KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI
KRIPIK SINGKONG PT. INTI SARI RASA
DI BEKASI
PRABA INDARIAWATI
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan dengan sebenar-benarnya, bahwa Tugas Akhir yang berjudul :
Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong PT. Inti Sari Rasa Di Bekasi
merupakan hasil karya saya sendiri dibawah bimbingan komisi pembimbing, kecuali yang dengan jelas ditunjukkan rujukannya. Tugas akhir ini belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar pada program sejenis di perguruan tinggi lain, serta belum pernah dipublikasikan.
Semua data dan informasi yang dipergunakan telah dinyatakan secara jelas dan dapat diperiksa kebenarannya.
Bogor, September 2009
ABSTRACT
PRABA INDARIAWATI. Study of Developing Strategy the Crispy Chips of Cassava in PT. Inti Sari Rasa, Bekasi. Advised by SAPTA RAHARJA as Chairman, and SOEWARNO TJOKRO SOEKARTO as Member.
Cassava is one of local prime comodity in Indonesia. Crispy chips of cassava is one of product was made from cassava. People interest in developing of it, for example, people in Bekasi. PT Inti Sari Rasa was built in 1981, it has a business in crispy chips of cassava industry. The company have an internal and external constraints to develop and awaken crispy chips of cassava industry (increasing competition power of product and business).
The aims of the study are : (1) to identify and evaluate the internal factor business of crispy chips of cassava industry in PT. Inti Sari Rasa which is become strength and weakness factors; (2) to identify and evaluate the external factors which is become opportunities and threats that can influence its developing; (3) to analyze strategy which was applied and formulate the alternative strategy for developing business of crispy chips of cassava.
Data which was used in this analysis covered primary and secondary data which have quantitave and qualitative character. The respondents were : (a) company management (5 person); (b) agent (10 agent); (c) consumer (50 person). The tools analysis used matrix of IFE, EFE, IE and SWOT to arrange developing business strategy, also QSPM to determine priority strategy which was chose.
The result of IFE matrix calculation got score 2.703 and EFE 2.511. Based market on the mapping by IE matrix, position of the company in the cell V. Strategy that can apply in this cell are market penetration and developing product and market. The result of SWOT matrix are four types of strategy that done, they are : S-O strategy, to maintain consumer’s loyalty and increasing productivity; W-O strategy, to expand distribution area and market, to increase quality of human resource marketing, to apply accountancy system in the company's finance; S-T strategy, to increase product diversification to counter a new comer, to increase image product in order to implant consumer loyalty; W-T strategy, to increase promotion activity in order to catch the potential consumer, to fix the product price in order to meet the most people.
Based on the alternative strategy that was formulated. QSP matrix used to choose priority strategy which can be applied, it is expanding distribution area and market (4,612). That strategy rely on strengthens and opportunities, also solve some weaknesses and anticipate threatens which come from company surrounding.
RINGKASAN
PRABA INDARIAWATI. Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong Perusahaan PT. Inti Sari Rasa di Bekasi. Di bawah bimbingan SAPTA RAHARJA dan SOEWARNO T. SOEKARTO.
Sebagai sumber daya lokal, singkong dinilai sebagai salah satu komoditi unggulan di Indonesia, karena (a) dapat dimanfaatkan sebagai makanan pokok pengganti beras, (b) metode budi daya penanaman yang relatif mudah karena dapat ditanam dimana saja dan dengan biaya relatif murah, (c) mempunyai peluang ekspor produk yang cukup baik, (d) dapat diproduksi oleh tenaga kerja yang cukup murah (rural employement), serta (e) teknik pengolahan yang sederhana (low level of technological requirement). Salah satu produk berbahan baku singkong yaitu kripik singkong, yang pengembangannya cukup diminati oleh masyarakat, tidak terkecuali masyarakat yang berdomisili di daerah Bekasi dan sekitarnya. Mengingat singkong sebagai bahan baku utama yang merupakan industri hulu maka industri kripik singkong dapat dinilai sebagai industri hilir.
Salah satu perusahaan yang bergerak di Industri kripik singkong adalah ”PT. Inti Sari Rasa” yang didirikan sejak tahun 1981 oleh Bp. Zainal Arifin berlokasi di Jalan Bukit Kencana No. 57 Kel. Jati Makmur Kec. Pondok Gede Bekasi. Perjalanan panjang perusahaan tersebut dalam menjalankan usaha industri kripik singkong belum mampu meningkatkan perkembangan usaha sebagaimana harapan manajemen perusahaan. Pengembangan dan pemberdayaan usaha industri kripik singkong PT. Inti Sari Rasa dalam meningkatkan daya saing produknya dan peningkatan usahanya mengalami banyak kendala, baik yang bersifat internal dan eksternal.
Tujuan dari kajian ini adalah (1) mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri kripik singkong Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahannya, (2) mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal Perusahaan Inti Sari Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya serta mempengaruhi perkembangan Perusahaan Inti Sari Rasa, (3) menganalisa strategi yang telah diterapkan dan perumusan alternatif strategi yang tepat untuk pengembangan usaha kripik singkong pada PT. Inti Sari Rasa.
Data yang dipergunakan dalam analisa ini meliputi data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data ini diperoleh melalui pengamatan langsung melalui kunjungan ke lapangan sehingga mengetahui secara tepat proses usaha Kripik Singkong PT. Inti Sari Rasa sekaligus mengadakan wawancara dengan manajemen perusahaan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap kinerja usaha, penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut, serta penentuan daya tarik strategi, para agen yang menjual dagangannya dan masyarakat umum/konsumen.
pimpinan, antara lain menetapkan kebijaksanaan seluruh aktivitas usaha, menetapkan harga jual produk, dan menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan. Pimpinan juga turut melakukan pengawasan bagi mutu produk.
Struktur organisasi Perusahaan Inti Sari Rasa termasuk pada bentuk organisasi lini (line organization), dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari pimpinan ke para manajer dan kemudian diteruskan kepada pegawai-pegawai di bawahnya. Berdasarkan struktur organisasi tersebt diketahui bahwa perusahaan telah melaksanakan pembagian tugas secara jelas tetapi dalam kenyataannya selama wawancara berlangsung setiap manajer dari perusahaan ini sangat tergantung pada pucuk pimpinannya.
Responden yang dipilih dari manajemen perusahaan adalah pemilik, manajer produksi, pemasaran dan pengadaan bahan baku. Sementara karakteristik responden dari konsumen, diantaranya dilihat dari usia yaitu sebagian besar responden berada pada usia antara 24 – 29 tahun dengan persentase % dengan laki-laki % dan perempuan 46%. Berdasarkan tingkat pendidikan, responden pada penelitian ini didominasi oleh tingkat atas (SLTA) sebesar 58%.
Gambaran umum tenaga kerja di PT. Inti Sari Rasa yang berjumlah 35 orang dengan komposisi pada bagian produksi 9 orang, bagian packing 5 orang, pemasaran 13 orang dan bagian umum 8 orang. Ketrampilan yang dimiliki seluruh karyawan diperoleh dari pelatihan yang dilaksanakan perusahaan dan pelaksanaan pekerjaan sejak pk. 07.30 – 18.00 WIB setiap hari dengan penyesuaian jadwal berdasarkan pesanan dari konsumen non reguler.
Hasil identifikasi faktor strategi perusahaan didapatkan 5 faktor kunci dari kekuatan internal, yaitu, mutu produk, variasi produk, pengalaman berusaha, kapasitas produksi cukup besar, loyalitas karyawan, sementara dari kelemahan internalnya, yaitu kurangnya promosi, pencatatan keuangan masih sederhana, tenaga pemasaran belum optimal, penetapan harga jual dan keterbatasan modal. Dari identifikasi faktor strategi eksternal, didapatkan 5 faktor kunci dari peluang, yaitu : sumber daya alam, sosial budaya dan lingkungan, kemudahan proses produksi, kekuatan tawar menawar dari konsumen, kekuatan tawar menawar dari pemasok. Sedangkan dari ancaman eksternal, yaitu keberadaan perusahaan sejenis, perusahaan pendatang baru, keberadaan produk sejenis, kebijakan pemerintah, kondisi ekonomi dan politik.
Dari hasil pemetaan dengan matriks IE, posisi perusahaan PT. Inti Sari Rasa terletak pada sel V. Strategi yang sesuai untuk diterapkan pada sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar. Hasil analisa dengan matriks SWOT, dihasilkan empat tipe strategi yang dilakukan, yaitu strategi S-O : mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan konsumen yang ada dan meningkatkan produktivitas; strategi W-O : Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran, Meningkatkan kualitas SDM Pemasaran, Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan; strateegi S-T : Meningkatkan variasi produk untuk meng-hadapi pendatang baru, meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan loyalitas konsumen; strategi W-T:
Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial, menetapkan harga jual yang terjangkau masyarakat.
Dari beberapa alternatif strategi yang sudah diformulasikan, dengan menggunakan matriks QSP dipilih prioritas strategi yang dapat diterapkan, yaitu memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran (4,612). Strategi tersebut dapat dicapai dengan cara penetrasi pasar, pengembangan produk yang sudah ada dan pengembangan pasar.
@ Hak Cipta milik IPB, tahun 2009
Hak Cipta dilindungi Undang-undang
Dilarang mengutip sebagian atau seluruh Karya Tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebut sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan yang wajar bagi IPB.
KAJIAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA INDUSTRI
KRIPIK SINGKONG PT. INTI SARI RASA
DI BEKASI
PRABA INDARIAWATI
Tugas Akhir
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada
Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Tugas Akhir : Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong PT. Inti Sari Rasa Di Bekasi
Nama Mahasiswa : Praba Indariawati Nomor Pokok : F052054155
Disetujui Komisi Pembimbing
Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA Prof.Dr. Soewarno T. Soekarto, MSc
Ketua Anggota
Diketahui
Ketua Program Studi Dekan Sekolah Pascasarjana Industri Kecil Menengah
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Prof.Dr.Ir. Khairil A. Notodiputro, MS
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan ke Hadirat Allah SWT, karena berkat rahmat dan karunia-Nya Tugas Akhir yang berjudul ”Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong di PT. Inti Sari Rasa di Bekasi” berhasil diselesaikan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyadari bahwa Tugas Akhir ini tidak akan tersusun dengan baik tanpa dukungan dari berbagai pihak. Berkenaan dengan hal tersebut pada kesempatan ini penulis menyampaikan terima kasih kepada :
1. Bapak Dr.Ir. Sapta Raharja, DEA, selaku Ketua Komisi Pembimbing yang memberikan bimbingan, pengarahan dan semangat dalam penyusunan tugas akhir.
2. Bapak Prof.Dr. Soewarno T. Soekarto, M.Sc, selaku Anggota Komisi Pembimbing yang selalu memberikan bimbingan, pengarahan dan semangat dalam penyusunan Tugas Akhir.
3. Bapak Dr.Ir. Ma’mun Sarma, MS, M.Ec sebagai dosen penguji luar komisi untuk ujian Tugas Akhir atas masukannya.
4. Segenap dosen Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor yang telah memberikan bekal ilmu yang tidak ternilai selama mengikuti perkuliahan.
5. Seluruh manajemen PT. Inti Sari Rasa di Bekasi yang telah memberikan kesempatan dan waktu sebagai tempat kajian dan menjadi nara sumber. 6. Seluruh pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu atas dukungan,
kerjasama dan perhatiannya selama ini.
Penulis berharap bahwa tugas akhir ini dapat berguna dan memberikan wawasan bagi pihak-pihak yang berkepentingan. Tugas akhir ini tidak luput dari berbagai kekurangan, oleh karena itu saran dan kritik membangun sangat diharapkan agar kajian ini menjadi lebih bermanfaat.
Bekasi, September 2009
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan pada tanggal 26 Agustus 1966 di Jakarta sebagai anak pertama dari lima bersaudara, putri dari Bapak. H. Prawoto dan Ibu Hj. Sudharsini. Pendidikan Sarjana ditempuh di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia dengan mengambil jurusan Administrasi Negara, diselesaikan pada tahun 1992. Pada tahun 2006 diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah, Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor.
DAFTAR ISI
H. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 19
III. METODE KAJIAN ... 21
B. Struktur Organisasi dan Manajemen ... 31
C. Jenis dan Spesifikasi Produk ... 34
D. Karakteristik Konsumen ... 38
E. Pemasaran ... 40
F. Analisis Lingkungan Perusahaan dan Pesaing... 45
G. Perumusan Strategi ... 48
H. Analisis SWOT ... 52
I. Penentuan Strategi Prioritas ... 64
J. Implementasi Strategi ... 65
V. KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ... 67
A. Kesimpulan ... 67
B. Rekomendasi ... 67
DAFTAR PUSTAKA ... 69
DAFTAR TABEL
Halaman
1. Tanggapan 4Ps penjualan terhadap 4Cs pembelian ... 16
2. Model Matriks IFE dan EFE ... 23
3. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan .... 24
4. Quantitative Strategic Planning Matrix ... 29
5. Gambaran umum tenaga kerja ... 33
6. Kriteria penilaian responden ... 35
7. Kapasitas produksi bahan mentah singkong per tahun ... 37
8. Sebaran persentase konsumen berdasarkan kelompok usia ... 39
9. Sebaran persentase konsumen berdasarkan jenis kelamin ……... 39
10. Sebaran persentase konsumen berdasarkan tingkat pendidikan ... 40
11. Perkembangan nilai penjualan produk PT. Inti Sari Rasa ... 47
12. Matriks IFE PT. Inti Sari Rasa ... 49
13. Matriks EFE PT. Inti Sari Rasa ... 50
14. Persentase kemasan yang disukai konsumen ... 57
15. Matriks SWOT ... 60
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1. Pohon industri pengolahan singkong ... 5
2. Variabel inti sistem pemasaran perusahaan ……….... 15
3. Matriks Internal Eksternal ... 26
4. Model Matriks SWOT ... 26
5. Struktur organisasi Perusahaan Inti Sari Rasa ... 31
6. Alur proses produksi keripik singkong ... 36
7. Merek dagang dalam kemasan produk PT. Inti Sari Rasa ... 38
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman 1. Kuesioner kajian untuk penilaian bobot dan rating faktor
strategi internal dan eksternal PT. Inti Sari Rasa ... 72
2. Kuesioner penelitian untuk penilaian daya tarik strategi dengan
matriks QSP untuk manajemen PT. Inti Sari Rasa ... 78
3. Kuesioner kajian untuk konsumen ... 80
4. Perhitungan bobot faktor strategi internal PT. Inti Sari Rasa ... 83
5. Perhitungan bobot faktor strategi eksternal PT. Inti Sari Rasa .... 86
6. Rekapitulasi bobot faktor strategi internal dan eksternal PT. Inti
Sari Rasa ... 89
7. Rekapitulasi perhitungan rating faktor strategi internal dan
eksternal PT. Inti Sari Rasa ... 90
8. Perhitungan matriks IFE dan EFE PT. Inti Sari Rasa ... 91
A. Latar Belakang
Berdasarkan data Deperindag tahun 2000 pada tahun 1999 IK mampu menyerap tenaga kerja sebanyak 59.646.722 orang dari jumlah penduduk, perkembangan tersebut terus meningkat dari tahun ke tahun. Selain memiliki kemampuan untuk menyerap tenaga kerja secara signifikan, IK memiliki kemampuan lain yang tidak kalah tangguhnya yaitu mampu menyerap sumber daya alam lokal. Pemanfaatan sumber daya alam lokal secara otomatis membuat IK tidak tergantung pada pengaruh eksternal karena dapat menyediakan bahan baku secara mandiri (dari dalam negeri), misalnya bahan baku singkong yang saat ini banyak diolah menjadi kripik singkong.
Singkong merupakan produk pertanian yang cocok dijadikan unit bisnis karena manfaat yang diperoleh dari komoditi tersebut cukup banyak dan bermanfaat. Melihat pangsa pasar yang cukup menggiurkan atas bahan baku singkong, PT. Inti Sari Rasa mengambil bagian dalam manfaat komoditi singkong. Selain itu, keripik singkong sangat banyak diminati oleh masyarakat umum dari kalangan anak-anak sampai orang tua, baik dari golongan masyarakat bawah maupun kalangan atas, tidak terkecuali masyarakat yang berdomisili di daerah Bekasi dan sekitarnya. Mengingat singkong sebagai bahan baku utama yang merupakan industri hulu maka industri kripik singkong dapat dinilai sebagai industri hilir.
PT. Inti Sari Rasa didirikan tahun 1981 oleh Bp. Zainal Arifin, berlokasi di Jalan Bukit Kencana No. 57 Kel. Jati Makmur Kec. Pondok Gede Bekasi. Perusahaan ini menarik untuk dikaji lebih mendalam mengingat perjalanan perusahaan selama 28 tahun senantiasa menerapkan sistem manual.
Pengembangan dan pemberdayaan usaha industri kripik singkong ”PT. Inti Sari Rasa” dalam meningkatkan daya saing produknya dan peningkatan usahanya mengalami banyak kendala, baik yang bersifat internal (bersumber dari perusahaan sendiri) dan eksternal (bersumber dari lingkungan luar perusahaan).
Masalah yang dihadapi oleh para pengrajin kripik ini adalah adanya persaingan usaha yang disebabkan oleh beberapa aspek. Untuk memahami permasalahan yang dihadapi perusahaan tersebut maka pendekatan yang akan didalami meliputi analisis profitabilitas, analisis marketing mix atau bauran pemasaran (harga, produk, distribusi dan promosi), serta analisis SWOT. Bauran pemasaran adalah salah satu cara pemasaran yang banyak digunakan oleh perusahaan (Kotler dan Amstrong, 2001), dimana bauran pemasaran menempati posisi yang penting dalam penyusunan strategi pemasaran.
Kajian terhadap perkembangan industri kripik singkong dirasakan tepat mengingat perkembangan PT. Inti Sari Rasa yang berjalan selama 28 tahun dinilai sangat lambat. Tetapi disisi lain pertumbuhan perusahaan yang bergerak dibidang perdagangan atau industri kripik singkong cukup baik yang diketahui dari munculnya merk-merk baru kripik singkong, baik dengan kemasan yang modern atau tradisional yang banyak ditemui di toko-toko besar atau kecil, antara lain memiliki nama Kusuka, Qtela, Karya Rasa dan lain-lain.
Permasalahan ini layak untuk dianalisa karena menarik untuk dikaji secara lebih mendalam dengan tujuan agar PT. Inti Sari Rasa yang bergerak dibidang industri kecil dan menengah dapat memahami permasalahannya sehingga dapat bersaing dengan pengusaha sejenis yang memiliki kemampuan lebih besar, baik dari segi teknik atau permodalan.
B. Permasalahan
Berdasarkan hal-hal tersebut diatas maka permasalahan pada analisa ini dapat dirumuskan sebagai berikut :
2. Bagaimana kondisi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha kripik singkong PT. Inti Sari Rasa ? 3. Alternatif strategi apa yang dapat diterapkan manajemen perusahaan untuk
mengembangkan usaha industri kripik singkong PT. Inti Sari Rasa ?
C. Tujuan
Tujuan dari penulisan ini adalah untuk mengkaji strategi pengembangan usaha industri kripik singkong agar mampu meningkatkan usaha dengan memanfaatkan sumber daya manusia dan sumber daya alam lokal secara optimal, yaitu :
1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri kripik singkong PT. Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan internalnya.
2. Mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal PT. Inti Sari Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya.
3. Menganalisa strategi yang telah diterapkan dan perumusan alternatif strategi yang tepat untuk pengembangan usaha kripik singkong PT. Inti Sari Rasa.
D. Kegunaan
Hasil kajian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai :
1. Bahan masukan bagi perusahaan dalam mengambil keputusan untuk menentukan strategi perusahaan sehingga mampu berkembang lebih baik, mengingat selama berkecimpung dalam menjalankan usaha tersebut perkembangan usaha industri kripik singkong yang bersangkutan dinilai kurang maksimal.
II. TINJAUAN PUSTAKA A. Singkong
Pada saat ini sektor industri kecil (IK) menjadi salah satu alternatif lapangan pekerjaan karena karakteristik yang dimilikinya seperti aktivitas ekonominya tidak hanya didasarkan pada kesempatan berinvestasi tetapi lebih didasarkan pada dorongan untuk menciptakan kesempatan kerja bagi orang lain. IK diharapkan memiliki kemampuan daya saing yang kuat dan berorientasi pada ekspor. Dengan kondisi ini diharapkan berdampak pada pemerataan dan penyebaran industri ke seluruh pelosok pedesaan. Dampak dari kondisi ini IK akan mampu berkontribusi pada peningkatan ekonomi masyarakat dengan memanfaatkan sumber daya alam secara optimal.
Ketela pohon merupakan tanaman pangan berupa perdu dengan nama lain ubi kayu, singkong atau kasape yang berasal dari benua Amerika, tepatnya dari negara Brazil. Penyebarannya hampir meliputi ke seluruh dunia, antara lain Afrika, Madagaskar, India, Tiongkok. Singkong berkembang di negara-negara yang terkenal wilayah pertaniannya dan masuk ke Indonesia pada tahun 1852. Di dunia pada umumnya singkong merupakan komoditi perdagangan yang potensial. Negara-negara sentra singkong adalah Thailand dan Suriname, sedangkan sentra utama singkong di Indonesia adalah di Jawa Tengah dan Jawa Timur.
Di Indonesia, singkong menjadi subtitusi untuk bahan pangan pokok non beras dan jagung, mengingat singkong mengandung senyawa karbohidrat yang tinggi, serat dan glukosa yang diperlukan oleh tubuh manusia. Manfaat daun singkong sebagai bahan sayuran memiliki protein cukup tinggi atau untuk keperluan yang lain seperti bahan obat-obatan. Kayunya bisa digunakan sebagai pagar kebun atau di desa-desa sering digunakan sebagai kayu bakar untuk memasak. Dengan perkembangan teknologi, singkong dijadikan bahan dasar pada industri makanan antara lain kripik singkong dan bahan baku industri pakan. Selain itu digunakan pula pada industri obat-obatan.
lahan kering, bersifat labor intensif, low investment, memiliki pohon industri yang berspektrum luas dan dalam serta mampu menghasilkan devisa cukup besar (Wargiono dan Baret, 1987). Selain itu, singkong merupakan komoditi yang mudah dibudidayakan, sehingga layak untuk dikembangkan (Gambar 1).
Sebagai sumber daya lokal, singkong dinilai sebagai salah satu komoditi unggulan di Indonesia, karena (a) dapat dimanfaatkan sebagai makanan pokok pengganti beras, (b) metode budi daya penanaman yang relatif mudah karena dapat ditanam dimana saja dan dengan biaya relatif murah, (c) mempunyai peluang ekspor produk yang cukup baik, (d) dapat diproduksi oleh tenaga kerja yang cukup murah (rural employement), serta (e) teknik pengolahan yang sederhana (low level of technological requirement).
Gambar 1. Pohon industri pengolahan singkong
B. Kripik Singkong
Keripik adalah makanan ringan (snack food) yang tergolong jenis makanan crackers, yaitu makanan yang bersifat kering, renyah (crispy) dan kandungan lemaknya tinggi (Sulistyowati, 1999). Produk makanan ringan seperti keripik di pasaran saat ini sangat banyak macamnya baik dari bentuknya (ada yang tipis, bergelombang, bulat, segi empat dan segitiga) dan rasanya (ada yang asin, manis, asin pedas dan manis pedas) rasa asin berasal dari pemberian pada saat perendaman atau setelah keripik matang baru diberi garam. Rasa manis pada keripik didapat dari gula pasir, dengan cara dibesto (yaitu gula pasir dipanaskan dengan sedikit air sampai kembrambut atau berbuih) lalu keripik dimasukan kedalam larutan gula. Rasa pedas didapat dari penambahan cabai setelah keripik digoreng dengan cara cabai bubuk dicampur pada keripik sampai rata. Seiring dengan kemajuan teknologi, sekarang ini keripik dapat dibuat dari berbagai macam umbi-umbian dengan rasa yang berbeda-beda. Namun yang paling umum dipasaran adalah keripik dengan rasa asin atau gurih.
Kriteria keripik yang baik menurut Astawan dan Wahyuni (1991) adalah :
1. Rasanya pada umumnya gurih 2. Aromanya harum
3. Teksturnya kering dan tidak tengik 4. Warnanya menarik
5. Bentuknya tipis, bulat dan utuh dalam arti tidak pecah
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas keripik adalah : 1. Bahan dasar yang digunakan kualitasnya harus betul-betul baik sehingga
keripik yang dihasilkan akan baik pula, dipilih kimpul yangm asih baru, tua, warnanya putih dan sudah dipasah tipis-tipis kira-kira 1-2 mm.
3. Pengaruh suhu pengorengan, berpengaruh terhadap hasil keripik. Pengaruh suhu dilakukan dengan mengatur besar kecilnya api kompor, jika minyak terlalu panas karipik akan cepat gosong.
Kripik singkong merupakan salah satu hasil pengembangan singkong menjadi olahan makanan lainnya sebagai salah satu upaya untuk memperluas jangkauan pemasaran dan segmen pasar yang akan diraihnya dan meningkatkan nilai tambah singkong itu sendiri, mengingat variasi olahan singkong yang berada dipasaran saat ini sangat sedikit. Proses pengembangan singkong menjadi kripik singkong adalah sebagai berikut :
1. Untuk membuat kripik singkong diperlukan bahan-bahan yang terdiri dari singkong, minyak goreng dan bumbu.
2. Proses produksi yang dilakukan adalah singkong dikupas dan dicuci, kemudian diiris, dikukus dan digoreng, setelah dingin dilakukan pengemasan.
a. Proses pencucian dilakukan untuk menghilangkan kotoran dan memilih ukuran singkong yang layak digunakan dan proses pengirisan dilakukan dengan mempergunakan mesin pengiris tipe lurus atau bergelombang ataupun secara manual.
b. Proses pengukusan dilaksanakan dengan tujuan untuk mebuat kripik singkong tersebut menjadi empuk.
c. Proses penggorengan dilakukan 1 (satu) kali sesudah dikeringkan secara parsial
d. Proses pengemasan dilakukan sesuai jenis dan berat produk yang siap dijual kepada konsumen antara lain kemasan 250 gr, kemasan 500 gr dan lain-lain.
3. Hasil produksi kripik singkong tersebut memiliki cita rasa yang cukup beragam antara lain rasa asli singkong, rasa keju atau rasa pedas, sehingga konsumen dapat terpenuhi seleranya.
C. Usaha Kecil dan Menengah
Kriteria dan batasan usaha kecil dan menengah di Indonesia berbeda-beda tergantung pada fokus permasalahan yang dituju dan instansi yang terkait dengan sektor ini. Biro Pusat Statistik (BPS) misalnya menggunakan ukuran jumlah tenaga kerja. Menurut BPS, sektor usaha yang tergolong usaha kecil dan menengah bila jumlah tenaga kerjanya 5-9 orang. Departemen Perindustrian pada tahun 1990, mengemukakan kriteria usaha kecil dari sisi keuangan yaitu usaha kecil yang nilai asetnya dibawah Rp. 600 juta (tidak termasuk rumah dan tanah). Sementara Kamar Dagang dan Industri Indonesia (Kadin), sektor usaha tergolong kecil kalau memiliki modal aktif dibawah Rp. 150 juta dengan turn over Rp. 600 juta per tahun (kecuali untuk sektor konstruksi dengan batasan memiliki modal aktif di bawah Rp. 250 juta dan turn over dibawah Rp. 1 milyar per tahun). Bank Indonesia pada tahun 1990 mengemukakan kriteria usaha kecil dari sisi keuangan yaitu usaha yang assetnya dibawah Rp. 600 juta.
Sementara menurut Undang-Undang No. 9 Tahun 1995 tentang usaha kecil, yaitu : (1) usaha perseorangan, berbadan hukum maupun tidak, termasuk koperasi, (2) berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah dan besar, (3) milik WNI, (4) omzet maksimal Rp. 1 milyar setahun dan (5) memiliki kekayaan bersih maksimal senilai Rp. 200 juta di luar tanah dan bangunan. Dalam inpres No. 10 tahun 1999, usaha menengah sebagai perusahaan dengan kekayaan bersih antara Rp. 200 juta – 10 milyar di luar tanah dan bangunan. Kriteria yang diatur untuk menetapkan definisi UKM meliputi nilai investasi atau aset, omzet, tenaga kerja, kepemilikan, legalitas dan independensi (Susilowati, 2005).
manufaktur (sebut IKM) yang cukup lengkap dan terperinci menurut subsektor berasal dari Depperindag dan BPS. Tetapi, kedua instansi pemerintah tersebut menerapkan definisi IKM yang berbeda. Depperindag mengukur IKM berdasarkan nilai investasi awal (aset), sedangkan BPS berdasarkan jumlah pekerja.
Berdasarkan data tahun 2003 Kantor Kementrian Negara Urusan Koperasi dan Usaha Kecil Menengah dalam Hubeis (2004), jumlah UK menduduki peringkat terbanyak, yaitu 41,3 juta unit atau sekitar 99,12% dari seluruh skala usaha yang ada di Indonesia. Usaha Menengah dan Besar (UMB) masing-masing sebanyak 361.052 unit (0,87%) dan 2.158 unit (0,01%). Namun demikian, kontribusinya terhadap ekonomi nasional masih di bawah Usaha Besar (UB), yaitu hanya 43,42% sedangkan UB 44,9%, akan tetapi UMK ini memiliki angka kesempatan kerja paling besar (88,92%), berarti skala usaha ini dapat menyerap 88,92% dari seluruh angkatan kerja nasional yang telah bekerja pada 9 sektor kegiatan ekonomi.
Menurut Hubeis (2004) dalam Yusuf, dkk (2006), UKM mempunyai kelebihan dan kekurangan sebagai berikut :
a. Kelebihan :
1) Organisasi internal sederhana.
2) Mampu meningkatkan ekonomi kerakyatan/padat karya, berorientasi ekspor dan substitusi impor.
3) Aman bagi perbankan dalam memberi kredit. 4) Bergerak di bidang usaha yang cepat menghasilkan. 5) Mampu memperpendek rantai distribusi.
6) Fleksibilitas dalam pengembangan usaha. b. Kekurangan
1) Lemah dalam kewirausahaan dan manajerial. 2) Keterbatasan keuangan.
3) Ketidakmampuan aspek pasar.
4) Keterbatasan pengetahuan produksi dan teknologi. 5) Ketidakmampuan informasi.
7) Tidak terorganisir dalam jaringan dan kerjasama. 8) Sering tidak memenuhi standar.
Bila dilihat dari tantangannya, secara umum UMK mempunyai tantangan internal dan eksternal. Tantangan internal UMK melekat pada dirinya, yaitu kelemahan manajerial dan skala ekonomi yang terbatas. Sedangkan tantangan eksternal adalah sebagian berasal dari kemitraan yang dibangun dengan UMB. Karakter UMB adalah standarisasi kegiatan. Dengan demikian, bila UMK ingin berkembang dan menjadi mitra UMB, maka harus meningkatkan kemampuannya dalam menjamin mutu barang atau jasa.
Untuk itu, dikeluarkan kebijaksanaan pemerintah melalui SKI Meneg BUMN Nomor 236/MBU/2003, tanggal 17 Juni 2003 tentang Program Kemitraan BUMN dengan UMK dan Program Bina Lingkungan. Program ini dilaksanakan melalui pemanfaatan dana dari Bagian Laba BUMN, dimana tiap BUMN diwajibkan menyisihkan 1 – 3% dari laba bersihnya untuk program kemitraan, yaitu meningkatkan kemampuan UMK menjadi tangguh dan mandiri (Kementerian BUMN, 2003). Tiap kredit yang disalurkan memiliki potensi resiko tidak terbayar oleh para nasabah. Untuk itu, sebelum perusahaan memutuskan untuk menyetujui pemberian atau penambahan kredit oleh nasabah, terlebih dahulu dilakukan evaluasi resiko atas para nasabah. Dalam menilai resiko kredit paling tidak terdapat lima faktor penilaian atas usulan kredit, yaitu character, capacity, capital, condition of economic dan collateral, atau disingkat dengan sebutan 5C atau 5K (Afiff, 1994 dalam Yusuf dkk, 2006).
D. Strategi Bersaing
Di dalam persaingan yang semakin ketat di dalam suatu industri maka diperlukan adanya suatu strategi yang tepat dalam bersaing. Pengertian strategi menurut Wheelen dan Hunger (1999) bahwa : a strategy of corporation forms a comprehensive master plant stating how the corporation will achieve its mission and objectives. It maximizes competitive advantage minimizes competitive disadvantage.
Ada tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memformulasikan strategi (Pearce and Robinson, 1997), sehingga strategi yang dibuat bisa mendapat sukses seperti yang diharapkan, yaitu :
1. Strtategi harus dapat konsisten menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang kompetitif.
Strategi yang baik senantiasa dapat menangkap dan memberi kemungkinan melihat setiap peluang yang muncul di pasar. Oleh sebab itu strategi yang dibuat harus juga melihat kondisi-kondisi yang berubah di pasar. Jangan sampai strategi yang dibuat sudah tidak sesuai dengan peluang atau kondisi yang ada di pasar. Bila hal ini terjadi sudah pasti strategi yang diterapkan akan gagal dalam penerapannya.
2. Strategi harus realistis dengan kapabilitas dan sumber daya uang yang dimiliki oleh perusahaan
Suatu strategi harus disusun dengan melihat kemampuan yang dimiliki perusahaan. Dengan melihat kondisi internal yang dimiliki perusahaan, maka diharapkan strategi yang dibuat dapat mencapai hasil yang maksimal. Semakin banyak kekuatan internal yang dikembangkan,akan semakin realistis pula strategi yang dicanangkan.
3. Strategi harus dapat dieksekusi dengan baik
Untuk dapat membuat suatu strategi yang memiliki keunggulan diperlukan suatu pengenalan terhadap lingkungan luar dan lingkungan dalam perusahaan. Mengenali lingkungan luar perusahaan menjadi bagian penting bagi setiap pelaku usaha.
Menurut Pearce and Robinson (1994), ada tiga lingkungan luar dari perusahaan yang harus dipelajari dengan baik oleh perusahaa, yaitu (1) lingkungan remote : lingkungan luar perusahaan yang biasanya tidak dapat dikendalikan langsung oleh perusahaan; (2) Lingkungan industri, dimana faktor-faktor yang dianalisis dalam lingkungan ini ada lima kekuatan yang mempengaruhi kompetisi dalam strategi industri (Porter dalam Herlina, 2008), yaitu kompetisi diantara pemain yang sudah ada, ancaman bagi pendatang baru, ancaman dari produk pengganti, kekuatan penawaran pemasok, kekuatan penawaran pembeli; lingkungan operasi : aspek-aspek yang ke dalam lingkungan ini adalah hal-hal yang berkaitan dengan pelaksanaan perusahaan.
E. Faktor Lingkungan
Setiap unit bisnis akan selalu mengamati kondisi lingkungannya, baik lingkungan makro (demografis, ekonomi, teknologi/politik/hukum dan sosial/ budaya) maupun lingkungan mikro (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok), terutama dalam lingkungan pemasaran yang secara terus menerus memunculkan kesempatan dan ancaman baru, dengan tujuan untuk memonitor dan beradaptasi secara terus menerus terhadap perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternalnya.
umum merupakan suatu lingkungan eksternal suatu organisasi yang ruang lingkupnya luas. Faktor-faktor yang termasuk dalam lingkungan umum ini antara lain faktor ekonomi, faktor sosial, faktor politik dan hukum, serta faktor teknologi.
Lingkungan internal suatu organisasi/perusahaan merupakan hasil analisa dari nilai atau identifikasi segala faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi. Suatu organisasi/perusahaan merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dapat digunakan untuk membentuk posisi pasar tertentu. Analisis lingkungan mencakup analisis sumber daya, kapabilitas dan kompetensi yang dimiliki yang mampu memanfaatkan peluang dengan cara efektif dan secara bersama mampu mengatasi ancaman.
1. Faktor Internal
Faktor internal dikelompokkan menjadi faktor yang memberikan kekuatan dan yang memberikan kelemahan. Kekuatan dan kelemahan internal merupakan segala kegiatan dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik atau buruk (David, 2006). Menurut Jauch dan Glueck (1999) mendefinisikan analisis internal sebagai berikut : “Analisa internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana letak kekuatan dan kelemahan perusahaan.”
Kekuatan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin ditangani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang menghalangi kinerja efektif suatu perusahaan.
2. Faktor Eksternal
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan, sebagian besar di luar kendali suatu organisasi (David, 2006).
Menurut Jauch dan Glueck (1999), mendefinisikan analisis eksternal sebagai berikut : “Analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategik untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan internasional. Lingkungan umum terdiri dari sosio-ekonomi, teknologi dan pemerintah, sedangkan lingkungan industri terdiri dari konsumen, pemasok dan pesaing.”
F. Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran sebagai kelompok kiat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai sasaran pemasarannya dalam pasar sasaran. Kotler (1997) mendefinisikan bauran pemasaran sebagai seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran.
Sementara menurut Kartajaya (2003) diketahui bahwa marketing mix adalah salah satu dari sembilan tipe marketing. Tetapi berdasarkan Swastha dan Sukotjo (1995) diketahui bahwa bauran pemasaran adalah kombinasi dari 4 (empat) variabel inti sistem pemasaran perusahaan, yaitu produk, harga, promosi dan distribusi sebagaimana ditunjukan dalam Gambar 2.
Produk Distribusi
* Keanekaragaman * Saluran
* Kualitas * Ruang Lingkup
* Disain Harga Promosi * Penyortiran
* Rancangan * Lokasi
* Bentuk * Daftar Harga * Promosi Penjualan * Persediaan
* Merek * Rabat * Iklan * Pengangkutan
* Kemasan * Potongan * Brosur Penjualan
* Ukuran * Syarat Kredit * Humas
* Pelayanan * Jaminan Waktu * Pemasaran Langsung
* Jaminan Pembayaran
Gambar 2. Variabel inti sistem pemasaran perusahaan (Swastha dan Sukotjo, 1995)
Dalam 4 variabel tersebut terkandung makna bahwa dalam transaksi perlu diketahui kebutuhan penjualan dan pembeli, sebagaimana diungkapkan Rober Lauterborn dalam Kotler (1997), menyarankan agar 4Ps penjual
Bauran Pemasaran
merupakan tanggapan terhadap 4Cs pembeli sebagaimana pada Tabel 1, dimana produk yang dihasilkan oleh penjual merupakan jawaban dari kebutuhan dan keinginan pembeli. Harga yang ditetapkan oleh penjual merupakan biaya yang harus dikeluarkan oleh pembeli dan tempat yang disediakan oleh penjual dipandang sebagai kemudahan memperoleh produk yang dibutuhkan pembeli sedangkan kegiatan promosi yang dilakukan oleh penjual dipandang sebagai proses komunikasi oleh pembeli.
Tabel 1. Tanggapan 4Ps penjualan terhadap 4Cs pembelian
4Ps 4Cs
Produk (Product) Kebutuhan dan Keinginan Pembeli (Customer Need and Want)
Harga (Price) Biaya bagi pembeli (Cost to the customer) Tempat (Place) Kemudahan memperoleh (Convenience) Promosi (Promotion) Komunikasi (Communication)
Sumber : Rober Lauterborn dalam Kotler (1997).
Secara lebih lengkap, empat komponen yang menyusun bauran pemasaran pada perusahaan adalah :
1. Produk (Product)
Produk merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai kepada konsumen yang perlu diperhatikan dalam produk adalah konsumen tidak hanya membeli fisik dari produk itu saja tetapi membeli manfaat dan nilai dari produk tersebut yang disebut “the offer” (Lovelock, 2002). Lima tingkat produk dimulai dari yang paling dasar menurut Kotler (2000) adalah :
a. Manfaat inti (core benefit), yaitu jasa atau manfaat dasar yang sesungguhnya dibeli oleh konsumen.
b. Produk dasar (basic product), yaitu penerjemahan manfaat inti ke dalam bentuk produk.
c. Produk yang diharapkan (expected produk), yaitu suatu sel atribut dan kondisi yang biasanya diharapkan dan disetujui pembeli ketika mereka membeli suatu produk.
e. Produk potensial (potential product), yaitu cakupan semua peningkatan dan transformasi yang akhirnya akan dialami suatu produk di masa mendatang.
2 Harga (Price)
Harga merupakan komponen dalam bauran pemasaran jasa yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan. Harga merupakan jumlah uang yang harus dibayar konsumen untuk produk dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Tujuan ditetapkan harga adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Kotler, 2000). Tujuan ditetapkan harga adalah untuk menetapkan upah dasar pekerja, keuntungan yang ingin dicapai dan status keberadaan produsen (Evans dan Berman, 1995).
3. Tempat (Place)
Lovelock (2002) Mendefinisikan tempat sebagai cara penyampaian jasa (delivery system) kepada konsumen dan dimana lokasi yang strategis. Ada tiga pihak sebagai kunci keberhasilan yang perlu dilibatkan dalam penyampaian jasa, yaitu penyedia jasa, perantara dan konsumen.
4. Promosi (Promotion)
Promosi merupakan segala usaha produsen untuk membujuk konsumen agar membeli produk yang ditawarkannya (Lovelock, 2002). Lima alat utama dalam bauran promosi adalah :
a. Iklan, merupakan semua bentuk penyajian non-personal, promosi ide-ide, promosi produk atau jasa yang dilakukan oleh sponsor tertentu yang dibayar. Tujuan periklanan untuk mempengaruhi perasaan, pemahaman, kepercayaan, sikap dan kesan konsumen terhadap produk atau jasa yang ditawarkan oleh produsen.
c. Hubungan masyarakat dan publisitas merupakan suatu stimulasi non personal terhadap permintaan suatu produk atau jasa dengan menyediakan berita-berita komersial yang penting mengenai kebutuhan akan produk tertentu di suatu media yang disebarkan di radio, televisi atau panggung yang tidak dibayar oleh sponsor.
d. Personal selling merupakan kegiatan yang melibatkan secara langsung interaksi personal antara tenaga penjual dengan konsumen potensial. Interaksi dalam komunikasi antara tenaga penjual dengan konsumen potensial akan memudahkan tenaga penjual untuk menyesuaikan presentasi penjualannya terhadap kebutuhan dan keinginan konsumen. e. Direct marketing merupakan kegiatan promosi yang menggunakan
surat, telepon, faksimili dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi secara langsung dengan pembeli, sehingga dapat memperoleh tanggapan langsung dari pembeli tersebut.
Hal di atas jika dilihat dari sudut pandang pelaku pemasaran, jika dilihat dari sudut pandang pembeli, ke-4P di desain untuk menyampaikan keuntungan yang dapat diperoleh oleh kastemer. Lauterborn mendefinisikan 4P ke dalam sudut pandang pembeli seperti dilihat pada Tabel 1.
Konsep marketing tidak sama dengan konsep penjualan. Marketing bukan hanya bicara menjual produk tetapi merupakan perpaduan berbagai keahlian. The selling concept adalah tidak lain dari sekedar orientasi bisnis, sedangkan the marketing concept memegang kunci keberhasilan tujuan organisasi yang ada karena perusahaan atau organisasi menjadi lebih efektif daripada kompetitornya dalam menciptakan, menyampaikan dan mengkomunikasikan nilai-nilai yang didapat pelanggan kepada target pasar yang dipilihnya.
G. Matriks SWOT
analisis SWOT adalah mengidentifikasi berbagai faktor yang secara sistematis untuk merumuskan strategi yang didasarkan pada logika untuk memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan peluang yang ada dan secara bersamaan mampu meminimalkan kelemahan dan ancaman yang timbul yag berasal dari internal dan eksternal perusahaan.
Menurut David (2006), teknis perumusan strategi yang digunakan untuk membantu menganalisa, mengevaluasi dan memilih strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu : (1) tahap mengumpulkan data yang meringkas informasi input dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi, (2) tahap pencocokan, berfokus pada strategi alternatif yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal, (3) tahap keputusan, merupakan tahap untuk memilih strategi yang spesifik dan terbaik dari berbagai strategi alternatif yang ada untuk diimplementasikan.
Alat analisis untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, dapat menggambarkan dengan jelas peluang dan ancaman dari luar yang dihadapi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat set alternatif strategis, yaitu strategi SO, strategi ST, strategi WO dan strategi WT.
H. Matriks Perencanaan Strategik Kuantitatif/Quantitatif Strategic Planning Matrix (QSPM)
Keunggulan dari QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. Selain itu, bahwa QSPM membutuhkan penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Kelebihan lain dari QSPM adalah alat ini mengharuskan perencana strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. QSPM dapat meningkatkan mutu pilihan strategik dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus.
III. METODE KAJIAN
A. Lokasi dan Waktu Kajian 1. Lokasi
Perusahaan yang menjadi lokasi kajian adalah ”PT. Inti Sari Rasa” yang berlokasi di Jalan Bukit Kencana No. 57 Kelurahan Jatimakmur, Kecamatan Pondok Gede, Bekasi.
2. Waktu
Waktu yang di perlukan dalam penelitian ini kurang lebih selama 5 (lima) bulan dari bulan Juni sampai Oktober 2008, di mulai sejak ide penelitian disampaikan sampai penulisan Tugas akhir.
B. Metode Pengumpulan Data
Data yang dipergunakan dalam analisa ini meliputi data primer dan data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif dengan penjelasan sebagai berikut :
1. Data Primer
a. Perkembangan usaha dan manajemen b. Pengadaan bahan
c. Proses dan produktivitas
d. Produksi dan keragaman produk e Cara pemasaran
2. Data Sekunder merupakan data yang diperoleh dari literatur dan Instansi terkait.
C. Pengolahan dan Analisis Data
Analisis dalam kajian ini terbagi menjadi analisis bauran pemasaran, analisis SWOT untuk menyusun strategi pengembangan usaha kripik singkong, serta QSPM untuk menentukan prioritas strategi yang dipilih.
1. Analisis Produk dan Bauran Pemasaran (marketing mix)
Merupakan kerangka dari suatu keputusan pemasaran yang variabelnya (marketing decision variables) dalam perusahaan didalam waktu atau sampai batas waktu tertentu, sehingga marketing mix dapat dinyatakan sebagai kegiatan untuk menentukan kombinasi antara produk, harga, distribusi dan promosi sesuai dengan strategi pemasarannya.
2. Analisis Matriks IFE, EFE, IE dan SWOT
a. Matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation Matriks IFE dan EFE bertujuan untuk menganalisis faktor lingkungan, baik internal maupun eksternal perusahaan. Dalam menganalisis faktor-faktor internal, mengklasifikasikannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan digunakan matriks IFE, sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal, diklasifikasikan atas peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam matriks EFE.
Tahapan dalam pembuatan matriks IFE dan EFE (David, 2006) sebagai berikut :
ii. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dalam kolom 2, dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan semua faktor harus sama dengan 1,0. iii. Memberikan peringkat 1 - 4 untuk masing-masing faktor kunci
dalam kolom 3, tentang seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon faktor tersebut, dengan memberi skala mulai dari 4 (sangat baik) hingga 1 (di bawah rataan).
iv. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
v. Menjumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing peubah untuk menentukan total dari nilai tertimbang bagi perusahaan.
Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Model Matriks IFE dan EFE
Faktor Internal/Eksternal Bobot (a)
Peringkat (b)
Nilai tertimbang (axb) A. Kekuatan/Peluang
1. ... 2. ... n ...
Jumlah (A) B. Kelemahan/Ancaman
1. ... 2. ... n ...
Jumlah (B)
Dalam matriks EFE, total keseluruhan nilai yang dibobot tertinggi adalah 4,0 yang mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang yang ada dan menghindari ancaman di pasar industri. Nilai terendah adalah 1,0 yang menunjukkan strategi yang dilakukan perusahaan tidak dapat memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman yang ada. Setelah tersusun matriks IFE dan EFE, dilakukan kombinasi alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan SWOT.
b. Teknik Pembobotan
Teknik yang digunakan untuk menentukan penilaian terhadap bobot dari faktor internal dan eksternal digunakan teknik Paired Comparison (Kinnear and Taylor, 1991). Teknik ini membandingkan secara berpasangan setiap peubah pada baris (horizontal) dengan peubah pada kolom (vertikal). Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Penentuan bobot setiap peubah yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan :
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Penilaian bobot faktor strategis internal/eksternal perusahaan Faktor strategik
internal/eksternal A B .... Total Bobot A
Selanjutnya bobot setiap faktor strategik diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategik terhadap jumlah keseluruhan faktor strategik dengan menggunakan rumus berikut :
Ai = Xi = nilai faktor strategik untuk faktor ke-i i = 1, 2, 3, ... n
n = jumlah faktor strategik
c. Matriks Internal External
Matriks IE digunakan untuk melakukan pemetaan terhadap skor total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari audit eksternal dan internal perusahaan. Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 – 1,99 yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0 – 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE pada sumbu Y dengan skor 1,0 – 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 – 4,0 adalah posisi tinggi.
Total Skor Faktor Strategi Internal
Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (David, 2006)
c. Matriks SWOT
Alat yang akan dipakai dalam menyusun faktor-faktor strategis perusahaan menurut Rangkuti (2006) adalah Matriks SWOT. Matriks ini dapat mengambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan 4 (empat) kemungkinan alternatif strategis.
Kombinasi dari faktor internal dan eksternal dalam Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar 4 berikut.
IFE
Empat kemungkinan alternatif strategi dalam matriks SWOT pada gambar di atas dapat dijabarkan sebagai berikut :
a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Melalui penjabaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, maka selanjutnya dipilih alternatif strategi yang tepat untuk menjembatani kesenjangan yang terjadi antara performance perusahaan pada saat ini dan visi yang diharapkan perusahaan dimasa datang.
3. Analisis Matriks QSP
secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
QSPM terdiri atas empat komponen, antara lain (1) bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE, (2) nilai daya tarik, (3) total nilai daya tarik dan (4) jumlah total nilai daya tarik. Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan matriks ini (David, 2006), yaitu :
Langkah 1 : Mendaftarkan faktor kunci dari kekuatan atau kelemahan internal dan peluang atau ancaman eksternal perusahaan dalam kolom kiri matriks.
Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE. Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemaduan) dan mengidentifikasi
strategi alternatif yang dapat dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4 : Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif sel tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = amat menarik.
Langkah 5 : Menghitung total nilai daya tarik dengan mengalikan antara bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilainya, menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Tabel 4. Quantitative Strategic Planning Matrix
Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 Faktor kunci Bobot
(a) AS (b)
TAS (axb)
AS (c)
TAS (axc) Kekuatan
Kelemahan Peluang Ancaman
Jumlah Total nilai daya tarik
Keterangan : AS = nilai daya tarik; TAS = total nilai daya tarik Nilai daya tarik : 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik; 3 = cukup menarik; 4 = amat menarik
C. Aspek Kajian
Aspek-aspek yang dikaji dalam kajian ini meliputi beberapa aspek, diantaranya :
1. Aspek teknis meliputi fasilitas produksi dan peralatan, cara pengadaan dan mutu bahan baku, proses pengolahan, kapasitas produksi, identitas produk dan mutu produk, serta tenaga kerja.
2. Aspek pemasaran meliputi permintaan dan penawarn, harga, persaingan, peluang usaha dan pemasaran produk;
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN A. Sejarah dan Perkembangan Usaha
Perusahaan Inti Sari Rasa merupakan unit usaha yang memproduksi kripik singkong dan sekaligus menjual produknya secara langsung ke beberapa toko. Selain itu, unit usaha ini juga menggunakan jasa saluran pemasaran berupa agen yang terletak di sekuruh Jawa Barat dari mulai toko kecil sampai toserba, diantaranya Lion Superindo dan Toserba Jogja di Bandung. Kondisi umum dari usaha industri kripik singkong adalah untuk menghasilkan produk yang berkualitas dan keuntungan yang besar sebagai tujuan dari setiap perusahaan dalam menjalankan usahanya. Untuk menghasilkan tujuan tersebut maka perusahaan diharapkan dapat merumuskan strategi melalui penetapan misi dan visi perusahaan dengan mengenali kondisi lingkungan internal dan eksternalnya.
Perusahaan ini telah menjalankan usaha kripik singkong sejak tahun 1981, sudah 28 tahun dengan perkembangan yang stabil tetapi cenderung sangat peka terhadap seluruh problema bangsa yang kadang bermunculan secara mendadak dan kadang sulit untuk dikendalikan. Lokasi usaha PT. Inti Sari Rasa berada di Jl. Bukit Kencana No. 57 Jatimakmur Bekasi sekaligus menjadi rumah tinggal pemilik usaha yaitu Bp. Zainal Arifin di daerah perumahan masyarakat yang cukup padat dengan menempati areal seluas 1.000 m2. Kondisi lokasi rumah tinggal dan tempat usaha tersebut sudah menunjukkan tanda penuaan karena keterbatasan dana untuk mengadakan renovasi.
Berdasarkan pengamatan penulis selama mengadakan kunjungan ke lokasi diketahui bahwa manajemen yang diterapkan perusahaan masih bersifat sederhana karena seluruh kemampuan dan tanggungjawab perusahaan bertumpu pada Bp. Zainal Arifin sebagai pemilik perusahaan, walaupun perusahaan telah menempatkan beberapa manajer untuk posisi di bagian produksi, keuangan dan administrasi dan pemasaran. Perusahaan ini dipimpin oleh pemilik perusahaan.
produk, dan menentukan jumlah pegawai yang dibutuhkan. Pimpinan juga turut melakukan pengawasan bagi mutu produk.
B. Struktur Organisasi dan Manajemen 1. Struktur Organisasi
Struktur organisasi di unit usaha PT. Inti Sari Rasa masih bersifat sederhana. Pemilik masih dominan berada dalam penentuan kebijakan perusahaan. Berdasarkan struktur organisasi (Swastha, et al, 1994), struktur organisasi PT. Inti Sari Rasa termasuk pada bentuk organisasi lini (line organization), dimana kekuasaan mengalir secara langsung dari pimpinan ke para manajer dan kemudian diteruskan kepada pegawai-pegawai di bawahnya. Bagan organisasi berikut adalah struktur organisasi perusahaan yang ditunjukan dengan bagan yang disusun menurut kedudukannya yang masing-masing memuat fungsi tertentu dan satu sama lain dihubungkan dengan garis-garis saluran wewenang (Gambar 5).
Gambar 5. Struktur organisasi PT. Inti Sari Rasa
Berdasarkan struktur organisasi di atas diketahui bahwa perusahaan telah melaksanakan pembagian tugas secara jelas tetapi dalam kenyataannya selama wawancara berlangsung setiap manajer dari perusahaan ini sangat tergantung pada pucuk pimpinannya. Adapun wewenang dan tanggungjawab masing-masing sebagai berikut :
a) Pucuk Pimpinan
1) Memimpin dan menjalankan wewenang perusahaan
2) Bersama-sama dengan manajer menetapkan haluan induk perusahaan 2) Melakukan fungsi manajemen tertinggi yang meliputi perencanaan,
pembuatan keputusan, pengarahan, pengkoordinasian, pengontrolan, penyempurnaan segenap aktivitas perusahaan.
4) Melakukan hubungan antar perusahaan
5) Memikul tanggungjawab lainnya secara bijaksana b) Manajer
1) Membantu pimpinan dalam menjalankan haluan induk perusahaan 2) Membantu pimpinan dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan
dengan memaknai cita-cita perusahaan dengan melaksanakan koordinasi dengan para staf.
3) Membuat laporan aktivitas sesuai dengan masing-masing tanggungjawabnya kepada pemimpin
c) Staf/Pengawas
1) Membantu manajer untuk mengimplementasikan haluan induk perusahaan.
2) Membantu manajer mencapai cita-cita perusahaan melalui proses kerjasama dengan para kepala Staf, karyawan, negosiasi, pengelolaan aktivitas sesuai dengan tanggungjawab masing-masing.
3) Membuat laporan aktivitas sesuai dengan masing-masing tanggung-jawabnya kepada manajer.
2. Manajemen
perusahaan masih dilaksanakan secara manual dan seluruh tanggungjawab bertumpu pada pemilik usaha.
Tenaga kerja yang bekerja di perusahaan ini merupakan orang lama yang bekerja secara loyal dan memenuhi kriteria yang ditetapkan perusahaan sehingga mampu menghasilkan produk kripik singkong yang cukup berkualitas dan memenuhi selera pasar. Tetapi seluruh aktivitas usaha sangat tergantung dari kemampuan manajerial dan pengetahuan dari yang bersangkutan selaku pemilik usaha.
Pengalokasian tenaga kerja sangat memperhitungkan jenis kelaminnnya karena seluruh karyawan yang direkrut perusahaan kebanyakan berjenis kelamin pria, kecuali untuk bagian packing. Hal ini disebabkan karena aktivitas perusahaan menuntut tenaga yang kuat, proses yang cepat, sementara itu lingkungan kerja yang ada tidak sesuai bagi pegawai wanita. Tingkat pendidikan pegawai perusahaan pada umumnya adalah tamatan SD, SLTP dan SMU dengan rentang usia pegawai berkisar antara 20-40 tahun. Selain itu, sebagian besar pengangkatan pegawai menggunakan sistem kekeluargaan dan pendekatan secara personal (personal approach), merupakan salah satu faktor yang menjamin loyalitas pegawai.
Tabel 5. Gambaran umum tenaga kerja
Bagian Jenis kelamin Jumlah (orang)
Produksi Laki-laki 9
Packing Perempuan 5
Pemasaran Laki-laki 13
Umum Laki-laki 8
Ketrampilan yang dimiliki seluruh karyawan diperoleh dari pelatihan yang dilaksanakan perusahaan dan pelaksanaan pekerjaan sejak pk. 07.30 – 18.00 WIB setiap hari dengan penyesuaian jadwal berdasarkan pesanan dari konsumen non reguler.
mendapatkan modal usaha, menginvestasikan dalam usaha, menggunakannya untuk tujuan-tujuan unit usaha, termasuk tujuan keuntungan tertentu dan permasalahan perimbangan biaya dan keuntungan yang ingin diraihnya. Selama ini untuk menjalankan usahanya perusahaan Inti Sari Rasa bergantung pada permodalan yang berasal dari Bank dimana perusahaan telah memperoleh pengucuran dana dari salah satu bank pemerintah sejak tahun 2000 sampai dengan saat ini.
Mengingat sistem manajemen yang masih sederhana karena perusahaan masih bersifat tradional, pencatatan keuangan pada unit usaha ini belum menerapkan sistem akuntansi, sehingga memberikan dampak yang lemah terhadap pengelolaan keuangan secara profesional yang seharusnya tidak terjadi karena pemasaran usaha ke beberapa perusahaan besar yang menerapkan sistem penjualan dengan konsinyasi atau kredit dengan jangka waktu 1 bulan sejak dikeluarkannya invoice.
C. Jenis dan Spesifikasi Produk 1. Bahan baku
Singkong merupakan produk pertanian yang cocok dijadikan unit bisnis karena manfaat yang diperoleh dari komoditi tersebut cukup banyak dan bermanfaat. Melihat pangsa pasar yang cukup menggiurkan atas bahan baku singkong, PT. Inti Sari Rasa mengambil bagian dalam manfaat komoditi singkong. Karena keripik singkong sangat banyak diminati oleh masyarakat umum. Perusahaan ini bergerak dibidang pengolahan, memanfaatkan singkong sebagai bahan baku utama dalam membuat produknya, yang kemudian diolah menjadi keripik singkong. Karena cara pengolahannya cukup mudah dan sederhana, namun memiliki proses yang cukup baik untuk dikembangkan. Ini terlihat dari begitu banyak perminatan masyarakat akan makanan ringan tersebut.
Ciamis, Garut, Sukabumi dan Cianjur. Selain lokasi yang tidak terlalu jauh, kualitas singkong yang dihasilkan di daerah tersebut dinilai cukup bagus. Selain bahan baku perusahaan juga membutuhkan bahan pembantu yaitu minyak goreng, garam bumbu dan bahan-bahan lainnya.
2. Proses dan kapasitas produksi
Proses produksi pembuatan kripik singkong melalui beberapa tahapan dengan tujuan untuk menghasilkan kripik singkong dengan cita rasa yang tinggi. Adapun proses produksi yang dilakukan yaitu singkong dikupas dan dicuci kemudian diiris, dikukus dan digoreng, setelah dingin dilakukan pengemasan. Proses pencucian dilakukan untuk menghilangkan kotoran dan memilih ukuran singkong yang layak digunakan. Proses pengirisan dilakukan secara manual dengan jenis lurus dan bergelombang kemudian diberikan aroma rasa. Proses pengukusan dilakukan dengan tujuan untuk membuat kripik singkong tersebut menjadi empuk selanjutnya adalah proses penggorengan yang dilakukan 1 kali sesudah dikeringkan secara parsial.
Agar kripik singkong memiliki cita rasa yang beragam, maka diberikan aroma pedas, asin, manis atau asli singkong itu sendiri. Kecenderungan konsumen menurut survey menunjukkan bahwa sebagian responden lebih memilih keripik singkong dengan rasa singkong asli (54%) dari pada rasa singkong berbumbu (46%) dan rasa kripik singkong yang paling disukai adalah rasa asin sebanyak 56% (Tabel 6).
Tabel 6. Kriteria penilaian responden
Proses produksi pembuatan kripik singkong dapat dikatakan sangat sederhana. Mulai dari singkong mentah, selanjutnya dicuci yang kemudian dikupas lalu dipotong (sesuai selera dan kecenderungan konsumen). Agar sisa air yang masih ada pada potongan singkong, maka selanjutnya ditiriskan terlebih dahulu dan kemudian digoreng. Untuk mengurangi kandungan minyak yang masih menempel, hasil gorengan selanjutnya ditiriskan terlebih dahulu sebelum akhirnya dikemas dan kripik singkong siap didistribusikan Rendeman (susut) dari singkong mentah menjadi keripik singkong sebesar 40% dan perbandingan bahan baku dengan bahan penolong adalah 80:20. Secara lebih lengkap alur proses pembuatan kripik singkong dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Alur proses produksi keripik singkong SINGKONG
PENCUCIAN
PEMOTONGAN/ PENGIRISAN
PENIRISAN
SORTASI QUALITY CONTROL
PENIRISAN
PENCUCIAN
PENGEPAKAN
PENDISTRIBUSIAN
PENGGUDANGAN
PENGUPASAN
PENGGUDANGAN
PENGGORENG-AN
PEMBUMBUAN
PENIRISAN
Kapasitas produksi bahan mentah singkong setiap tahunnya terus mengalami penurunan. Tahun 2005, kapasitas produksi mencapai 465.838 kg per tahun, terus mengalami penurunan hingga 182.359 kg pada tahun 2008 (Tabel 7).
Tabel 7. Kapasitas produksi bahan mentah singkong per tahun
Tahun Produksi (kg) Harga (Rp)
2005 465.838 345.366.500
2006 346.245 341.645.800
2007 323.344 332.789.100
2008 182.359 186.551.800
Permasalahan dalam proses produksi masih terbatas pada bahan baku singkong yang terkadang tidak terpenuhi atau berkualitas rendah dan minyak tanah yang sulit ditemui dipasaran karena harga yang belum stabil atau mahal yang disebabkan karena subsidi telah ditiadakan pemerintah mengingat pemerintah mengadakan pengalokasian penjualan gas elpiji ukuran 3 kg sebagai bahan bakar pengganti dimana menurut penuturan pemilik perusahaan, penggunaan gas elpiji mempengaruhi cita rasa kripik singkong yang dihasilkan perusahaan dan biaya operasional yang harus dikeluarkan.
3. Jenis dan mutu produk
Produk keripik singkong termasuk jenis barang konsumsi yang dapat dikonsumsi sepanjang tahun dan memiliki daur pembelian yang singkat. Jenis produk yang dihasilkan PT. Inti Sari Rasa, yaitu singkong super rasa gurih, singkong keju rasa jagung bakar dan pedas manis, serta slondok rasa pedas.
