STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT LODAYA MAKMUR PERKASA
OUTLET WILAYAH KOTA BOGOR
RISQI RAHMATULLAH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Februari 2015
ABSTRAK
RISQI RAHMATULLAH. Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor. Dibimbing oleh ANDRIYONO KILAT ADHI.
Sop Duren Lodaya milik PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP) merupakan restoran yang terkenal dengan menu sop durian sebagai menu utamanya. Selama setahun, PT LMP telah memiliki lebih dari sepuluh outlet yang tersebar di kota-kota besar di Pulau Jawa. Seiring perkembangannya, PT LMP menghadapi persaingan dari bisnis kuliner lain yang menjadikan durian sebagai bahan baku menu utama dan harus menghadapi perubahan-perubahan cepat yang terjadi di lingkungan bisnis perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor intenal dan eskternal PT LMP dan merumuskan strategi alternatif pengembangan yang disusun berdasarkan prioritas. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Hasil analisis menunjukkan bahwa faktor lingkungan internal PT LMP terdiri dari delapan faktor kunci kekuatan dan empat faktor kunci kelemahan. Faktor lingkungan eksternal PT LMP terdiri dari lima faktor kunci peluang dan empat faktor kunci ancaman. Matriks IE menggambarkan PT LMP berada pada tahap tumbuh dan kembangkan. Matriks SWOT merumuskan tujuh strategi alternatif dan matriks QSP menentukan strategi melakukan inovasi pada kegiatan pemasaran sebagai strategi prioritas pertama.
Kata kunci: IE, QSP, sop durian, SWOT
ABSTRACT
RISQI RAHMATULLAH. Strategy of Business Development PT Lodaya Makmur Perkasa Bogor City Outlets. Supervised by ANDRIYONO KILAT ADHI.
Sop Duren Lodaya as a famous restaurant belong to PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP) has soup durian as a main menu. During a year, PT LMP has more than ten outlets in big cities in Java. As it grows, PT LMP faces competition from other culinary businesses that make durian as raw material of the main menu and
must face tha rapid changes that occur in the company’s business environment. The
purpose of this study are to identify the internal and external factors of PT LMP and formulate the development of alternative strategies which arranged by prioritized. The methods used in this study are the IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix, and QSP matrix. The analysis showed that the internal environmental factors of PT LMP consists of eight key strengths factors and four key weakness factors. External environmental factors of PT LMP consists of five key opportunity factors and four key threat factors. IE matrix illustrates that PT LMP is in the grow and build stages. SWOT matrix formulates seven alternative strategies and QSP matrix decides a strategy to innovate on marketing activities as first priority strategy.
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT LODAYA MAKMUR PERKASA
OUTLET WILAYAH KOTA BOGOR
RISQI RAHMATULLAH
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PRAKATA
Segala pujian dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala limpahan rahmat dan karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini dapat diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juni 2014 ini ialah strategi dan kebijakan bisnis, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha PT Lodaya Makmur Perkasa Outlet Wilayah Kota Bogor.
Terima kasih kepada Dr Ir Andriyono Kilat Adhi selaku dosen pembimbing skripsi atas arahan dan bantuannya. Terima kasih kepada Siti Jahroh PhD dan Anita Primaswari SP MSi selaku dosen penguji atas kritik dan sarannya. Terima kasih kepada Ikhwan Rauf selaku pemilik dan direktur PT Lodaya Makmur Perkasa serta seluruh pihak manajemen PT Lodaya Makmur Perkasa. Terima kasih kepada sahabat dan teman di Dept. Agribisnis angkatan 47 dan 48 serta teman-teman lainnya di Insititut Pertanian Bogor yang selalu memberikan bantuan, dukungan, dan semangatnya. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, kakak, adik, serta seluruh keluarga, atas segala doa, dorongan, dan nasihatnya.
Penulis menyadari tulisan ini jauh dari kesempurnaan. Maafkan jika terdapat banyak kesalahan dalam penulisan karya ilmiah ini. Sesungguhnya, sesuatu yang benar dari penulisan ini atas petunjuk-Nya semata dan kesalahan seutuhnya berasal dari diri penulis. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Februari 2015
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL vi
DAFTAR GAMBAR vi
DAFTAR LAMPIRAN vi
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 3
Tujuan Penelitian 4
Manfaat Penelitian 4
Ruang Lingkup Penelitian 4
TINJAUAN PUSTAKA 5
Analisis Faktor Internal Usaha 5
Analisis Faktor Eksternal Usaha 6
Strategi Pengembangan Usaha 6
KERANGKA PEMIKIRAN 7
Kerangka Pemikiran Teoritis 7
Kerangka Pemikiran Operasional 18
METODE 19
Lokasi dan Waktu Penelitian 19
Jenis dan Sumber Data 20
Metode Penentuan Responden 20
Metode Pengumpulan Data 20
Metode Pengolahan dan Analisis Data 20
GAMBARAN UMUM 27
PT Lodaya Makmur Perkasa 27
Visi dan Misi Perusahaan 27
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA 28
Analisis Lingkungan Internal 28
Analisis Lingkungan Eksternal 36
FORMULASI STRATEGI 41
Tahap Pencocokan 44
Tahap Keputusan 49
SIMPULAN DAN SARAN 50
Simpulan 50
Saran 51
DAFTAR PUSTAKA 51
LAMPIRAN 48
DAFTAR TABEL
1. Pesaing PT Lodaya Makmur Perkasa di Wilayah Kota Bogor. 3
2. Bentuk matriks IFE 21
3. Bentuk matriks EFE 22
4. Penilaian bobot faktor eksternal/internal perusahaan 23
5. Bentuk matriks SWOT 25
6. Bentuk matriks QSP 26
7. Jumlah Tenaga Kerja PT Lodaya Makmur Perkasa 29
8. Harga Pembelian Durian Rata-Rata Per-Minggu dari Pemasok Tahun
2014 34
9. Jumlah Penduduk Usia 15 Tahun ke Atas yang termasuk Pengangguran
Terbuka Menurut Kategori Pengangguran Terbuka 38
10.Jumlah Penduduk Usia 15 Tahun ke Atas yang termasuk Pengangguran Terbuka Menurut Tingkat Pendidikan Yang Ditamatkan. 38 11.Faktor Kunci Internal PT Lodaya Makmur Perkasa 42 12.Faktor Kunci Eksternal PT Lodaya Makmur Perkasa 42 13.Analisis Matriks IFE PT Lodaya Makmur Perkasa 43 14.Analisis Matriks EFE PT Lodaya Makmur Perkasa 44
15.Analisis Matriks SWOT 45
DAFTAR GAMBAR
1. Model manajemen strategis komprehensif 9
2. Model Porter Five Forces 15
3. Kerangka pemikiran operasional. 19
4. Bentuk matriks IE 24
5. Struktur Organisasi PT Lodaya Makmur Perkasa wilayah Kota Bogor 28
6. Sop Durian Porsi Mabok dan Porsi Pas 31
7. Perkembangan Return on Total Assets PT Lodaya Makmur Perkasa
Tahun 2014 33
8. Perkembangan Harga Pokok Produksi setiap Outlet Tahun 2014 34 9. Alur Pasok Bahan Baku PT Lodaya Makmur Perkasa 35
10.Matriks IE PT Lodaya Makmur Perkasa 49
DAFTAR LAMPIRAN
1. Jumlah Penerimaan Mahasiswa IPB yang berasal dari luar Kota Bogor Program Pendidikan D3 dan S1 pada Tahun 2010-2013 54 2. Distribusi Umur Kota Bogor pada Tahun 2010-2013 54
3. Dokumentasi Penelitian 55
4. Menu Restoran Sop Duren Lodaya 56
5. Hasil Perhitungan Bobot dan Peringkat Faktor Lingkungan Internal 57 6. Hasil Perhitungan Bobot dan Peringkat Faktor Lingkungan Eksternal 58
7. Hasil Perhitungan Matriks QSP 59
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Senang bersosialisasi merupakan fenomena perilaku anak muda saat ini. Mereka suka berkumpul di suatu tempat, baik di rumah makan, taman, dan lainnya. Mereka cenderung memilih tempat yang nyaman untuk berbincang satu sama lain ataupun sekedar menikmati suasana di sekitarnya. Sebagian besar anak muda senang berkumpul di restoran-restoran sambil menikmati makanan dan minuman yang tersedia. Menurut Kartila (2012), kegemaran anak muda di kota-kota besar hampir sama, suka berbincang, berkumpul sambil makan bersama rekan-rekan mereka, terlebih saat harga makanan murah dan enak. Berkumpul di rumah makan atau restoran siap saji sehabis mereka pulang sekolah, kuliah, atau kerja telah menjadi tren gaya hidup kalangan muda.
Menurut Kotler dan Keller (2012), orang-orang dari subbudaya, kelas sosial, dan pekerjaan yang sama dapat menyebabkan gaya hidup yang sangat berbeda. Gaya hidup merupakan pola hidup seseorang di dunia yang diekspresikan melalui aktivitas, minat, dan opininya. Gaya hidup menggambarkan keseluruhan diri seseorang (the “whole person”) yang berinteraksi dengan lingkungannya. Gaya hidup sebagian berbentuk konsumen yang dibatasi uang (money constrained) atau dibatasi waktu (time constrained).
Menurut penelitian The Nielsen Regional Highlights dalam Kartila (2012), ramainya anak muda mengunjungi restoran-restoran karena konsep tempat dianggap sesuai dengan gaya hidup Indonesia. Kisaran harga makanan atau minuman yang tidak terlalu mahal dan tempat yang nyaman menjadi alasan utama anak muda memilih restoran-restoran dibanding di mal-mal kota. Akses internet gratis juga menambah kenyamanan pengunjung. Akan tetapi, memilih berkumpul di restoran-restoran cepat saji mendorong orang menjadi konsumtif.
2
Tentunya ini merupakan salah satu potensi pasar yang menjanjikan oleh para pengusaha yang membidik kalangan anak muda di Kota Bogor sebagai target pasar. Hal ini telah dilakukan Sop Duren Lodaya (SDL) yang memilih target pasar kalangan anak muda dan lebih spesifik pada kalangan menengah. Ikhwan Rauf sebagai pendiri restoran ini menganggap bahwa kalangan anak muda menengah rela mengeluarkan banyak uang untuk memenuhi kebutuhan gaya hidupnya. Beliau menyadari kebutuhan makanan utama bagi kalangan anak muda menengah telah terpenuhi sehingga mereka akan mencari makanan pelengkap sebagai pengakuan diri. SDL memiliki Sop Durian sebagai produk makanan yang menjadikan ciri khasnya. Sop durian merupakan jenis makanan hidangan penutup (dessert) sehingga sesuai untuk kalangan menengah sebagai makanan pelengkap.
Ikhwan Rauf melirik komoditas durian karena sebagian besar masyarakat Indonesia yang menyukai durian fanatik terhadap buah ini. Menurut Wiryanta (2002) durian merupakan salah satu buah tropis yang mempunyai nilai jual sangat tinggi sehingga sering dijuluki King of The Fruit. Buah durian mengandung banyak protein dan gizi tinggi. Buah durian banyak dimanfaatkan sebagai buah segar, walaupun tidak sedikit yang mengolahnya menjadi berbagai bahan makanan, seperti tempoyak, lempok, es krim, kue, dan keripik biji durian.
Kecenderungan anak muda yang senang mencoba-coba produk baru yang menawarkan keunikan dan keunggulan tersendiri dimanfaatkan oleh PT LMP dalam menggaet pasar anak muda. Kecenderungan ini terlihat dari kalangan anak muda dalam memilih produk-produk unik yang mereka beli, mulai dari produk kuliner, pakaian, hingga hiburan yang dapat memancing rasa penasaran mereka. Akan tetapi, hal ini sekaligus menjadi masalah bagi PT LMP karena gaya hidup anak muda yang cenderung dinamis. Anak muda menjadi cepat bosan dengan sebuah produk yang sifatnya monoton. PT LMP harus mampu menciptakan inovasi setiap saat demi mengikuti perubahan tren pasar kalangan anak muda.
Sejak Mei 2014, Ikhwan Rauf membentuk perseroan di Kota Bogor yang dinamakan PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP). Selanjutnya, seluruh outlet restoran SDL berada di bawah manajemen PT LMP. Semenjak berdiri, PT LMP telah mengalami perkembangan pesat sehingga memperkenalkan sop durian di Kota Bogor. Akan tetapi, pembuatan sop durian yang mudah menjadikan banyak bisnis kuliner baru yang ikut menjual sop durian. Akhirnya, PT LMP harus menghadapi persaingan dari bisnis kuliner lain yang menjadikan sop durian sebagai menu utamanya. Salah satu pesaing juga sering meniru bentuk-bentuk pemasaran PT LMP. David (2011) menjelaskan bahwa umumnya sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya hanya pada periode tertentu saja sebab pesaing akan segera meniru dan keunggulan tersebut mulai melemah.
3 manajemen strategi agar dapat mempertahankan perusahaannya dan mengembangkan produk serta wilayah cakupan pasarnya.
Perumusan Masalah
Outlet Sop Duren Lodaya (SDL) pertama kali didirikan pada tanggal 25 Mei 2013 di Jalan Lodaya (Belakang McDonald Padjajaran), Bogor, Jawa Barat. Bulan Mei 2014, SDL telah berbentuk usaha berbadan hukum bernama PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP) dan tetap memakai nama Sop Duren Lodaya sebagai nama outletnya. Menu utama yang menjadi ciri khas restoran ini adalah sop durian. Sop durian merupakan jenis makanan hidangan penutup (dessert). Sop durian merupakan daging buah durian tanpa olahan apapun lalu disajikan dengan es batu, keju, dan susu kental, dalam sebuah wadah dan dapat ditambahkan berbagai macam sajian tambahan. Sajian tambahan yang disediakan diantaranya roti, kacang hijau, ketan hitam, ketan putih, brownies, oreo, biskuit, dan aneka buah segar.
PT LMP terus memperluas wilayah pasarnya dengan membuka beberapa outlet di kota-kota besar. Seiring akan hal itu, beberapa permasalahan muncul dalam lingkungan internal perusahaan, utamanya pelayanan di outlet terhadap konsumen semakin menurun. Hal ini terlihat dengan semakin banyak keluhan dari pelanggan. Beruntung, salah satu kekuatan perusahaan yaitu perhatian perusahaan dalam mempertahankan kualitas durian yang tinggi, dapat menjaga tingkat loyalitas pelanggan. PT LMP berusaha memperbaiki pelayanan di outlet dengan mempercayakan kepala Divisi Riset dan Pengembangan (RD) menjadi kepala Divisi Sumberdaya Manusia. Kemudian, Divisi RD dialihkan menjadi Bagian RD, di bawah Divisi Pemasaran. Akibatnya muncul masalah berikutnya, kinerja riset dan pengembangan tidak lagi fokus dan kurang optimal.
Seiring dengan berbagai permasalahan lingkungan internal tersebut, PT LMP juga harus menghadapi berbagai permasalahan dan perubahan cepat yang terjadi pada lingkungan eksternal perusahaan. Lingkungan eksternal tidak hanya dapat menjadi peluang, melainkan dapat menjadi ancaman serius bagi perusahaan. PT LMP harus menghadapi keadaan iklim dan cuaca yang tidak menentu, kebijakan dan aturan pemerintah, perubahan pola gaya hidup dan tren konsumen, serta kenaikan bahan bakar minyak dan tarif dasar listrik yang disertai kenaikan harga bahan baku lainnya.
Tabel 1 Pesaing PT Lodaya Makmur Perkasa di Wilayah Kota Bogor.
Pesaing Menu Saingan
Sop Duren Rancamaya Sop durian
Sop Durian Rafi Sop durian
Sop Duren Durio Sop durian
Sumber: data primer (2014)
4
meniru mulai dari sajian tambahan sop durian, wadah sop durian yang digunakan, hingga bentuk promosi yang dilakukan.
Tentunya perusahaan harus melakukan manajemen strategi dalam mengatasi berbagai permasalahan tersebut agar tetap dapat mengembangkan perusahaan. Manajemen strategi akan menghasilkan beberapa strategi alternatif kemudian dapat memprioritaskan strategi. Akan tetapi, untuk menyusun beberapa strategi, terlebih dahulu mengetahui keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Menurut David (2011) umumnya sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya hanya pada periode tertentu saja sebab pesaing akan segera meniru dan keunggulan tersebut mulai melemah. Berdasarkan uraian di atas, perumusan masalah dalam penelitian ini ialah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah kondisi lingkungan internal yang dihadapi oleh PT Lodaya Makmur Perkasa?
2. Bagaimanakah kondisi lingkungan eksternal yang dihadapi oleh PT Lodaya Makmur Perkasa?
3. Bagaimana strategi alternatif pengembangan yang tepat untuk PT Lodaya Makmur Perkasa?
4. Bagaimana strategi prioritas yang dapat diterapkan dalam pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka adapun yang menjadi tujuan penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman untuk pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
3. Merumuskan strategi alternatif pengembangan yang tepat untuk PT Lodaya Makmur Perkasa.
4. Menentukan strategi prioritas dalam pengembangan PT Lodaya Makmur Perkasa.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak, terutama bagi pemilik PT Lodaya Makmur Perkasa, dan penelitian selanjutnya. Bagi pemilik PT Lodaya Makmur Perkasa, penelitian ini dapat menjadi masukan dan bahan pertimbangan untuk menentukan strategi alternatif terbaik dalam perencanaan pengembangan usaha ini. Untuk penelitian selanjutnya, penelitian ini diharapkan dapat menjadi literatur dan tambahan informasi bagi penelitian selanjutnya.
Ruang Lingkup Penelitian
5 internal dan eksternal pada PT Lodaya Makmur Perkasa. Formulasi strategi terdiri dari tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Untuk implementasinya diserahkan sepenuhnya kepada manajemen PT Lodaya Makmur Perkasa sebagai pengambil keputusan akhir. Penelitian ini juga hanya fokus pada outlet yang terdapat di Kota Bogor, yaitu outlet cabang Lodaya, Bangbarung, Pahlawan, Gunung Batu, dan Sukasari yang seluruhnya berada di Kota Bogor.
TINJAUAN PUSTAKA
Analisis Faktor Internal Usaha
Penelitian yang mengkaji tentang faktor internal pada sebuah usaha restoran dan agrowisata durian ialah penelitian yang dilakukan oleh Rochani (2007) dan Rumbayan (2012). Penelitian Rochani (2007), meneliti tentang Analisis Preferensi Atribut Sop Buah Pak Ewok (Kasus di Bogor, Jawa Barat). Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi karakteristik konsumen yang berkunjung di sop buah Pak Ewok, menganalisis sikap konsumen terhadap atribut sop buah Pak Ewok, pemetaan atribut untuk mengetahui posisi atribut sop buah Pak Ewok dalam kuadran, sejauh mana tingkat sensitivitas konsumen terhadap harga sop buah Pak Ewok, dan menyusun rekomendasi kebijakan pemasaran berdasarkan studi perilaku konsumen terhadap strategi pemasaran sop buah Pak Ewok. Hasil penelitian secara keseluruhan responden didominasi oleh perempuan sebanyak 57 persen. Berdasarkan usia, responden terbanyak adalah usia 17-25 tahun, yaitu sebesar 59 persen. Responden sebagian besar berpendapatan Rp500 000 - Rp1 000 000, sebanyak 37 persen. Atribut sop buah Pak Ewok yang sangat penting dirasakan oleh konsumen dan dinilai sangat baik pelaksanaannya adalah rasa, kebersihan tempat, dan kenyamanan tempat. Sebagian besar responden sebanyak 28 persen menyukai buah durian sebagai bahan baku dalam pembuatan sop buah. Sebanyak 69 persen responden menyatakan puas terhadap sop buah Pak Ewok yang telah dibeli.
6
Analisis Faktor Eksternal Usaha
Penelitan yang membahas mengenai faktor eksternal pada durian ialah adalah penelitian yang dilakukan Monsaputra (2007) dengan judul Dayasaing Durian di Sumatera Barat. Tujuan penelitian ini adalah menganalisis dayasaing durian di Sumatera Barat, menganalisis dampak kebijakan pemerintah terhadap usahatani durian di Sumatera Barat. Penelitian ini dilakukan di Kabupaten Tanah Datar dan Kabupaten Padang Pariaman dengan pertimbangan kedua kabupaten tersebut merupakan daerah penyebaran durian di Sumatera Barat yang didukung oleh lokasi yang cocok untuk budidaya durian.
Hasil pada penelitian ini menunjukkan bahwa usahatani durian di Sumatera Barat memiliki dayasaing, diketahui dari nilai Private Cost Ratio (PCR) dan Domestic Cost Ratio (DCR) yang kurang dari satu. Nilai dari DRC pada setiap sampel bernilai lebih besar daripada nilai PCR, ini berarti secara makro kondisi perekonomian yang efisien. Sehingga secara nasional lebih baik memproduksi durian sendiri dibandingkan dengan mengimpornya. Pemerintah dapat memanfaatkan dayasaing durian domestik ini untuk mengurangi jumlah impor durian yang terus meningkat setiap tahunnya. Analisis dampak kebijakan mengindikasikan belum adanya insentif ekonomi terhadap usahatani durian. Hal ini diketahui dari adanya surplus produsen yang hilang saat perekonomian berada pada keadaan terdistorsi, baik akibat kebijakan pemerintah maupun oleh kegagalan pasar.
Strategi Pengembangan Usaha
Utami (2013) melakukan penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Restoran & Kafe Coffee Time di Bogor, Jawa Barat. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran & Kafe Coffee Time, dan merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diaplikasikan Restoran & Kafe Coffee Time. Analisis pada penelitian menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis deskriptif kualitatif untuk mengetahui lingkungan perusahaan baik lingkungan internal maupun eksternal. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks Grand Strategy, matriks SWOT, dan matriks QSP.
7 pengembangan pasar, dan integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.
Indariawati et al. (2011) meneliti tentang Kajian Strategi Pengembangan Usaha Industri Kripik Singkong Perusahaan PT Inti Sari Rasa di Bekasi. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi dan mengevaluasi kondisi usaha industri kripik singkong PT Inti Sari Rasa yang menjadi faktor kekuatan dan kelemahan internalnya; mengidentifikasi dan mengevaluasi lingkungan eksternal PT Inti Sari Rasa yang menjadi peluang dan ancamannya; dan menganalisa strategi yang telah diterapkan dan perumusan strategi alternatif yang tepat untuk pengembangan usaha kripik singkong PT Inti Sari Rasa, agar dapat bersaing dengan pengusaha sejenis yang memiliki kemampuan lebih besar, baik dari segi teknik atau permodalan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil analisis matriks IFE diperoleh kekuatan utamanya adalah mutu produk sedangkan kelemahan utamanya adalah penetepan harga jual ke konsumen yang ditentukan oleh pemasar. Hasil analisis matriks EFE adalah kemudahan dalam proses produksi sebagai peluang utamanya, sedangkan kebijakan pemerintah sebagai ancaman utamanya. Analisis matriks IE menempatkan PT, Inti Sari Rasa pada sel V, yaitu pertumbuhan dan stabilitas. Strategi yang sesuai untuk sel ini adalah penetrasi pasar, pengembangan produk,dan pengembangan pasar. Hasil dari analisis SWOT menghasilkan sembilan strategi alternatif yaitu: (1) Mempertahankan dan meningkatkan mutu dalam rangka mempertahankan konsumen yang ada, (2) Meningkatkan produktivitas, (3) Meningkatkan variasi produk untuk menghadapi pendatang baru, (4) Meningkatkan citra produk dalam rangka menanamkan dan loyalitas konsumen, (5) Memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran, (6) meningkatkan mutu SDM pemasaran, (7) Menerapkan sistem akuntansi dalam keuangan perusahaan, (8) Meningkatkan kegiatan promosi dengan tujuan menjaring konsumen potensial, dan (9) Menetapkan harga jual yang menjangkau masyarakat. Hasil analisis matriks QSP adalah memperluas jangkauan distribusi dan pemasaran sebagai strategi yang paling tepat untuk diimplementasikan oleh PT Inti Sari Rasa.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian ini memiliki beberapa konsep pemikiran yang merupakan teori pendukung secara konseptual.
Restoran
8
Menurut Peraturan Menteri Kebudayaan dan Pariwisata No. PM. 87/HK.501/MKP/2010, restoran adalah usaha penyediaan makanan dan minuman dilengkapi dengan peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan, penyimpanan, dan penyajian, di dalam 1 (satu) tempat tetap yang tidak berpindah-pindah.
Restoran menurut Marsum (2005) adalah suatu tempat atau bangunan yang dikelola secara komersial, yang menyelenggarakan pelayanan dengan baik kepada semua tamunya baik berupa makanan maupun minuman. Restoran ada yang berada dalam suatu hotel, kantor, maupun pabrik, dan banyak juga yang berdiri sendiri di luar bangunan itu. Tujuan utama operasi restoran adalah keuntungan sebagaimana usaha lainnya dan memberikan kepuasaan kepada para pelanggan restoran.
Outlet
Outlet berasal dari Bahasa Inggris yang berarti toko. Menurut Dictionaries.cambridge.org, outlet merupakan salah satu toko yang dimiliki oleh perusahaan tertentu dan toko ini menjual produk yang diproduksi oleh perusahaan tersebut. Contohnya seperti, outlet makanan cepat saji dan outlet ritel. Sedangkan, menurut Oxforddictionaries.com, outlet merupakan sebuah tempat yang dimana produk dijual atau didistribusikan, seperti outlet makanan cepat saji. Tempat ini dapat disebut toko yang menjual produk yang dibuat oleh produsen tertentu dengan potongan harga.
Konsep Strategi
Pada awalnya konsep strategi didefinisikan sebagai berbagai cara untuk mencapai tujuan (ways to achive ends) yang sesuai pada perkembangan awal penggunaan konsep strategi dalam dunia militer (Solihin 2012). Definisi strategi pertama kali diungkapkan oleh Alfred Dupont Chandler (1962) dalam Rangkuti (2006) yang menjelaskan bahwa “Strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut”.
1. Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2011), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memungkinkan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Definisi ini menyiratkan bahwa manajemen strategis fokus dalam mengintegrasikan manajemen; pemasaran; keuangan/akuntansi; produksi/operasi; riset dan pengembangan; dan sistem informasi untuk mencapai kesuksesan organisasi.
Sedangkan, menurut Wheelen dan Hunger (2012), manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang suatu perusahaan. Hal ini termasuk didalamnya mengamati lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi (strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian.
2. Tahap-Tahap Manajemen Strategis
9 manajemen strategis dapat dipelajari dan diaplikasikan dengan baik menggunakan sebuah model yang dapat dilihat pada gambar 1.
Gambar 1 Model manajemen strategis komprehensif Sumber: David (2011)
Formulasi strategi termasuk di dalamnya pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi tertentu. Implementasi strategi berisi pengembangan strategi yang mendukung kebudayaan, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan upaya pemasaran, menpersiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi, dan menghubungkan kompensasi tenaga kerja terhadap kinerja organisasi. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas evaluasi strategi sangat penting adalah meninjau faktor eksternal dan internal yang merupakan dasar untuk strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan perbaikan.
Visi dan Misi Organisasi
Visi dan misi secara bersama-sama menunjukkan tujuan yang ingin dicapai perusahaan di masa yang akan datang dan arah strategis pengembangan usaha perusahaan (Solihin 2012). Beberapa orang ingin mempertimbangkan visi dan misi sebagai dua konsep yang berbeda: misi menjelaskan tentang apa organisasi sekarang sedangkan visi menjelaskan tentang organisasi ingin menjadi apa (Wheelen dan Hunger 2012). Banyak organisasi mengembangkan kedua
Melaksanakan Etika Bisnis, Tanggung Jawab Sosial, dan Kelestarian Lingkungan
10
pernyataan misi dan visi ini, dimana pernyataan misi menjawab pertanyaan “What is our business?” (apa bisnis kita?) dan pernyataan visi menjawab pertanyaan “What do we want to become?” (kita ingin menjadi apa?). Sebagaimana yang ditunjukkan pada model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi alternatif dapat diformulasikan dan diimplementasikan (David 2011).
Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan visi harus disusun pertama kali dan terlebih dahulu. Pernyataan visi harus pendek, lebih baik satu kalimat, dan banyak manajer harus memiliki masukan dalam mengembangkan pernyataan ini (David 2011). Pernyataan visi menunjukkan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil di masa akan datang sehingga akan menuntun pengerahan sumberdaya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut (Solihin 2012).
Pernyataan misi yang jelas adalah hal yang diperlukan secara efektif untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi. Sebuah pernyataan misi mengungkapkan sebuah organisasi ingin menjadi apa dan siapa yang ingin melayani (David 2011). Sebuah misi organisasi adalah maksud atau alasan untuk eksistensi organisasi. Pernyataan misi yang dipahami dengan baik mendefinisikan pokok, maksud unik yang mengatur sebagian perusahaan dari perusahaan lain dari jenisnya dan mengidentifikasi ruang lingkup atau daerah kekuasaan dari operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk pelayanan) yang ditawarkan dan pasar yang dilayani (Wheelen dan Hunger 2012).
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Menurut Solihin (2012), sumberdaya dan proses bisnis internal yang dimiliki perusahaan dikatakan memiliki kekuatan apabila sumberdaya dan proses bisnis internal tersebut memiliki kemampuan untuk menciptakaan kompetensi khas (distinctive competencies) sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sebaliknya dikatakan memiliki kelemahan apabila sumberdaya dan proses bisnis internal tidak mampu menciptakaan kompetensi khas sehingga kalah bersaing dengan perusahaan pesaing.
Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan pembauran informasi tentang manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, dan riset dan pengembangan. Faktor kunci harus diprioritaskan sehingga kekuatan dan kelemahan yang paling penting dalam perusahaan dapat ditentukan secara kolektif. Melakukan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan mengevaluasi informasi tentang operasi perusahaan (David 2011).
Beberapa aspek yang akan dianalisis dalam lingkungan internal adalah sebagai berikut:
1. Aspek Manajemen
11 manusia. Aktivitas pengelolaan staf dipusatkan pada manajemen staf atau pengembangan manusia. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan.
2. Aspek Sumberdaya Manusia
Tugas utama dari manajer sumberdaya manusia adalah untuk meningkatkan kecocokan antara individu tenaga kerja dan pekerjaan. Sebuah departemen sumberdaya manusia yang baik harus tahu bagaimana menggunakan survei sikap dan perangkat umpan balik lain untuk menilai kepuasan karyawan dengan pekerjaan mereka dan dengan perusahaan secara keseluruhan. Manajer sumberdaya manusia juga harus menggunakan analisis pekerjaan untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang diperlukan untuk menyelesaikan setiap pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas (Wheelen dan Hunger 2012).
3. Aspek Pemasaran
Menurut David (2011), pemasaran dapat dijelaskan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan dalam memperoleh sebuah produk atau jasa. Terdapat tujuh dasar fungsi dari pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk dan pelayanan, penetapan harga, distribusi, riset pasar, dan analisis peluang. Pemahaman terhadap fungsi ini membantu pembuat strategi (strategists) mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pasar.
Dalam strategi pemasaran, ada beberapa aspek yang dibahas melalui STP (Segmentation, Targeting, Positioning) dan Bauran Pemasaran (Marketing Mix). Menurut Kotler dan Keller (2012), perusahaan pada awalnya membagi pasar menjadi beberapa segmen (segmentation). Perusahaan mengidentifikasi dan mengelompokkan profil yang berbeda dari pembeli yang mungkin memilih atau memerlukan berbagai produk dan layanan dengan memeriksa demografis, psikografis, dan perilaku perbedaan antar pembeli. Setelah mengidentifikasi segmen pasar, perusahaan memutuskan yang mana dari segmen tersebut memberikan peluang terbesar sebagai target pasar perusahaan (targeting). Untuk setiap target pasar, perusahaan mengembangkan penawaran pasar untuk memposisikan (positioning) dalam benak target pembeli sebagai pemberian beberapa manfaat pusat.
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), bauran pemasaran mengacu pada kombinasi tertentu dari variabel kunci di bawah kendali perusahaan yang dapat digunakan untuk mempengaruhi permintaan dan mendapatkan keuntungan kompetitif (competitive advantage). Variabel ini adalah produk (product), tempat (place), promosi (promotion), harga (price), orang (people), proses (processes), dan bukti fisik (physical evidence). Adapun variabel-variabel tersebut menurut Perreault dan McCarthy (2002), ialah sebagai berikut:
12
Tempat disangkutpautkan dengan semua keputusan yang terlibat dalam mendapatkan produk yang sesuai untuk tempat target pasar. Sebuah produk tidak sesuai untuk pelanggan jika produk tersebut tidak tersedia saat dan dimana produk tersebut dicari. Sebuah produk mencapai pelanggan melalui saluran distribusi. Saluran distribusi merupakan setiap rantai perusahaan atau individu yang terlibat dalam arus produksi barang dari produksen ke konsumer akhir.
Promosi disangkutpautkan dengan menjelaskan kepada target pasar atau pelaku saluran distribusi tentang produk yang sesuai. Kadang-kadang promosi fokus memperoleh pelanggan baru atau mempertahankan pelanggan saat ini. Promosi terdiri dari penjualan personal, penjualan massa, dan promosi penjualan.
Pengaturan harga harus mempertimbangkan jenis kompetisi dalam target pasar dan biaya dari keseluruhan bauran pemasaran. Disamping itu, manajer harus mengetahui penerapan saat ini sebagai markups, diskon, dan hal lain dalam penjualan. Jika pelanggan tidak akan menerima harga, semua usaha perencanaan jadi sia-sia.
Menurut Hurriyati (2010), orang dalam bauran pemasaran adalah seluruh pelaku yang memainkan peran penting dalam pelayanan jasa sehingga memberikan pengaruh terhadap persepsi pelanggan terhadap sebuah usaha. Pelaku dalam orang ini terdiri dari karyawan perusahaan, konsumen perusahaan, dan konsumen dalam lingkungan jasa. Semua sikap dan penampilan karyawan mempunyai pengaruh terhadap persepsi konsumen atau keberhasilan penyampaian jasa (service encounter). Perilaku orang-orang yang terlibat langsung ini sangat penting dalam mempengaruhi mutu jasa yang ditawarkan dan citra perusahaan yang bersangkutan. Kotler dan Keller (2012) menjelaskan bahwa proses mencerminkan semua kreativitas, disiplin, dan struktur dibawa ke manajemen pemasaran. Menurut Hurriyati (2005), proses adalah semua prosedur aktual, mekanisme, dan aliran dari aktifitas yang disampaikan sistem layanan dan operasi. Pelanggan jasa akan sering merasakan sistem penyerahan jasa sebagai bagian dari jasa itu sendiri. Selain itu keputusan dalam manajemen operasi sangat penting untuk suksesnya pemasaran jasa. Proses melibatkan seluruh prosedur, tugas, mekanisme, aktifitas dan rutinitas dengan produk (barang atau jasa) apa yang disalurkan ke pelanggan. Identitas manajemen proses sebagai aktifitas terpisah adalah prasyarat bagi perbaikan jasa. Pentingnya elemen proses ini khususnya dalam bisnis jasa disebabkan oleh persediaan jasa yang tidak dapat disimpan.
Bukti fisik ini merupakan suatu hal yang secara nyata turut mempengaruhi keputusan konsumen untuk membeli dan menggunakan produk jasa yang di tawarkan. Unsur-unsur yang termasuk didalam bukti fisik antara lain lingkungan fisik (bangunan fisik), peralatan, perlengkapan, logo, warna dan barang-barang lainya yang disatukan dengan pelayanan yang diberikan seperti tiket, sampul, label, dan lain sebagainya (Hurriyati 2005).
4. Aspek Keuangan
13 5. Aspek Produksi/Operasi
Produksi/operasi dari sebuah bisnis terdiri dari semua kegiatan yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang berbeda-beda di industri dan pasar. Sebuah operasi manufaktur mengubah atau mengkonversi input seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa (David 2011). Tugas utama dari manajer operasi (manufaktur atau jasa) adalah mengembangkan dan mengoperasikan sistem yang akan menghasilkan jumlah produk atau jasa yang diperlukan, dengan kualitas tertentu dan biaya tertentu, dalam jangkat waktu yang diberikan (Wheelen dan Hunger 2012).
6. Aspek Riset dan Pengembangan
Riset dan pengembangan diarahkan untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing melakukannya, meningkatkan kualitas produk, atau meningkatkan proses manufaktur agar mengurangi biaya. Misi keseluruhan dari riset dan pengembangan dengan demikian telah menjadi basis yang luas, termasuk mendukung usaha yang ada, membantu meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru, meningkatkan kualitas produk, meningkatkan efisiensi produksi, dan memperdalam atau memperluas kemampuan teknologi perusahaan (David 2011).
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), seorang manajer riset dan pengembangan bertanggung jawab untuk mengusulkan dan menerapkan strategi teknologi perusahaan dalam menerangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, pekerjaan manajer, melibatkan (1) memilih di antara alternatif teknologi baru untuk digunakan dalam perusahaan tersebut, (2) mengembangkan metode untuk dari perwujudan teknologi baru dalam produk dan proses baru, dan (3) mengerahkan sumberdaya agar teknologi baru dapat berhasil diimpementasikan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas dari peluang yang bisa menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Maksud terbatas dalam hal ini menunjukkan, analisis eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar lengkap dari setiap faktor yang mungkin (possible factor) yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons tanggapan. Perusahaan harus mampu merespon baik ofensif atau defensif terhadap sebuah faktor dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari potensi ancaman eksternal (David 2011).
Lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu sebagai berikut:
1. Lingkungan Politik dan Hukum
Menurut David (2011), pemerintahan federal, negara bagian, daerah, dan luar negeri adalah regulator utama, penghambat (deregulators), penyubsidi, pengusaha, dan pelanggan dari sebuah organisasi perusahaan. Oleh karena itu, faktor politik, pemerintahan, dan hukum, dapat mewakili peluang atau ancaman utama bagi baik organisasi perusahaan kecil dan besar.
14
undang-undang antitrust, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Peningkatan interdependensi global antara negara, pasar, pemerintah, dan organisasi membuatnya penting. Oleh karena itu, perusahaan mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik pada perumusan dan pelaksanaan strategi kompetitif.
Wheelen dan Hunger (2012) menjelaskan bahwa tren lingkungan politik dan hukum memiliki dampak yang signifikan tidak hanya pada tingkat persaingan dalam suatu industri, tetapi juga pada kondisi dimana strategi mungkin berhasil. Birokrasi pemerintah dapat membuat beberapa peraturan dan membuat hampir tidak mungkin untuk sebuah perusahaan bisnis untuk beroperasi secara menguntungkan di beberapa negara.
2. Lingkungan Ekonomi
Tren pada bagian ekonomi dari lingkungan eksternal dapat memiliki dampak yang jelas pada kegiatan bisnis (Wheelen dan Hunger 2012). Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi. Variabel ekonomi penting yang signifikan dalam perencanaan strategis adalah produk domestik bruto (PDB), terutama di antar lintas negara. Tren nilai dolar juga memiliki efek yang signifikan dan tidak merata pada perusahaan di industri yang berbeda dan di lokasi yang berbeda. Sebuah nilai yang rendah dari dolar berarti impor lebih rendah dan ekspor yang lebih tinggi bagi perusahaan-perusahaan Amerika Serikat di pasar dunia (David 2011).
3. Lingkungan Sosial, Budaya, dan Demografi
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki dampak yang besar pada hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Organisasi perusahaan kecil, besar, profit, dan nirlaba dalam semua industri sedang terhuyung dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan. Tren baru menciptakan berbagai jenis konsumen dan akibatnya, menciptakkan kebutuhan akan berbagai produk, layanan, dan penerapan strategi yang berbeda pula (David 2011). Dilihat dari pandangan demografi, Wheelen dan Hunger (2012) menjelaskan negara-negara berkembang akan terus memiliki orang-orang yang lebih muda daripada orang tua, tetapi akan sebaliknya di negara-negara industri.
4. Lingkungan Teknologi
15 evaluasi peluang dan ancaman teknologi dapat menjadi bagian paling penting dari analisis manajemen strategis eksternal (David 2011).
5. Lingkungan Industri
Salah satu cara untuk menganalisis daya saing antara dua atau di antara beberapa perusahaan adalah menyelidiki masalah kesamaan pasar dan sumberdaya sambil mencari daerah-daerah potensi keunggulan kompetitif sepanjang rantai nilai masing-masing perusahaan. Analisis kompetitif model Porter Five Forces adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri (David 2011).
Porter (1980) menjelaskan bahwa inti dari perumusan strategi bersaing adalah perusahaan yang berkaitan dengan lingkungannya. Meskipun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial serta ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri atau beberapa industri yang bersaing. Struktur industri memiliki pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan kompetitif dari sebuah permainan serta strategi potensial yang tersedia untuk perusahaan. Persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasari dan melampaui perilaku pesaing saat ini.
Gambar 2 Model Porter Five Forces Sumber: Porter (1980)
Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan dasar yang dapat dilihat pada gambar 2. Porter (1980) menjelaskan bahwa kelima kekuatan persaingan tersebut ialah masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan menawar pembeli kekuatan tawar-menawar pemasok, dan persaingan di antara para pesaing ada. Lima kekuatan persaingan ini mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Kelima kekuatan ini merupakan “pesaing” bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang
Daya tawar dari pemasok
Daya tawar dari pembeli Ancaman dari Pendatang Baru
Ancaman dari produk atau jasa
subsitusi
Pendatang Potensial
Subsitusi
Pembeli Pemasok
Pesaing dalam Industri
Persaingan di antara perusahaan
16
menonjol tergantung pada situasi tertentu. Persaingan dalam artian yang lebih luas ini dapat disebut sebagai persaingan yang diperluas (extended rivalry).
a. Pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Porter (1980) menjelaskan ada tujuh sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk paten, kebutuhan modal, biaya peralihan (switching costs), akses ke saluran distribusi, biaya tak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.
b. Persaingan dalam Industri
Persaingan di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Faktor penentu persaingan ialah jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri yang lamban, biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, pesaing yang beragam, taruhan strategis yang besar, dan hambatan pengunduran diri yang tinggi (Porter 1980).
c. Produk Subsitusi
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing, dalam arti yang luas, dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga maksimum (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri, atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi (Porter 1980).
d. Pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Pembeli memiliki tawar-menawar yang kuat dengan situasi yaitu saat kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual, produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli, produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi, pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil, pembeli mendapatkan laba kecil, pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli mempunyai informasi lengkap (Porter 1980).
e. Pemasok
17 menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampuan memperoleh laba yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Pemasok memiliki tawar menawar yang kuat yaitu saat para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri di mana meraka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli, produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan pemasok akan melakukan integrasi ke depan (Porter 1980).
Alat Analisis
Menurut David (2011), analisis formulasi strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap masukan (the input stage), tahap pencocokan (the matching stage), dan tahap keputusan (the decision stage). Pada tahap pertama, tahap masukan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Selanjutnya, tahap pencocokan menggunakan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) dan Internal-External (IE). Setelah itu, tahap terakhir ialah tahap keputusan yang menggunakan matriks Quantitative Strategic Planning (QSP).
1. Matriks IFE dan EFE
Analisis IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) dalam area fungsional suatu bisnis dan memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area-area tersebut. Sedangkan, analisis EFE memungkinkan untuk meringkas dan mengevaluasi faktor ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, legal, teknologi, dan informasi kompetitif (David 2011).
2. Matriks SWOT
Menurut David (2011), Matriks SWOT adalah alat pencocokan yang penting yang dapat membantu seorang manajer mengembangkan empat tipe strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities), Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats), dan Strategi WT (Weaknesses-Threats).
Menurut Wheelen dan Hunger (2012), SWOT adalah singkatan yang digunakan untuk menggambarkan kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) tertentu yang merupakan faktor strategis bagi perusahaan tertentu. Analisis SWOT tidak hanya harus menghasilkan identifikasi kompetensi khas perusahaan (distinctive competencies corporation’s) tetapi juga identifikasi peluang dimana saat perusahaan tidak mampu mengambil keuntungan dari karena kurangnya sumberdaya yang tepat.
3. Matriks IE
18
melalui strategi jaga dan pertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini. Ketiga, rekomendasi umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX ini adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di dalam atau sekitar sel I pada Matriks IE.
4. Matriks QSP
Matriks QSP menunjukkan strategi alternatif terbaik dengan menggunakan input dari tahap 1 dan hasil pencocokan dari tahap 2 untuk memutuskan secara objektif di antara strategi alternatif. Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan seorang penentu keputusan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal yang telah didentifikasi sebelumnya (David 2011).
Kerangka Pemikiran Operasional
Proses perumusan strategi pengembangan usaha PT Lodaya Makmur Perkasa dimulai dengan mengidentifikasi visi dan misi perusahaan. Hal ini dilakukan agar strategi alternatif yang dirumuskan sesuai dengan visi misi perusahaan dan mengarah pada tujuan perusahaan yang ingin dicapai.
PT Lodaya Makmur Perkasa terus melakukan peningkatan keuntungan perusahaan salah satunya melalui pengembangan usaha seperti membuka cabang di beberapa tempat. Dalam pengembangannya, PT Lodaya Makmur Perkasa menghadapi banyak tantangan salah satunya ialah persaingan antara restoran yang menjadikan sop durian sebagai menu utamanya.
Tantangan ini membuat PT Lodaya Makmur Perkasa untuk terus berupaya melakukan strategi agar usaha ini dapat terus berkembang dalam tingginya persaingan usaha. Perumusan strategi pengembangan ini dilakukan melalui tiga tahapan, yaitu tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Pada tahap masukan, dilakukan identifikasi dan klasifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Faktor-faktor lingkungan tersebut dianalisis menggunakan matriks IFE untuk lingkungan internal dan matriks EFE untuk lingkungan eksternal.
19 Tahap terakhir yaitu tahap keputusan, dimana hasil pada tahap pencocokan dianalisis untuk memperoleh strategi prioritas. Tahap keputusan akan menentukan strategi prioritas dari strategi-strategi alternatif yang diperoleh dari hasil pada tahap pencocokan dengan menggunakan matriks QSP.
Gambar 3 Kerangka pemikiran operasional.
METODE
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Lodaya Makmur Perkasa, Bogor, Jawa Barat. Terhitung hingga bulan Juli 2014, PT Lodaya Makmur Perkasa telah memiliki 11 outlet diantaranya yaitu, 5 outlet di Kota Bogor, 1 outlet Kota Jakarta Selatan, 1 outlet Kota Depok, 1 outlet Kota Bekasi, dan 3 outlet Provinsi D. I. Yogyakarta. Penelitian ini hanya fokus pada outlet yang terdapat di Kota Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa bisnis PT Lodaya
PT Lodaya Makmur Perkasa
Visi dan Misi PT Lodaya Makmur Perkasa Permasalahan:
Persaingan tinggi antar restoran Pesaing meniru strategi pemasaran Perubahan lingkungan perusahaan
Rekomendasi Strategi Pengembangan untuk PT Lodaya Makmur Perkasa
Analisis Lingkungan Usaha Analisis Internal Analisis Eksternal
Tahap Masukan Matriks IFE Matriks EFE
Tahap Pencocokan Matriks SWOT Matriks IE
Tahap Keputusan Matriks QSP
Formulasi Strategi
20
Makmur Perkasa berawal dan berpusat di Kota Bogor. Proses penelitian ini dilakukan pada bulan Juni-Desember 2014.
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer merupakan hasil dari pengamatan langsung melalui wawancara dan pengisian kuesioner. Data sekunder merupakan data perusahaan, data statistik beberapa instansi terkait, dan studi literatur yang relevan dengan penelitian ini.
Metode Penentuan Responden
Penentuan responden dalam penelitian ini ditentukan secara sengaja dengan pertimbangan responden merupakan penentu keputusan dalam perusahaan atau mengetahui informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Responden terdiri dari pemilik usaha sebagai direktur perusahaan, manajer pemasaran, manajer sumberdaya manusia, manajer keuangan, kepala bagian gudang, supervisor, dan beberapa tenaga kerja tetap di outlet.
Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data penelitian dilakukan dengan cara pengamatan langsung, wawancara, pengisian kuesioner, dan studi penelusuran literatur. Wawancara dilakukan secara terstruktur dan tidak terstuktur. Wawancara ini dimaksudkan untuk memperoleh jawaban secara spontan, jujur, serta merepresentasikan keadaan yang sebenarnya. Secara aktif dan berkelanjutan penulis melakukan observasi kepada responden. Pengumpulan informasi melalui wawancara tidak terstruktur diperoleh dari seluruh responden dalam penelitian ini. Pengumpulan data lingkungan internal dan eksternal perusahaan melalui wawancara terstruktur diperoleh dari direktur perusahaan, manajer pemasaran, manajer sumberdaya manusia, manajer keuangan, kepala bagian gudang, dan supervisor. Pengisian kuesioner diberikan kepada direktur perusahaan, manajer pemasaran, manajer sumberdaya manusia, dan manajer keuangan.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
21
Analisis Formulasi Strategi
Menurut David (2011), analisis formulasi strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap masukan (the input stage), tahap pencocokan (the matching stage), dan tahap keputusan (the decision stage). Pada tahap pertama, tahap masukan menggunakan matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE). Selanjutnya, tahap pencocokan menggunakan matriks Strengthts-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) dan Internal-External (IE). Tahap terakhir ialah tahap keputusan dengan menggunakan matriks Quantitative Strategic Planning (QSP).
Tahap Masukan (The Input Stage)
Tahap pertama disebut Tahap Masukan yang merangkum informasi masukan dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi (David 2011). Pada tahap ini, dilakukan pengklasifikasian faktor-faktor yang akan berpengaruh terhadap strategi pengembangan perusahaan. Faktor-faktor kemudian dianalisis menggunakan matriks IFE untuk lingkungan internal dan matriks EFE untuk lingkungan eksternal.
1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Bentuk matriks IFE dapat dilihat pada tabel 2. Tahap-tahap dalam pembuatan matriks IFE adalah sebagai berikut:
a) Tentukan 8-10 faktor internal paling penting, termasuk di dalamnya kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh perusahaan dan letakkan pada kolom 1.
Tabel 2 Bentuk matriks IFE
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Kekuatan 1. 2. ...
Kelemahan 1.
2. ... Jumlah
Sumber: David (2011)
b) Tentukan bobot pada setiap kekuatan dan kelemahan dengan kisaran bobot 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) dan letakkan pada kolom 2. Penentuan nilai pembobotan dapat ditentukan dengan metode Paired Comparison. Pembobotan ini ditetapkan pada faktor yang menunjukkan kepentingan relatif dari faktor yang sukses dalam industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor internal adalah kekuatan atau kelemahan, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar pada kinerja organisasi harus diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari seluruh bobot faktor harus sama dengan 1.0.
22
peringkat 1 dan 2 hanya untuk kelemahan, sedangkan peringkat 3 dan 4 hanya untuk kekuatan. Peringkat berdasar pada perusahaan, sedangkan bobot pada tahap kedua adalah berbasis industri.
d) Kalikan nilai setiap bobot pada kolom 2 dan peringkat yang sebaris pada kolom 3 dan letakkan hasilnya pada kolom 4. Hasil perkalian ini disebut dengan nilai tertimbang.
e) Jumlahkan nilai tertimbang pada setiap baris untuk menentukan total nilai tertimbang bagi suatu perusahaan.
2. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Bentuk matriks EFE dapat dilihat pada tabel 3. Tahap-tahap dalam pembuatan matriks EFE adalah sebagai berikut:
a) Tentukan 8-10 faktor, termasuk peluang dan ancaman yang memberikan pengaruh terhadap perusahaan dan industri dan letakkan pada kolom 1.
Tabel 3 Bentuk matriks EFE
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Peluang 1. 2. ... Ancaman 1. 2. ... Jumlah
Sumber: David (2011)
b) Tentukan bobot pada setiap faktor dengan kisaran bobot 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (sangat penting) dan letakkan pada kolom 2. Penentuan nilai pembobotan dapat ditentukan dengan metode Paired Comparison. Pembobotan ini ditetapkan pada faktor yang menunjukkan kepentingan relatif dari faktor yang sukses dalam industri perusahaan. Peluang sering kali mendapatkan bobot yang lebih tinggi dibandingkan ancaman, tetapi ancaman dapat diberikan bobot tinggi jika ancaman tersebut sangat parah atau mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan sukses dengan pesaing gagal atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah dari seluruh bobot faktor harus sama dengan 1.0.
23 d) Kalikan nilai setiap bobot pada kolom 2 dan peringkat yang sebaris pada kolom 3 dan letakkan hasilnya pada kolom 4. Hasil perkalian ini disebut dengan nilai tertimbang.
e) Jumlahkan nilai tertimbang pada setiap baris untuk menentukan total nilai tertimbang bagi suatu perusahaan.
3. Metode Paired Comparison
Penentuan bobot pada matriks IFE dan EFE dilakukan dengan metode Paired Comparison. Metode ini memuat serangkaian faktor-faktor strategis eksternal dan internal perusahaan yang telah dirumuskan bersama kepada pihak perusahaan. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal perusahaan dengan membandingkan setiap indikator horisontal dengan indikator vertikal. Bentuk tabel penilaian bobot ini dapat dilihat pada tabel 4.
Tabel 4 Penilaian bobot faktor eksternal/internal perusahaan
Faktor Kunci A B C ... Total
A B C ... Total
Sumber: Kinnear dan Taylor (1991)
Setiap indikator mengunakan skala 1, 2 dan 3 dalam menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk pengisian tabel metode ini adalah :
1 = jika indikator horisontal kurang penting dibandingkan indikator vertikal. 2 = jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal. 3 = jika indikator horisontal lebih penting dibandingkan indikator vertikal. Tiap-tiap faktor dibandingkan satu sama lain untuk mengetahui bobot suatu faktor relatif terhadap faktor yang lain, dimana nilai bobot total dari faktor keseluruhan adalah 1. Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
�� =∑ ��� � � �=1
Keterangan: Ai = bobot variabel ke-i i = 1, 2, 3, ..., n
Xi = nilai variabel ke-i Tahap Pencocokan (The Matching Stage)
Tahap Pencocokan berfokus untuk menghasilkan strategi alternatif yang dapat dilaksanakan dengan menyelaraskan faktor kunci eksternal dan internal (David 2011). Pada tahap ini, hasil dari Tahap Masukan dianalisis menggunakan matriks SWOT dan matriks IE.
1. Matriks Internal-External (IE)
24
Pada sumbu-x dari matriks IE, total nilai tertimbang IFE dengan kisaran 1.0 hingga 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah, kisaran 2.0 hingga 2.99 menunjukkan posisi rata-rata, dan kisaran 3.0 hingga 4.0 menunjukkan posisi yang kuat. Sama halnya pada sumbu-y, total nilai tertimbang EFE dengan kisaran 1.0 hingga 1.99 menunjukkan posisi yang rendah, kisaran 2.0 hingga 2.99 menunjukkan posisi sedang, dan kisaran 3.0 hingga 4.0 menunjukkan posisi yang tinggi. Bentuk matriks IE dapat dilihat pada gambar 4.
Tumbuh dan kembangkan
Gambar 4 Bentuk matriks IE Sumber: David (2011)
Matriks IE memposisikan divisi organisasi berbeda dalam sebuah tampilan sembilan sel. Matriks dapat dibagi kedalam tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, keputusan untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat dijelaskan sebagai tumbuh dan kembangkan (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dimanajemen dengan cara yang paling baik yaitu jaga dan pertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini. Ketiga, keputusan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah tuai atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis strategis di atau sekitar sel I dalam matriks IE (David 2011).
2. Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
25 Dapat dilihat pada tabel 5, matriks SWOT memiliki empat sel yang berisi faktor kunci internal atau eksternal, empat sel berisi strategi alternatif, dan satu sel yang dikosongkan di atas kiri matriks. Tahap-tahap dalam pembuatan matriks SWOT adalah sebagai berikut:
a) Tulis peluang eksternal perusahaan pada kolom 1 baris 2. b) Tulis ancaman eksternal perusahaan pada kolom 1 baris 3. c) Tulis kekuatan internal perusahaan pada kolom 2 baris 1. d) Tulis kelemahan internal perusahaan pada kolom 3 baris 1.
e) Cocokkan dan sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal, lalu tulis Strategi SO yang dihasilkan pada kolom 2 baris 2.
f) Cocokkan dan sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal, lalu tulis Strategi WO yang dihasilkan pada kolom 3 baris 2.
g) Cocokkan dan sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, lalu tulis Strategi ST yang dihasilkan pada kolom 2 baris 3.
h) Cocokkan dan sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, lalu tulis Strategi WT yang dihasilkan pada kolom 3 baris 3.
Tabel 5 Bentuk matriks SWOT
Kekuatan Kelemahan
Peluang Strategi SO Strategi WO
1.
Ancaman Strategi ST Strategi WT
1.
Tahap Keputusan (The Decision Stage)
Setelah mendapatkan beberapa strategi alternatif pada tahap pencocokan maka langkah selanjutnya ialah tahap keputusan. Pada tahap ini, hasil pada tahap pencocokan digunakan untuk menentukan strategi prioritas dengan menggunakan matriks QSP. Bentuk matriks QSP dapat dilihat pada tabel 6.
Pada kolom paling kiri dari matriks QSP terdiri dari faktor eksternal dan internal yang diperoleh pada tahap masukan dan baris paling atas terdiri dari strategi alternif yang dapat dilaksanakan. Tahap-tahap dalam pembuatan matriks QSP adalah sebagai berikut (David 2011):
26
Tabel 6 Bentuk matriks QSP
Strategi alternatif
Strategi 1 Strategi 2 Strategi ...
Faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang 1. 2. ...
Ancaman 1.
2. ...
Kekuatan 1.
2. ...
Kelemahan 1.
2. ... Total
Sumber: David (2011)
b) Tentukan bobot untuk setiap faktor kunci eksternal dan intenal. Bobot ini sama seperti yang ditentukan pada matriks EFE dan IFE. Bobot ini disajikan pada kolom disebelah kanan faktor kunci.
c) Memeriksa matriks pada tahap kedua (tahap pencocokan) dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan sebuah organisasi untuk diterapkan. Tuliskan strategi ini pada baris paling atas pada matriks QSP. Kelompokkan strategi ke dalam kumpulan ekslusif antar satu sama lain jika mungkin.
d) Tentukan nilai daya tarik (attractiveness scores) yang didefinisikan sebagai nilai numerik yang menunjukkan daya tarik relatif pada setiap strategi dalam kumpulan strategi. Nilai daya tarik harus ditentukan untuk setiap strategi yang memperlihatkan daya tarik relatif antara satu strategi dengan strategi lainnya dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran dari nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
e) Menghitung total nilai daya tarik (total attractiveness scores). Total nilai daya tarik didefinisikan sebagai perkalian antara bobot dengan nilai daya tarik pada setiap baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, mempertimbangkan hanya dampak dari faktor kunci keberhasilan eksternal dan internal yang berdekatan. Total nilai daya tarik tertinggi ialah strategi alternatif yang paling menarik.
27 strategi alternatif. Nilai tertinggi menunjukkan strategi yang paling menarik dengan mempertimbangkan semua faktor ekternal dan internal yang relevan yang berdampak pada keputusan strategi. Besarnya perbedaan antara jumlah total nilai daya tarik dalam sekumpulan strategi alternatif menunjukkan keinginan relatif dari satu strategi dengan strategi lainnya.
GAMBARAN UMUM
PT Lodaya Makmur Perkasa
Usaha ini pertama kali dibuka pada tanggal 25 Mei 2013 dengan nama Sop Duren Lodaya (SDL) di Jalan Lodaya (Belakang McDonald Padjajaran), Bogor, Jawa Barat. PT Lodaya Makmur Perkasa (LMP) telah resmi menjadi sebuah perusahaan berbadan hukum pada bulan Mei 2014. PT LMP didirikan oleh Ikhwan Rauf sekaligus sebagai direktur perusahaan. SDL hingga sekarang dipakai sebagai nama outlet PT LMP. Berdirinya SDL muncul dari keinginan pemilik usaha untuk membuka sebuah usaha. Kemudian melakukan riset pemasaran sederhana, mulai dari penentuan segmentasi fokus untuk kalangan menengah hingga akhirnya menentukan olahan durian sebagai produk usahanya. Terhitung hingga bulan Juli 2014, PT LMP telah memiliki 11 outlet yang tersebar di Kota Bogor, Depok, Jakarta Selatan, Bekasi, dan Provinsi D. I. Yogyakarta.
PT LMP membawa konsep berwarna dominan hijau dan kuning pada setiap desain dan interior outlet maupun kantornya. Suasana di outlet dibuat tidak tampak sederhana tetapi juga tidak mewah. Hal ini disesuaikan untuk anak muda di kalangan menengah dan tetap nyaman untuk tempat berkumpul anak muda. Outlet PT LMP mulai beroperasi pukul 09.00 WIB hingga pukul 23.00 WIB dan buka setiap harinya kecuali pada hari raya tertentu. Kantor Manajemen PT LMP mulai beroperasi pukul 08.30 WIB hingga pukul 17.00 WIB dan hari senin hingga sabtu.
Visi dan Misi Perusahaan
28
ANALISIS LINGKUNGAN USAHA
Analisis Lingkungan Internal
Beberapa aspek yang akan dianalisis dalam lingkungan internal adalah manajemen, sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, dan riset dan pengembangan,.
Manajemen
PT LMP dipimpin oleh seorang direktur yang merupakan pemilik perusahaan. Direktur membawahi lima divisi yaitu diantaranya divisi pemasaran, divisi keuangan, divisi sumberdaya manusia, divisi operasional, dan outlet. Setiap divisi dipimpin oleh seorang manajer, kecuali outlet yang dipimpin oleh supervisor. Secara seksama struktur organisasi perusahaan ini dapat dijelaskan pada gambar 5.
Gambar 5 Struktur Organisasi PT Lodaya Makmur Perkasa wilayah Kota Bogor Sumber: data PT Lodaya Makmur Perkasa (2014)
Divisi pemasaran terdiri dari bagian relasi, bagian acara, bagian desain, dan bagian riset dan pengembangan. Sebelumnya bagian riset dan pengembangan merupakan divisi tersendiri diluar dari divisi pemasaran, tetapi untuk sementara berada dibawah divisi pemasaran hingga ada seseorang yang dapat ditunjuk sebagai manajer. Divisi keuangan terdiri dari bagian arus kas, bagian rekapitulasi data, dan bagian pembelian. Divisi sumberdaya manusia terdiri dari bagian pelatihan karyawan, bagian administrasi, bagian hubungan karyawan, dan bagian umum.
