengidentifikasi pesaing yang ada sekarang
dan pesaing potensial serta mengidentifikasi pergerakan potensial, dari
16
Kotler dan Keller (2007) berpendapat bahwa analisa strategi bersaing
merupakan bagian penting dalam rencana pemasaran, yaitu:
a) Dalam menilai situasi terkini, perusahaan perlu mengidentifikasi
pesaing-pesaing kunci, serta mempelajari kekuatan dan kelemahan
pesaing.
b) Analisis dan intelegensi bersaing membentuk strategi bersaing yang
didukung oleh bauran pemasaran.
Dalam menganalisa persaingan industri, Kotler (2000) mengemukakan
bahwa ada delapan hal yang harus diperhatikan, di antaranya adalah:
a) Mengidentifikasi pesaing.
Hal ini dapat dibedakan berdasarkan empat tingkat substitusi, yaitu:
i. Persaingan Merek, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para
pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan
jasa yang serupa pada pelanggan sama dengan harga sama.
ii. Persaingan Industri, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap
para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk
atau kelas produk yang sama.
iii. Persaingan Bentuk, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap
para pesaingnya adalah semua perusahaan memproduksi produk
yang memberikan jasa sama.
iv. Persaingan generik, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap
para pesaingnya adalah semua perusahaan yang bersaing untuk
mendapatkan harga konsumen yang sama.
b) Mengidentifikasi strategi pesaing. Pesaing terdekat perusahaan adalah
yang mengejar pasar sasaran yang sama dengan strategi sama.
c) Menentukan tujuan pesaing. Tujuan pesaing beraneka ragam, misalnya
profitabilitas, pertumbuhan pangsa pasar, arus kas, keunggulan teknologi
dan keunggulan pelayanan.
d) Menilai kekuatan dan kelemahan pesaing. Sumberdaya dan kemampuan
dari masing-masing pesaing dapat menentukan keberhasilan perusahaan
dalam menjalankan strategi.
e) Mengestimasi pola reaksi pesaing. Pola reaksi pesaing ada yang lambat,
cepat, penuh perhitungan dan tidak terduga.
g) Memilih pesaing untuk diserang dan dihindari.
h) Menyeimbangkan orientasi pelanggan dan pesaing.
F. Faktor Internal dan Eksternal 1. Faktor Internal
Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan
kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan
internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa
dilakukan dengan selang sangat baik atau buruk (David, 2006). Kekuatan
menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah keunggulan sumberdaya,
keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan
kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan.
Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumberdaya,
keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu
perusahaan.
David (2006) menyebutkan ada beberapa faktor internal perusahaan
yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan, antara lain:
a. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf dan pengendalian.
Perencanaan terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan
dengan persiapan menghadapi masa depan. Pengorganisasian berkaitan
dengan semua kualitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan
hubungan wewenang. Fungsi pengorganisasian berkaitan dengan desain
organisasi, spesialisasi pekerjaan dan analisis pekerjaan. Fungsi
pemotivasian berkaitan erat dengan kepemimpinan, komunikasi,
kerjasama, delegasi wewenang, kepuasan pekerjaan, pemenuhan
kebutuhan, perubahan organisasi, moral karyawan dan moral manajerial.
Penunjukkan staf berkaitan dengan pengelolaan sumberdaya yaitu
administrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara penerimaan,
pelatihan dan pengembangan manajemen. Pengendalian terdiri dari
semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil
18
b. Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan
dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan
jasa. Keputusan mendasar yang harus dibuat untuk menentukan
pemasaran yang tepat adalah keputusan dalam bauran pemasaran
(seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai
tujuan perusahaannya).
c. Sumberdaya Manusia (SDM)
Masalah SDM sering menjadi faktor utama dalam sebuah perusahaan.
Kegiatan mengelola orang-orang yang merupakan unsur dasar organisasi
seringkali menjadi masalah bagi perusahaan. Keberhasilan organisasi
sangat ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumberdaya manusia.
d. Produksi dan operasi
Produksi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi
barang dan jasa. Manajemen produksi terdiri dari lima fungsi atau
bidang keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan
mutu proses menyangkut desain dari sistem produksi fisik. Kapasitas
menyangkut penetapan tingkat luaran maksimal untuk organisasi.
Persediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, barang
setengah jadi dan barang jadi. Tenaga kerja berkenaan dengan mengelola
tenaga kerja terampil, tidak terampil dan manajerial. Mutu bertujuan
untuk memastikan bahwa barang dan jasa yang bermutu tinggi yang
dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk kendali mutu, mengambil
contoh, pengujian, pemastian mutu dan kendali biaya. Kekuatan dan
kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat berarti sukses dan gagalnya
suatu usaha.
e. Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi
bersaing usaha kecil dan daya tarik keseluruhan bagi investor.
Menetapkan kekuatan keuangan usaha kecil dan kelemahan amat
2. Faktor Eksternal
Faktor strategi eksternal yang dimiliki organisasi meliputi peluang dan
ancaman. Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan tren
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau
merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di
luar kendali suatu organisasi (David, 2006).
Ada beberapa faktor eksternal dalam perusahaan yang mempengaruhi
positioning perusahaan antara lain (David, 2006): a. Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi suatu
usaha beroperasi. Faktor ekonomi mempunyai daya tarik langsung pada
daya tarik potensial dari berbagai strategi. Faktor ekonomi yang harus
dipertimbangkan dalam pengembangan usaha adalah pola konsumsi, laju
inflasi, ketersediaan kredit, tingkat pajak, tren pertumbuhan ekonomi.
b. Kebijakan Pemerintah dan Politik
Kebijakan pemerintah dan politik dapat memberikan ancaman dan
peluang bagi dunia usaha. Kebijakan pemerintah dapat berupa
undang-undang baik di tingkat pusat, provinsi maupun kabupaten yang
menentukan beroperasinya suatu perusahaan. Kebijakan perusahaan
merupakan pertimbangan penting bagi pemimpin perusahaan dalam
menentukan strategi pengembangan perusahaan.
c. Teknologi
Teknologi ini digunakan untuk menghindari keusangan dan mendorong
inovasi. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman
utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan
perkembangan produk baru yang lebih baik, menciptakan rangkaian
produksi yang lebih pendek.
d. Pesaing
Persaingan di antara perusahaan yang bersaing biasanya paling
berpengaruh di antara kekuatan. Strategi yang dijalankan oleh suatu
20
bersaing atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Persaingan ini
terjadi karena satu atau lebih pesaing melihat peluang untuk
memperbaiki posisi. Intensitas persaingan cenderung meningkat kalau
jumlah pesaing bertambah karena perusahaan yang bersaing menjadi
setara dalam ukuran dan kemampuan.
e. Ancaman pendatang baru
Ancaman pendatang baru ke dalam suatu industri membawa kapasitas
baru, keinginan untuk merebut bagian pasar dan sumberdaya yang cukup
besar. Besarnya ancaman masuk pendatang baru ini tergantung pada
hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah
ada. Sumber utama hambatan masuk industri di antaranya skala
ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, pemasok, akses
saluran distribusi.
f. Kekuatan tawar-menawar konsumen
Konsumen selalu menginginkan kualitas produk yang tinggi, pelayanan
yang baik dan harga yang murah. Konsumen yang kuat sering dapat
negosiasi harga jual dengan memaksa harga turun, melakukan
tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik.
g. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Hal ini mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri
terutama kalau jumlah pemasok sedikit, pemasok tidak menghadapi
produk pengganti lain untuk dijual ke industri.
h. Ancaman produk substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi ini akan
menjadi ancaman apabila mutunya sama bahkan lebih tinggi dari
produk-produk suatu industri dan dihasilkan oleh industri yang
G. Matriks SWOT
Analisis matriks Strenght Weaknesses Opportunities and Threats (SWOT)
merupakan salah satu alat analisis yang dapat menggambarkan secara jelas
keadaan yang dihadapi oleh perusahaan. Menurut David (2006), teknis
perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi
dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu: (1) tahap pengumpulan data
yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi altenatif yang layak dengan
memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan
tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi
alternatif yang ada untuk diimplementasikan (David 2006).
Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan
menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan
ancaman dari luar yang dihadapi, dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set
alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.
H. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi dengan
mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan,
faktor kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi. Proses evaluasi
memerlukan penilaian intuitif yang baik. Beberapa teknik evaluasi pengambilan
keputusan strategi pemasaran produk meliputi Paired Comparison, Metode Bayes
dan Metode Perbandingan Eksponensial.
Metode Bayes merupakan salah satu teknik yang dapat dipergunakan untuk
melakukan analisis dalam pengambilan keputusan terbaik dari sejumlah alternatif
dengan tujuan menghasilkan perolehan yang optimal. Pengambilan keputusan
dengan metode Bayes dilakukan melalui pengkuantifikasian kemungkinan
terjadinya suatu kejadian dan dinyatakan dengan suatu bilangan antara 0 dan 1.
22
dimana bobot Bayes didasarkan pada tingkat kepercayaan, keyakinan,
pengalaman, serta latar belakang pengambil keputusan.
Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap
atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi
untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam
proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan
perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang
terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan
strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi
dapat dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif
dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan keputusan subyektif, namun prosesnya harus menggunakan
informasi obyektif. Diskusi di antara perencana strategi, manajer dan karyawan
dalam seluruh proses perumusan strategi bersifat konstruktif dan memperbaiki
keputusan strategis yang lalu. Diskusi konstruktif selama analisis dan pilihan
strategi dapat timbul semata-mata karena perbedaan interpretasi informasi dan
opini yang berbeda. Oleh karena itu informasi sebaiknya disampaikan dengan
lengkap dan benar. Selain itu, untuk mengkaji dan atau menguji informasi yang
diterima benar dan akurat, sebaiknya informasi berasal lebih dari dua orang yang
berbeda dan dari pihak yang independen, tidak memiliki kepentingan terhadap
A. Lokasi dan Waktu
Lokasi penelitian dilaksanakan pada perusahaan CV Septia Anugerah Jakarta,
yang beralamat di Jalan Fatmawati No. 26 Pondok Labu Jakarta Selatan. CV Septia
Anugerah ini memiliki kandang penampungan sapi yang terletak di Desa Rabak,
Kecamatan Rumpin, Kabupaten Bogor Jawa Barat. Pelaksanaan kajian dimulai dari
bulan Juni 2010 sampai dengan bulan September 2010.
B. Metode Kerja
Kajian ini menggunakan metode deskriptif dan analitik yang bersifat studi kasus.
Untuk mengindentifikasi dan mengevaluasi lingkungan perusahaan (internal dan
eksternal) dilakukan wawancara langsung dengan responden menggunakan kuesioner.
Hasil identifikasi kemudian dianalisis sehingga dapat diketahui posisi perusahaan saat
ini, selanjutnya dilakukan penyusunan strategi pemasaran yang dapat diimplementasikan,
serta prospek perkembangan usaha ke depan.
1. Pengumpulan Data
Jenis pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi 2
(dua) kelompok, yaitu:
a. Data primer
Data primer diperoleh dari hasil wawancara atau komunikasi, dan observasi.
Wawancara atau komunikasi adalah suatu metode pengumpulan data yang
melibatkan pengajuan pertanyaan kepada para responden untuk mendapatkan
informasi yang diinginkan atau diharapkan, dengan menggunakan instrumen
pengumpulan data yang disebut kuesioner.
Sedangkan observasi adalah suatu metode pengumpulan data dimana situasi
yang menjadi perhatian diamati dan fakta-fakta, tindakan-tindakan, atau
perilaku-perilaku yang relevan dicatat.
b. Data sekunder
Data sekunder diperoleh dari literatur-literatur dan dokumen-dokumen yang
berkaitan dengan penelitian ini yaitu, kegiatan perusahaan dan pemasarannya,
seperti teknis produksi yang meliputi gambaran produk, persyaratan teknis,
24
Responden ditentukan berdasarkan tingkat kepakarannya yaitu yang dianggap
cukup ahli dan menguasai kondisi perusahaan dan permasalahan yang ditanyakan.
Dalam hal ini responden yang mengetahui kondisi perusahaan (self assesment), salah
satunya pemilik perusahaan. Kuesioner bertujuan untuk mengidentifikasi serta
mengevaluasi faktor kunci internal dan eksternal, serta bobot dan peringkat (ordinal).
2. Pengolahan dan Analisis Data
Data yang dianalisis mencakup data internal dan eksternal perusahaan yang
menjadi faktor kunci dan berpengaruh terhadap perkembangan perusahaan. Data
merupakan data ordinal yang kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks IFE,
EFE, IE, SWOT dan QSPM.
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
a. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation
(EFE)
Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik
internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal,
mengklarifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan
matriks IFE. Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal,
diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam bentuk matriks
EFE. Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE adalah:
1) Menentukan dalam kolom 1 faktor strategi eksternal yang menjadi peluang
dan ancaman, serta faktor strategi internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
2) Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2. Dari 0,0
(tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot
yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0.
3) Memberikan peringkat 1-4 untuk masing-masing faktor kunci dalam kolom
3 tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespons faktor
tersebut. Dengan memberi skala mulai dari 1 (di bawah rataan) hingga 4 (di
atas rataan). Pemberian nilai rating untuk faktor kekuatan dan peluang
bersifat positif (kekuatan atau peluang semakin besar diberi rating +4, tetapi
jika kekuatan atau peluang kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating
sangat besar rating adalah 1. Sebaliknya jika nilai kelemahan atau ancaman
di bawah rataan atau kecil nilainya adalah 4).
4) Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang.
5) Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan
total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.
Dalam matriks IFE, total keseluruhan nilai yang dibobot berkisar antara
1,0-4,0 dengan nilai rataan 2,5. Nilai di bawah 2,5 menandakan bahwa secara
internal perusahaan lemah dan nilai di atas 2,5 menunjukkan posisi internal
perusahaan kuat. Total nilai 4,0 menunjukkan perusahaan mampu menggunakan
kekuatan yang ada untuk mengantisipasi kelemahan dan total nilai 1,0 berarti
perusahaan tidak dapat mengantisipasi kelemahan dengan menggunakan kekuatan
yang dimiliki.
Tabel 1. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan
Faktor Strategik Eksternal A B C D …. Total
A B C D ……..
Total
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan
Faktor Strategik Internal A B C D …. Total
A B C D ……..
26
Tabel 3. Matriks IFE
Faktor Strategik Internal Bobot Rating Skor A. Kekuatan
Faktor Strategis Eksternal Bobot (a)
Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah
ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang
menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan
peluang atau tidak dapat menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun
matriks IFE dan EFE maka dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan
menggunakan matriks IE dan SWOT (Rangkuti, 2008).
b. Matriks Internal External (IE)
Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total
matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal
perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE
dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X
dengan skor 1,0-1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor
2,0-2,99 posisinya sedang, serta skor 3,0-4,0 adalah posisi kuat.
Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0-1,99 adalah
posisi rendah, skor 2,0-2,99 adalah posisi sedang dan skor 3,0-4,0 adalah posisi
tinggi. Matriks ini bermanfaat untuk menentukan posisi perusahaan yang terdiri
atas sembilan sel. Namun secara garis besar dibagi menjadi tiga bagian utama
yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, yaitu:
1) Strategi tumbuh dan kembang yang meliputi sel I, II, atau IV dan strategi
yang cocok untuk diterapkan, antara lain strategi intensif atau strategi
integratif.
2) Strategi jaga dan pertahankan yang meliputi sel III, V, atau VII, dapat
dikelola dengan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Strategi tuai dan divestasi yang meliputi sel VI, VIII, atau IX.
c. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan
misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana
strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
28
Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis
situasi adalah analisis SWOT (Rangkuti, 2008).
Dalam suatu kinerja perusahaan, dapat ditentukan oleh kombinasi faktor
internal dan faktor eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam
analisis SWOT. Analisis SWOT ini membandingkan antara faktor eksternal
(peluang dan ancaman) dengan faktor internal (kekuatan dan kelemahan).
Gambar 1. Diagram analisis SWOT
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategic).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi diversifikasi (produk atau pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Kondisi
bisnis pada kuadran tiga ini mirip dengan Question Mark pada matriks Boston Consulting Groups. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih
BERBAGAI PELUANG
BERBAGAI ANCAMAN
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
INTERNAL
3. Mendukung Strategi turn-around
1. Mendukung
Strategi Agresif
4. Mendukung
Strategi Defensif
2. Mendukung
baik. Misalnya, Apple yang menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi
yang dipergunakan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri.
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Tabel 5. Matriks SWOT
perusahaan dengan meraih keuntungan dari peluang
d. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Quantitative strategic planning matrix (QSPM) atau Matriks perencanaan strategik kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk
mengevaluasi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci
internal dan eksternal yang telah diidentifikasi dan membutuhkan penilaian
intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari
berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan
eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing
strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif
dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Kelebihan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap
atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi
untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam
30
perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang
terkait ke dalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan
strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi
dapat dipertimbangkan sekaligus.
Keterbatasan QSPM adalah proses ini selalu memerlukan penilaian intuitif
dan asumsi yang diperhitungkan. Memberi peringkat dan nilai daya tarik
mengharuskan keputusan subyektif. Namun prosesnya harus menggunakan
informasi obyektif.
QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan
sama dengan yang ada pada matriks External Factor Evaluation (EFE) dan
Internal Factor Evaluation (IFE), (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu:
Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal
dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri
matriks.
Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk
diimplementasikan.
Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik
relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik
tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup
menarik dan 4 = amat menarik.
Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot
dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap
strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut
