commit to user
i
STRATEGI PENGEMBANGAN SENTRA INDUSTRI BREM
DI KECAMATAN NGUNTORONADI
KABUPATEN WONOGIRI
SKRIPSI
Oleh : Ari Gusnanto
H 0306041
FAKULTAS PERTANIAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET
commit to user
ii
STRATEGI PENGEMBANGAN SENTRA INDUSTRI BREM DI
KECAMATAN NGUNTORONADI
KABUPATEN WONOGIRI
Skripsi
Untuk memenuhi sebagian persyaratan
guna memperoleh derajat Sarjana Pertanian
di Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret
Jurusan/Program Studi
Sosial Ekonomi Pertanian/Agrobisnis
Oleh : Ari Gusnanto
H 0306041
FAKULTAS PERTANIAN UNIVERSITAS SEBELAS MARET
commit to user
iii
STRATEGI PENGEMBANGAN SENTRA INDUSTRI BREM DI
KECAMATAN NGUNTORONADI
KABUPATEN WONOGIRI
Oleh : Ari Gusnanto
H 0306041
Telah dipertahankan di depan Dewan Penguji pada tanggal, 29 April 2011
dan dinyatakan telah memenuhi syarat
Susunan Dewan Penguji Penguji I
Dr. Ir. Mohd.Harisudin, M.Si NIP. 196710121993021001
Penguji II
Ir. Agustono, MSi NIP. 19640801199031004
Penguji III
Prof. Dr. Ir. Darsono, M. Si.MP NIP. 19660611199031002
Surakarta, April 2011 Mengetahui,
Universitas Sebelas Maret Fakultas Pertanian
Dekan
commit to user
iv
KATA PENGANTAR
Puji syukur Penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga Penulis dapat melaksanakan
penelitian kemudian menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan baik. Penulis
menyusun skripsi berjudul “Strategi Pengembangan Sentra Industri Brem di
Kecamatan Nguntoronadi Kabupaten Wonogiri” ini untuk memenuhi sebagian
persyaratan guna memperoleh derajat Sarjana Pertanian di Fakultas Pertanian
Universitas Sebelas Maret Surakarta.
Pelaksanaan penelitian serta proses penyelesaian skripsi ini dapat
terlaksana berkat dukungan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, Penulis
mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Bambang Pujiasmanto, MS selaku Dekan Fakultas
Pertanian Universitas Sebelas Maret Surakarta.
2. Bapak Ir. Agustono, M.Si selaku Ketua Jurusan Sosial Ekonomi
Pertanian/Agrobisnis Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret Surakarta
sekaligus Pembimbing Akademik dan Pembimbing Pendamping skripsi yang
telah begitu sabar memberikan nasehat dan bimbingan yang sangat berharga
bagi Penulis.
3. Bapak Dr. Ir. Mohd. Harisudin. M.Si selaku Dosen Pembimbing Utama skripsi
yang telah membimbing, memotivasi dan mendidik penulis dengan sabar
sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi dengan baik.
4. Bapak Prof. Dr. Ir. Darsono, M.Si selaku Dosen Penguji Tamu yang telah
memberikan saran untuk perbaikan penulisan skripsi ini.
5. Kesbangpolinmas, BPS, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi
Kabupaten Wonogiri, dan semua responden yang telah memberikan ijin
kepada Penulis untuk melakukan penelitian dan membantu dalam
commit to user
v
6. Seluruh Dosen Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret Surakarta yang
telah mengajarkan ilmu dan pengetahuan yang bermanfaat bagi Penulis.
7. Mbak Iriawati, S. Sos, Bapak Mandimin dan Bapak Syamsuri yang dengan
sabar membantu menyelesaikan segala urusan administrasi berkenaan dengan
studi dan skripsi penulis.
8. Bapak dan Ibuku tercinta, Bapak Siyono almarhum dan Ibu Suratni, atas
segenap cinta, kasih sayang, dukungan, do’a dan perjuangan sepanjang jalan
yang tiada pernah berakhir.
9. Nenekku tersayang, Simbok Suratun yang selalu mengajarkan kebenaran,
kesabaran dan keyakinan.
10.Adikku Bayu Dwi Nurcahya yang selalu menjadi inspirasi dan motivasi bagi
penulis terima kasih atas do’a, dukungan, kasih sayang dan keceriaannya.
11.Teman-teman mahasiswa Agrobisnis angkatan 2006 yang siap sukses
terimakasih atas kebersamaan dan kekeluargaan yang akan selalu jadi
kenangan terindah.
12.Saudaraku, Kang Setyawan DH, Adhi Santoso, Bagus SP dan Eky Wahyu
Hidayat, terima kasih untuk pelajaran hidupnya.
13.Teman seperjuangan Agus Eko, Lukas Setyo, Joko Wibiwo, Hanif, Habib,
Vika, Prawita, Roro, Laksita dan Amel, terima kasih semangat dan
dukungannya.
14.Teman-temanku Agrobisnis angkatan 2007 dan 2008, 2009 dan seluruh
teman-teman Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret Surakarta terimakasih atas
kebersamaannya
15.Semua pihak yang tidak dapat Penulis sebutkan satu persatu, terimakasih.
Penulis berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi para pembaca.
Surakarta, April 2011
commit to user
C. Kerangka Teori Pendekatan Masalah ... 20
D. Definisi Operasional dan Konsep Pengukuran Variabel ... 24
E. Pembatasan Masalah ... 26
III. METODE PENELITIAN ... 27
A. Metode Dasar Penelitian ... 27
B. Metode Penentuan Sampel ... 27
C. Jenis dan Sumber Data ... 30
D. Teknik Pengumpulan Data ... 30
E. Metode Analisis Data ... 31
IV. KEADAAN UMUM DAERAH PENELITIAN ... 36
A. Keadaan Alam ... 36
B. Keadaan Penduduk ... 38
C. Keadaan Sarana Perekonomian... 41
D. Keadaan Pertanian ... 42
E. Keadaan Perindustrian ... 44
V. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 46
A. Keragaan Industri Brem di Kecamatan Nguntoronadi ... 46
1. Identitas Responden ... 46
2. Proses Produksi Brem ... 48
3. Biaya, Penerimaan dan Pendapatan ... 51
B. Perumusan Strategi ... 56
commit to user
vii
2. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman 63
3. Alternatif Strategi ... 74
C. Prioritas Strategi ... 77
VI. KESIMPULAN DAN SARAN ... 81
A. Kesimpulan ... 81
B. Saran ... 83
commit to user
viii
DAFTARTABEL
Nomor Judul Halaman
3.1 Jenis Industri di Setiap Desa di Kecamatan
Nguntoronadi ... 27
3.2 Jumlah Perajin Brem di Setiap Dusun di Kecamatan
Nguntoronadi ... 28
3.3 Matriks SWOT ... 33
3.4 Matriks QSP ... 34
4.1 Luas Wilayah Kabupaten Wonogiri Berdasarkan
Ketinggian dari Permukaan Laut ... 37
4.2 Jumlah Curah Hujan dan Hari Hujan di Kabupaten
Wonogiri tahun 2008 ... 37
4.3 Keadaan Penduduk Kecamatan Nguntoronadi menurut
Umur Tahun 2008 ... 38
4.4 Keadaan Penduduk menurut Tingkat Pendidikan
Kecamatan Nguntoronadi Tahun 2008 ... 39
4.5 Keadaan Penduduk Menurut Mata Pencaharian di
Kecamatan Nguntoronadi Tahun 2008 ... 40
4.6 Panjang Jalan Menurut Status Jalan, Jenis Permukaan
dan Kondisi Jalan di Kabupaten Wonogiri Tahun 2008 .. 41
4.7 Sarana Perdagangan di Kabupaten Wonogiri Tahun
2008... 42
4.8 Penggunaan Lahan di Kecamatan Nguntoronadi Tahun
2008... 43
4.9 Data Kelompok Industri Kecil Potensial di Kabupaten
Wonogiri Tahun 2007 ... 44
4.10 Data Jenis dan Jumlah Unit Usaha Industri Kecil
Potensial di Kecamatan Nguntoronadi Tahun 2007 ... 45
5.1 Umur dan Pengalaman Usaha Responden Pengrajin
commit to user
ix
5.2 Lama Pendidikan Formal, Jumlah Anggota Keluarga
dan Jumlah Anggota Keluarga yang Aktif dalam Usaha Industri Brem pada Sentra Industri Brem Kecamatan
Nguntoronadi ... 47
5.3 Rata-Rata Biaya yang Dikeluarkan Pengrajin Brem pada
Sentra Industri Brem Kecamatan Nguntoronadi Selama
Bulan Agustus 2010... 51
5.4 Hasil Produksi Rata–Rata Rumah Tangga Industri pada
Sentra Industri Brem di Kecamatan Nguntoronadi Bulan
Agustus 2010... 54
5.5 Pendapatan Rata-Rata Rumah Tangga Industri pada
Sentra Industri Brem di Kecamatan Nguntoronadi Bulan
Agustus 2010... 55
5.6 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan
Ancaman dalam Pengembangan Sentra Industri Brem di
Kecamatan Nguntoronadi... 73
5.7 Alternatif Strategi Matriks SWOT Pengembangan
Sentra Industri Brem di Kecamatan Nguntoronadi... 76
5.8 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Pengembangan Sentra Industri Brem di Kecamatan
commit to user
x
DAFTAR GAMBAR
Nomor Judul Halaman
1. Kurva Daur Siklus Sentra ... 20
commit to user
xii
STRATEGI PENGEMBANGAN SENTRA INDUSTRI BREM DI KECAMATAN NGUNTORONADI KABUPATEN WONOGIRI
ARI GUSNANTO H0306041 RINGKASAN
Sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi potensial dikembangkan menjadi salah satu kearifan lokal yang dimiliki Kabupaten Wonogiri. Eksistensi sentra ini berkontribusi terhadap pembangunan daerah dalam penyerapan tenaga kerja dan memicu tumbuh kembang beberapa bentuk usaha pendukung terkait. Upaya pengambangan terhadap sentra ini sangat diperlukan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman dalam pengembangan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi Kabupaten Wonogiri, kemudian merumuskan alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan sentra industri brem tersebut.
Metode dasar yang digunakan dalam penelitian adalah metode deskriptif
analitis. Penentuan lokasi penelitian dilakukan secara purposive (sengaja), di Desa
Bumiharjo dan Desa Gebang, Kecamatan Nguntoronadi, Kabupaten Wonogiri. Di dua desa inilah terdapat satu-satunya sentra industri brem di lingkup wilayah Kabupaten Wonogiri. Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Metode analisis data yang digunakan adalah (1) analisis SWOT untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal, (2) matriks SWOT digunakan untuk merumuskan alternatif strategi pengembangan sentra industri brem, dan (3) matriks QSP untuk menentukan prioritas strategi pengembangan sentra industri brem.
Dalam pengembangan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi Kabupaten Wonogiri, faktor-faktor yang menjadi kekuatan adalah para pengusaha
yang berpengalaman, terdapat labour pool, terdapat komunitas agen
pemasaran/bakul, terdapat paguyuban pengrajin dan bakul, serta terdapat
commit to user
xiii
DEVELOPMENT STRATEGIES OF BREM INDUSTRIES CLUSTER IN NGUNTORONADI SUBDISTRICT OF WONOGIRI REGENCY
ARI GUSNANTO H0306041
SUMMARY
Brem industry cluster in Nguntoronadi Subdistrict is potential to be develop as local wisdom of Wonogiri Regency. The existence of this cluster has contribution in local building on labours absorbing and stimulate the growth and development some kind of rellevan supporting business. Development effort for this sentra is indispensable.
This research are aims to identify internal and external factors into strengths, weaknesses, opportunities and threats in the development of brem industrial cluster in Nguntoronadi Subdistrict of Wonogiri Regency, formulate alternative strategies that can be applied and set priorities that can be applied in development of brem industrial cluster in Nguntoronadi Subdistrict of Wonogiri Regency.
The basic method of this research uses descriptive analytical method. The method to determine the location of the research done by purposive, which is in Gebang and Bumiharjo Villages of Nguntoronadi Subdistrict in Wonogiri Regency. There are in both villages come across the only brem industrial cluster in around Wonogiri Regency. Data used in this study are primary and secondary data. Analysis methods of data used are (1) SWOT analysis to identify internal and external factors into strengths, weaknesses, opportunities and threats, (2) SWOT matrix is used to formulate alternative strategies for developing brem industrial cluster, and (3) matrix QSP to determine the priority of an brem industrial cluster development strategy.
STRATEGI PENGEMBANGAN SENTRA INDUSTRI BREM DI KECAMATAN NGUNTORONADI
KABUPATEN WONOGIRI Ari gusnanto1
Dr. Ir. Mohd. Harisudin, MSi.2
Ir. Agustono, M.Si.3 ABSTRACT
This research are aims to identify internal and external factors into strengths, weaknesses, opportunities and threats in the development of brem industrial cluster in Nguntoronadi Subdistrict of Wonogiri Regency, formulate alternative strategies that can be applied and set priorities that can be applied in development of brem industrial cluster in Nguntoronadi Subdistrict of Wonogiri Regency.
On developing brem industrial cluster in Nguntoronadi Subdistrict of Wonogiri Regency, the key factors as a strengths includes experienced enterpreneurs, the disposal for labour pool, the existence of brem salesmans community, the existence of brem industrial cluster organization and the rashness for knowledge spill-over. The key factors as a weakness includes inovativeless enterpreneurs, the poorness of product promotions, the poor hygiene and punctual bend of brem piece, the bad form of brem packs and the poorness for enterpreneurs joint actions. The key factors as an opportunities includes the much of demand quantity, the disposal for productions ingredients, the government support and assistance, food manufactures technology developments and informations technology developments. The key factors as a threats includes raw materials price fluctuation, congener competitor product inovations, another kind competitors product promotions, limited government budget alocations and rainy seasons bad effects.
Strategies choices that could be aplicated includes increase salesmans role to extend and strengthen marketing networks, increase entrepreneurs teamworks for informations, idea, knowledge and problem solving share, using government support and assistance for labour quality increase and capital strengthen to increase production ability. The most priorited strategy to aplicated is using the government support and assistance for labour quality increase and capital strengthen to increase production ability.
Key Words: Strategy, Development, Brem, Wonogiri
Explanation:
1. The Department/Programme Social Economis Agricultural/Agrobusiness Agiculture Faculty Sebelas Maret University H 0306041
2. Lecture of main guide
STRATEGI PENGEMBANGAN SENTRA INDUSTRI BREM DI KECAMATAN NGUNTORONADI
KABUPATEN WONOGIRI Ari gusnanto1
Dr. Ir. Mohd. Harisudin, MSi.2
Ir. Agustono, M.Si.3 ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman dalam pengembangan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi Kabupaten Wonogiri, kemudian merumuskan alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan sentra industri brem tersebut.
Dalam pengembangan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi Kabupaten Wonogiri, faktor-faktor yang menjadi kekuatan adalah para pengusaha yang
berpengalaman, terdapat labour pool, terdapat komunitas agen pemasaran/bakul, terdapat
paguyuban pengrajin dan bakul, serta terdapat knowledge spill-over. Faktor-faktor yang
menjadi kelemahan adalah para pengusaha kurang inovatif, upaya promosi kurang, kualitas kepingan brem kurang rapi dan kurang higienis, kemasan kurang menarik, serta belum tercipta aksi bersama. Faktor-faktor yang menjadi peluang adalah permintaan tinggi, kebutuhan bahan untuk produksi terjamin, perhatian pemerintah berupa bantuan teknis dan keuangan, perkembangan teknologi pengolahan pangan, serta perkembangan teknologi informasi. Faktor-faktor yang menjadi ancaman adalah fluktuasi harga bahan baku, inovasi produk pesaing sejenis, promosi produk pesaing tak sejenis, alokasi anggaran pemerintah terbatas, serta dampak buruk musim penghujan (cuaca).
Alternatif strategi yang dapat diterapkan antara lain: meningkatkan peran agen pemasaran untuk memperluas dan memperkuat jaringan pemasaran, meningkatkan kerjasama antar pengusaha dalam berbagi informasi gagasan dan pemecahan masalah bersama, serta memanfaatkan bantuan teknis dan keuangan lembaga pemerintah untuk memperbaiki kualitas SDM dan memperkuat permodalan sentra guna meningkatkan kemampuan produksi. Strategi yang mendapat prioritas utama untuk diterapkan adalah memanfaatkan bantuan teknis dan keuangan lembaga pemerintah untuk memperbaiki kualitas SDM dan memperkuat permodalan sentra guna meningkatkan kemampuan produksi.
Kata Kunci: Strategi, Pengembangan, Brem, Wonogiri
Keterangan :
1. Mahasiswa Jurusan/Program Studi Sosial Ekonomi Pertanian/Agrobisnis Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret Surakarta dengan NIM H 0306041
2. Dosen Pembimbing Utama
commit to user I. PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Kondisi krisis yang melanda Indonesia pada tahun 1997 menyebabkan
beberapa investasi skala besar yang selama beberapa dekade mampu
menopang perekonomian Indonesia kolaps. Keadaan tersebut memicu
terjadinya krisis ekonomi yang diikuti berbagai permasalahan dalam negeri
yang semakin kompleks. Pemerintah pusat berupaya menanggulangi dampak
negatif dari kondisi tersebut dengan membuat dan memberlakukan beberapa
kebijakan dan peraturan baru. Salah satunya yaitu Undang-Undang Nomor 22
Tahun 1999 diganti dengan Undang-Undang Nomor 32 tahun 2004 tentang
pemerintahan daerah dan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 1999 diganti
dengan Undang-Undang Nomor 33 Tahun 2004 tentang perimbangan
keuangan antara pemerintah pusat dengan pemerintah daerah (Wasito, 2006).
Diberlakukannya undang-undang tersebut memberikan kewenangan
penuh kepada pemerintah daerah untuk menggali setiap potensi yang dimiliki
guna meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD). Kewenangan tersebut
berlaku untuk setiap daerah termasuk Kabupaten Wonogiri yang merupakan
salah satu kabupaten yang ada di Provinsi Jawa Tengah. Menurut Wasito
(2006), sebagai perwujudan kewenangan dan tanggung jawab tersebut
pemerintah Kabupaten Wonogiri mencanangkan empat pilar pembangunan
yang berbasis pada pengembangan industri/agroindustri, pengembangan
perdagangan, pengembangan penanaman modal dan pengembangan koperasi
dan usaha kecil dan menengah.
Terkait basis pilar pembangunan tersebut, di Kabupaten Wonogiri
terdapat satu sentra agroindustri yang mengolah komoditas pertanian beras
ketan menjadi makanan olahan yang disebut dengan nama brem. Sentra
industri brem ini berada di Desa Bumiharjo dan Desa Gebang Kecamatan
Nguntoronadi. Berdasarkan jumlah tenaga kerja, industri brem di Kecamatan
Nguntornadi termasuk dalam kategori jenis industri rumah tangga. Industri
rumah tangga adalah industri yang jumlah tenaga kerja berjumlah antara 1-4
commit to user
orang (Anonimb, 2006). Berdasarkan eksistensi dinamisnya, industri brem di
Kecamatan Nguntoronadi termasuk sentra industri. Sentra industri yaitu
kelompok jenis industri yang dari segi satuan usaha mempunyai skala kecil
tetapi membentuk suatu pengelompokan atau kawasan produksi yang terdiri
dari kumpulan unit usaha yang menghasilkan barang sejenis (Azhary, 1986).
Sentra industri brem sangat potensial untuk dikembangkan menjadi
salah satu kearifan lokal yang dimiliki Kabupaten Wonogiri. Sentra industri
brem di Kecamatan Nguntoronadi merupakan aset yang sangat berharga bagi
bangsa Indonesia karena sentra industri brem ini merupakan satu-satunya
sentra industri di Indonesia yang memproduksi makanan khas yang biasa
dikenal sebagai brem putih atan Brem Wonogiri yang tidak dimiliki oleh
daerah-daerah lain. Berkaitan dengan pembangunan daerahpun sentra industri
brem di Kecamatan Nguntoronadi memiliki peran yang cukup besar.
Bentuknya yang berupa sentra industri menjadikannya sebagai salah satu
sektor informal yang membantu peran pemerintah daerah dalam menyerap
tenaga kerja, menyediakan lapangan pekerjaan, meningkatkan pendapatan
perkapita maupun pendapatan asli daerah. Mengelompoknya agroindustri
brem dalam satu wilayah juga memicu muncul dan berkembangnya berbagai
peluang usaha pendukung yang ada di sekitarnya. Bentuk-bentuk usaha
tersebut misalnya usaha pemasok bahan baku dan bahan produksi, budidaya
tanaman bahan baku produksi, usaha pemasaran brem dan sebagainya.
Potensi internal yang dimiliki sentra industri brem di Kecamatan
Nguntoronadi untuk berkembang saat ini cukup besar. Kerjasama antar unit
usaha dalam sentra industri ini akan memberikan kesempatan tumbuhnya
ruang belajar secara kolektif untuk meningkatkan kualitas produk dan pindah
ke segmen pasar yang lebih menguntungkan. Jaringan bisnis diantara
perusahaan, penyedia jasa layanan usaha (misal institusi pelatihan, sentra
teknologi, dan lain-lain) dan perumus kebijakan lokal, dapat mendukung
pembentukan suatu visi pengembangan lokal bersama dan memperkuat
tindakan kolektif untuk meningkatkan daya saing usaha industri brem.
commit to user
mengatasi hambatan akibat ukuran usaha industri brem dan berhasil
mengatasi persaingan dalam suatu lingkungan pasar yang semakin kompetitif.
Melihat begitu strategis peran dan potensi yang dimiliki sentra industri
brem di Kecamatan Nguntoronadi, tentu upaya pengembangan terhadap
sentra industri tersebut saat ini sangat perlu untuk dilakukan. Upaya
pengembangan harus disertai dengan strategi baru yang lebih tepat untuk
memetakan target-target perkembangan aktual yang ingin dicapai.
Berdasarkan argumen inilah peneliti berupaya melakukan analisis terhadap
sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi untuk menyusun strategi
yang tepat bagi pengembangan sentra industri tersebut.
B. Perumusan masalah
Menurut Surat Keputusan Menteri Negara Koperasi dan UKM No:
32/Kep/M.KUKM/IV/2002, tanggal 17 April 2002 tentang Pedoman
Penumbuhan dan Pengembangan Sentra UKM, Sentra didefinisikan sebagai
pusat kegiatan di kawasan/lokasi tertentu dimana terdapat UKM yang
menggunakan bahan baku/sarana yang sama, menghasilkan produk yang
sama/sejenis serta memiliki prospek untuk dikembangkan menjadi klaster.
Sedangkan klaster adalah pusat kegiatan UKM pada sentra yang telah
berkembang, ditandai oleh munculnya pengusaha-pengusaha yang lebih
maju, terjadi spesialisasi proses produksi pada masing-masing UKM dan
kegiatan ekonominya saling terkait dan saling mendukung (Anonimc, 2006).
Apabila pengertian sentra dan klaster didasarkan pada uraian diatas,
maka tampak perbedaan diantara keduanya bahwa sentra dipandang dengan
konsep aglomerasi ekonomi sebagai sebatas pengelompokan industri secara
sektoral dan secara geografis sedangkan kluster dipandang sebagai
pengelompokan industri tidak hanya secara geografis namun juga secara
fungsional keterkaitan antar perusahaan dalam sentra telah membentuk
kerjasama yang harmonis dan saling mendukung. Berdasarkan kondisi
situasional selama ini, sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi lebih
commit to user
tentunya memiliki potensi untuk dikembangkan menjadi klaster. Hal ini
menunjukkan bahwa permasalahan dalam penelitian ini adalah memunculkan
tanda-tanda klaster dalam tubuh sentra industri brem berdasarkan posisi
strategis sentra saat ini. Upaya tersebut dapat dicapai dengan strategi
pengembangan.
Sebagaimana diungkapkan Rangkuti (2006), strategi merupakan
respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman
eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi
perusahaan. Objek penelitian ini adalah sebuah sentra industri yang terdiri
dari beberapa industri di dalamnya. Berdasarkan kondisi tersebut maka
batasan-batasan lingkungan eksternal dan lingkungan internal yang dianalisis
adalah lingkungan eksternal dan lingkungan internal sentra. Lingkungan
eksternal mencakup variabel-variabel kesempatan dan ancaman yang berada
di luar sentra industri brem yang merujuk pada peristiwa dan kecenderungan
ekonomi, sosial, budaya, pemerintahan, teknologi, dan persaingan.
Sedangkan lingkungan internal mencakup variabel-variabel kekuatan dan
kelemahan sentra industri brem yang merujuk pada karakteristik sistem
informasi dan manajemen sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi
serta karakteristik komulatif dari keseluruhan rumah tangga industri yang
terdapat dalam sentra industri tersebut (manajemen keungan, sumber daya
manusia, pemasaran dan operasional produksi).
Deskripsi tentang peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki sentra industri tersebut kemudian digunakan sebagai bahan
pertimbangan dalam proses perumusan strategi yang hendak diciptakan.
Orientasi perumusan strategi tersebut adalah memanfaatkan peluang eksternal
dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal serta berusaha
menonjolkan kekuatan internal dan menghapus kelemahan internal.
Berdasarkan uraian tersebut maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan
commit to user
1. Bagaimanakah keragaan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi?
2. Lingkungan-lingkungan internal dan eksternal apa saja yang dapat menjadi
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi sentra industri
brem di Kecamatan Nguntoronadi?
3. Alternatif strategi apa saja yang dapat diterapkan bagi pengembangan
sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi?
4. Prioritas strategi apa yang paling tepat diterapkan untuk mengembangkan
sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi?
C. Tujuan penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini, kaitannya dengan usaha
industri brem skala rumah tangga di Kecamatan Nguntoronadi adalah:
1. Menganalisis keragaan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi.
2. Mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dapat
menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi sentra
industri brem di Kecamatan Nguntoronadi.
3. Menentukan alternatif strategi dalam pengembangan sentra industri brem
di Kecamatan Nguntoronadi.
4. Menentukan prioritas strategi yang paling tepat diterapkan untuk
mengembangkan sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi.
D. Kegunaan penelitian
1. Bagi peneliti, penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan
serta merupakan salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar
sarjana di Fakultas Pertanian Universitas Sebelas Maret Surakarta.
2. Bagi pengusaha, penelitian ini diharapkan menjadi bahan pertimbangan
dalam mengambil keputusan alternatif untuk mengembangkan usahanya.
3. Bagi pihak lain, hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai
bahan pertimbangan dalam pengkajian pada masalah yang sama.
4. Bagi pemerintah daerah, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan
sumbangan pemikiran terhadap penetapan kebijakan, terutama kaitannya
commit to user II. LANDASAN TEORI
A. Penelitian Terdahulu
Windani (2007), dalam penelitian berjudul “Strategi Pengembangan
Agroindustri Amplang pada Perusahaan Mawar Sari di Kota Samarinda”.
Menyatakan bahwa strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan
agroindustri amplang pada Perusahaan Mawar Sari di Kota Samarinda antara
lain:
1. Meningkatkan volume produksi dan pelayanan kepada konsumen untuk
meningkatkan penjualan.
2. Memanfaatkan pembinaan dan pelatihan dari instansi terkait dalam
pengembangan dan pengelolaan perusahaan.
3. Membina dan mempertahankan hubungan baik antara perusahaan dengan
pemasok
4. Perbaikan sistem manajemen dan kualitas sumber daya manusia untuk
meningkatkan profesionalisme dan kemampuan manajerial melalui
pelatihan.
5. Menjamin kontinuitas bahan baku utama.
6. Memanfaatkan bantuan pemerintah untuk meningkatkan modal dan
promosi.
7. Mempertahankan image produk.
8. Memperluas jaringan distribusi.
9. Memperluas pengenalan produk kepada masyarakat atau konsumen.
Mumpuni (2009), melakukan penelitian dengan judul “Strategi
Pengembangan Sentra Industri Kecil Emping Garut di Kecamatan Andong
Kabupaten Boyolali”. Hasil analisis SWOT pada penelitian tersebut
menyimpulkan alternatif strategi yang dapat diterapkan dalam usaha
pengembangan Sentra Industri Kecil Emping Garut di Kecamatan Andong
antara lain:
commit to user
1. Mempertahankan kualitas, hubungan dengan konsumen, jaringan distribusi
dan kemitraan untuk bertahan di pasaran.
2. Meningkatkan produktivitas dan koordinasi antara instansi yang terkait
dalam permodalan dan pengembangan budidaya tanaman garut serta sentra
industri kecil emping garut.
3. Meningkatkan kualitas sumber daya pengrajin secara teknis dan pemberian
motivasi usaha melalui kegiatan pembinaan untuk memaksimalkan
produktivitas dan daya saing emping garut.
Berdasarkan matriks QSP dalam penelitian tersebut, alternatif strategi
yang paling tepat untuk diterapkan adalah meningkatkan produktivitas dan
koordinasi antara instansi yang terkait dalam permodalan dan pengembangan
budidaya tanaman garut serta sentra industri kecil emping garut.
Aspek yang dianalisis dari kedua penelitian tersebut identik dengan
penelitian penulis yaitu mengenai alternatif strategi pengembangan bagi
usaha agroindustri. Penulis menjadikan kedua penelitian terdahulu tersebut
sebagai referensi dalam penelitian penulis untuk menganalisis alternatif
strategi yang tepat dalam pengembangan usaha industri brem di Kecamatan
Nguntoronadi.
B. Tinjauan pustaka 1. Brem
Brem adalah makanan yang berasal dari sari ketan yang dimasak dan
dikeringkan, merupakan hasil dari fermentasi ketan hitam yang diambil
sarinya saja yang kemudian diendapkan dalam waktu sekitar sehari
semalam.Sensasi makanan ini muncul ketika makanan dimasukkan ke
dalam mulut akan langsung mencair dan lenyap meninggalkan rasa
semriwing di lidah. Dikenal beberapa bentuk brem yang terdapat di
pasaran, berupa makanan dan minuman. Brem berupa makanan terkenal
dari Madiun dan Wonogiri, sedangkan yang berupa cairan berasal dari
commit to user 2. Brem Wonogiri
Brem dari Kabupaten Wonogiri, Provinsi Jawa Tengah, berbentuk
lempeng pipih bundar dengan diameter rata-rata 5 cm dan ketebalan
sekitar 0,3 cm. Brem asal Wonogiri berwarna putih dan proses
pengeringannya melalui dijemur langsung dibawah panas terik matahari
selama tiga hari (Anonim, 2010).
Brem adalah makanan kecil yang bahannya dibuat dari kristal olahan
air tape ketan. Pembuatan brem di Kabupaten Wonogiri, tumbuh menjadi
industri rumah tangga warga Desa Gebang, Kecamatan Nguntoronadi
(lebih kurang 25 kilometer arah selatan Kota Wonogiri) (Pur, 2003).
Pengembangan industri brem di Kabupaten Wonogiri sudah
berlangsung sejak lama. Pengembangan industri ini dilakukan secara
tradisional dan secara turun temurun selama puluhan tahun atau bahkan
sampai ratusan tahun silam. Disamping itu, limbah industri brem ini bisa
dimanfaatkan untuk makanan ternak sebagai pemacu penggemukan sapi.
Oleh karena itu, hampir setiap penduduk yang menggeluti industri brem
ini dipastikan juga memiliki usaha ternak. Pada proses pembuatan
makanan brem, dari bahan dasar yang diproses, hanya sekitar 30% yang
berhasil menjadi makanan brem. Sisanya 70% menjadi limbah yang
berupa air dan ampas beras (Anonima, 2006).
3. Industri Kecil
Menurut Azhari (1986), industri kecil mempunyai pengertian yang
berbeda di berbagai negara. Di Indonesia industri kecil didefinisikan
sebagai sebuah unit usaha industri yang mempekerjakan antara 5-19 orang.
Berdasarkan eksistensi dinamisnya, industri kecil (dan rumah tangga) di
Indonesia dapat dibagi ke dalam tiga kelompok kategori yaitu :
a. Industri lokal, yaitu kelompok jenis industri yang menggantungkan
kelangsungan hidupnya kepada pasar setempat yang terbatas, serta
relatif tersebar dari segi lokasinya.
b. Industri sentra, yaitu kelompok jenis industri yang dari segi satuan
commit to user
atau kawasan produksi yang terdiri dari kumpulan unit usaha yang
menghasilkan barang sejenis.
c. Industri mandiri, yaitu kelompok jenis industri yang masih mempunyai
sifat-sifat industri kecil, namun telah berkemampuan mengadakan
teknologi produksi yang cukup canggih.
Menurut Anonim (2009), Industri Kecil dan Menengah (IKM) di
Indonesia memegang peranan sentral dan strategis dalam pembangunan
ekonomi kerakyatan dan penyerapan tenaga kerja yang cukup besar yaitu
97,85 % pada tahun 2001. Jika IKM mendapat perhatian khusus dengan
pola pengembangan dan kebijakan yang terarah maka akan menjadi tulang
punggung (backbone) bangkitnya sektor riil di Daerah.
4. Industri sentra a. Definisi
Menurut Surat Keputusan Menteri Negara Koperasi dan
UKM No: 32/Kep/M.KUKM/IV/2002, tanggal 17 April 2002 tentang
Pedoman Penumbuhan dan Pengembangan Sentra UKM, Sentra
didefinisikan sebagai pusat kegiatan di kawasan/lokasi tertentu
dimana terdapat UKM yang menggunakan bahan baku/sarana yang
sama, menghasilkan produk yang sama/sejenis serta memiliki
prospek untuk dikembangkan menjadi klaster. Sedangkan klaster
adalah pusat kegiatan UKM pada sentra yang telah berkembang,
ditandai oleh munculnya pengusaha-pengusaha yang lebih maju,
terjadi spesialisasi proses produksi pada masing-masing UKM dan
kegiatan ekonominya saling terkait dan saling mendukung. Dari
definisi ini, tampak bahwa klaster adalah bentuk lain dari sentra yang
telah berkembang dan maju (Anonimc, 2006).
b. Fungsi dan potensi
Sentra-sentra industri yang di dalamnya terdapat industri kecil
dan menengah (IKM), telah memperoleh keuntungan karena berada
di dalam suatu wilayah yang berdekatan (geographical proximity). Di
commit to user
khusus dan sangat dibutuhkan oleh perusahaan-perusahaan (labour
pool) dan adanya pertukaran informasi dan gagasan (knowledge
spill-over) (Marshall dalam Marijan,2005).
Keuntungan-keuntungan yang didapat dari kedekatan dengan
perusahaan-perusahaan lain itu disebut penghematan eksternal
(external economies). Keuntungan demikian berbeda dengan
keuntungan akibat penghematan internal (internal economies), yakni
penghematan-penghematan biaya yang terjadi di dalam suatu unit
perusahaan itu sendiri, termasuk adanya efisiensi. Hanya saja, adanya
external economies itu tidak serta merta melahirkan adanya kluster
industri yang dinamis (Marijan, 2005).
Schmitz dalam Marijan (2005) mengemukakan bahwa kluster
industri bisa berlangsung secara dinamis dan menguntungkan
unit-unit usaha yang ada di dalamnya kalau mampu melahirkan apa yang
disebut collective efficiency (efisiensi kolektif). Collective efficiency
adalah keunggulan kompetitif yang disebabkan oleh external
economies dan joint action (aksi bersama).
Menurut Marijan (2005), Efesiensi kolektif yang disebabkan
oleh external economies pada dasarnya bersifat pasif. Keuntungan
yang diperoleh lebih banyak disebabkan oleh lokasi yang sama.
Melalui lokasi yang sama ini, perusahaan-perusahaan yang ada di
dalamnya secara mudah bisa memperoleh tenaga kerja yang
dibutuhkan. Lokasi yang sama juga akan memudahkan
perusahaan-perusahaan itu berhubungan dengan para suppliers dan buyers. Relasi
antar perusahaan yang ada di dalam kluster itu akan bersifat dinamis
manakala perusahaan-perusahaan yang ada di dalamnya mengadakan
aksi bersama. Aksi bersama itu, khususnya, berkaitan dengan upaya
untuk mengatasi masalah bersama.
Ketika IKM itu menghadapi masalah permodalan, misalnya,
mereka bisa membentuk kelompok dan membuat kerangka kerja
commit to user
yang akan memberi pinjaman. Demikian juga ketika menghadapi
masalah-masalah lain seperti masalah teknologi dan pemasaran
hasil-hasil produksi. Di dalam aksi bersama itu tidak berarti bahwa semua
perusahaan-perusahaan yang ada di dalam kluster industri itu serentak
melakukan hal yang sama. Aksi bersama itu bisa dilakukan oleh
sekelompok kecil perusahaan. Di dalam proses produksi, misalnya,
ada perusahaan-perusahaan yang melakukan penggarapan sampai
setengah jadi, sedangkan proses penyelesiannya (finishing) bisa
dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang lain. Dengan demikian,
antara perusahaan yang satu dengan perusahaan yang lain terdapai
relasi yang saling menguntungkan.
c. Tahap perkembangan
Tahap Perkembangan Sentra, menunjukkan tahapan
perkembangan sebuah sentra, mulai dari terbentuk, tumbuh,
berkembang, dan Evolusi. Daur ini diadopsi dari perkembangan
sentra menurut Marshall. Jika tambahan perkuatan menghasilkan
penurunan produktivitas, maka diduga bahwa rata-rata sentra yang
difasilitasi berada dalam tahapan yang sedang berevolusi. Ciri-ciri
masing-masing tahap perkembangan adalah:
1) Sentra dalam tahap baru terbentuk baru memiliki 1 atau 2 unit
usaha innovator/pioneer yang memulai usahanya, dan Tenaga
kerja didatangkan dari daerah lain
2) Sentra tumbuh memiliki unit usaha baru yang bermunculan
meniru produk innovator, tenaga kerja berdatangan dari daerah
lain, dan tenaga kerja lokal mulai terlibat
3) Sentra berkembang dicirikan dengan termasuk ke dalam kategori
unit usaha baru bermunculan meniru produk innovator atau
menciptakan produk modifikasi, tenaga kerja menetap, banyak
tenaga kerja lokal terlibat penuh, munculnya unit usaha pemasok
commit to user
pengumpul/individu yang bertindak sebagai agen penjualan, dan
Pemerintah Daerah membentuk institusi pendukung.
4) Sentra berevolusi tampak dari pengusaha besar dalam sentra
mulai mencari produk baru yang lebih baik di luar produk saat
ini, Perusahaan pemasok bahan baku termasuk ke dalam
kategori berkembang, institusi bentukan pemerintah daerah
berfungsi dengan efektif, dan daya saing produk sentra kuat dan
berkelanjutan
5) Sentra sedang berevolusi (turun) jika jumlah unit usaha dalam
sentra menurun, pengusaha memilih berusaha di bidang lain,
pasokan bahan baku berkurang, pemerintah daerah tidak
menganggap sentra strategis, dan daya saing produk sentra
berkurang.
Pandangan terhadap tahap sentra menunjukkan bahwa
kebanyakan sentra agribisnis yang diamati berada dalam tahapan
dewasa. Sentra dalam tahapan dewasa biasanya sudah terbentuk lama,
mulai kehilangan batas-batasnya dan menggunakan peralatan yang
cenderung usang. Dalam kasus sentra agribisnis, maka sentra
cenderung telah berusia lebih dari 15 tahun, menggunakan daya
dukung lahan yang semakin menyempit dan bibit yang semakin
terdegradasi. Sentra agribisnis yang ada dalam tahap dewasa
sesungguhnya menyimpan potensi masalah sebesar peluang evolusi
naik yang mungkin dilakukan. (Anonimc, 2006).
d. Kelemahan
Potensi IKM di Indonesia sebenarnya sangat besar. Hanya saja,
potensi yang besar itu belum termaksimalkan. Salah satu kelemahan
dari sektor industri yang mengelompok (clustered) adalah bahwa
mereka cenderung hanya menikmati keuntungan-keuntungan akibat
lokasi yang sama (external economies). Mereka belum maksimal
memanfaatkan jaringan untuk bekerjasama (joint action) guna
commit to user
IKM itu bisa terus tumbuh berkembang, langkah strategis yang perlu
dilakukan adalah mendorong munculnya modal sosial di antara
pelaku usaha di kelompok kluster, upgrading teknologi dan kualitas
produk, dan networking di pasar internasional (Marijan,2005).
5. Pendapatan, Biaya dan Penerimaan
Menurut Djuwari (1994), Pendapatan usahatani dapat dianalisis
dengan dua pendekatan :
a. Pendekatan pendapatan
Digunakan jika usahatani yang dikelola bersifat subsisten dan tidak
berorientasi keuntungan. Pendapatan diperoleh dari mengurangi
pene-rimaan dengan biaya yang secara nyata dikeluarkan untuk faktor
produksi yang berasal dari luar.
b. Pendekatan keuntungan/perusahaan
Digunakan jika usahatani yang dikelola bersifat komersil atau untuk
memaksimumkan keuntungan. Keuntungan merupakan selisih dari
pe-nerimaan dengan biaya yang secara nyata digunakan untuk biaya
fak-tor produksi yang berasal dari luar dan biaya untuk fakfak-tor produksi
mi-lik sendiri misalnya sewa lahan mimi-lik petani sendiri, tenaga kerja
ke-luarga dan bunga modal milik sendiri.
Menurut Simamora (1999), Biaya (cost) adalah kas atau nilai setara
kas yang dikorbankan untuk barang atau jasa yang diharapkan
memberikan keuntungan pada saat ini atau di masa mendatang bagi
perusahaan. Biaya berkaitan dengan segala jenis perusahaan bisnis,
non-bisnis, jasa, eceran dan pabrikasi. Biaya dikeluarkan untuk menghasilkan
manfaat-manfaat di masa depan. Perusahaan yang berorientasi laba,
manfaat-manfaat di masa depan biasanya berarti pendapatan. Pada
umumnya, jenis-jenis biaya yang dikeluarkan dan cara biaya tersebut
diklasifikasikan tergantung pada jenis organisasinya.
Gasperz (1999), mengungkapkan bahwa biaya total merupakan
keseluruhan biaya produksi yang dikeluarkan, yaitu merupakan
commit to user
biaya tetap (fixed cost) adalah biaya produksi yang timbul karena
penggunaan faktor produksi yang tetap, sehingga biaya yang dikeluarkan
untuk membiayai faktor produksi juga tetap tidak berubah walaupun julah
barang yang dihasilkan berubah-ubah. Dalam jangka pendek yang
termasuk biaya tetap adalah biaya untuk mesin dan peralatan, upah dan
gaji tetap untuk tenaga kerja dan karyawan.
Sedangkan biaya variabel menurut Simamora (1999), adalah biaya
yang jumlah keseluruhannya berubah sebanding dengan perubahan tingkat
aktivitas bisnis. Dengan demikian apabila aktifitas meningkat sepuluh
persen, maka jumlah biaya variabel per unit jumlahnya tetap pada saat
terjadi perubahan tingkat aktivitas. Aktivitas dapat dinyatakan dalam
beberapa cara, seperti unit yang dihasilkan, unit yang dijual, jasa mesin
yang dioperasikan, dan seterusnya. Contoh-contoh biaya variabel dalam
perusahaan fabrikan adalah biaya bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung.
Diungkapakan oleh Herlambang (2002) bahwa berdasarkan harga
pasar P dan jumlah output perusahaan adalah Y, maka penerimaan total
(TR) perusahaan adalah PY. Apabila terjadi perubahan jumlah output (Y)
berarti memerlukan perubahan pemakaian input sama artinya dengan
terjadi perubahan biaya. Selain itu akan mengakibatkan terjadinya
perubahan penerimaan perusahaan.
6. Arti Penting Strategi
Strategi adalah bakal tindakan yang menuntut keputusan
manajemen puncak dan sumber daya perusahaan yang banyak untuk
merealisasikannya. Disamping itu, strategi juga mempengaruhi kehidupan
perusahaan dalam jangka panjang, paling tidak selama lima tahun. Oleh
karena itu, sifat strategi adalah berorientasi ke masa depan. Strategi
mempunyai konsekuensi multifungsional dan multidivisional dan dalam
perumusannya memerlukan pertimbangan faktor-faktor internal maupun
commit to user
Produsen perlu memahami perubahan yang terjadi di lingkungan
internal dan eksternal perusahaannya guna memperoleh keuntungan dari
peluang produksi, investasi dan perdagangan saat ini serta pengaruh
peluang-peluang tersebut terhadap daya saing. Mereka dapat
mengantisipasi dan meresponnya dengan cara perencanaan secara efektif
(Samad, 2009). Perencanaan memiliki tiga keuntungan pokok; identifikasi
terhadap peluang dimasa depan, antisipasi dan penghindaran terhadap
permasalahan-permasalahan di masa depan, perkembangan strategi dan
tindakan-tindakan taktis (Anon dalam Samad, 2009). Perkembangan
kemungkinan-kemungkinan alternatif strategi bergantung pada seberapa
jauh kemampuan produsen dalam menganalisis lingkungan internal dan
eksternalnya guna mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan daya saing,
peluang dan ancaman potensial bagi usaha tersebut (Samad, 2009).
Selain itu menurut Rangkuti (2006), strategi merupakan respon
secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman
eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi
perusahaan. Diungkapkan pula oleh Grant (1995), Pentingnya strategi
bisnis adalah untuk menentukan cara perusahaan dalam mengembangkan
sumber daya yang dimiliki dalam lingkungannya sehingga dapat mencapai
sasaran jangka panjang serta bagaimana caranya mengorganisir
perusahaan untuk mengimplementasikan strategi tersebut.
7. Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang
untuk manajemen efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan,
dilihat dari kekuatan dan kelemahan perusahaan. Strategi yang
dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung kegiatan fungsional
manajemen (Hunger and Wheelen, 2003).
Menurut David (2004), perumusan strategi mencakup kegiatan
mengembangkan visi dan misi suatu usaha, mengidentifikasi peluang dan
ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan
commit to user
membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi, dan memilih
strategi tertentu untuk digunakan.
Dengan demikian, perencanaan strategis merupakan bagian dari
manajemen strategis. Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk
pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang. Jadi,
perencanaan strategis lebih terfokus pada bagimana manajemen puncak
menentukan visi, misi, falsafah, dan strategi perusahaan untuk mencapai
tujuan perusahaan jangka panjang (Umar, 2003).
a. Analisis Situasi/SWOT
Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi.
Selain itu, analisis situasi juga mengharuskan para manajer strategis
untuk menemukan kesesuaian startegis antara peluang-peluang
eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, di samping memperhatikan
ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.
(Hunger and Wheelen, 2003).
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara
sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan.
Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus
menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut
dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis
commit to user 1) Analisis Situasi Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel
(kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan
tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari
manajemen puncak. Variabel-variabel tersebut membentuk
keadaan dalam organisasi dimana organisasi ini hidup. Lingkungan
eksternal memiliki dua bagian yaitu lingkungan kerja dan
lingkungan sosial (Hunger and Wheelen, 2003).
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada peristiwa dan
tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat
menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di
masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar di luar kendali
suatu organisasi. Perusahaan harus merumuskan strategi untuk
memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan untuk menghindari
atau mengurangi dampak ancaman eksternal (David, 2004).
2) Analisis Situasi Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah segala kegiatan
dalam kendali organisasi yang bisa dilakukan dengan sangat baik
atau buruk. Kekuatan dan kelemahan tersebut ada dalam kegiatan
manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi,
penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen
di setiap perusahaan. Setiap organisasi berusaha menerapkan
strategi yang menonjolkan kekuatan internal dan berusaha
menghapus kelemahan internal (David, 2004).
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan
dan kelemahan) yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak
dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak.
Variabel-variabel tersebut merupakan bentuk suasana dimana
pekerjaan dilakukan. Variabel-variabel itu meliputi struktur,
commit to user b. Analisis Strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat
diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan tiga tahap.
Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri dari Matriks EFE, Matriks
EFI, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profil Matrix-CPM)
disebut Tahap Masukan (Input Stage). Tahap 1 meringkas informasi
masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
Tahap 2 disebut Tahap Pencocokan (Matching Stage), fokus pada
upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan (feasible)
dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik
tahap 2 terdiri dari Matriks Threats Opportunities Weaknesses
Strengths (TOWS) atau Ancaman Peluang Kelemahan Kekuatan,
Matriks BCG (Boston ConsultingGroup), Matriks Internal Eksternal
(IE), dan Matriks Grand Strategy (Strategi Induk).
Tahap 3 disebut Tahap Keputusan (Decision Stage),
menggunakan satu macam teknik, yaitu Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan
dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif
dapat dijalankan yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM
mengungkap daya tarik relatif dari strategi alternatif dan karena itu
menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik (David, 2004)
1) Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk
membantu para manajer mengembangkan 4 tipe strategi. Keempat
strategi yang dimaksud adalah strategi SO (Strength-Opportunity),
strategi WO (Weakness-Opportunity), strategi ST (
Strength-Threat) dan strategi WT (Weakness-Threat). Pada matriks ini,
menentukan key success factors untuk lingkungan internal dan
eksternal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan
commit to user
Strategi SO atau strategi kekuatan-peluang menggunakan
kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal. Strategi WO atau strategi kelemahan-peluang bertujuan
untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang
eksternal. Strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman
menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT atau strategi
kelemahan-ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman
eksternal (David, 2004).
2) QSPM
QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan
kritis eksternal dan internal kunci dimanfaatkan atau ditingkatkan.
Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari masing-masing faktor
keberhasilan kritis internal dan eksternal (David,2004).
QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli
strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara
objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang
telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi secara konseptual, tujuan
QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative
attractiveness) dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah
dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik
untuk diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk
memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan
commit to user C. Kerangka teori pendekatan masalah
Teori daur siklus sentra menyatakan bahwa pertumbuhan sebuah
sentra akan mengikuti sebuah daur yang tetap yaitu perkenalan, tumbuh,
dewasa, dan menurun. Perpindahan antar tahapan ini, salah satunya, dicirikan
oleh perubahan arah pertambahan penjualan. Pada awal pertumbuhan dan
perkembangannya, penjualan biasanya memiliki pertambahan yang
positif-meningkat, sedangkan pada tahap dewasa dan menurun, biasanya memiliki
pertambahan penjualan yang semakin menurun bahkan negatif. Jika secara
rata-rata produktifitas sentra menurun setelah mendapat perkuatan, maka
salah satu kemungkinannya adalah karena sentra yang diperkuat sebenarnya
telah berada dalam tahap siklus yang dewasa atau menurun (Anonimc, 2006)
Gambar 1. Kurva Daur Siklus Sentra
Penelitian dimulai dengan mengetahui deskripsi umum dari sentra
industri brem di Kecamatan Nguntoronadi. Kemudian untuk mengetahui
faktor kunci perusahaan, dilakukan analisis Strength, Weakness,
Opportunities and Threats (SWOT) dengan mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan lingkungan internal serta peluang dan ancaman lingkungan
eksternal. Analisis lingkungan internal dilakukan untuk memperoleh
informasi mengenai sumber daya manusia, pemasaran, produksi dan
commit to user
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk memperoleh informasi
mengenai teknologi, persaingan, kondisi sosial budaya dan kebijakan
pemerintah yang merupakan peluang dan ancaman bagi perusahaan.
Dengan mencocokkan faktor-faktor kunci yang menjadi peluang,
ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan menggunakan matriks
Strength, Weakness, Opportunities and Threats (SWOT) maka akan
dirumuskan alternatif strategi bagi perusahaan. Analisis alternatif strategi
dengan matriks SWOT digambarkan dalam bentuk matriks dengan empat
kemungkinan alternatif, strategi penyesuaian kekuatan dengan peluang (S-O),
kelemahan dengan peluang (W-O), kekuatan dengan ancaman (S-T) dan
strategi penyesuaian kelemahan dengan ancaman (W-T).
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel, empat sel masing-masing
untuk faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman serta satu sel
kosong yang terletak di pojok kiri atas. Empat sel sisanya merupakan
pengembangan dari sel kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang
berguna untuk menghasilkan kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi
S-O, strategi W-S-O, strategi W-T dan strategi S-T.
Dengan demikian, ada delapan tahapan penentuan alternatif strategi
dengan menggunakan matriks SWOT:
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal usaha industri brem.
2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternal usaha industri brem.
3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal usaha industri brem.
4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal usaha industri brem.
5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk
mendapatkan strategi S-O.
6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk
memperoleh strategi W-O.
7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk
merumuskan strategi S-T.
8. Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk
commit to user
Kemudian aternatif strategi hasil Matriks SWOT tersebut diolah
dengan analisis yang lebih objektif dan intuisi yang baik dalam matriks QSP
untuk mengevaluasi dan memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan
lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Alternatif strategi yang
memiliki nilai total terbesar pada matriks QSP merupakan strategi yang
paling baik untuk diterapkan pada perusahaan.
Dari uraian di atas dapat disusun dalam bagan kerangka teori
commit to user
Gambar 2. Bagan Kerangka Pemikiran Penelitian Sentra industri brem
di Kecamatan Nguntoronadi
Formulasi Strategi Perusahaan (Matriks SWOT)
Matriks Quantitive Strategic
Planning (QSP) Lingkungan internal
a. Kondisi keuangan
b. Sumber daya
manusia
c. Pemasaran
d. Produksi/operasion
Lingkungan eksternal
a. Kondisi perekonomian
b. Persaingan
c. Kondisi sosial budaya
d. Pemerintahan
e. Teknologi
Analisis SWOT
(Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman)
Strategi pengembangan paling tepat
commit to user
D. Definisi Operasional dan Konsep Pengukuran Variabel
1. Usaha industri brem di Kecamatan Nguntoronadi adalah usaha
agroindustri berskala rumah tangga yang berbentuk sentra industri di
Kecamatan Nguntoronadi yang mengolah produk pertanian beras ketan
menjadi produk olahan brem.
2. Agroindustri adalah suatu unit usaha yang mengubah produk pertanian
menjadi barang yang lebih berguna bagi masyarakat.
3. Sentra industri brem di Kecamatan Nguntoronadi adalah sekelompok
UKM yang bergerak pada usaha industri yang dari segi output
menghasilkan produk sejenis yaitu brem putih yang membentuk suatu
pengelompokan atau kawasan produksi di lingkup wilayah Kecamatan
Nguntoronadi.
4. Strategi adalah respon yang bersifat kontinu dan adaptif terhadap peluang
dan ancaman faktor eksternal serta kekuatan dan kelemahan faktor
internal yang berpengaruh terhadap tumbuh kembang sentra industri.
5. Pengembangan adalah suatu proses pembangunan secara bertahap dan
teratur dalam meningkatkan efisiensi dan efektifitas manajemen strategis
pada sentra industri sehingga terjadi perubahan secara positif dari segi
kualitas dan kuantitas hasil produksi.
6. Srategi pengembangan usaha dilakukan melalui analisis kekuatan
(srength), kelemahan (weakness), peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) pada setiap subsistem sentra industri.
7. Biaya yang diperhitungkan dalam penelitian ini adalah biaya yang
benar-benar dikeluarkan oleh pengusaha brem mulai dari pembelian bahan baku
hingga penjualan produk selama bulan agustus 2010. Pengukuran
variabel biaya dilakukan dengan menghitung nilai mean dari hasil
penjumlahan biaya bahan baku, biaya operasional dan biaya penjualan
masing-masing rumah tangga industri.
8. Penerimaan usaha industri brem adalah nilai produk total dari usaha
industri brem yang diterima oleh pengusaha brem yang merupakan
commit to user
produk selama bulan agustus 2010. Pengukuran variabel biaya dilakukan
dengan menghitung nilai mean dari hasil mengalikan jumlah produk
brem dengan harga jual brem masing-masing rumah tangga industri.
9. Pendapatan usaha industri brem adalah selisih antara total penerimaan
pengusaha industri brem dengan total biaya mengusahakan yang
dikeluarkan dalam kegiatan usaha industri brem selama bulan agustus
2010. Pengukuran variabel pendapatan dilakukan dengan menghitung
nilai mean dari hasil mengurangkan biaya terhadap pendapatan
masing-masing rumah tangga industri.
10. Lingkungan internal meliputi SDM, pemasaran, produksi dan teamwork
pengusaha merupakan variabel-variabel internal sentra industri yang
dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan.
11. Lingkungan eksternal meliputi keadaan ekonomi, persaingan,
pemerintahan, kondisi alam dan teknologi berperan sebagai
variabel-variabel di luar sentra industri yang menentukan peluang dan ancaman
bagi sentra industri.
12. Kekuatan dari faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari dalam
sentra industri dan merupakan keunggulan bagi pelaksanaan
pengembangan sentra industri tersebut.
13. Kelemahan dari faktor internal adalah faktor-faktor yang berasal dari
dalam sentra industri dan merupakan keterbatasan atau kekurangan bagi
pelaksanaan pengembangan sentra industri.
14. Peluang dari faktor eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar
sentra industri dan bersifat menguntungkan bagi pelaksanaan
pengembangan sentra industri.
15. Ancaman dari faktor eksternal adalah faktor-faktor yang berasal dari luar
sentra industri dan bersifat mengganggu keberlangsungan pelaksanaan
pengembangan sentra industri yang tidak dapat dikendalikan pengusaha.
16. Analisis SWOT adalah merupakan suatu analisis situasi yang mencakup
commit to user
17. Matriks Strength, Weakness, Opportunity and Threats (Matriks SWOT)
adalah matriks yang akan digunakan untuk menyusun berbagai alternatif
strategi pengembangan usaha agroindustri melalui strategi SO, WO, ST,
dan WT.
18. Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah matriks yang
digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
yang didasarkan pada seberapa jauh faktor-faktor kunci internal dan
eksternal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Pengukuran variabel daya tarik
relatif dilakukan dengan cara menghitung dampak komulatif dari
masing-masing faktor kunci internal dan eksternal berdasarkan nilai modus dari
jawaban responden.
E. Pembatasan Masalah
1. Penelitian ini dilakukan pada sentra industri brem di Kecamatan
Nguntoronadi.
2. Analisis usaha yang dibahas meliputi analisis biaya, penerimaan dan
pendapatan usaha.
3. Lingkungan eksternal yang dibahas meliputi kondisi perekonomian,
persaingan, pemerintahan, kondisi alam dan teknologi.
4. Lingkungan internal yang dibahas meliputi sumber daya manusia,
pemasaran, produksi/operasional dan teamwork antar pengusaha.
5. Alat analisis yang digunakan terdiri dari analisis usaha, analisis SWOT
commit to user
III. METODE PENELITIAN
A. Metode Dasar Penelitian
Penelitian ini menggunakan metode dasar deskriptif analitis. Metode
ini memusatkan diri pada pemecahan-pemecahan masalah yang ada pada
masa sekarang dan bertitik tolak pada data yang dikumpulkan. Data yang
dikumpulkan mula-mula disusun, dijelaskan dan kemudian dianalisis
berdasarkan teori-teori yang relevan (Surakhmad, 1994).
B. Metode Penentuan Sampel 1. Metode Penentuan Lokasi
Lokasi penelitian ditentukan dengan sengaja/purposive oleh
peneliti. Metode purposive yaitu penentuan daerah diambil secara
sengaja berdasarkan pertimbangan-pertimbangan tertentu sesuai dengan
tujuan penelitian (Singarimbun dan Effendi, 1995).
Lokasi penelitian yaitu di Desa Bumiharjo dan Desa Gebang,
Kecamatan Nguntoronadi. Alasan penentuan lokasi penelitian ini adalah
karena berdasarkan data sekunder dari Dinas Perindustrian, Perdagangan,
Koperasi dan UKM Kabupaten Wonogiri, sentra industri brem di lingkup
Kecamatan Nguntoronadi hanya terdapat di dua desa tersebut.
Tabel 3.1 Jenis Industri di Setiap Desa di Kecamatan Nguntoronadi.
No Desa/Kelurahan Jenis Industri
1. Gebang Brem, Tempe.
2. Pondoksari Tempe, Mebel.
3. Semin Pati pohong, Tempe, Mebel.
4. Bulurejo Anyaman bambu, Tempe.
5. Kulurejo Tempe.
6. Beji Tempe.
7. Bumiharjo Tempe, Brem.
8. Kedungrejo Tempe, Penjahit.
9. Ngadipiro Tempe.
10. Wonoharjo Tempe, Mebel.
Sumber : Dinas Perindustrian, Perdagangan, Koperasi dan UKM Kabupaten Wonogiri Tahun 2007.
