1
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR TERHADAP
KINERJA PEGAWAI PT. PLN (PERSERO) KANTOR AREA
SUMEDANG
RENDY HERMAWAN
Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia (UNIKOM)
Abstract: Transformational leadership has been critical to the company where leaders must think critically in making a decision . The purpose of this study was to
determine the transformational leadership, Organizational Citizenship Behavior and
employee performance, and also to determine the effect of transformational
leadership and Organizational Citizenship Behavior on employee performance
partially on the PT . PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office
Sumedang.
The research method used in this research is descriptive verificative method using
linear regression analysis. The unit of analysis of this study were employees of PT .
PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office Sumedang,
amounting to 55 people. Population taken all means study population respondents
2
The conclusion of this study is Transformational Leadership on PT . PLN ( Persero )
Distribution West Java and Banten Sumedang Area Office perceived by respondents
are classified Good leadership, the statement can be seen in Table respondents
scored highest on Transformational leadership is in the Individual Attention indicator
and lowest scores are the indicators of inspiration. While Organizational Citizenship
Behavior PT . PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office
Sumedang is included in the overall category are classified as good . The statement
can be seen in Table responder on Organizational Citizenship Behavior Highest
scores are on indicators of altruism and lowest scores are the indicators of
sportsmanship . Results Transformational Leadership and Organizational Citizenship
Behavior In. PLN ( Persero ) Distribution West Java and Banten Area Office
Sumedang partially positive and significant impact on employee performance.
Keywords : Transformational Leadership, Organizational Citizenship Behavior and Employee Performance
Pendahuluan
3
terus melakukan upaya peningkatan kualitas pelayanan, mengerahkan seluruh dedikasi dan keahliannya untuk memenuhi tuntutan perubahan dan perkembangan kelistrikan yang cenderung dari tahun ke tahun mengalami peningkatan .
Menjawab ketatnya tantangan kompetisi global dan tuntutan perubahan PT. PLN (Persero) Kantor Area Sumedang terus menata seluruh lini pelayanannya untuk bekerja lebih efisien dan produktif, seraya mengoptimalkan berbagai potensi yang dimiliki. Pada sisi produk, PT. PLN (Persero) Kantor Area Sumedang tidak pernah berhenti melakukan inovasi berdasarkan perhitungan dan benchmack yang cermat (new product development). Sumberdaya dan energi Perusahaan juga difokuskan pada berbagai lini penting agar dapat meningkatkan level produktifitas kinerja sehingga mampu mendorong pencapaian target.
KAJIAN KEPUSTAKAAN
Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008;90), pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
Menurut O’Leary Dalam Martha Andy Pradana (2013 ; 3) Kepemimpinan
4
status quo organisasi mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. Sedangkan menurut Jung dan Virgin Dalam Robins (2006;427) mengatakan Kepemimpinan Transformasional memperhatikan hal-hal kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikut dan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai tujuan organisasi.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
Indikator Kepemimpinan Transformasional
Bass dalam Martha Andy Pradana (2013;4) adanya indikator kepemimpinan transformasional yaitu :
1. Kharisma (charisma)/ Pengaruh ideal
5
menantang bagi bawahan. Kharisma dan pengaruh yang ideal dari pemimpin menunjukan adanya pendirian, menekankan kebanggaan dan kepercayaan, menempatkan isi-isu yang sulit, menunjukan nilai yang paling penting dalam visi dan misi yang kuat, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan di teladani, membangkitkan kebanggaan, loyalitas, hormat, antusiasme, dan kepercayaan bawahan. Selain itu pemimpin akan membuat bawahan mempunyai kepercayaan diri.
2. Rangsangan intelektual (intellectual stimulation)
Berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara cerdik dan cermat, rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu berpikir tentang masalah dengan cara yang baru dan menghasilkan pemecahan yang kreatif. Rangsangan intelektual berarti menghargai kecerdasan mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati-hati. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semat
6
Pemimpin yang inspirasional adalah seorang pemimpin yang bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti mampu mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras, mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang di lakukan. Sehingga pemimpin semacam ini akan memperbesar optimisme dan antusiasme bawahan serta motivasi dan menginspirasi bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui dukungan emosional dan daya tarik emosional.
4. Perhatian individual
7
bagus. Pimpinan memberikan perhatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan mereka sebagai pribadi yang utuh dan menghargai sikap peduli mereka terhadap organisasi.
Organizational Citizenship Behavior
Organ (2005) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem penghargaan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi. Erturk, Yilmaz, Ceylan (2004) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku fungsional, perilaku extra-role, dan perilaku proposional karyawan yang diarahkan pada sasaran yang terdapat dalam organisasi (yaitu individu, kelompok, departemen fungsional, dan lain-lain).
Schultz dan Schultz (2006) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku dimana setiap anggota organisasi akan menghadirkan perilaku positif sehingga akan mempercepat penyelesaian konflik serta membangun iklim kerja positif di dalam organisasi.
8 Indikator Organizational Citizenship Behavior
Organ et al (2006:22) adanya komponen Organizational Citizenship Behavior yaitu:
1. Altruism
Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara suka rela. Secara lebih rinci, komponen altruism memiliki ciri-ciri sebagai:
a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih
b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.
c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah pekerjaan. d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif
e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta.
2. Courtesy
Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Secara Lebih rinci, Komponen Courtesy memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
9
b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja. c. Mencoba menhindari terjadinya perselisihan antar rekan .
d. Mempertimbangkan dampak terhadap rekan kerja dari setiap tindakan yang dilakukan.
e. Bekonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.
3. Sportmanship
Sportmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara Lebih rinci, komponen sportsmanship memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele.
b. Tidak membesarkan-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.
c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi.
d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja. 4. Conscientiouness
10
aspek. Secara lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Keika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih dahulu.
b. Menyelesaikan tugas sebelum waktunya.
c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan. d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi
disamping tugas utama.
e. Tidak membuang-buang waktu kerja.
f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.
g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi tidak ada seorang pun yang mengawasi.
5. Civic Virtue
Civic Virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara lebih rinci, komponen civic virtue memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi.
11
c. Mengambil inisiatif untuk memberikan rekomendasi atau saran inovatif untuk meningkatkan kualitas organisasi secara keseluruhan.
Kinerja Pegawai
Menurut Mangkunegara (2005:9), “Kinerja adalah prestasi atau hasil kerja
baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.”
Kinerja Karyawan (job performance) dapat di artikan sampai sejauh mana seorang melaksanakan tanggung jawab dan tugas kerjanya. Faustin Gomes dalam Maulizar (2012;60) mengatakan performansi pekerjaan adalah catatan hasil keluaran yang di hasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode tertentu. Sedangkan pengukuran performansi menurut Faustin Gomes dalam Maulizar (2012;60) merupakan cara untuk mengukur tingkat kontribusi individu kepada organisasinya. Kinerja Karyawan umumnya di posisikan sebagai variabel dependen dalam penelitian karena di pandang sebagai akibat atau dampak dari perilaku organisasi atau praktek-praktek sumber daya manusia bukan sebagai penyebab atau determinan.
12
visi, misi, dan tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika dan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang di hasilkan oleh seorang karyawan dalam periode tertentu sesuai dengan tanggung jawab yang di berikan
Kerangka Pemikiran
Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di beri penghargaan oleh perolehan kinerja tugas. Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku individual yang bersifat bebas dan positif, sehingga mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.
13
Kerangka konseptual yang mendasari penelitian ini adalah bahwa kepemimpinan transformasional, Organizational Citizenship Behavior berpengaruh terhadap kinerja Pegawai Bass dalam Marline (2009;368)
Kinerja Karyawan
(Y)
1. Quantity of work 2. Quality of work 3. Initiative 4. Dependability 5. Cooperation
Bernadin dan Rusel dalam Lila Tintami (2012;3)
Organ et al (2006:22)
Rina Irawati (2013;5)
14
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Regresi Linier bertujuan untuk mengetahui derajat atau kekuatan Hubungan antara Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior terhadap kinerja karyawan pada PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat Dan Banten Area Sumedang.
Persamaan Regresi Linier adalah:
Y = variabel dependen X1, X2 = variabel independen
Α = konstanta
β 1, β 2 = koefisien masing-masing faktor
Dalam hubungan dengan penelitian ini, variabel independen adalah Kepemimpinan Transformasional (X1) dan Organizational Citizenship Behavior (X2), sedangkan variabel dependen adalah Kinerja Karyawan (Y), sehingga persamaan regresi berganda estimasinya:
Dimana:
15
α = Konstanta dari persamaan regresi
β1 = Koefisien regresi dari variable X1, Inventory Control
β2= Koefisien regresi dari variable X2
X1= Kepemimpinan Transformasional X2= Organizational Citizenship Behavior
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.979 6.648 -.448 .656
x1 .934 .148 .649 6.334 .000
x2 .266 .125 .218 2.128 .038
a. Dependent Variable: y
Berdasarkan output di atas, diperoleh nilai a sebesar -2,979, nilai b1 sebesar 0,934 dan b2 sebesar 0,266. Dengan demikian maka dapat dibentuk persamaan regresi linier sebagai berikut:
16
Analisis Korelasi
Analisis korelasi bertujuan untuk mengukur kekuatan asosiasi (hubungan) linier di antara variabel bebas dan variabel terikat. Berikut akan diuraikan analisis korelasi baik korelasi parsial.
1. Analisis Korelasi Parsial Antara Kepemimpinan Transformasional (X1) dengan Kinerja Karyawan (Y)
Dengan menggunakan software SPSS, diperoleh hasil analisis korelasi parsial antara kepemimpinan transformasional (X1) dengan kinerja karyawan (Y) sebagai berikut:
Correlations
Control Variables x1 Y
x1 Correlation 1.000 .660
Significance
(2-tailed) . .000
df 0 52
y Correlation .660 1.000
Significance
(2-tailed) .000 .
17
Angka output pada korelasi mempunyai arti bahwa keeratan hubungan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja karyawan menghasilkan angka 0,660. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel
Interprestasi Tingkat Hubungan Korelasi
Sumber: Sugiyono (2004:214)
2. Analisis Korelasi Parsial Antara Organizational Citizenship Behavior
(OCB) (X2) dengan Kinerja Karyawan (Y)
Dengan menggunakan software SPSS, diperoleh hasil analisis korelasi parsial antara Organizational Citizenship Behavior (OCB) (X2) dengan Kinerja Karyawan (Y) sebagai berikut
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00-0,199 Sangat rendah
0,20-0,399 Rendah
0,40-0,599 Sedang
0,60-0,799 Kuat
18
Correlations
Control Variables x2 y
x1 x2 Correlation 1.000 .283 Significance
(2-tailed) . .038
Df 0 52
y Correlation .283 1.000 Significance
(2-tailed) .038 .
Df 52 0
19
Tabel
Interprestasi Tingkat Hubungan Korelasi
Sumber: Sugiyono (2004:214)
Berdasarkan pada tabel di atas, maka angka tersebut menunjukkan hubungan kedua variabel tersebut memiliki hubungan kolerasi yang rendah.
Analisis Koefisien Determinasi
Koefisien determinasi (KD) merupakan kuadrat dari koefisien korelasi (R) atau disebut juga sebagai R-Square. Koefisien determinasi berfungsi untuk mengetahui seberapa besar pengaruh kepemimpinan transformasional dan Organizational Citizenship Behavior (OCB) secara parsial terhadap kinerja karyawan.
KD = x 100% = x 100% = 45,6%
Dengan menggunakan SPSS, diperoleh koefisien determinasi yang dapat dilihat pada tabel output berikut:
Interval Koefisien Tingkat Hubungan
0,00-0,199 Sangat rendah
0,20-0,399 Rendah
0,40-0,599 Sedang
0,60-0,799 Kuat
20
Tabel
Determinasi Secara Parsial
Coefficientsa
Model
Standardized
Coefficients Correlations Beta Zero-order
1 x1 .649 .639
x2 .218 .190
a. Dependent Variable: y
Berikut disajikan hasil pengaruh secara parsial antara variabel bebas terhadap variabel terikat dengan rumus beta X zero order :
1. Variabel kepemimpinan transformasional = 0,649 x 0,639 = 0,414 atau 41,5% 2. Variabel Organizational Citizenship Behavior (OCB) = 0,218 x 0,190= 0,041 atau 4,1%
21
keseluruhan sebesar 45,6% dan sisanya 54,4% merupakan variabel lain yang tidak diteliti.
Uji Hipotesis Secara Parsial
Pengujian Hipotesis Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja
Karyawan
Ho : β1= 0 Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
H1 : β1≠ 0 Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
t tabel= n-k-1 = 55-2-1= 52 (0.05:52) didapat t table sebesar 2,007
Kriteria : Tolak Ho jika t hitung lebih besar dari t tabel, terima dalam hal lainnya Dengan menggunakan SPSS, diperoleh hasil uji hipotesis parsial X1 sebagai berikut:
Tabel
Hasil Uji Hipotesis Parsial (Uji t) X1
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.979 6.648 -.448 .656
x1 .934 .148 .649 6.334 .000
22
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui nilai t hitung untuk kepemimpinan transforamsional sebesar 6,334. Karena nilai t hitung (6,334) > t tabel (2,007), maka Ho ditolak. Artinya, kepemimpinan transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan penelitian Nurmadhani Fitri Suyuthi, H. Djabir Hamzah dan otto R. Payangan (2010) menyatakan bahwa hasil penelitian Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan yang kuat. ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan Transformasional memberikan kontribusi yang signifikan kepada kinerja .
Jika digambarkan, nilai t hitung dan t tabel untuk pengujian parsial X1 tampak sebagai berikut:
Daerah penolakan Ho Daerah penolakan Ho Daerah penerimaan Ho
= -2.007 = 2.007 = 6.334 Gambar
Daerah penerimaan dan Penolakan Ho atara Kepemimpinan Transformasional
23
Pengujian Hipotesis Organizational Citizenship Behaviour Terhadap Kinerja
Karyawan
Ho : β2 = 0 Organizational Citizenship Behavior (OCB) tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
H1: β2 ≠ 0 Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Dengan t tabel sebesar 2.007
Kriteria : Tolak Ho jika t hitung lebih besar dari t tabel, terima dalam hal lainnya Dengan menggunakan SPSS, diperoleh hasil uji hipotesis parsial X2 sebagai berikut:
Tabel
Hasil Uji Hipotesis Parsial (Uji t) X2
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) -2.979 6.648 -.448 .656
x2 .266 .125 .218 2.128 .038
a. Dependent Variable: y
24
penelitian Linda Kartini Ticoalu (2009) menyatakan bahwa hasil penelitian Organizational Citizenship Behavior (OCB) berpengaruh signifikan terhadap kinerja Karyawan, Artinya karyawan yang memiliki OCB, yang didalamnya terdapat ketaatan, loyalitas, dan partisipasi sangat berpengaruh terhadap kinerjanya.
Jika digambarkan, nilai t hitung dan t tabel untuk pengujian parsial X2 tampak sebagai berikut:
Daerah penolakan Ho Daerah penolakan Ho Daerah penerimaan Ho
= -2.007 = 2.007 = 2.128 Gambar
25
Kesimpulan dan Saran
Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian pada bab sebelumnya serta pembahasan yang disertai dengan teori-teori yang mendukung mengenai pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja Pegawai, maka pada bagian akhir penelitian ini dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan Transformasional pada PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang dipersepsikan oleh responden merupakan Kepemimpinan yang tergolong baik. Pernyataan tersebut dapat dilihat pada tabel tanggapan responden mengenai Kepemimpinan Transformasional skor tertinggi berada di indikator Perhatian Individu dan skor terendah berada pada indikator inspirasi.
2. Organizational Citizenship Behavior pada PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang termasuk dalam kategori secara keseluruhan yang tergolong baik. Pernyataan tersebut dapat dilihat pada tabel tanggapan responden mengenai Organizational Citizenship Behavior skor tertinggi berada di indikator Altruism dan skor terendah berada pada indikator Sportmanship.
26
termasuk dalam kategori Baik. Hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden terhadap variabel kinerja karyawan yang mencakup aspek : Quantity of work, Quality of work, Initiative, Dependability dan termasuk ke dalam klasifikasi baik.
4. Variabel Kepemimpinan Transformasional PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan dimana dengan hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden terhadap variabel gaya kepemimpinan transformasional yang mencangkup : Kharisma, Perhatian Individu, Inspirasi dan Stimulasi Intelektual dimana setiap indikator berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
5. Variabel Organizational Citizenship Behavior PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan dimana dengan hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden terhadap variabel gaya kepemimpinan transformasional yang mencangkup : Altruism dan Sportmanship berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Saran
27
Banten Kantor Area Sumedang. Saran yang diberikan berdasarkan data dan teori yang diperoleh antara lain :
1. Tanggapan responden mengenai kepemimpinan transformasional di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten kantor Area Sumedang dinilai Baik. Akan tetapi tentunya masih ada beberapa hal yang harus diperhatikan salah satunya dalam hal Rangsangan Intelektual, dalam hal ini diperlukan sosok pimpinan yang mampu merangsang kreatifitas bawahannya sehingga mampu meningkatkan kinerja.
2. Berdasarkan hasil penelitian mengenai Organizational Citizenship Behavior di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang responden menyatakan baik. Akan tetapi rasa sukarela karyawan dalam melakukan sesuatu yang bermanfaat untuk perusahaan diluar tugas utama masih rendah, ini tentu menjadi tanggung jawab untuk pimpinan agar dapat membuat suasana yang kondusif dan perhatian secara personal kepada seluruh pegawai sehingga merasa termotivasi dalam bekerja meskipun diluar tugas utama mereka.
28
4. Kepemimpinan Transformasional di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang termasuk dalam kriteria Baik, akan tetapi pada indikator inspirasi masih menunjukkan skor yang rendah. Dalam hal ini pimpinan harus mampu menginspirasi bawahan dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja, dengan melakukan komunikasi yang rutin dan berbagi pengalaman yang dimilikinya.
5. Organizational Citizenship Behavior di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten kantor Area Sumedang termasuk dalam kategori Baik, akan tetapi pada indikator Sportmanship masih menunjukkan skor yang rendah. hal ini ditunjukkan dengan kurangnya karyawan dalam menerima setiap keputusan yang ditetapkan oleh perusahaan. Seharusnya sebagai pegawai yang bekerja di perusahaan sebesar PLN pegawai harus menunjukkan profesionalisme nya dan pimpinan harus menindak tegas pada bawahan yang tidak bisa bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan.
DAFTAR KEPUSTAKAAN
Anwar Prabu Mangkunegara, 2005. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remaja Rosdakarya: Bandung.
29
Atika Modassir, Tripti Singh, 2008. Relationship of Emotional Intelligence with Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior ISSN 1554-3145.
Desi Mayasari, 2010. Peran penambahan Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Gaya Transaksional Dalam memprediksi Kinerja, OCB dan Sikap Bawahan Terhadap: Studi Empiris pada Perusahaan Peternakan.
Dina Arfianti Siregar, 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transformarsional dan Kebijakan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Hubungannya dengan Organizational Behavior (Studi Kasus SMP Swasta Al Ulum Terpadu Medan). Edward, Rts. Ratnawati, 2013. Kualitas Hubungan Atasan Bawahan Sebagai
Mediator Dalam Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Perilaku Citizenship dan Kinerja Pegawai Administratif Universitas Jambi ISSN: 2338-123X.
Linda Kartini Ticoalu, 2013. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Komitmen Organisasi Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan ISSN 2303-1174.
Marita Ahdiyana, 2011. Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam Kinerja Organisasi.
Nurmadhani Fitri Suyuthi, 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan Kerja Karyawan PT. Telkom Dives VII Makassar.
Robbins dan Judge, 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas, Penerbit Salemba Empat: Jakarta.
Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Lengkap. PT INDEKS kelompok GRAMEDIA: Jakarta.
Sugiyono, 2009. Metode Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif CV Alfabeta Bandung. Sugiyono, 2012. Metode Penelitian Pendidikan. Bandung; CV Alfabeta.
Umi Narimawati, 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; Agung Media
Umi Narimawati, 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori dan Aplikasi, Bandung ; Agung Media
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR TERHADAP
KINERJA PEGAWAI PT. PLN (PERSERO) KANTOR AREA
SUMEDANG
The Influence of Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior on Employee Performance of PT. PLN (Persero) Office Area Sumedang
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Guna Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
RENDY HERMAWAN
21210100
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA
BANDUNG
vii
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN ... i SURAT PERNYATAAN……….... ii MOTTO……….... iii
ABSTRAK ... iv
ABSTRACT ... v
KATA PENGANTAR ... vi
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR... ix
DAFTAR LAMPIRAN... x
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian ………... 1.2 Identifikasi Masalah Rumusan Masalah ………... 1.2.1 Identifikasi Masalah ... 1.2.2 Rumusan Masalah ... 1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian ... 1.3.1 Maksud Penelitian ...
1.3.2 Tujuan Penelitian ... 1.4 Kegunaan Penelitian ... 1.4.1 Kegunaan Praktis ... 1.4.2 Kegunaan Akademik ... 1.5 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 1.5.1 Lokasi Penelitian... 1.5.2 Waktu Penelitian ...
10
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka ...………... 2.1.1 Kepemimpinan Transformasional...
2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional...
2.1.1.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional………
2.1.1.3 Indikator Kepemimpinan Transformasional………...
2.1.2 Organizational Citizenship Behaviour... 2.1.2.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior…... 2.1.2.2 Faktor-faktor Organizational Citizenship Behavior... 2.1.2.3 Indikator Organizational Citizenship Behavior……… 2.1.3 Kinerja Karyawan……...
2.1.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan... 2.1.3.2 Penilaian Kinerja... 2.1.3.3 Indikator Kinerja Karyawan...
2.1.4 Hubungan Antar Variabel……… 2.1.4.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dengan
Kinerja Karyawan... 2.1.4.2 Hubungan Organizational Citizenship Behaviour Dengan Kinerja Karyawan………..………..
2.1.5 Penelitian Terdahulu………
2.2 Kerangka Pemikiran ... 2.3 Hipotesis ...
BAB III OBJEK DAN METODELOGI PENELITIAN
3.1 Objek Penelitian ... 3.2 Metodologi Penelitian ...
3.2.1 Desain Penelitian………
3.2.2 Operasional Variabel... 3.2.3 Sumber dan Teknik Penentuan Data…... 3.2.3.1 Sumber Data ... 3.2.4.2 Teknik Penentuan Data ... 3.2.4 Teknik Pengumpulan Data ... 3.2.5 Uji Validitas……….
3.2.6 Uji Reabilitas………
3.2.7 Uji MSI………..…..
3.2.8.1 Analisis Deskriptif………...
3.2.8.2 Analisis Verifikatif………..
3.2.8.3 Statistik Uji………..
3.2.8.4 Analisis Regresi Linier………
3.2.9 Pengujian Hipotesis………..
BAB 1V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1Gambaran Umum Perusahaan……….
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan………... 4.1.2 Struktur Organisasi……….
4.2Pembahasan………
4.2.1 Karakteristik Responden……… 4.2.1.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin……… 4.2.1.2 Karakteristik Berdasarkan Usia……….. 4.2.2 Analisis deskriptif……….. 4.2.2.1 Variabel Kepemimpinan Transformasional………...………. 4.2.2.2 Variabel Organizational Citizenship Behaviour………. 4.2.2.3 Variabel Kinerja Karyawan………. 4.2.3 Analisis Verifikatif………...….. 4.2.3.1 Analisis Regresi Linier………...………. 4.2.3.2 Analisis Korelasi……….……… 4.2.3.3 Analisis Koefisien Determinasi………...……….
4.3Uji Hipotesis... 4.3.1 Pengujian Hipotesis secara Parsial……….……… 4.3.1.1 Pengujian Hipotesis Kepemimpinan Transformasional Terhadap
Kinerja Karyawan………..
4.3.1.2 Pengujian Hipotesis Organizational Citizenship Behaviour
Terhadap Kinerja Karyawan……….……..
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1Kesimpulan………... 5.2Saran………...
DAFTAR PUSTAKA
114 114
114
116
119 121
xi
DAFTAR PUSTAKA
Anwar Prabu Mangkunegara, 2005. Sumber Daya Manusia Perusahaan. Remaja Rosdakarya: Bandung.
Ardi Yulianto Lembono, 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Serta Kepuasan Kerja Terhadap OCB Pada PT. Indofood Sukses Makmur Beji Pasuruan
Atika Modassir, Tripti Singh, 2008. Relationship of Emotional Intelligence with Transformational Leadership and Organizational Citizenship Behavior ISSN 1554-3145.
Desi Mayasari, 2010. Peran penambahan Gaya Kepemimpinan Transformasional pada Gaya Transaksional Dalam memprediksi Kinerja, OCB dan Sikap Bawahan Terhadap: Studi Empiris pada Perusahaan Peternakan.
Dina Arfianti Siregar, 2012. Pengaruh Kepemimpinan Transformarsional dan Kebijakan Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Hubungannya dengan Organizational Behavior (Studi Kasus SMP Swasta Al Ulum Terpadu Medan).
Edward, Rts. Ratnawati, 2013. Kualitas Hubungan Atasan Bawahan Sebagai Mediator Dalam Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Perilaku Citizenship dan Kinerja Pegawai Administratif Universitas Jambi ISSN: 2338-123X.
Linda Kartini Ticoalu, 2013. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Komitmen Organisasi Pengaruhnya Terhadap Kinerja Karyawan ISSN 2303-1174.
Marita Ahdiyana, 2011. Dimensi Organizational Citizenship Behavior (OCB) dalam Kinerja Organisasi.
Nurmadhani Fitri Suyuthi, 2010. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja Melalui Kepuasan Kerja Karyawan PT. Telkom Dives VII Makassar.
Robbins dan Judge, 2008. Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas, Penerbit Salemba Empat: Jakarta.
Robbins, S.P. 2006. Perilaku Organisasi, Edisi Lengkap. PT INDEKS kelompok GRAMEDIA: Jakarta.
Sugiyono, 2009. Metode Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif CV Alfabeta Bandung.
Umi Narimawati, 2007. Riset Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; Agung Media
Umi Narimawati, 2008. Metodologi Penelitian Kualitatif dan Kuantitatif, Teori dan Aplikasi, Bandung ; Agung Media
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Curriculum Vitae
I. Data Pribadi
Nama : Rendy Hermawan
Tempat Tanggal Lahir : Jakarta, 15 Desember 1992
Umur : 22 Tahun
Jenis Kelamin : Laki-laki
Agama : Islam
Kewarganegaraan : Indonesia
Alamat : Jl. Gudang No.6 RT03/03 Kab. Sumedang
II. Pendidikan Formal
1. Taman Kanak-Kanak Putri Kembar Tahun 1997-1998.
2. Sekolah Dasar Negeri Sagara Makmur Bekasi Tahun 1998-2004. 3. Sekolah Menengah Pertama Negeri 1 Tanjungsari Tahun 2004-2007. 4. Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Tanjungsari Tahun 2007-2010.
vi
KATA PENGANTAR
Segenap kata selalu terucap untuk memanjatkan segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporan usulan penelitian dengan judul : “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior Terhadap Kinerja Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Area Sumedang ”. Dimana Skripsi merupakan syarat untuk memenuhi sidang akhir.
Penyusunan laporan Skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, bantuan, dan dorongan yang sangat berarti dari berbagai pihak. Maka pada kesempatan ini, penulis menyampaikan hormat dan terima kasih yang sedalam-dalamnya kepada :
1. Bapak Dr. Ir. H. Eddy Soeryanto Soegoto, selaku Rektor Universitas Komputer Indonesia.
2. Ibu Prof. Dr. Hj. Dwi Kartini, SE., Spec. Lic selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia.
3. Ibu Dr. Raeni Dwisanty, SE., M.Si, selaku Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Komputer Indonesia.
4. Ibu Prof.Dr.Hj. Umi Narimawati, Dra., SE.,M.Si., selaku penguji I Program Studi Manajemen Universitas Komputer Indonesia.
6. Ibu Lita Wulantika, SE., M.Si, selaku pembimbing sekaligus dossen wali yang banyak memberikan bantuan dan motivasi dalam penyusunan usulan penelitian ini.
7. Orang tua dan Almarhumah nenek yang senantiasa memberikan dukungan moral dan spiritual dalam menyelesaikan laporan ini.
8. Teman- teman dan Dhiya Ardiowati yang selalu mendukung dan membantu dalam proses penyelesaian laporan ini.
Penulis menyadari akan kekurangan yang ada dalam laporan Skripsi ini. Untuk itu, penulis mengharapkan dan menghargai setiap kritik dan saran yang membangun demi kesempurnaan dan penulisan yang lebih baik di masa mendatang. Semoga laporan Skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan.
Bandung, 6 Februari 2015
13
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Kepemimpinan Transformasional
2.1.1.1 Pengertian Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008;90), pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
Menurut O’Leary Dalam Martha Andy Pradana (2013 ; 3) Kepemimpinan
14
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
2.1.1.2 Komponen Kepemimpinan Transformasional
Menurut Robbins dan Judge (2008:91) dan Cavazotte (2012), terdapat empat komponen Kepemimpinan Transformasional, yaitu:
1) Idealized Influence (pengaruh Ideal)
Idealized Influence (pengaruh Ideal) adalah perilaku pemimpinan yang memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, serta mendapatkan respek dan kepercayaan bawahan. Idealized influence disebut juga sebagai pemimpin yang kharismatik, dimana pengikut memilki keyakinan yang mendalam pada pemimpinnya, merasa bangga bisa bekerja dengan pemimpinnya, dan memercayai kapasitas pemimpinnya dalam mengatasi setiap permasalahan. 2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional)
Inspirational Motivation adalah perilaku pemimpin yang mampu mengkomunikasikan harapan yang tinggi, menyampaikan visi bersama secara menarik dengan menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan upaya bawahan dan mengispirasi bawahan untuk mencapai tujuan yang menghasilkan kemajuan penting bagi organisasi.
15
Intellectual Stimulation adalah perilaku pemimpin yang mampu meningkatkan kecerdasan bawahan untuk meningkatkan kreativitas dan inovasi mereka, meningkatkan rasionalitas, dan pemecahan masalah secara cermat.
4) Individualized Consideration (Pertimbangan Individual)
Individualized Consideration adalah perilaku pemimpin yang memberikan perhatian pribadi, memperlakukan masing-masing bawahan secara individual sebagai seorang individu dengan kebutuhan, kemampuan, dan aspirasi yang berbeda, serta melatih dan memberikan saran. Individualized consideration dari Kepemimpinan transformasional memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu serta mendampingi mereka, memonitor dan menumbuhkan peluang.
2.1.1.3 Indikator Kepemimpinan Transformasional
Bass dalam Martha Andy Pradana (2013;4) adanya indikator kepemimpinan transformasional yaitu :
1. Kharisma (charisma)/ Pengaruh ideal
16
pemimpin menunjukan adanya pendirian, menekankan kebanggaan dan kepercayaan, menempatkan isi-isu yang sulit, menunjukan nilai yang paling penting dalam visi dan misi yang kuat, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan serta memiliki sence of mission. Dengan demikian pemimpin akan di teladani, membangkitkan kebanggaan, loyalitas, hormat, antusiasme, dan kepercayaan bawahan. Selain itu pemimpin akan membuat bawahan mempunyai kepercayaan diri.
2. Rangsangan intelektual (intellectual stimulation)
Berarti mengenalkan cara pemecahan masalah secara cerdik dan cermat, rasional dan hati-hati sehingga anggota mampu berpikir tentang masalah dengan cara yang baru dan menghasilkan pemecahan yang kreatif. Rangsangan intelektual berarti menghargai kecerdasan mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati-hati. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ide-idenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegasi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semat
3. Inspirasi (Inspiration)
17
mengkomunikasikan harapan-harapan yang tinggi dari bawahannya, menggunakan simbol-simbol untuk memfokuskan pada kerja keras, mengekspresikan tujuan dengan cara sederhana. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang di lakukan. Sehingga pemimpin semacam ini akan memperbesar optimisme dan antusiasme bawahan serta motivasi dan menginspirasi bawahannya untuk melebihi harapan motivasional awal melalui dukungan emosional dan daya tarik emosional.
4. Perhatian individual
18
2.1.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
2.1.2.1 Pengertian Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organ (2005) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang tidak secara langsung dan eksplisit mendapat penghargaan dari sistem penghargaan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi. Erturk, Yilmaz, Ceylan (2004) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku fungsional, perilaku extra-role, dan perilaku proposional karyawan yang diarahkan pada sasaran yang terdapat dalam organisasi (yaitu individu, kelompok, departemen fungsional, dan lain-lain).
Schultz dan Schultz (2006) Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku dimana setiap anggota organisasi akan menghadirkan perilaku positif sehingga akan mempercepat penyelesaian konflik serta membangun iklim kerja positif di dalam organisasi.
Dari beberapa pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku individual yang bersifat bebas dan positif, sehingga mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.
2.1.2.2 Faktor-faktor Organizational Citizenship Behavior (OCB)
19
1. Disposisi individu dan motif individu
Disposisi individu seperti positive affectivity, negative affectivity, conscientiousness, agreeableness, dan juga locus of control memainkan peran penting dalam menentukan tingkat Organizational Citizenship Behavior yang ditampilkan oleh pegawai. Selain disposisi individu, pegawai didorong oleh motivasi baik instrinsik atau ekstrinsik untuk menunjukkan Organizational Citizenship Behavior.
2. Kohesivitas kelompok
Pegawai pada umumnya berhubungan langsung dengan kelompok kerja dalam pekerjaannya. Hal ini secara jelas memberikan pengaruh pada sikap dan perilaku pegawai tersebut. Kohesivitas kelompok mendorong munculnya perilaku kewargaan organisasi yang bertujuan untuk lebih mempererat hubungan agar kelompok menjadi kuat dan efektif.
3. Sikap Pegawai
Organizational Citizenship Behavior tergantung pada sikap positif karyawan terhadap organisasi, yang meliputi:
a. Komitmen Organisasi
Dalam beberapa kasus, tingkat komitmen organisasi mempengaruhi timbulnya Organizational Citizenship Behavior tercermin dalam keterlibatan pegawai dalam permasalahan organisasi di luar penugasan secara umum.
20
Berbagai studi menunjukkan hubungan yang positif antara kepuasan kerja dengan Organizational Citizenship Behavior.
4. Kepemimpinan Transformasional
Pegawai yang paling mungkin terlibat dalam perilaku kewargaan organisasi adalah dalam kondisi manajer menampilkan perilaku kepemimpinan transformasional seperti mempunyai visi, menjadi teladan, menyegarkan intelektual bawahan, dan mengkomunikasikan harapan kinerja yang tinggi. Jelas sekali bahwa perhatian pada munculnya Organizational Citizenship Behavior pegawai bergantung pada efektivitas kepemimpinan yang berjalan dalam organsiasi.
5. Keadilan Organisasi
Keadilan Organisasi mencerminkan sejauh mana pegawai merasa diperlakukan adil oleh organisasi. Organisasi yang mengikuti prinsip-prinsip umum keadilan organisasi akan memastikan bahwa keadilan distributif, keadilan procedural, dan keadilan intersaksional telah memiliki ukuran yang baik dalam organisasi. Masing-masing komponen dalam keadilan organisasi memberikan kontribusi yang sangat penting dalam membentuk Organizational Citizenship Behavior pegawai dalam organisiasi.
2.1.2.3 Indikator Organizational Citizenship Behavior (OCB)
21
1. Altruism
Altruism adalah perilaku berinisiatif untuk membantu atau menolong rekan kerja dalam organisasi secara suka rela. Secara lebih rinci, komponen altruism memiliki ciri-ciri sebagai:
a. Membantu rekan kerja yang beban kerjanya berlebih
b. Menggantikan peran atau pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir.
c. Rela membantu rekan kerja yang memiliki masalah pekerjaan. d. Membantu rekan kerja yang lain agar lebih produktif
e. Membantu proses orientasi lingkungan kerja atau memberi arahan kepada pegawai yang baru meskipun tidak diminta.
2. Courtesy
Courtesy adalah perilaku individu yang menjaga hubungan baik dengan rekan kerjanya agar terhindar dari perselisihan antar anggota dalam organisasi. Seseorang yang memiliki dimensi ini adalah orang yang menghargai dan memperhatikan orang lain. Secara Lebih rinci, Komponen Courtesy memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Menghormati hak- hak dan privasi rekan kerja .
b. Mencoba untuk tidak membuat masalah dengan rekan kerja. c. Mencoba menhindari terjadinya perselisihan antar rekan .
22
e. Bekonsultasi terlebih dahulu dengan rekan kerja yang mungkin akan terpengaruh dengan tindakan yang akan dilakukan.
3. Sportmanship
Sportmanship adalah kesediaan individu menerima apapun yang ditetapkan oleh organisasi meskipun dalam keadaan yang tidak sewajarnya. Secara Lebih rinci, komponen sportsmanship memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Tidak menghabiskan waktu untuk mengeluh atas permasalahan yang sepele.
b. Tidak membesarkan-besarkan permasalahan yang terjadi dalam organisasi.
c. Menerima setiap kebijakan dan prosedur yang ditetapkan oleh organisasi.
d. Mentolerir ketidaknyamanan yang terjadi di tempat kerja. 4. Conscientiouness
Conscientiouness adalah pengabdian atau dedikasi yang tinggi pada pekerjaan dan keinginan untuk melebihi standar pencapaian dalam setiap aspek. Secara lebih rinci, komponen conscientiousness memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Keika tidak masuk kerja, melapor kepada atasan atau rekan kerja terlebih dahulu.
23
c. Selalu berusaha melakukan lebih dari apa yang seharusnya dilakukan. d. Secara sukarela melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi organisasi
disamping tugas utama.
e. Tidak membuang-buang waktu kerja.
f. Tidak mengambil waktu istirahat secara berlebihan.
g. Mematuhi peraturan dan ketentuan organisasi meskipun dalam kondisi tidak ada seorang pun yang mengawasi.
5. Civic Virtue
Civic Virtue adalah perilaku individu yang menunjukkan bahwa individu tersebut memiliki tanggung jawab untuk terlibat, berpartisipasi, turut serta, dan peduli dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan organisasi. Secara lebih rinci, komponen civic virtue memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
a. Peduli terhadap perkembangan dan perubahan yang terjadi dalam organisasi.
b. Turut serta dalam berbagai kegiatan yang diselenggarakan oleh organisasi.
24
2.1.3 Kinerja Karyawan
2.1.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan
Menurut Mangkunegara (2005:9), “Kinerja adalah prestasi atau hasil kerja
baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.”
Kinerja Karyawan (job performance) dapat di artikan sampai sejauh mana seorang melaksanakan tanggung jawab dan tugas kerjanya. Faustin Gomes dalam Maulizar (2012;60) mengatakan performansi pekerjaan adalah catatan hasil keluaran yang di hasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode tertentu. Sedangkan pengukuran performansi menurut Faustin Gomes dalam Maulizar (2012;60) merupakan cara untuk mengukur tingkat kontribusi individu kepada organisasinya. Kinerja Karyawan umumnya di posisikan sebagai variabel dependen dalam penelitian karena di pandang sebagai akibat atau dampak dari perilaku organisasi atau praktek-praktek sumber daya manusia bukan sebagai penyebab atau determinan.
25
pekerjaan tersebut, kinerja karyawan adalah tingkat terhadap mana karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Penilaian kerja adalah proses mengukur kinerja karyawan. Penilaian kinerja pada umumnya mencangkup aspek kualitatif dari pelaksanaan pekerjaan.hasil kerja atau kualitas dan kuantitas yang di capai oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya , Hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik / mental maupun non fisik/ non mental atau catatan outcome yang di hasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan karyawan selama periode waktu tertentu.
Menurut Gibson, dalam Budaya Organisasi oleh Laksmi Riani, (2011:98) kinerja merupakan hasil pekerjaan yang sesuai dengan tujuan organisasi, yakni kualitas kerja, kuantitas kerja, efisiensi, dan kriteria efektifitas lainnya.
26
2.1.3.2 Penilaian Kinerja
Penilain kinerja karyawan atau dikenal dengan istilah “Performance
appraisal”, Suatu proses yang di gunakan manajer untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan yang di maksud. Penilaian karyawan merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang akan di kembangkan. Penilaian adalah proses penaksiran atau penentuan nilai, kualitas, atau status dari beberapa objek orang ataupun satu.
Menurut Handoko dan Hani (2007:13) mengatakan bahwa penilaian kinerja dapat di gunakan untuk:
1. Perbaikan Kinerja, umpan balik pelaksanaan kerja karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk meningkatkan prestasi.
2. Pnyesuaian gaji, evaluasi kinerja, membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk gaji lainnya. 3. Keputusan-keputusan penempatan, promosi dan mutasi biasanya di dasarkan pada kinerja masa lalu. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap kinerja masa lalu.
27
5. Perencanaan dan pengembangan karir umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus di teliti.
6. Penyimpangan-penyinpangan proses staffing, kinerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidak akuratan informasional, kinerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain seperti sistem informasi manajemen.
8. Menditeksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan, kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
9. Menjamin kesempatan yang adil, penilaian kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal di ambil tanpa diskriminasi.
Menurut Simanjuntak (2011;15) Kinerja dipengaruhi oleh :
1. Kualitas dan kemampuan pegawai. Yaitu hal-hal yang berhubungan dengan pendidikan/pelatihan,etos kerja, motivasi kerja sikap mental dan kondisi fisik pegawai.
28
Kriteria yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja pegawai secara individu yakni :
2.1.3.3 Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Bernadin dan Rusel dalam Lila Tintami (2012;3) menyatakan kinerja mengacu pada beberapa faktor yaitu :
1. Quantity of work ( kuantitas/ jumlah yang di hasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat di selesaikan)
2. Quality of work (Kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya)
3. Initiative (semangat melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya)
4. Dependability (kesadaran untuk dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaiaan kerja)
5. Cooperation (kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi)
2.1.4 Hubungan Antar Variabel
2.1.4.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja Karyawan
29
berkembang dan mencapai kinerja pada tingkat yang tinggi melebihi dari apa yang mereka perkirakan sebelumnya.
Rafferty dan Griffin dalam Yusuf Arifin (2011;410) mengatakan pimpinan transformasional bagi organisasi dan juga individu lebih mendefinisikan kebutuhan untuk berubah, menciptakan visi baru dan memobilasi komitmen terhadap visi tersebut sehingga pemimpin transformasional lebih dominan pada bagaimana mentransformasi organisasi dan langsung memberikan pengaruh pada pencapaian kinerja yang lebih baik.
2.1.4.2 Hubungan Organizational Citizenship Behaviour (OCB) Dengan Kinerja
Karyawan
Robbin dan judge (2008) Fakta menunjukkan bahwa organisasi yang memiliki Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang baik akan mempengaruhi kinerja menjadi lebih baik dari organisasi yang lain . OCB adalah suatu perilaku kerja karyawan di dalam organisasi yang dilakaukan sukarela luar deskripsi kerja yang telah ditetapkan untuk meningkatkan kemajuan kinerja organisasi.
30
2.1.5 Penelitian Terdahulu
Berdasarkan Penelitian terdahulu dari beberapa Jurnal yaitu:
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
NO Nama Peneliti
Judul Hasil dan kesimpulan Persamaan Perbedaan Tahun
31 jauh lebih besar dari efek langsungnya.
The importance of OCB cannot be emphasized enough while creating competencies for organizations in
today’s world. EI plays
32
conscientiousness and altruism. Organizations need to give importance to EI for enhancing positive outcomes like OCB.
2.2 Kerangka Pemikiran
Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang cenderung untuk memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik serta mengedepankan pada perilaku untuk membentuk transformasi antara individu dengan organisasi.
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di beri penghargaan oleh perolehan kinerja tugas. Organizational Citizenship Behavior adalah perilaku individual yang bersifat bebas dan positif, sehingga mendorong keefektifan fungsi-fungsi organisasi.
Kinerja adalah hasil kerja yang di capai oleh karyawan dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab yang di berikan organisasi dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika dan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang di hasilkan oleh seorang karyawan dalam periode tertentu sesuai dengan tanggung jawab yang di berikan.
33
Gambar 2.1
Bagan Kerangka Penelitian
Kepemimpinan
Transformasional
(X1)
1. Kharisma 2. Inspirasi
3. Stimulasi Intelektual 4. Perhatian Individu
Bass dalam Marline (2009;368) Kinerja Karyawan
(Y)
1. Quantity of work 2. Quality of work 3. Initiative 4. Dependability
5. Cooperation
Bernadin dan Rusel dalam Lila Tintami (2012;3) Organizational Citizenship
Behavior
(X2)
1. Altruism 2. Courtesy 3. Sportmanship 4. Conscientiouness 5. Civic Virtue
Organ et al (2006:22)
Rina Irawati (2013;5)
34
2.3. Hipotesis
Sugiyono (2012:18) menyatakan “Hipotesis penelitian itu merupakan
jawaban sementara terhadap rumusan penelitian. Dikatakan sementara karena
jawabannya baru menggunakan teori”.
Berdasarkan Rumusan masalah dan kerangka berpikir yang telah dijelaskan, maka hipotesis atau dugaan sementara dalam penelitian ini adalah :
1. Kepemimpinan Tranformasional Berpengaruh terhadap Kinerja pada PT. PLN (Persero) Kantor Area Sumedang.
118
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian pada bab sebelumnya serta pembahasan yang disertai dengan teori-teori yang mendukung mengenai pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Organizational Citizenship Behavior terhadap Kinerja Pegawai, maka pada bagian akhir penelitian ini dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:
1. Kepemimpinan Transformasional pada PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang dipersepsikan oleh responden merupakan Kepemimpinan yang tergolong baik. Pernyataan tersebut dapat dilihat pada tabel tanggapan responden mengenai Kepemimpinan Transformasional skor tertinggi berada di indikator Perhatian Individu dan skor terendah berada pada indikator inspirasi.
119
3. Kinerja karyawan PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang termasuk dalam kategori secara keseluruhan termasuk dalam kategori Baik. Hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden terhadap variabel kinerja karyawan yang mencakup aspek : Quantity of work, Quality of work, Initiative, Dependability dan termasuk ke
dalam klasifikasi baik.
4. Variabel Kepemimpinan Transformasional PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan dimana dengan hal ini berdasarkan total skor tanggapan responden terhadap variabel gaya kepemimpinan transformasional yang mencangkup : Kharisma, Perhatian Individu, Inspirasi dan Stimulasi Intelektual dimana setiap indikator berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
120
5.2 Saran
Berdasarkan kepada hasil penelitian, maka peneliti mengajukan saran terhadap gaya kepemimpinan transformasional dan Organizational Citizenship Behavior yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang. Saran yang diberikan berdasarkan data dan teori yang diperoleh antara lain :
1. Tanggapan responden mengenai kepemimpinan transformasional di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten kantor Area Sumedang dinilai Baik. Akan tetapi tentunya masih ada beberapa hal yang harus diperhatikan salah satunya dalam hal Rangsangan Intelektual, dalam hal ini diperlukan sosok pimpinan yang mampu merangsang kreatifitas bawahannya sehingga mampu meningkatkan kinerja.
121
3. Tanggapan reponden terhadap Kinerja di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten Kantor Area Sumedang dinilai Baik. Tetapi ada beberapa hal yang harus diperbaiki pada kinerja karyawan salah satunya yaitu Inisiatif. Ini menjadi tanggung jawab pimpinan untuk memberikan masukan-masukan ataupun memotivasi karyawannya agar dapat menambah tugas-tugas barunya. 4. Kepemimpinan Transformasional di PT. PLN (persero) Distribusi Jawa Barat
dan Banten Kantor Area Sumedang termasuk dalam kriteria Baik, akan tetapi pada indikator inspirasi masih menunjukkan skor yang rendah. Dalam hal ini pimpinan harus mampu menginspirasi bawahan dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja, dengan melakukan komunikasi yang rutin dan berbagi pengalaman yang dimilikinya.
