PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN
PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PT JASA MARGA (Persero) Tbk
KANTOR CABANG JAGORAWI
Oleh
RIRIS FEBRIANI ANINDA
H24104051
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN
PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PT JASA MARGA (Persero) Tbk
KANTOR CABANG JAGORAWI
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
RIRIS FEBRIANI ANINDA
H24104051
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Kantor Cabang Jagorawi
Nama : Riris Febriani Aninda
NIM : H24104051
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Lindawati Kartika, SE, M.Si NIP. 19860118 200912 2 001
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc NIP. 19610123 1986011002
RINGKASAN
RIRIS FEBRIANI ANINDA. H24104051. Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Kantor Cabang Jagorawi. Di bawah bimbingan LINDAWATI KARTIKA.
Pemimpin merupakan orang yang berpengaruh dalam sebuah perusahaan dan dalam memimpin sebuah organisasi, para pemimpin memiliki berbagai gaya. Pengembangan karir merupakan salah satu upaya karyawan untuk mencapai rencana karir di masa depan. Pengembangan karirini sebaiknya didukung oleh pimpinan dan perusahaan agar dapat menciptakan kinerja karyawan yang optimal, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
Penelitian ini bertujuan : (1) Menganalisis persepsi karyawan mengenai gaya kepemimpinan di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi; (2) Menganalisis persepsi karyawan mengenai pengembangan karir di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi; (3) Menganalisis persepsi karyawan mengenai kinerja karyawan di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi; dan (4) Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian adalah data primer yang diperoleh dari wawancara terbuka dan kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari buku, skripsi, tesis, informasi dari internet dan data-data yang bersumber dari PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan Partial Least Square (PLS) dengan bantuan software SmartPLS. Sampel yang dalam penelitian ini adalah karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi, dengan menggunakan teknik pengambilan sampel probability dan nonprobability, yaitu dengan metode cluster proportionate stratified convenience sampling.
ABSTRACT
RIRIS FEBRIANI ANINDA. H24104051. Effect of Leadership Styleand Career Development on Employee Performance of PT Jasa Marga (Persero) Tbk Jagorawi Branch Office. Under the guidance ofLINDAWATI KARTIKA.
Leader is an influential person in a company and in leading an organization, leader have different styles. Career development is one of the employee’s efforts dan plans to achieve future career goals. Career development should be supported by the leader and company in order to create optimal employee performance, so that company goals can be achieved.
The purpose of this study were: (1) Analyze employee perceptions regarding leadership styles in PT Jasa Marga (Persero) Tbk Jagorawi Branch Office;(2) analyze the employees' perception of career development at PT Jasa Marga (Persero) Tbk Branch Jagorawi; (3) Analyze employee perceptions of the employee performance in PT Jasa Marga (Persero) Tbk Jagorawi Branch Office;and (4) Analyze the influence of leadership styles and career development on employee performance in PT Jasa Marga (Persero) Tbk JagorawiBranch Office.
Type of data used in the study is primary data obtained from open interview and questionnaires, meanwhile the secondary data obtained from books, thesis, information from internet and data-data sourced from PT Jasa Marga (Persero) Tbk JagorawiBranch Office.The analysis tools are descriptive analysis andPartial Least Square (PLS) with the help of software SmartPLS.The samples in this study were employees ofPT Jasa Marga (Persero) Tbk JagorawiBranch Office, by using the technique of probability and nonprobability sampling, namely with the method of proportionate stratified cluster sampling convenience.
RIWAYAT HIDUP
Riris Febriani Aninda merupakan anak kedua dari dua bersaudara, dari pasangan R. Edi Wijaya dan Mimin Minarni. Penulis lahir di Bogor, 10 Februari 1989. Penulis menyelesaikan pendidikan di SDN Pengadilan 3 pada tahun 2001, kemudian melanjutkan pendidikan di SMPN 2 Bogor dan lulus pada tahun 2004. Pada tahun 2007, penulis lulus dari SMAN7 Bogor dan pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswi di Program Keahlian Komunikasi, Direktorat Program Diploma, Institut Pertanian Bogor. Pada tahun 2010, penulis melanjutkan pendidikan ke jenjang Strata 1 di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Penulis pernah ikut serta secara aktif pada organisasi serta acara kampus dan cukup aktif dalam mengikuti seminar baik yang diadakan di lingkungan kampus maupun luar kampus. Penulis melaksanakan kegiatan penelitian di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Kantor Cabang Jagorawi dan mengambil topik penelitian yang berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Kantor Cabang Jagorawi”.
KATA PENGANTAR
Segala puji senantiasa dipanjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Menajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Instittut Pertanian Bogor.
Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak. Oleh karena itu, ucapan terima kasih penulis sampaikan kepada semua pihak, sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik. Secara khusus penulis sampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ayahanda R. Edi Wijaya dan Ibunda Mimin Minarni, serta Kakak Renny Indriani yang telah banyak memberikan doa, motivasi, dan bantuan baik secara moriil dan materiil.
2. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd dan Ibu Hardiana Widyastuti, S.Hut., MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukannya.
4. Bapak Taslim, SE, selaku Kepala Sub Bagian SDM PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi yang telah memberikan data, bantuan, dan pengarahan dalam melakukan penelitian.
5. Ibu Niken Sri Utari selaku Juru Tata Usaha Pendayagunaan SDM PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi yang telah memberikan data, bantuan, dan informasi dalam penulisan skripsi.
6. Semua Kepala Bagian, Kepala Sub Bagian, Kepala Gerbang Tol, Kepala Shift Pengumpulan Tol serta karyawan PTJasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi yang telah memberikan bantuan selama proses penelitian.
7. Keluarga besarku yang tiada henti-hentinya memberikan kasih sayang dan doa yang tulus kepada penulis.
8. Rido Mutaqin yang telah memberikan motivasi, waktu, perhatiannya, serta doa selama penulis menyusun skripsi.
9. Teman-teman (Adinda Citra Kusuma, Arnold Batara, Istiani, Resti Kirana, dan Prasetia Nugraha), terima kasih untuk dukungandan bantuan yang diberikan kepada penulis saat menyusun skripsi.
10. Teman-teman seperjuangan Angkatan 8 di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak dan bernilai ibadah dalam pandangan ALLAH SWT. Amin.
Bogor, Juli 2013
Penulis
DAFTAR ISI
2.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 6
2.1.2 Tujuan MSDM ... 8
2.1. Kepemimpinan ... 9
2.2.1 Teori Kepemimpinan ... 9
2.2.2 Gaya Kepemimpinan ... 10
2.2.3 Manajemen dan Kepemimpinan ... 14
2.2.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Kinerja ... 14
2.3. Pengembangan Karir ... 15
2.3.6 Faktor yang Berperan dalam Pengembangan Karir ... 18
2.3.7 Hubungan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ... 21
2.4. Kinerja ... 22
2.4.1 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja ... 22
2.4.2 Penilaian Kinerja ... 23
2.4.3 Manfaat Penilaian Kinerja ... 23
2.4.4 Faktor yang Berperan dalam Kinerja ... 24
III METODE PENELITIAN
4.1.3 Struktur Organisasi PT Jasa Marga (Persero) Tbk Kantor Cabang Jagorawi ... 46
4.2. Karakteristik Responden... 47
4.2.1 Jenis Kelamin ... 47
4.2.7 Jabatan/Posisi Pertama di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 51
4.2.8 Jabatan/Posisi Sebelumnya di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 52
4.2.9 Pengalaman Bekerja Sebelum di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 53
4.3. Analisis Deskriptif Gaya Kepemimpinan ... 54
4.3.1 Persepsi Karyawan Terhadap Telling ... 55
4.3.2 Persepsi Karyawan Terhadap Selling ... 56
4.3.3 Persepsi Karyawan Terhadap Participating ... 57
4.3.4 Persepsi Karyawan Terhadap Delegating ... 58
4.4. Analisis Deskriptif Pengembangan Karir ... 58
4.4.1 Persepsi Karyawan Terhadap Prestasi Kerja... 60
4.4.2 Persepsi Karyawan Terhadap Pengenalan Oleh Pihak Lain .. 60
4.4.3 Persepsi Karyawan Terhadap Kesetiaan pada Organisasi ... 61
4.4.4 Persepsi Karyawan Terhadap Pemanfaatan Mentor dan Sponsor ... 62
4.4.5 Persepsi Karyawan Terhadap Dukungan Staff/Kolega ... 63
4.4.7 Persepsi Karyawan Terhadap Berhenti Atas Permintaan dan
Kemauan Sendiri ... 65
4.5. Analisis Deskriptif Kinerja ... 66
4.5.1 Persepsi Karyawan Terhadap Pencapaian Hasil ... 67
4.5.2 Persepsi Karyawan Terhadap Mutu Pekerjaan... 68
4.5.3 Persepsi Karyawan Terhadap Prakarsa ... 68
4.5.4 Persepsi Karyawan Terhadap Keterampilan Kerja... 69
4.5.5 Persepsi Karyawan Terhadap Kepatuhan Kerja ... 70
4.5.6 Persepsi Karyawan Terhadap Jiwa Kepemimpinan ... 71
4.6. Persepsi Karyawan Berdasarkan Prioritas yang Masih Perlu diperbaiki di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi... 72
4.7. Uji T Hipotesis ... 74
4.8. Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Melalui Analisis PLS ... 75
4.8.1 Nilai Outer Loading Gaya Kepemimpinan ... 81
4.8.2 Nilai Outer Loading Pengembangan Karir ... 82
4.8.3 Nilai Outer Loading Kinerja ... 83
4.8.4 Hasil Analisis Pengaruh Faktor-faktor Gaya Kepemimpinan, Pengembangan Karir Terhadap Kinerja ... 84
4.9. Implikasi Manajerial... 85
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan ... 89
Saran ... 90
DAFTAR PUSTAKA ... 91
LAMPIRAN ... 93
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Gaya kepemimpinan ... 12
2. Total populasi karyawan PTJasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 36
3. Nilai masing-masing sample fraction ... 37
4. Sampel yang diambil dari subpopulasi ... 37
5. Operasional variabel ... 38
6. Rentang skala interpretasi hasil jawaban kuesioner ... 39
7. Indikator-indikator reflektif untuk konstruk yang mencerminkan variabel gaya kepemimpinan dan pengembangan karir ... 45
8. Indikator-indikator reflektif untuk konstruk yang mencerminkan variabel kinerja karyawan ... 46
9. Rataan skor gaya kepemimpinan berdasarkan persepsi karyawan ... 59
10.Rataan skor dan interpretasi hasil gaya kepemimpinan Telling berdasarkan persepsi karyawan ... 60
11.Rataan skor dan interpretasi hasil gaya kepemimpinan Selling berdasarkan persepsi karyawan ... 60
12.Rataan skor dan interpretasi hasil gaya kepemimpinan Participating berdasarkan persepsi karyawan ... 61
13.Rataan skor dan interpretasi hasil gaya kepemimpinan Delegating berdasarkan persepsi karyawan ... 62
14.Rataan skor pengembangan karir berdasarkan persepsi karyawan ... 64
15.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori prestasi kerja berdasarkan persepsi karyawan ... 65
16.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori pengenalan oleh pihak lain berdasarkan persepsi karyawan ... 66
17.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori kesetiaan pada organisasi berdasarkan persepsi karyawan ... 67
18.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori pemanfaatan mentor dan sponsor berdasarkan persepsi karyawan ... 68
19.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori dukungan staff/kolega berdasarkan persepsi karyawan ... 69
20.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori kesempatan untuk tumbuh berdasarkan persepsi karyawan ... 70
21.Rataan skor dan interpretasi hasil pengembangan karir kategori berhenti atas permintaan dan keinginan sendiri berdasarkan persepsi karyawan ... 68
22.Rataan skor kinerja berdasarkan persepsi karyawan ... 72
23.Rataan skor dan interpretasi hasil indikator pencapaian hasil berdasarkan persepsi karyawan ... 73
24.Rataan skor dan interpretasi hasil indikator mutu pekerjaan berdasarkan persepsi karyawan ... 74
25.Rataan skor dan interpretasi hasil indikator prakarsa berdasarkan
persepsi karyawan ... 74
26.Rataan skor dan interpretasi hasil indikator keterampilan kerja berdasarkan persepsi karyawan ... 75
27.Rataan skor dan interpretasi hasil indikator kepatuhan kerja berdasarkan persepsi karyawan ... 76
28.Rataan skor dan interpretasi hasil indikator jiwa kepemimpinan berdasarkan persepsi karyawan ... 77
29.Hasil perhitungan uji – T hipotesis ... 81
30.Indikator-indikator yang dikeluarkan ... 84
31.Nilai composite reliability maupun croncbach alpha ... 87
32.Nilai outer loading indikator-indikator gaya kepemimpinan ... 87
33.Nilai outer loading indikator-indikator pengembangan karir ... 88
34.Nilai outer loading indikator-indikator kinerja... 90
35.Nilai koefisien dan t-value gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja ... 91
36.Nilai R-Square... 91
37.Skala penilaian prestasi kerja karyawan ... 93
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Penilaian kinerja karyawan... 3
2. Model pengembangan karir organisasional ... 19
3. Kerangka perencanaan dan pengembangan karir ... 19
4. Kerangka pemikiran penelitian ... 34
5. Model PLS pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja ... 44
6. Struktur organisasi PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 51
7. Persentase responden berdasarkan jenis kelamin ... 52
8. Persentase responden berdasarkan usia ... 52
9. Persentase responden berdasarkan pendidikan terakhir ... 53
10. Persentase responden berdasarkan masa kerja ... 54
11. Persentase responden berdasarkan bagian/divisi ... 54
12. Persentase responden berdasarkan jabatan/posisi saat ini ... 55
13. Persentase responden berdasarkan jabatan/posisi pertama ... 56
14. Persentase responden berdasarkan jabatan/posisi sebelumnya ... 57
15. Persentase responden berdasarkan bekerja sebelum di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 58
16. Persentase persepsi karyawan terhadap hal yang perlu diperbaiki dalam gaya kepemimpinan di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 78
17. Persentase persepsi karyawan terhadap hal yang perlu diperbaiki dalam sistem kinerja di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 79
18. Persentase persepsi karyawan terhadap hal yang perlu diperbaiki dalam pengembangan karir di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi ... 80
19. Model PLS pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja... 83
20. Model PLS pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja (setelah estimasi) ... 85
21. Bagan hasil uji deskriptif dan uji PLS mengenai pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja ... 92
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Daftar pertanyaan wawancara... 100
2. Kuesioner penelitian ... 102
3. Uji validitasSPSS ... 105
4. Uji reliabilitas SPSS ... 109
5. Hasil outer loading model pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja ... 113
6. Hasil cross loading model pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja ... 114
7. Hasil bootsrapping model pengaruh gaya kepemimpinan, pengembangan karir terhadap kinerja ... 115
8. Mekanisme manajemen kinerja tinggi ... 118
9. Identitas jabatan untuk pengembangan karir ... 119
10. Uji normalitas ... 121
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
PT Jasa Marga (Persero) Tbk adalah salah satu Badan Usaha Milik Negara yang diberi tugas membangun, mengoperasikan dan memelihara hampir seluruh jalan tol yang ada di Indonesia. PT Jasa Marga bertekad untuk ke depannya untuk terus mengembangkan perusahaan serta mempertahankan posisinya menjadi perusahaan modern dan sebagai leader dalam industri jalan tol di Indonesia. PT Jasa Marga (Persero) Tbk telah mengoperasikan sekitar 500 km jalan tol di Indonesia, atau sekitar 80% dari jalan tol yang ada. Jalan tol itu sendiri adalah bagian dari jaringan infrastruktur jalan yang dibiayai oleh pengguna jalan melalui tarif tol dan oleh pengusaha jalan tol yang kemudian memperoleh pengembalian atas investasinya dengan memungut tol selama konsesi.
PT Jasa Marga (Persero) Tbk terus melakukan langkah-langkah untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Modernisasi, Good Corporate Governance, Efisiensi, dan Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal menjadi dasar ke arah peningkatan value perusahaan untuk tetap menjadi "Leader" dalam industri jalan tol merupakan tekad perusahaan saat ini dan di masa mendatang. (Bagian SDM PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi)
Sumber Daya Manusia merupakan elemen yang berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi dibandingkan elemen lain seperti pemasaran, teknologi atau produksi, dan keuangan. SDM sangat penting peranannya dalam sebuah organisasi, tanpa adanya SDM maka tidak akan ada proses kerja, karena titik pusat (central point) sebuah manajemen adalah SDM.
Manusia itu sendiri yang menjadi perencana, membuat tujuan, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Oleh karena itu, SDM perlu diberdayakan dan dikelola agar tercapai efisiensi dan efektivitas organisasi. Untuk mencapai tujuan organisasi agar sesuai dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya, maka diperlukan pegawai yang berkualitas dengan ditandai oleh keahlian dan kecakapan dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
Tbk perlu memberikan kesempatan kepada karyawan-karyawannya untuk melakukan pengembangan karir. Pengembangan karir diperlukan untuk memicu pengembangan diri dalam bekerja. Pengembangan karir (career development) meliputi manajemen karir (career management) dan perencanaan karir (career planning). Memahami pengembangan karir di dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses: bagaimana masing-masing orang merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karirnya.
Proses perencanaan dapat memungkinkan SDM untuk mengetahui sasaran-sasaran dan jenjang yang mengarah pada tujuan yang akan dicapai tersebut. Melalui aktivitas pengembangan karir, SDM dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dengan menggunakan potensi yang tertanam dalam dirinya sendiri. Perencanaan karir yang baik sangat bergantung pada kemampuan dan keinginan perusahaan untuk mencapai tujuan yang dianggap penting dalam pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan perusahaan. Komitmen dan kebijakan perusahaan sangat menentukan bagaimana keberlangsungan peningkatan pengembangan karir karyawan yang juga akan memberikan pengaruh baik terhadap kemajuan perusahaan dan karyawan itu sendiri.
Gambar 1. Penilaian Kinerja Karyawan (Bagian SDM PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi, 2013)
Selain komitmen dan kebijakan perusahaan, pengembangan karir dan kinerja karyawan tidak terlepas dari peran pimpinan. Keadaan tersebut menuntut peran dan tanggung jawab pimpinan untuk memberikan kesempatan kepada para pegawai dalam mengembangkan karirnya melalui cara-cara yang memungkinkan, sehingga secara otomatis pegawai bersedia untuk menampilkan prestasi kerja. Pimpinan organisasi juga dituntut untuk dapat mempengaruhi orang lain, yaitu karyawan yang menjadi bawahannya dan mengarahkan mereka kepada tujuan yang telah ditetapkan. Kepemimpinan yang baik harus tetap memperhatikan kebutuhan para bawahannya. Oleh karena itu, pimpinan harus peka terhadap kebutuhan bawahannya. Tanpa memerhatikan kebutuhan bawahan, pimpinan mustahil dapat memotivasi mereka untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik. Berdasarakan permasalahan yang telah dikemukakan, maka peneliti tertarik melakukan penelitian mengenai “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi”.
1.2. Perumusan Masalah
Sumber Daya Manusia memiliki peranan yang sangat penting bagi perusahaan, maka peran manajemen SDM, pimpinan, dan kebijakan perusahaan
mengenai pengembangan karir menjadi suatu hal yang saling berkaitan dalam rangka meningkatkan kinerja karyawan. Pimpinan merupakan orang yang dapat memberikan pengaruh baik maupun buruk terhadap kinerja karyawan. Hal ini tergantung bagaimana cara/gaya pimpinan memimpin karyawan. Di lain pihak, karyawan dituntut profesional menyelesaikan pekerjannya. Namun apakah perusahaan sudah memberikan konstribusi yang seimbang dengan memberikan/menjanjikan jenjang/pengembangan karir yang lebih baik, apabila kinerja karyawan sesuai/lebih dari yang diharapkan perusahaan. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka masalah yang dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi?
2. Bagaimana persepsi karyawan terhadap pengembangan karir di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi?
3. Bagaimana persepsi karyawan terhadap kinerja di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi?
4. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang sudah dikemukakan, penelitian ini bertujuan untuk:
1. Menganalisis gaya kepemimpinan yang berlaku di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi.
2. Menganalisis pengembangan karir yang terjadi di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi.
3. Menganalisis kinerja yang terjadi di PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi yang membutuhkannya. Adapun manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagi peneliti lain, menjadi sumber referensi bagi penelitian yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan dan pengembangan karir, dan kinerja.
2. Bagi perusahaan, dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan atau masukan untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang khususnya yang berkaitan dengan kinerja karyawan melalui kepemimpinan dan pengembangan karir.
3. Bagi masyarakat/pembaca, dapat dijadikan sebagai bahan pembelajaran dan pengetahuan dalam bidang akademis.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Simamora (1997) menyatakan Manajemen Sumber Daya Manusia (human resources management atau MSDM) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan perburuhan yang mulus.
Hasibuan (2007) mendefinisikan MSDM adalah ilmu dan seni yang mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Handoko (2008) menyatakan MSDM adalah “pengakuan” terhadap pentingnya satuan tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia yang vital bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi, dan pemanfaatan berbagai fungsi dan kegiatan personalia untuk menjamin bahwa mereka digunakan secara efektif dan bijak agar bermanfaat bagi individu, organisasi, dan masyarakat.
2.1.1 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Hasibuan (2007), fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian.
a. Perencanaan
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian adalah kegiatan mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi (organisasi chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif.
c. Pengarahan dan pengadaan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja secara efektif dan efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Pengarahan dilakukan pimpinan dengan menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik.
d. Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan, agar menaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terjadi penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana.
e. Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.
f. Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.
g. Kompensasi
diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi.
h. Pengintegrasian
Pengintegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba, karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.
i. Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi.
j. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial.
k. Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja sesorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya.
2.1.2 Tujuan MSDM
Menurut Simamora (1997) terdapat empat tujuan MSDM, yaitu: 1) Tujuan Kemasyarakatan/Sosial
terhadap organisasi. Organisasi bisnis diharapkan dapat meningkatkan kualitas masyarakat dan membantu memecahkan masalah sosial.
2) Tujuan Organisasional
Tujuan organisasional (organizational objective) adalah sasaran (target) formal organisasi yang dibuat untuk membantu organisasi mencapai tujuannya. Departemen sumber daya manusia dibentuk untuk membantu para manajer mencapai tujuan organisasi.
3) Tujuan Fungsional
Tujuan fungsional (functional objective) merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Pemborosan sumber daya akan terjadi apabila departemen sumber daya manusia terlalu canggih maupun kurang canggih dibandingkan dengan kebutuhan organisasi.
4) Tujuan Pribadi
Tujuan individu (individual management objective) adalah tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Jika tujuan pribadi dan tujuan organisasi tidak cocok atau harmonis, maka karyawan barangkali memilih untuk menarik diri dari perusahaan.
2.2. Kepemimpinan
Kepemimpinan menurut Hasibuan (2007) adalah gaya seseorang pemimpin mempengaruhi bawahannya, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif sesuai dengan perintahnya. Asas-asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur.
Kepemimpinan menurut Siswanto (2008) adalah sikap dan perilaku untuk memengaruhi para bawahan agar mereka mampu bekerja sama sehingga dapat bekerja secara lebih efektif dan efisien.
2.2.1 Teori Kepemimpinan
bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat kepemimpinan dan kewibawaan (personality authority). Falsafah kepemimpinnya bahwa pemimpin adalah untuk bawahan dan milik bawahan. Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan, partisipasi, loyalitas, dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal ini semua akan diperoleh karena kecapakan, kemampuan, dan perilakunya. Head adalah seorang pemimpin yang dalam melaksanakan kepemimpinannya hanya atas kekuasaan (power) yang dimilikinya. Falsafah kepemimpinannya bahwa bawahan adalah untuk pimpinan. Pemimpin menganggap dirinya paling berkuasa, paling cakap, sedangkan bawahan hanya dianggap pelaksana kputusan-keputusan saja. Pelaksanaan kepmimpinannya dengan memberikan instruksi/perintah-perintah, ancaman hukuman, dan pengawasan yang ketat.
Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat (characteristic) yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud menigdentifikasikan perilaku-perilaku (berhaviors) pribadi yang berhubungan dengan kepemimpinan efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok apapun di mana dia berada. Pemikiran dan penelitian sekarang mendasarkan pada pendekatan ketiga, yaitu pandangan situasional tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi yang menentukan efektivitas kepemimpinan bervariasi sesuai dengan situasi dan tugas-tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya. Dengan demikian ketiga faktor pendekatan tersebut yang merupakan faktor yang mempengaruhi kepemimpinan. 2.2.2 Gaya Kepemimpinan
mencapai tujuan organisasi yang maksimal. Style yang dikemukakan oleh para penulis manajemen adalah seperti dalam Tabel 1.
Tabel 1. GayaKepemimpinan Menurut Beberapa Ahli
Drs. Malayu S.P Hasibuan
(1989) Haris White and Ronald Lipitt
1. Otoriter 2. Partisipatif 3. Delegatif
1. The Autocratic Leader 2. The Partisipative Leader 3. The Free Rein Leader
1. Autocratic 2. Democratic 3. Laissez Faire
Rensis Likert and Lewind Paul Hersey and Ken
Blanchard (1982)
William J. Reddin G.R. Terry (1978) Robert Blake and Mouton
1. Deserter
Gaya yang digunakan peneliti sebagai indikator atau variabel kepemimpinan (Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard dalam Hasibuan, 2007) adalah kepemimpinan situasional yang mencakup Telling, Selling, Participating, dan Delegating.
Model kepemimpinan situasional dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard di Pusat Studi Kepemimpinan pada akhir tahun 1960. Sampai tahun 1982, Hersey dan Blanchard bekerja sama secara kontinu menyempurnakan kepemimpinan situasional. Fokus pendekatan situasional terhadap kepemimpian terletak pada perilaku yang diobservasi atau perilaku nyata yang terlihat, bukan pada kemampuan atau potensi kepemimpinan yang dibawa sejak lahir. Penekanan pendekatan situasional adalah para perilaku pemimpin dan anggota/pengikut dalam kelompok dan situasi yang variatif.
b. Tingkat dukungan sosioemosional yang disajikan pemimpin (perilaku hubungan)
c. Tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).
Dalam hubungannya dengan perilaku pemimpin tersebut, ada dua hal yang biasanya dilakukan oleh pemimpin terhadap bawahan atau pengikutnya yakni perilaku mengarahkan dan mendukung. Seorang pemimpin harus memahami kematangan bawahannya sehingga dia akan tidak salah dalam menerapkan gaya kepemimpinan. Kematangan tersebut dibagi ke dalam empat tingkat, yaitu:
1) Telling atau Tingkat Kematangan (M1)
Tingkat kematangan M1 (kemampuan dan kemauan bawahan rendah), maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Telling, yaitu dengan memberitahukan, menunjukkan, dan menginstruksikan secara spesifik.
Gaya ini dapat dikatakan pula gaya Telling-Directing, yaitu gaya menginstruksikan kepada pengikut yang rendah tingkat kematangannya. Seseorang yang tidak mampu dan tidak mau memikul tanggung jawab untuk melaksanakan sesuatu merupakan seseorang yang tidak kompeten dan tidak memiliki keyakinan. Biasanya ketidakmauan mereka merupakan akibat dari ketidakyakinan atau kurangnya pengalaman dan pengetahuan mengenai tugas yang diberikan. Gaya kepemimpinan yang tepat adalah memberikan instruksi karena peranan pemimpin yang membatasi peranan bawahan dan menginstruksikan kepada mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan dimana harus melakukan tugas tertentu. Komunikasi yang dilakukan hanya satu arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan.
2) Selling atau Tingkat Kematangan (M2)
Tingkat kematangan M2 (kemampuan bawahan rendah tapi kemauannya tinggi), maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Selling, yaitu dengan menjual, menjelaskan, memperjelas, dan membujuk.
sampai ke tingkat sedang. Seseorang yang tidak mampu namun berkeinginan untuk memikul tanggung jawab, memiliki keyakinan tapi kurang memiliki keterampilan atau keahlian. Oleh karena itu, gaya konsultasi merupakan gaya yang sesuai dipergunakan dalam situasi ini, yang dapat memberikan perilaku mengarahkan karena bawahan kurang mampu juga memberikan perilaku mendukung untuk memperkuat kemampuan dan antusiasme bawahan. Dalam gaya ini, komunikasi dua arah akan membantu mempertahankan motivasi bawahan yang tinggi dan pada saat yang sama, tanggung jawab untuk kontrol atas pembuatan keputusan tetap ada pada pimpinan.
3) Participating atau Tingkat Kematangan (M3)
Tingkat kematangan M3 (kemampuan bawahan tinggi tapi kemauannya rendah), maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Participating, yaitu saling bertukar ide dan memberi kesempatan bawahan untuk mengambil keputusan.
Gaya ini dapat dikatakan pula gaya Participating-Supporting, yaitu gaya yang dipergunakan bagi bawahan dengan tingkat kematangan sedang merujuk ke tinggi. Orang-orang pada tingkat pengembangan ini memiliki kemampuan tetapi kemauannya rendah untuk melakukan tugas yang diberikan. Dalam kasus ini, pimpinan perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengar dan mendukung usaha-usaha para pengikut untuk menggunakan kemampuan yang mereka miliki. Melalui gaya partisipasi, pimpinan dan bawahan bisa saling bertukar ide dalam pembuatan keputusan dengan peranan utama pimpinan memberikan fasilitas dan berkomunikasi.
4) Delegating atau Tingkat Kematangan (M4)
Tingkat kematangan M4 (kemampuan dan kemauan bawahan tinggi), maka gaya yang diterapkan pimpinan untuk memimpin bawahan seperti ini adalah gaya Delegating, yaitu mendelegasikan tugas dan wewenang dengan menerapkan sistem pengawasan yang baik.
bawahan diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskan tentang bagaimana, kapan, dan dimana melakukan suatu tugas. Karena secara psikologis bawahan sudah matang, maka tidak diperlukan banyak komunikasi dua arah atau perilaku mendukung.
2.2.3 Manajemen dan Kepemimpinan
Hasibuan (2007), pemimpin adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinan untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang tersebut dalam mencapai tujuannya. Asas-asas kepemimpinan adalah bersikap tegas dan rasional, bertindak konsisten dan berlaku adil dan jujur.
2.2.4 Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Kinerja
Siagian (2008), gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seseorang dalam mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan berdaya upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya.
Agar berbagai sasaran bagian kepegawaian tercapai, para manajer atau pimpinan mutlak perlu memberikan dukungan kepada program yang diselenggarakan oleh bagian kepegawaian dan bagian pendidikan dan pelatihan. Salah satu teknik pemberian dukungan tersebut ialah dengan menggunakan pendekatan “satu anak tangga ke bawah”. Dalam praktek, pendekatan seperti itu berarti bahwa manajemen puncak memberi dukungan kepada bawahannya lagi. Demikian seterusnya. Tanpa dukungan dan komitmen demikian para bawahan akan merasa bahwa para manajer atasan hanya “berbasa-basi” mengenai hal ini.
mengembangkan karir dan setelah memiliki pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan baru, mengajukan permohonan berhenti dan pindah ke organisasi lain. Segi penting lainnya adalah sistem umpan balik, terutama bagi mereka yang setelah mengikuti program pengembangan karir tersebut ternyata tidak dipromosikan. Atas dasar inilah selama perhatian pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja pegawainya akan tinggi.
2.3. Pengembangan Karir
Menurut Simamora (1997), pengembangan karir (career development) meliputi manajemen karir (career management) dan perencanaan karir (career planning). Memahami pengembangan karir di dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses: bagaimana masing-masing orang merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karirnya.
Pengembangan karir menurut Handoko (2008) merupakan upaya-upaya pribadi seorang karyawan untuk mencapai suatu rencana karir. Kegiatan-kegiatan ini mungkin didukung departemen personalia atau tidak tergantung pada departemen.
2.3.1 Definisi Karir
Kata “karir” dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda. Dari satu perspektif, karir adalah urut-urutan posisi yang dimiliki oleh seseorang selama masa hidupnya. Ini merupakan karir yang objektif. Sedangkan dari perspektif subjektif, karir terdiri atas perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua perspektif tersebut terfokus pada individu.
2.3.2 Manajemen Karir
Manajemen karir menurut Simamora (1997) adalah proses melaluinya organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para karyawannya guna menyediakan suatu kumpulan orang-orang yang berbobot guna memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang.
2.3.3 Perencanaan Karir
Perencanaan karir menurut Simamora (1997) adalah proses melaluinya individu karyawan mengidentifikasi dan mengambil langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan karirnya.
Perencanaan karir menurut Handoko (2008) adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur ke sasaran tersebut.
2.3.4 Pola Karir
Agar mengetahui pola karir yang terbuka baginya, menurut Siagian (2008), seorang pekerja perlu memahami tiga hal, yaitu:
1) Sasaran Karir
Sasaran karir yang yang ingin dicapai dalam arti tingkat kedudukan atau jabatan tertinggi apa yang mungkin dicapai apabila ia mampu bekerja secara produktif, loyal kepada organisasi, menunjukkan perilaku yang fungsional serta mampu bertumbuh dan berkembang.
2) Perencanaan Karir
Perencanaan karir dalam arti keterlibatan seseorang dalam pemilihan jalur dan sasaran kinerjanya.
3) Langkah Karir
Kesediaan mengambil langkah-langkah yang diperlukan dalam rangka pengembangan karir sambil berkarya.
2.3.5 Teori Pengembangan Karir
pengembangan karirnya. Proses-proses model pengembangan karir organisasional dipaparkan dalam Gambar 2.
Individual Institusional
Gambar 2. Model Pengembangan Karir Organisasional (Simamora, 1997)
Gambar 2 menunjukkan bahwa karyawan menetukan sasaran dan tujuan karirnya melalui pengembangan karir, dan instansi serta karyawan dapat mengembangkan diri secara optimal. Pengembangan karir adalah perbaikan atau pengembangan pribadi yang dilakukan oleh seseorang untuk mencapai rencana karir pribadinya. Di lain pihak instansi membantu karyawannya dalam mencapai sasaran karirnya dengan melengkapi karyawan dengan keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk mencapai sasaran karirnya. Perencanaan karir tidak dapat dipisahkan dari pengembangan karir. Proses perencanaan karir ini menunjukkan bahwa untuk mencapai sasaran karirnya, seorang karyawan harus menentukan terlebih dahulu jalur-jalur yang harus ditempuhnya. Hal ini dipaparkan pada Gambar 3.
Gambar 3. Kerangka Perencanaan dan Pengembangan Karir (Handoko, 2008)
Gambar 3 menjelaskan secara umum proses perencanaan dan pengembangan karir. Proses perencanaan ini memungkinkan para karyawan untuk mengidentifikasi sasaran-sasaran karir dan jalur-jalur menuju ke sasaran-sasaran tersebut. Kemudian melalui kegiatan-kegiatan atau pengembangan, para karyawan
Pengembangan karir organisasional
Perencanaan karir
Manajemen karir
Jalur-jalur Karir
Pengembangan Karir Perencanaan
Karir
mencari cara untuk meningkatkan potensi dirinya dan kemudian mengembangkan kembali sasaran-sasaran karir mereka.
2.3.6 Faktor yang Berperan dalam Pengembangan Karir
Faktor-faktor yang berperan dalam pengembangan karir menurut Siagian (2008), yaitu:
a. Prestasi kerja yang memuaskan
Pangkal tolak pengembangan karir seseorang adalah prestasi kerjanya melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya sekarang. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. Padahal tanpa usul atasan langsung, bagian kepegawaian akan tidak memiliki bahan yang cukup untuk memproyeksikan suatu bentuk promosi bagi pekerja yang bersangkutan. Oleh karena itu agar terbuka kemungkinan bagi seseorang untuk mewujudkan rencana dan tujuan karirnya, prestasi kerjanya haruslah sedemikian rupa sehingga bukan hanya memenuhi berbagai standar yang telah ditentukan, akan tetapi sedapat mungkin dapat digunakan sebagai bukti bahwa seseorang sudah berusaha semaksimal mungkin dan bahwa usaha tersebut sekaligus merupakan indikator bahwa pegawai yang bersangkutan memiliki potensi yang dapat dikembangkan dalam rangka mempersiapkannya memikul tugas dan tanggung jawab yang lebih besar di masa depan. Menurut Handoko (2008), kegiatan yang paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja (performance). b. Pengenalan oleh pihak lain
memuaskan. Handoko (2008) menjelaskan, hal ini yang disebut dengan exposure. Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure. Exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan kesempatan-kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak memperoleh kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan-laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan bahkan lama jam kerja mereka.
c. Kesetiaan pada organisasi
Per definisi pengembangan karir berarti bahwa seorang pegawai ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama sampai, misalnya, usia pensiun. Bagian kepegawaian dan para eksekutif dalam organisasi sukar diharapkan memberikan dukungan kepada seorang pegawai yang mereka duga memiliki tingkat kesetiaan yang rendah kepada organisasi. Artinya, apabila dikalangan bagian kepegawaian dan para pengambil keputusan terdapat kesan bahwa seorang pegawai hanya menggunakan pekerjaan dan posisi sekarang sebagai batu loncatan dan akan mudah pindah ke organisasi lain apabila ada kesempatan berbuat demikian, mereka tidak akan rela membantu pegawai tersebut untuk menentukan tujuan dan karir baginya. Kesempatan untuk mengembangkan karir pun tidak akan begitu saja ditawarkan kepadanya. Dalam banyak organisasi menurut Handoko (2008), orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada kesetiaan organisasional. Kesetiaan organisasional rendah pada umumnya ditemui pada diri sarjana baru (yang mempunyai pengharapan tinggi, sehingga sering kecewa dengan perusahaan pertama mereka, dan para profesional (yang kesetiaan pertamanya adalah pada profesi mereka). Dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran tenaga kerja.
d. Pemanfaatan mentor dan sponsor
dalam usaha meniti karir. Nasihat tersebut dapat berupa informasi tentang berbagai kesempatan yang tersedia untuk dimanfaatkan seperti pendidikan tambahan, pelatihan, seminar, loka karya, konferensi, simposium, dan lain sebagainya. Pemberi nasihat pun dapat beraneka ragam seperti atasan langsung atau teman sekerja yang bertugas dalam satuan kerja lain dalam organisasi. Mereka itulah yang berperan sebagai mentor. Bukti terbaik terpeliharanya hubungan seseorang dengan mentor ialah apabila mentor itu bersedia menjadi sponsor baginya. Handoko (2008) menjelaskan, seorang mentor adalah orang yang menawarkan bimbingan karir informal. Karyawan dan mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa hubungan diantara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir, seperti program-program latihan, transfer, atau promosi, maka dia menjadi sponsor. Seorang sponsor adalah orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembangan karir bagi orang-orang lain. Sering yang menjadi sponsor karyawan adalah atasan langsung.
e. Dukungan para bawahan
Bagi mereka yang sudah menduduki posisi manajerial tertentu dan mempunyai rencana karir yang ingin diwujudkannya, dukungan para bawahan pun sangat membantu. Dukungan para bawahan tersebut dapat beraneka ragam bentuknya, akan tetapi kesemuanya berkisar pada usaha menyukseskan tugas manajer yang bersangkutan.
f. Pemanfaatan kesempatan untuk bertumbuh
departemen personalia dalam pengembangan sumberdaya manusia internal maupun bagi pencapaian rencana karir karyawan.
g. Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri
Dalam banyak hal, berhenti atas kemauan dan permintaan sendiri mungkin pula merupakan salah satu cara terbaik untuk mewujudkan rencana karir seseorang. Artinya, bukanlah hal yang mustahil bahwa dalam suatu organisasi – seperti dalam organisasi kecil – jenjang karir yang mungkin dinaiki demikian terbatasnya sehingga jalan yang mungkin “dilalui” menjadi sangat terbatas betapa pun besarnya keinginan organisasi untuk membantu para pegawainya mengembangkan karirnya dalam organisasi. Handoko (2008) menjelaskan, bila seorang karyawan melihat kesempatan karir yang lebih besar di tempat lain, permintaan berhenti mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran karir. Banyak karyawan – terutama para manajer profesional – berpindah-pindah perusahaan sebagai bagian dari strategi karir mereka. Bila hal itu dilakukan secara efektif, mereka biasanya mendapatkan promosi, kenaikan gaji, dan pengalaman baru. Permintaan berhenti untuk melanjutkan karir di perusahaan lain sering disebut dengan leveraging. Bagaimanapun juga, bila teknik ini terlalu sering digunakan akan merugikan karyawan sendiri.
2.3.7 Hubungan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan
Simamora (1997), pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang dilakukan organisasi untuk menjamin orang-orang dalam organisasi mempunyai kualifikasi dan kemampuan serta pengalaman yang cocok ketika dibutuhkan. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengelola karir dan mengembangkannya dengan baik supaya produktivitas karyawan tetap terjaga dan mampu mendorong karyawan untuk serta melakukan hal yang terbaik dengan menghindari frustasi kerja yang berakibat penuruanan kinerja perusahaan.
atau dengan kata lain pengembangan karir berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
2.4. Kinerja
Kinerja menurut Kusriyanto dalam Mangkunegara (2005) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu (lazimnya per jam). Mangkunegara (2005), kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Gomes dalam Mangkunegara, (2005) mengemukakan definisi kinerja sebagai ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas. Kinerja menurut Nawawi (2006) dapat diartikan sebagai apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas pokoknya.
2.4.1 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja
Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), mengungkapkan bahwa banyak faktor yang memengaruhi pencapaian kinerja. Faktor-faktor tersebut terdiri dari faktor intrinsik karyawan (personal atau individu) dan ekstrinsik, yaitu kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Berikut adalah uraian terinci dari faktor-faktor tersebut:
1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja kepada karyawan.
3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.
2.4.2 Penilaian Kinerja
Megginson dalam Mangkunegara (2005), penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan atasan untuk menentukan apakah seorang pegawai melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang dimaksudkan.
Handoko (2008) mengemukakan penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.
2.4.3 Manfaat Penilaian Kinerja
Handoko (2008), kegiatan penilaian prestasi kerja atau kinerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
a. Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
b. Penyesuaian kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam membantu kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
c. Keputusan-keputusan penempatan
Promosi, transfer, dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
d. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
e. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g. Ketidak-akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain sistem manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
h. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
i. Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.
2.4.4 Faktor yang Berperan dalam Kinerja
a. Kesetiaan
Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.
b. Prestasi kerja
Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
c. Kejujuran
Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang
lain seperti kepada para bawahannya. d. Kedisiplinan
Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.
e. Kreativitas
Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.
f. Kerjasama
Penilai menilai kesediaan karyawan berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lainnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.
g. Kepemimpinan
Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
h. Kepribadian
i. Prakarsa
Penilai menilai kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.
j. Kecakapan
Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya telibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.
k. Tanggung jawab
Penilai menilai kesediaan karyawan dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.
Wayne (1990), mengatakan faktor-faktor yang berperan dalam kinerja, yaitu:
a. Speed Activity
Kecepatan dalam menyelesaikan masalah atau pun pekerjaan-pekerjaan yang diberikan.
b. Work Timeable
Tingkat kedisiplinan dan tepat waktu dalam melakukan atau menyelesaikan pekerjaan.
c. Job Knowledge
Pemahaman karyawan tentang pekerjaan yang diberikan atasan kepada mereka. d. Personal Qualities
Kualitas yang dimiliki seorang karyawan dalam bekerja. e. Initiative
Ide yang dimiliki karyawan dalam bekerja. f. Quality of Work
Kulitas pekerjaan yang dimiliki atau yang dihasilkan oleh karyawan.
2.5. Penelitian Terdahulu
mayoritas penerapan gaya kepemimpinan pada Distrik Abepura adalah gaya telling (merujuk pada gaya kepemimpinan menurut Hersey dan Blanchard, 1982), gaya ini merupakan gaya yang memberikan banyak tugas kepada bawahan akan tetapi hubungan diantara pemimpin dan dengan pegawai rendah. Komunikasi yang diterapkan satu arah, yaitu dari pimpinan ke bawahan. Kemudian karakteristik pegawai secara keseluruhan tidak memberikan pengaruh yang cukup nyata bagi penerapan komitmen yang ada, kecuali karakteristik jenis kelamin yang memberikan pengaruh nyata bagi komitmen afektif.
Oktaviano (2010), Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Hasil penelitian tentang pengembangan karir menyatakan bahwa sistem pengembangan karir (kompetensi dan kualifikasi) yang diterapkan di PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi, dan peran yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi yang pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi.
Kepala Sekolah Madania berpengaruh nyata dan positif terhadap kinerja pegawai (guru).
Saragih (2012), Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Modal Sosial (Social Capital) Pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor. Hasil penelitian tentang gaya kepemimpinan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan Kantor Pelayanan Pajak (KPP) Pratama Bogor adalah gaya kepemimpinan yang bersifat transformasional yang merupakan kepemimpinan yang paling baik diterapkan di KPP Pratama Bogor yang sedang mengalami reformasi perpajakan yang membutuhkan pimpinan yang mengarahkan proses perubahan secara bertahap. Modal sosial yang terbentuk pada kantor KPP Pratama Bogor mayoritas sangat dirasakan komponen-komponen kepercayaan dimana pegawai memiliki kepercayaan yang tinggi terhadap dirinya, rekan, kerja, atasan, dan organisasi. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap modal sosial KPP Pratama Bogor adalah positif dan signifikan sehingga apabila gaya kepemimpinan transformasional diterapkan semakin efektif maka pembentukan modal sosial terutama kepercayaan juga akan semakin baik.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
PT Jasa Marga (Persero) Tbk merupakan perusahaan yang bergerak dibidang penyelenggaraan jalan tol untuk publik. PT Jasa Marga (Persero) Tbk memiliki visi dan misi yang jelas dalam rangka pelaksanaan kegiatan organisasinya dan pengembangan perusahaannya. Visi dan misi tersebut, yaitu “Menjadi perusahaan modern dalam bidang pengembangan dan pengoperasian jalan tol, menjadi pemimpin (leader) dalam industri jalan tol dengan mengoperasikan mayoritas jalan tol di Indonesia serta memiliki daya saing yang tinggi ditingkat nasional dan regional”, dan misi, yaitu “Menambah panjang jalan tol secara berkelanjutan, sehingga perusahaan mengusai sedikitnya 50% panjang jalan tol di Indonesia dan usaha terkait lainnya dengan memaksimalkan pemanfaatan potensi keuangan perusahaan serta meningkatkan mutu dan efesiensi jasa pelayanan jalan tol melalui penggunaan teknologi yang optimal dan penerapan kaidah manajemen perusahaan modern dengan tata kelola yang baik”.
PT. Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi memiliki layanan produk antara lain layanan konstruksi, layanan transaksi, layanan informasi dan layanan lalu lintas, agar sasaran produk layanan berjalan sesuai dengan tujuan, maka karyawan diharapkan memiliki pengetahuan dan keterampilan tinggi dalam bidang tugasnya. Perusahaan pun memiliki struktur organisasi dan strategi pokok di dalammnya. Strategi pokok ini perlu dikembangkan agar tujuan perusahaan tercapai, salah satunya adalah dengan meningkatkan kualitas SDM. Perencanaan sumber daya manusia merupakan faktor yang dapat mendukung keberhasilan pencapaian tujuan, selain dari kebijakan sumber daya manusia yang berlaku di perusahaan.
juga sebagian orang yang mempunyai kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain agar mengikuti apa yang menjadi kehendak dari atasan atau pimpinan mereka. Karena itu, kepemimpinan dapat dipahami sebagai kemampuan memengaruhi bawahan agar terbentuk kerja sama di dalam kelompok untuk mencapai tujuan organisasi atau guna usaha untuk meningkatkan kinerja karyawan.
Peran lain dari MSDM adalah dapat memberikan solusi dalam bidang apa seorang karyawan diberikan keahlian dan kemampuan melalui pendidikan dan latihan agar setiap karyawan menjadi berkualitas dalam bidang tugasnya. Disamping memberikan pemahaman dalam bidang tugas terhadap karyawannya, perusahaan pun senantiasa meningkatkan kinerjanya. Keberhasilan kinerja karyawan tidak terlepas dari SDM yang memiliki kompentensi dan kualifikasi tinggi. Pengembangan karir merupakan hal yang terpenting dalam mencapai tujuan organisasi, karena dengan pengembangan karir dapat menciptakan karyawan yang mampu bekerja secara produktif. Pengembangan karir yang dilakukan bisa berupa pengembangan karir formal ataupun non-formal (sendiri). Untuk memenuhi kriteria keberhasilan kinerja tersebut, maka diperlukan adanya pengukuran kinerja untuk mengetahui sejauh mana karyawan tersebut menguasai pekerjaan di bidangnya. Berdasarkan pengukuran tersebut akan diketahui hasil yang diinginkan perusahaan.
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Penelitian
PT Jasa Marga (Persero) Tbk Kantor Cabang Jagorawi
2. Pengenalan oleh pihak lain 3. Kesetiaan pada organisasi 4. Pemanfaatan Mentor dan Sponsor 5. Dukungan para bawahan
6. Pemanfaatan kesempatan untuk tumbuh
3.2. Waktu dan Lokasi Penelitian
Penelitian dilakukan di Kantor PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi, Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta Timur selama tiga bulan, yaitu bulan Januari 2013 sampai Maret 2013.
3.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer dan sekunder. Data primer merupakan data yang didapat dari sumber pertama yang dikumpulkan secara khusus dan berhubungan langsung dengan permasalahan yang diteliti (Umar, 2005). Data primer diperoleh melalui hasil: a. Wawancara, yaitu metode yang digunakan untuk memperoleh informasi secara
langsung, mendalam, tidak terstruktur, dan individual.
b. Observasi, yaitu pengamatan langsung yang dilakukan oleh peneliti.
c. Teknik angket (kuesioner), yaitu suatu pengumpulan data dengan memberikan daftar pertanyaan kepada responden dengan harapan memberikan respon atas daftar pertanyaan tersebut.
Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan baik oleh pihak pengumpul data primer maupun oleh pihak lain. Data sekunder diperoleh dari berbagai literatur, arsip perusahaan, buku yang relevan dengan topik yang diteliti, hasil penelitian terdahulu, serta media internet.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer dilakukan dengan wawancara dengan pihak terkait, yaitu karyawan serta Kepala Sub Bagian SDM PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi dan melalui kuesioner yang disebarkan kepada karyawan di enam bagian/divisi PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi. Materi wawancara dan kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan dan pengembangan karir, dan kinerja karyawan.
3.5. Metode Pengambilan Sampel
(Persero) Tbk, Cabang Jagorawi tahun 2013 yang berjumlah 616 (enam ratus enam belas) orang.
Sampel adalah bagian yang diambil dari populasi yang dipilih untuk mewakili karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut (Oei, 2010). Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini adalah teknik probability dan nonprobability, yaitu dengan metode cluster proportionate stratified convenience sampling. Sedangkan untuk menentukan jumlah sampel, digunakan rumus Slovin sebagai berikut:
n =
( ) ... (1) dimana, n = ukuran sampel
N = jumlah populasi
e = tingkat kesalahan yang ditolerir (10% atau 0,1)
Total populasi karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi adalah 616 orang. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Total Populasi Karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi
No. Divisi Jumlah Karyawan (orang)
1. Program dan Administrasi Teknik 13
2. Keuangan 13
3. SDM dan Umum 37
4. Pelaksanaan Pemeliharaan 20
5. Manajemen Pengumpulan Tol 441
6. Manajemen Lalu Lintas 92
TOTAL 616
Sumber: Bagian SDM PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi (2013) Total populasi karyawan PT Jasa Marga (Persero) Tbk Cabang Jagorawi kemudian dikurang dengan total pimpinan (Kepala Bagian, Kepala Sub Bagian, Kepala Gerbang Tol, dan Kepala Shift) sebanyak 109 orang dari seluruh bagian/divisi, didapatkan hasil menjadi 507 orang:
n =
( , )
