METODE “EARNED VALUE”
PADA JASA KONSTRUKSI
MONOGRAF
IR. MANDIYO PRIYO, MT
Jurusan Teknik Sipil
Universitas Muhammadiyah Yogyakarta
METODE “EARNED VALUE” PADA JASA KONSTRUKSI
@ IR. MANDIYO PRIYO, MT
Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Perpustakaan Nasional Republik Indonesia (PNRI)
ISBN: 978-979-98053-7-9
Halaman: viii, 75 hal
Penulis: Ir. Mandiyo Priyo, MT
Editor:
Proof Reader:
Layout & Desain Cover: Dian Sidiq Wibowo
Cetakan Pertama 2012
Diterbitkan Oleh:
Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Universitas Muhammadiyah Yogyakarta (LP3 UMY)
Dilarang mengcopy, memperbanyak tanpa seijin penerbit. Hak Cipta dilindungi oleh undang-undang.
PRAKATA
Proyek konstruksi berkembang semakin besar dan rumit
dewasa ini baik dari segi fisik maupun biaya. Pada prakteknya suatu
proyek mempunyai keterbatasan akan sumber daya, baik berupa
manusia, material, biaya ataupun alat. Hal ini membutuhkan suatu
manajemen proyek mulai dari fase awal proyek hingga fase
penyelesaian proyek. Dengan meningkatnya tingkat kompleksitas
proyek dan semakin langkanya sumber daya maka dibutuhkan juga
peningkatan sistem pengelolaan proyek yang baik dan terintegrasi.
Dalam proses konstruksi, konsep pengendalian proyek
konstruksi merupakan salah satu tahapan yang memberikan nilai
apakah suatu proyek dapat disebut mencapai tujuannya, atau terjadi
kekurangan-kekurangan sehingga kualitas pencapaian tujuannya
tidak maksimal.
Oleh sebab itu, banyak upaya yang sudah dilakukan untuk
menciptakan teknik-teknik pengendalian untuk mendeteksi
terjadinya penyimpangan-penyimpangan sedini mungkin. Ada
laporan harian/mingguan/bulanan, Cash-flow, pemanfaatan
diagram batang, kurva S, Earned Value dan lain sebagainya.
Earned Value sendiri merupakan salah satu teknik
pemantauan pada proses konstruksi yang didasari konsep integrasi
antara biaya dan waktu. Teknik ini merupakan pengembangan lebih
lanjut dari teknik pemanfaatan kurva-S yang didasari konsep
kumulatif biaya yang dikeluarkan. Dengan mengintegrasikannya
dengan waktu serta prestasi nyata pekerjaan di lapangan, maka
Earned Value diharapkan dapat lebih mengakomodasi kebutuhan
pemantauan kinerja proyek. Kelebihannya adalah kemungkinan
untuk memprediksi kondisi akhir proyek ditinjau dari segi
waktu/jadwal dan biaya.
Penggunaan konsep earned value di Amerika Serikat dimulai
pada akhir abad 20 di industri manufaktur. Pada tahun 1960an
Departemen Pertahanan Amerika Serikat mulai mengembangkan
konsep ini. Ada 35 kriteria yang disebut Cost/Schedule System
Criteria (C/SCSC). Namun, C/SCSC lebih dipertimbangkan sebagai
alat pengendalian finansial yang memerlukan keahlian analitis yang
kuat dalam menggunakannya. Pada tahun 1995 hingga 1998 Earned
Value Management (EVM) ditransfer untuk kepentingan industry
semenjak itu EVM tidak hanya digunakan oleh Departemen of
Defence, namun juga digunakan oleh kalangan industri lainnya
seperti NASA dan United States Department of Energy. Tinjauan
EVM juga dimasukkan dalam PMBOK Guide® First Edition pada
tahun 1987 dan edisi-edisi berikutnya. Usaha untuk
menyederhanakan EVM mencapai titik momentumnya pada tahun
2000, yaitu ketika beberapa pemerintah Negara bagian di Amerika
Serikat mengharuskan penggunaan EVM untuk semua proyek
pemerintah.
Berdasarkan fakta tersebut, kami mencoba menyusun
sebuah bacaan yang kiranya dapat dijadikan sebuah wacana bagi
para pembaca sekalian terutama rekan-rekan dosen maupun
mahasiswa yang menekuni bidang teknik sipil. Tulisan ini
menguraikan konsep dasar Earned Value Method sebagai
instrumen pengendalian proyek konstruksi beserta penerapannya
untuk pengendalian proyek bangunan gedung, jembatan dan jalan.
Kami sadar sepenuhnya bahwa tidak ada sesuatu yang
sempurna demikian juga tulisan ini, saran, kritik dan segala bentuk
masukan yang membangun sangat diharapkan untuk
Kepada semua pihak yang telah membantu menyelesaikan
buku ini disampaikan penghargaan dan ucapan terima kasih.
Ucapan terima kasih berikutnya kami sampaikan kepada penerbit
Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pendidikan Universitas
Muhammadiyah Yogyakarta (LP3 UMY) yang telah membantu
menerbitkan buku ini.
April 2011 Penyusun
DAFTAR ISI
PRAKATA ... iii
DAFTAR ISI ...vii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
BAB II KONSEPEARNED VALUE METHOD ... 5
2.1. KINERJA SUATU PROSES KONSTRUKSI ... 5
2.2. KURVA – S ... 6
2.3. PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI ... 7
2.4. MANAJEMEN WAKTU ... 17
2.5. MANAJEMEN BIAYA ... 19
2.6. KONSEP EARNED VALUE ... 21
2.7. PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP EARNED VALUE ... 25
2.8. KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM ... 30
BAB III EARNED VALUE PADA GEDUNG ... 35
3.1. Proyek ... Error! Bookmark not defined. 3.2. Hasil Penelitian ... 36
3.3. Analisis Data ... 41
3.4. Aplikasi Metode Earned Value ... 56
BAB IV
EVALUASI KINERJAPROYEK JEMBATAN ... 63
4.1. Pendahuluan ... 63
4.2. Evaluasi Kinerja dengan Konsep ”Earned Method” ... 64
4.3. KESIMPULAN ... 73
BAB I
PENDAHULUAN
Pelaksanaan kegiatan suatu proyek berlangsung lebih cepat
dari jadwal yang direncanakan, belum tentu menggunakan biaya
yang telah dialokasikan secara efisien. Apabila hal itu terjadi, maka
pada akhir pekerjaan jumlah biaya pelaksanaan akan melampui
anggaran yang direncanakan pada saat awal perencanaan. Sebagai
akibatnya prestasi pekerjaan tidak tercapai seperti yang telah
direncanakan tersebut. Oleh karena itu diperlukan adanya analisis
biaya dan waktu secara terpadu, Agar pada saat pelaporan
pekerjaan dapat diketahui secara akurat prestasinya, dan total biaya
dan waktu yang diperlukan dalam penyelesaian proyek. Berdasarkan
hasil analisis tersebut, maka dapat dilakukan perbaikan yang
diperlukan agar pekerjaan mencapai sasaran.
Pada umumnya tidak ada satu proyek yang dalam
melaksanakan kegiatannya dapat berjalan dengan lancar dari awal
hingga akhir tanpa mengalami perubahan dari rencana awal,
disebabkan karena kurangnya data-data dan informasi yang
diperlukan pada saat menyusun rencana awal, sehingga beberapa
aspek dalam perencanaan dibuat berdasarkan prakiraan keadaan
yang akan dating.
Setelah proyek berjalan, data-data dan informasi pada
rencana awal harus dianalisis dan dibandingkan dengan hasil
pelaksanaan fisik di lapangan, kemudian dilakukan
perbaikan-perbaikan yang diperlukan, bahkan sering kali juga harus dilakukan
perencanaan ulang agar pekerjaan dapat mencapai sasaran.
Untuk menganalisis dan membandingkan apakag hasil
pekerjaan mencapai sasaran yang telah ditetapkan atau tidak,
diperlukan adanya pengendalian yang dapat dipakai sebagai tolok
ukur dan metode pengukuran yang mampu memberikan indikasi
terhadap pencapaian sasaran yang diinginkan, yaitu pengendalian :
biaya, mutu dan waktu.
Perencanaan dan Pengendalian Biaya dan Wakru
merupakan bagian dari menajemen proyek konstruksi secara
keseluruhan. Selain penilaian dari segi kualitas, prestasi suatu
proyek dapat pula dinilai dari segi biaya dan waktu. Biaya yang
telah dikeluarkan dan waktu yang digunakan dalam menyelesaikan
terhadap rencana. Adanya penyimpangan biaya dan waktu yang
signifikan mengindikasikan pengelolaan proyek yang buruk. Dengan
adanyan indikator prestasi proyek dari segi biaya dan waktu ini
memungkinkan tindakan pencegahan agar pelaksanaan proyek
berjalan sesuai dengan rencana.
Konsep earned value merupakan salah satu alat yang
digunakan dalam pengelolaan proyek yang mengintegrasikan biaya
dan waktu. Konsep earned balue menyajikan tiga dimensi yaitu
penyelesaian fisik dari proyek (the percent complete) yang
mencerminkan rencana penyerapan biaya (budgeted cost), biaya
actual yang sudah dikeluarkan atau yang disebut dengan actual
cost serta apa yang didapatkan dari biaya yang sudah dikeluarkan
atau yang disebut earned value. Dari ketiga dimensi tersebut,
dengan konsep earned value, dapat dihubungkan antara kinerja
biaya dengan waktu yang berasal dari perhitungan varian dari biaya
dan waktu (Flemming dan Koppelman, 1994).
Berdasarkan uraian di atas secara umum dapat disimpulkan
bahwa konsep earned value method sebagai instrumen
pengendalian proyek konstruksi dibutuhkan oleh seorang manajer
proyek ( project manager ) untuk mengelola proyek yang
seorang manajer proyek dapat mengindentifikasi kinerja keseluruhan
proyek maupun paket-paket pekerjaan di dalamnya dan kemudian
memprediksi kinerja biaya dan waktu penyelesaian proyek. Hasil
dari evaluasi kinerja proyek tersebut dapat digunakan sebagai early
warming jika terdapat inefisiensi kinerja dalam penyelesaian proyek
sehingga dapat dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen dan
perubahan metode pelaksanaan agar pembengkakan biaya dan
BAB II
KONSEP
EARNED VALUE METHOD
2.1.
KINERJA SUATU PROSES KONSTRUKSI
Dalam manajemen konstruksi, dibutuhkan pengetahuan
terhadap beberapa variabel yang antara lain adalah pengendalian
biaya dan waktu. Tujuan dari pengendalian ini adalah tercapainya
tujuan dari proyek itu sendiri, yaitu memenuhi persyaratan tuntutan
semua pihak yang terkait dalam proyek konstruksi tersebut. Pihak
pemilik proyek berkeinginan agar proyek tersebut hemat dalam
biaya dengan mutu yang baik dan dapat secepatnya berfungsi.
Demikian pula dengan pihak kontraktor, menginginkan bahwa
proyek tersebut dapat memberikan keuntungan yang sepadan
dalam waktu secepatnya. Berdasarkan hal tersebut, maka
pemenuhan kebutuhan pihak-pihak terkait menjadi penting
sehingga perlu disiasati dengan metode yang dapat diterima oleh
Beberapa metode telah dikembangkan yang tujuannya
adalah untuk mengendalian prestasi kerja dan biaya yang
dikeluarkan dalam suatu teknik presentasi yang mudah dibaca.
Metode tersebut salah satunya adalah dengan membuat diagram
kurva S sepanjang jadwal proyek. Pengembangan teknik tersebut
dilakukan melalui metode Earned Value yang mengintegrasikan
kedua variabel pengendalian yaitu waktu dan biaya.
2.2.
KURVA
–
S
Salah satu hasil dari teknik penjadwlan adalah adanya biaya
yang diperlukan pada suatu kurun waktu dalam durasi proyek. Pada
tahap perencanaan pelaksanaan, kebutuhan biata tersebut
dijabarkan dalam per satuan waktu, sehingga kebutuhan per satuan
waktu tersebut dapat diketahui berdasarkan perencanaan awalnya.
Kurva-S mengasumsikan bahwa biaya yang dikeluarkan
tersebut sama dengan prestasi kerja yang dihasilkan pada suatu
satuan waktu. Artinya penekanan pengendalian terfokus pada biaya.
Metode ini pada dasarnya dapat diterapkan pada kondisi yang
penggunaan perhitungan didukung oleh standar yang baik. Artinya
mark-up dilakukan semata-mata untuk menetakan margin yang
maupun harga satuannnya. Apabila ada, itu pun relatif bukan untuk
menetapkan margin tersebut di atas. Konsep perhitungan
penetapan kurva-S adalah dengan mengakumulasikan biaya per
satuan waktu, berurutan sesuai dengan jadwal yang direncanakan,
sehingga apabila dirumuskan menjadi :
1 -n cum n n
cum
C
C
C
………. (1)C = Biaya
N = Periode waktu
cum = Cummulative
Apabila nilai kumulatif tersebut dikonversikan ke dalam
persentasi, maka akan diperoleh prestasi kerja per satuan waktu.
Hasil ini menunjukkan bahwa prestasi kerja dihitung semata-mata
berdasarkan biaya yang dikeluarkan atau hanya volume yang
dihasilkan dalam nilai sesuai dengan harga satuannya.
2.3.
PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI
Sistem manajemen proyek pembangunan merupakan proses
kegiatan merencanakan, mengorganisasi, memimpin dan
mengendalikan suatu kegiatan dan sumber daya sehingga seluruh
Sumber Daya dalam hal ini mencakup Man, Machine, Material,
Money, Method, Maintenance. Menurut PMBOK (Project
Management Body of Knowledge) yang diterbitkan oleh PMI (Project
Management Institute) Amerika, Sistem Manajemen Proyek dapat
diuraikan ke dalam 9 kategori bidang manajemen yakni Ruang
Lingkup Proyek, Integrasi Proyek, Waktu Proyek, Biaya Proyek, Mutu
Proyek, Sumber Daya Manusia, Komunikasi Proyek, Risiko Proyek,
dan Pengadaan Proyek. Dari seluruh kegiatan manajemen proyek
tersebut, kegiatan proyek banyak didominasi oleh kegiatan
pengendalian proyek.
Secara umum, Sistem Pengendalian Proyek diperlukan untuk
menjaga kesesuaian antara perencanaan dan pelaksanaan.
Perencanaan pada prinsipnya dibuat sebagai bahan acuan untuk
pelaksanaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya menjadi standar
pelaksanaan proyek yang meliputi jadwal, anggaran, dan spesifikasi
teknis. Selama proses pengendalian, pemantauan harus dilakukan
selama pelaksanaan proyek sehingga dapat diketahui prestasi dan
kemajuan proyek yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini
berguna sebagai bahan evaluasi terhadap performance yang telah
dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi kemajuan proyek dilakukan
hasil pemantauan dengan standar perencanaan yang telah dibuat
sebelumnya. Pelaksanaan evaluasi kemajuan proyek dapat
dilakukan dengan perangkat software khusus sehingga jika terjadi
keterlambatan, akan segera cepat diketahui dan langkah-langkah
antisipasi dapat dilakukan sedini mungkin. Hasil evaluasi kemajuan
proyek ini berguna bagi pengambilan keputusan terhadap
masalah-masalah yang timbul. Selain itu hasil evaluasi dapat digunakan
untuk menindaklanjuti pelaksanaan pekerjaan secara tepat dengan
melakukan tindakan koreksi (corrective action) terhadap pekerjaan
yang telah dicapai.
Definisi Pengendalian menurut R.J. Mockler (1972) adalah
usaha sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan
sasaran perencanaan, merancang sistem informasi,
membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisis adanya
penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian
mengambil tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber daya
dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai
sasaran.
Mengikuti menjadi tertunda atau tidak dapat diselesaikan
2.3.1. Jenis-Jenis Pengendalian Proyek
Dalam sistem pengendalian proyek, di samping memerlukan
perencanaan yang realistis sebagai tolok ukur pencapaian sasaran,
juga harus dilengkapi dengan teknik dan metode yang dapat segera
mengetahui tanda-tanda penyimpangan.
Pengendalian proyek konstruksi terdiri dari beberapa jenis
pengendalian yakni pengendalian biaya, pengendalian jadwal,
pengendalian material), pengendalian dokumen, pengendalian
instalasi dan pengawasan, pengendalian konstruksi, pengendalian
mutu dan perijinan.
Secara rinci jenis-jenis pengendalian proyek konstruksi
dapat diuraikan sebagai berikut:
a. Pengendalian Biaya (Cost Control)
Pengendalian biaya meliputi proses-proses yang diperlukan
untuk memastikan bahwa proyek selesai dengan dana yang telah
disepakati. Pengendalian biaya tidak hanya merupakan
pemantauan/pemonitoran biaya dan perekaman jumlah data, tetapi
juga analisa data agar tindakan koreksi dapat dilakukan sebelum
terlambat. Pengendalian biaya dilakukan oleh seluruh personil baik
dalam struktur organisasi manajemen proyek Owner maupun
bertanggung jawab terhadap pengendalian biaya proyek, termasuk
manajemen pendanaan, persetujuan dan pembayaran tagihan dari
Kontraktor Utama serta pengendalian dana/budget. Metode
pengendalian biaya harus secara jelas didefinisikan dan
diimplementasikan.
b. Pengendalian Jadwal (Schedule Control)
Pengendalian jadwal meliputi proses-proses yang
diperlukan untuk memastikan penyelesaian pembangunan tepat
waktu. Mengatur pembangunan proyek dengan waktu yang tepat,
sesuai biaya yang disetujui serta performance yang baik sangat sulit
dilakukan. Adapun pengendalian jadwal pada fase konstruksi adalah
jadwal milestone, jadwal rekayasa, konstruksi dan startup, program
analisis tenaga kerja, Critical Path Method (CPM), jadwal konstruksi
3 bulanan, jadwal kerja mingguan dan harian, jadwal subkontrak,
jadwal startup, dan Daftar Punch konstruksi.
c. Pengendalian Material (Material Control)
Pemakaian material merupakan bagian terpenting yang
memiliki persentase yang cukup besar dari total biaya proyek. Oleh
tepat untuk memilih, membeli, mengirim, menerima, menyimpan,
mendistribusikan dan menghitung material menjadi sangat penting.
Pengendalian material yang mencakup sistem dan komponen
utama yang tercakup dalam kontrak harus dilakukan oleh Kontraktor
Utama. Kegagalan pengendalian material akan berakibat fatal
sehingga membengkakkan biaya.
d. Pengendalian Dokumen (Document Control)
Dokumen yang dimaksud adalah drawing, spesifikasi,
prosedur, laporan dan lain-lain tidak hanya mengkomunikasikan
informasi antara berbagai kelompok rekayasa tetapi juga
mendefinisikan kondisi tapak. Meskipun pengendalian dokumen
dilakukan oleh divisi tertentu di dalam suatu organisasi proyek,
namun manajer proyek dari seluruh partner yang terlibat dalam
pembangunan harus mereview, menyetujui, dan menjaga daftar
dokumen-dokumen yang masih berlaku. Dokumentasi ini juga
merupakan bagian dari sistem jaminan mutu. Penyimpanan
dokumen yang rapi dan terdokumentasi dengan baik akan
memudahkan pelacakan kembali. Untuk hal tersebut diperlukan
adanya identifikasi, status, dan daftar dokumen. Identifikasi
yang dihasilkan, serta kelompok atau personil yang
bertanggungjawab terhadap dokumen tersebut. Sedangkan status
dokumen berupa dokumen draft atau dokumen final.
e. Pengendalian Instalasi dan Pengawasan (Installation and
Supervision Control)
Pada kontrak Turnkey, pengendalian instalasi dan
pengawasan merupakan tanggung jawab Kontraktor Utama. Owner
telah mendelegasikan tanggung jawab instalasi dan pengawasan
kepada Kontraktor Utama. Namun demikian Owner tetap melakukan
pengawasan terhadap kerja Kontraktor Utama.
f. Pengendalian Konstruksi (Construction Control)
Peran dan tanggung jawab Owner tergantung pada
seberapa besar bagian proyek yang telah didelegasikan kepada
Kontraktor Utama. Hal tersebut tergantung pada tipe kontrak dan
tanggung jawab manajemen proyek.
g. Pengendalian Mutu (Quality Control)
Manajemen Mutu proyek meliputi proses-proses yang
kebutuhan yang diperlukan. Manajemen mutu meliputi seluruh
kegiatan dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan
kebijakan mutu, sasaran, dan tanggung jawab serta melaksanakan
kegiatan seperti rencana mutu, jaminan mutu, kendali mutu,
peningkatan mutu dan sistem mutu. Jaminan mutu dan kendali mutu
harus dilakukan pada fase pra-kontrak sebagai bagian dari
spesifikasi penawaran dan juga pada pengadaan material dan
peralatan. Masing-masing struktur organisasi manajemen proyek
yang terlibat sebagai partner pembangunan mempunyai kewajiban
menyusun sistem manajemen mutu masing-masing dan
melaksanakannya sesuai dengan ruang lingkup pekerjaannya.
Owner bertanggung jawab penuh terhadap efektifitas seluruh
kegiatan program jaminan mutu.
2.3.2. Proses Pengendalian
Proses pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek
guna mewujudkan performa yang baik di dalam setiap tahap.
Perencanaan dibuat sebagai bahan acuan bagi pelaksanaan
pekerjaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya akan menjadi standar
pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan meliputi, spesifikasi
Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan
proyek untuk mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai.
Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi
performa yang relah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi
dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai
berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat
berdasarkan perencanaan.
Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakan yang
akurat terhadap permasalahan-permasalahan yang timbul selama
masa pelaksanaan. Berdasarkan hasil evaluasi ini pula, tindak lanjut
pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan tepat dengan
melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses di
Gambar 3.1 Siklus pengendalian dalam proyek konstruksi
2.3.3.Fungsi Pengendalian Proyek
Pengendalian memiliki dua fungsi yang sangat penting, yaitu:
a. Fungsi Pemantauan
Dengan pemantauan yang baik terhadap semua kegiatan proyek
akan memaksa unsur-unsur pelaksana untuk bekerja secara cakap
dan jujur serta akan menjadi motifasi utama untuk mencapai
performa yang tinggi.
b. Fungsi Manajerial
Pada proyek-proyek yang kompleks dan mudah terjadi perubahan
(dinamis) penerapan pengendalian dan sistem informasi yang baik
bagian-bagian pekerjaan yang mengalami kejanggalan atau memiliki
performa yang kurang baik. Dengan demikian dapat dengan segera
dilakukan usaha untuk mengatasi atau meminimalkan kejanggalan
tersebut.
2.4.
MANAJEMEN WAKTU
Manajemen waktu pada suatu proyek (Project Time
Management) memasukkan semua proses yang dibutuhkan
dalam upaya untuk memastikan waktu penyelesaian proyek (PMI
2000). Ada lima proses utama dalam manajemen waktu proyek,
yaitu :
Pendefisian Aktivitas. Merupakan proses identifikasi semua
aktivitas spesifik yang harus dilakukan dalam rangka
mencapai seluruh tujuan dan sasaran proyek (project
deliveriables). Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan
semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup proyek dari level
tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut Work
Breakdown Strucuture (WBS).
Urutan Aktivitas. Proses pengurutan aktivitas melibatkan
identifikasi dan dokumentasi dari hubungan logis yang
akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga
diperoleh jadwal yang realisitis. Dalam proses ini dapat
digunakan alat bantu komputer untuk mempermudah
pelaksanaan atau dilakukaan secara manual. Teknik secara
manual masih efektif untuk proyek yang berskala kecil atau
di awal tahap proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak
diperlukan pendetailan yang rinci.
Estimasi Durasi Aktivitas. Estimasi durasi aktivitas adalah
proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan
lingkup proyek dan sumber daya yang diperlukan yang
kemudian dilanjutkan dengan perhitungan estimasi durasi
atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang
digunakan sebagai input dalam pengembangan jadwal.
Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari
banyaknya informasi yang tersedia.
Pengembangan Jadwal. Pengembangan jadwal berarti
menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan
dimulai dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek
merupakan proses iterasi dari proses input yang melibatkan
Pengendalian Jadwal. Pengendalian jadwal merupakan
proses untuk memastikan apakah kinerja yang dilakukan
sudah sesuai dengan alokasi waktu yang sudah
direncanakan. Hal yang perlu diperhatikan dalam
pengendalian jadwal adalah :
a. Pengaruh dari faktor – faktor yang menyebabkan
perubahan jadwal dan memastikan perubahan yang
terjadi disetujui
b. Menentukan perubahan dari jadwal
c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda
dari perencanaan awal proyek
2.5.
MANAJEMEN BIAYA
Manajemen biaya proyek (project cost management)
melibatkan semua proses yang diperlukan dalam pengelolaan
proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan
anggaran biaya yang telah disetujui. Hal utama yang sangat
diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah biaya dari
sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek,
1. Perencanaan Sumber Daya. Perencanaan sumber daya
merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam
bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan jumlahnya
yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas proyek.
Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi
biaya.
2. Estimasi Biaya. Estimasi biaya adalah proses untuk
memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan
melalui sebuah kontrak, perlu dibedakan antara perkiraan
biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan
perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk
menyelesaikan proyek. Sedangkan biaya yang didapat dari
proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari
keputusan yang diambil.
3. Penganggaran Biaya. Penganggaran biaya adalah proses
membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari
keseluruhan biaya yang mucul pada prose estimasi. Dari
proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk
4. Pengendalian Biaya. Pengendalian biaya dilakukan untuk
mendeteksi apakah biaya aktual pelaksanaan proyek
menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab
penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik
sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan.
2.6.
KONSEP EARNED VALUE
Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas
proyek yang semakin besar, seringkali terjadi keterlambatan
penyelesaian proyek dan pembengkakan biaya. Sistem
pengelolaan yang digunakan biasanya memisahkan antara
sistem akuntansi untuk biaya dan sistem jadwal proyek
konstruksi. Dari sistem akuntansi biaya dapat dihasilkan laporan
kinerja dan prediksi biaya proyek, sedangkan dari sistem jadwal
dihasilkan laporan status penyelesaian proyek. Informasi
pengelolaan proyek dari kedua sistem tersebut saling
melengkapi, namun dapat menghasilkan informasi yang berbeda
mengenai status proyek. Dengan demikian, dibutuhkan suatu
sistem yang mampu mengintegrasikan antara informasi waktu
dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang
mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu.
Flemming dan Koppelman (1994) menjelaskan konsep
earned value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti
dijelaskan pada Gambar 1.a, manajemen biaya tradisional hanya
menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan yang sederhana
antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen
biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada
Gambar 1.a dapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih
rendah, Namun dalam kenyataannya bahwa biaya aktual yang
lebih rendah dari rencana ini tidak menunjukkan bahwa kinerja
yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana.
Sebaliknya, konsep earned value memberikan dimensi yang
ketiga selain biaya aktual dan biaya rencana. Dimensi yang
ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah
diselesaikan atau disebut earned value/percent complete.
Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek
akan dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang
dihasilkan dari sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar
Untuk mengetahui apakah pelaksanaan suatu proyek
pada saat pelaporan masih sesuai dengan anggaran biaya dan
jadwal waktu yang direncanakan atau tidak, digunakan earned
value method yang memadukan unsure-unsur terkait berupa
prestasi. Biaya, dan waktu. Dengan memadukan unsure-unsur
tersebut diharapkan dapat menjawab apakah kemajuan
pelaksanaan prroyek senilai dengan bagian anggaranya bila
diukur dengan rencana semula. Ada tiga elemen dasar yang
menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek
berdasarkan konsep earned value. Ketiga elemen tersebut
adalah:
1. Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) atau Rencana
biaya berdasarkan jadwal merupakan anggaran biaya yang
terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi anggaran
biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode
waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100
%) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga
menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek.
BCWS merefleksikan penyerapan biaya rencana secara
kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan
urutannya sesuai jadwal yang direncanakan.
2. Actual Cost for Work Performed (ACWP) atau Biaya nyata
berdasarkan progres pekerjaan adalah representasi dari
keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk
menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP
dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja
atau jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu
tertentu.
3. Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) atau Rencana
biaya berdasarkan progres nyata dilapangan adalah nilai
yang diterima dari penyelesaian pekerjaan selama periode
waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value.
BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari
menghitung BCWP diantaranya : Fixed formula, Milestone
weights, Milestone weights with percent complete, Unit
complete, Percent complete dan Level of effort.
2.7.
PENILAIAN KINERJA PROYEK DENGAN KONSEP
EARNED VALUE
Penggunaan konsep earned value dalam penilaian kinerja
[image:35.420.61.363.260.477.2]proyek dijelaskan dalam Gambar 2 (Soemardi BW et al, 1997).
Gambar 2.2 Kurva S Earned Value
Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini
1)
Cost Variance (CV)
Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh
setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya
aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance
positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang
diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang
dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut.
sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket
pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan
biaya yang sudah dikeluarkan.
CV = ACWP - BCWP... (1)
2)
Schedule Variance (SV)
Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan
antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa
paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak
dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja
pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang
terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan.
3)
Cost Performance Index (CPI)
Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan
dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah
diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam
periode yang sama (ACWP).
CPI = ACWP/BCWP... (3)
Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif
terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang
dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang
buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP) lebih besar
dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan
kata lain terjadi pemborosan.
4)
Schedule Performance Index (SPI)
Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat
diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang
secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana
pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan
(BCWS).
Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu
diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap
satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1
menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang
diharapkan karena tidak mampu mencapai target pekerjaan yang
sudah direncanakan.
5)
Budget Estimate to Compelete (BETC)
Bila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap,
maka BETC adalah merupakan perkiraan biaya yang diperlukan
untuk menyelesaikan pekerjaan tersisa, sehingga BETC adalah
anggaran pekerjaan tersisa dibagi dengan indek kinerja biaya.
Perkiraan biaya pekerjaan tersisa dapat dihitung berdasarkan
rumus sebagai berikut:
BETC = (BAC – BCWP) / CPI ...(5)
6)
Budget Estimate at Completion (BEAC)
BEAC adalah jumlah pengeluaran sampai pada saat pelaporan
ditambah perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa. Perkiraan
tersisa cukup untuk menyelesaikan pekerjaan yang tersisa.
Rumus untuk menghitung perkiraan biaya total proyek sebagai
berikut:
BEAC = ACWP + BETC...(6)
7)
Schedule Estimate to Complete (SETC)
Bila dianggap kinerja jadwal pada pekerjaan tersisa tetap, seperti
pada saat pelaporan, maka SETC adalah waktu pekerjaan tersisa
dibagi indek kinerja jadwal atau seperti ditunjukkan pada rumus
berikut:
SETC = (SAC – tBCWS) / SPI...(7)
8)
Schedule Estimate at Completion (SEAC)
SEAC adalah jumlah waktu pelaksanaan pekerjaan sampai pada
saat pelaporan ditambah perkiraan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan tersisa. Hal ini dimaksudkan agar
pelaksana dapat memprediksi selesainya pekerjaan, adapun
perhitungannnya dapat dilihat pada rumus berikut :
Cara menginterpretasikan hasil perhitungan cost variance (CV)
dan schedule variance (SV) disajikan pada Tabel 2.1 sedangkan
Cost Performance Index (CPI) dan Schedule Performance Index
(SPI) ditampilkan pada Grafik 2.1.
2.8.
KRITERIA EARNED VALUE MANAGEMENT SYSTEM
Walaupun konsep earned value terlihat sederhana, namun
implementasinya dalam pengelolaan proyek tidaklah mudah karena
harus didukung oleh sistem manajemen yang mampu menyediakan
input data yang lengkap dalam perhitungan kinerja proyek. Bila
kinerja proyek buruk, sistem akan mampu menelusuri bagian mana
yang bermasalah yang menyebabkan pembengkakan biaya dan
terjadinya keterlambatan pelaksanaan proyek. Dengan demikian,
langkah perbaikan dapat dilakukan dan semua data terdokumentasi
dengan baik untuk keperluan di masa datang pada pengelolaan
proyek berikutnya. Fleming dan Koppelman (1994) menjelaskan 10
kriteria bagi terselenggaranya pengelolaan proyek yang berdasarkan
pada konsep earned value, sebagai berikut:
Komitmen manajemen. Pada penerapan konsep earned value,
harus ada kebulatan tekad dari manajer proyek untuk
pada proyek yang ditanganinya. Komitmen juga harus ada pada
organisasi utama perusahaan dalam mendukung keputusan
penggunaan konsep earned value pada manajemen proyek.
Menetapkan lingkup proyek dengan work breakdown structure
(WBS). Pada setiap proyek, hal pertama yang harus dilakukan
adalah menentukan lingkup proyek agar pada saat
pelaksanaannya lingkup proyek tidak meluas yang menyebabkan
kegagalan proyek. Salah satu teknik yang dapat digunakan dan
terbukti ampuh dalam membatasi lingkup proyek adalah dengan
WBS. WBS memperlihatkan hirarki perencanaan pekerjaan yang
berorientasi pada produk yang dihasilkan proyek. WBS menjadi
acuan dalam menentukan aktivitas dan sumber daya yang akan
digunakan untuk mencapai sasaran proyek.
Menciptakan management control cells (cost account). Cost
account adalah pertemuan antara level terendah WBS dengan
fungsi dari organisasi. Cost account harus memiliki empat
elemen yaitu: memperlihatkan pekerjaan di level tugas;
mempunyai kerangka waktu pelaksanaan yang spesifik bagi
masing-masing tugas; mempunyai anggaran biaya untuk
penggunaan sumber daya; dan mempunyai pihak yang
Menetapkan tanggung jawab fungsional untuk setiap bagian
terkecil dari manajemen proyek (project’s management control
cells). Dibutuhkan organisasi proyek yang dalam strukturnya
terdapat pembagian tanggung jawab yang jelas. Organisasi
proyek dibagi dalam divisi dan subdivisi. Masing-masing divisi
dan subdivisi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang
berbeda-beda. Tugas dan tanggung jawab ini sesuai dengan
kepemilikan cost account masing-masing divisi dan
subdividivisi.
Membuat earned value baseline. Langkah selanjutnya adalah
menetapkan baseline yang digunakan dalam menghitung kinerja
proyek. Basis ukuran kinerja proyek harus memasukkan semua
cost account dan biaya-biaya tidak langsung proyek seperti
biaya tak terduga dan profit. Untuk memperolah basis ukuran
kinerja proyek, digunakan proses perencanaan formal proyek
mulai dari proses estimasi, penjadwalan dan penganggaran.
Untuk keperluan pengendalian, pihak manajemen harus
menentukan batasan untuk penilaian kinerja proyek.
Penggunaan proses formal penjadwalan proyek. Penggunaan
earned value membutuhkan alat bantu pengendalian proyek
pengendalian proyek dibuat melalui proses penjadwalan. Alat
bantu ini menunjukkan kerangka waktu dari masing-masing
paket pekerjaan dan anggaran biayanya.
Pengelolaan biaya tidak langsung (indirect cost). Biaya tidak
langsung perlu dikelompokkan tersendiri/terpisah dari biaya
langsung proyek. Terkadang biaya tidak langsung mempunyai
porsi yang lebih besar dari biaya keseluruhan proyek. Oleh
karena itu biaya tidak langsung proyek perlu diperhatikan dan
ditangani secara baik.
Secara periodik, mengestimasi biaya penyelesaian proyek. Salah
satu manfaat dari konsep earned value adalah mampu
memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Dengan dasar
kinerja aktual proyek (SPI dan CPI), dapat diprediksi secara
akurat berapa lagi dana yang dibutuhkan untuk
menyelesaikannya.
Pelaporan status proyek. Batasan varian yang sudah ditentukan
manajemen menjadi acuan kapan manajemen akan bertindak.
Bila kinerja proyek berada diluar batasan yang telah ditetapkan,
hal tersebut merupakan sinyal peringatan bagi pihak manajemen
untuk bertindak. Penerapan earned value dalam menajemen
exception. Management by exception adalah tipe sistem
manajemen yang baru melakukan tindakan ketika ada
penyimpangan.
Menyusun historical database. Pembentukan historical database
memungkinkan perbaikan proyek yang akan dikerjakan menjadi
lebih baik. Historical database digunakan sebagai acuan dalam
BAB III
EARNED VALUE
PADA KONSTRUKSI GEDUNG
3.1.
STUDI KASUS
Data yang digunakan adalah data pelaksanaan Proyek
Renovasi Bangunan Gedung Bank BNI Kantor Capem Slamet Riyadi
Surakarta , Pemilik Proyek (owner) adalah Bank BNI yang dalam
dalam ini diwakili oleh Pimpinan Kantor Wilayah 05 PT. Bank Negara
Indonesia (Persero) luas bangunan proyek ini 390 m2 terdiri atas 3
lantai dengan nilai kontrak sebesar Rp 2.650.000.000,- (Dua milyar
enam ratus lima puluh ribu rupiah). Pelaksanaan proyek ini dibagi
dalam 3 tahap dan pada tahap + dengan rencana anggaran sebesar
Rp 565.454.700,-
3.2.
HASIL PENELITIAN
Dari data hasil penelitian diperoleh rekapitulasi BCWS,
BCWP, dan ACWP sebagai berikut :
[image:46.420.46.356.178.550.2]1. Rekapitulasi BCWS (Budgeted Cost for Work Schedule)
Tabel 3.1 Rencana Anggaran Biaya Langsung (BCWS)
s.d minggu ke-32
Minggu ke-
Bobot
Rencana
Anggaran BCWS
1 0.005482 Rp 565.454.700,00 Rp 3.099.822,67
2 0.007822 Rp 565.454.700,00 Rp 4.422.986,66
3 0.005352 Rp 565.454.700,00 Rp 3.026.313,55
4 0.004728 Rp 565.454.700,00 Rp 2.673.469,82
5 0.012192 Rp 565.454.700,00 Rp 6.894.023,70
6 0.015432 Rp 565.454.700,00 Rp 8.726.096,93
7 0.01196 Rp 565.454.700,00 Rp 6.762.838,21
Total 0.062968 Rp Rp 35.605.551,55
8 0.026443 Rp 565.454.700,00 Rp 14.952.318,63
9 0.053797 Rp 565.454.700,00 Rp 30.419.765,50
10 0.65277 Rp 565.454.700,00 Rp 36.911.186,45
11 0.075105 Rp 565.454.700,00 Rp 42.468.475,24
13 0.074987 Rp 565.454.700,00 Rp 42.401.751,59
14 0.06828 Rp 565.454.700,00 Rp 38.609.246,92
Total 0.504753 Rp Rp 285.414.956,19
15 0.06457 Rp 565.454.700,00 Rp 36.511.409,98
16 0.06277 Rp 565.454.700,00 Rp 35.493.591,52
17 0.059907 Rp 565.454.700,00 Rp 33.874.694,71
18 0.054452 Rp 565.454.700,00 Rp 30.790.139,32
19 0.050663 Rp 565.454.700,00 Rp 28.647.631,47
20 0.043419 Rp 565.454.700,00 Rp 24.551.477,62
21 0.034712 Rp 565.454.700,00 Rp 19.628.063,55
22 0.033521 Rp 565.454.700,00 Rp 18.954.607,00
Total 0.908767 Rp Rp 513.866.571,35
23 0.026507 Rp 565.454.700,00 Rp 14.988.507,73
24 0.025327 Rp 565.454.700,00 Rp 14.321.271,19
25 0.024334 Rp 565.454.700,00 Rp 13.759.774,67
26 0.015065 Rp 565.454.700,00 Rp 8.518.575,06
2. Rekapitulasi BCWP (Budgeted Cost for Work Performance)
Tabel 3.2 Biaya Yang Harus Dikeluarkan (BCWP)
s.d Progress 94%
Minggu ke-
Bobot
Rencana
Anggaran BCWP
1 0.000238 Rp 565.454.700,00 Rp 134.578,22
2 0.00062 Rp 565.454.700,00 Rp 350.581,91
3 0.007753 Rp 565.454.700,00 Rp 4.383.970,29
4 0.027124 Rp 565.454.700,00 Rp 15.337.393,28
5 0.030923 Rp 565.454.700,00 Rp 17.485.555,69
6 0.015006 Rp 565.454.700,00 Rp 8.485.213,23
7 0.045293 Rp 565.454.700,00 Rp 25.611.139,73
Total 0.126957 Rp Rp 71.788.432,35
8 0.143317 Rp 565.454.700,00 Rp 81.039.271,24
9 0.063597 Rp 565.454.700,00 Rp 35.961.222,56
10 0.01208 Rp 565.454.700,00 Rp 6.830.692,78
11 0.01208 Rp 565.454.700,00 Rp 6.830.692,78
12 0.028143 Rp 565.454.700,00 Rp 15.913.591,62
13 0.073689 Rp 565.454.700,00 Rp 41.667.791,39
Total 0.752998 Rp Rp 425.786.258,19
15 0.007136 Rp 565.454.700,00 Rp 4.035.084,74
16 0.028012 Rp 565.454.700,00 Rp 15.839.517,06
17 0.00786 Rp 565.454.700,00 Rp 4.444.473,94
18 0.01661 Rp 565.454.700,00 Rp 9.392.202,57
19 0.024094 Rp 565.454.700,00 Rp 13.624.065,54
20 0.076217 Rp 565.454.700,00 Rp 43.097.260,87
21 0.014687 Rp 565.454.700,00 Rp 8.304.833,18
22 0.01664 Rp 565.454.700,00 Rp 9.409.166,21
3. Rekapitulasi ACWP (Actual Cost of Work Performance)
Tabel 3.3 Biaya yang dikeluarkan (ACWP) s.d Progress 94%
Minggu ke- Bobot Prestasi Bobot Prestasi Kumulatif
Lap. Keu. Eiil
Mingguan
ACWP
1 0.000238 0.000238 Rp 121.120,39 Rp 121.120,39
2 0.00062 0.000858 Rp 315.523,70 Rp 436.644,09
3 0.007753 0.008611 Rp 3.945.573,03 Rp 4.382.217,12
4 0.027124 0.035735 Rp 13.803.653,14 Rp 18.185.870,26
5 0.030923 0.066658 Rp 15.736.999,19 Rp 33.922.869,45
6 0.015006 0.081664 Rp 7.636.691,46 Rp 41.559.560,91
7 0.045293 0.126957 Rp 23.050.024,40 Rp 64.609.585,31
8 0.143317 0.270274 Rp 72.935.339,82 Rp 137.544.925,13
9 0.063597 0.333871 Rp 32.365.298,39 Rp 169.910.023,52
10 0.01208 0.345951 Rp 6.147.623,14 Rp 173.057.646,66
11 0.01208 0.358031 Rp 6.147.623,14 Rp 182.205.269,80
12 0.028143 0.386174 Rp 14.322.231,62 Rp 196.527.501,42
13 0.073689 0.459863 Rp 37.501.010,04 Rp 234.028.511,46
14 0.293135 0.752998 Rp 149.179.098,30 Rp 383.207.609,76
16 0.028012 0.788146 Rp 14.255.564,51 Rp 401.094.750,32
17 0.00786 0.796006 Rp 4.000.026,31 Rp 405.094.776,63
18 0.01661 0.712616 Rp 8.452.981,81 Rp 413.547.758,44
19 0.024094 0.83671 Rp 12.261.658,25 Rp 425.809.416,70
20 0.076217 0.912927 Rp 38.787.532,50 Rp 464.496.949,20
21 0.014687 0.927614 Rp 7.474.349,42 Rp 471.971.298,62
22 0.01664 0.944254 Rp 8.468.249,09 Rp 480.439.547,71
3.3.
ANALISIS DATA
Metode Nilai Hasil (Earned Value Method) merupakan
perkalian antara total anggaran yang disediakan dengan pekerjaan
yang telah diselesaikan (%). Analisis data ini dilakukan dengan cara
manual. Dari data-data yang ada dapat dianalisis yaitu untuk
memprediksikan kondisi akhir penyelesaian proyek mengenai
perkiraan biaya dan jadwal yang diperlukan.
Langkah-langkah yang digunakan dalam penyelesaian proyek yaitu:
1. Mencari nilai hasil (BCWP)
2. Mencari varian biaya dan waktu (CV dan SV)
3. Mencari indeks kinerja dan waktu ( CPI dan SPI)
Dengan rumus – rumus yang ada dapat dianalisis hasil
perhitungan – perhitungan sebagai berikut :
1. Sampai dengan akhir minggu ke-7
a. Parameter
BCWP = BAC x (%) penyelesaian fisik
= Rp 565.454.700 x 12,6957 % = Rp 71.788.432,35
BCWS = BAC x (%) rencana
= Rp 565.454.700 x 6,2968 % = Rp 35.605.551,55
ACWP = Rp 64.609.585,31
CV = BCWP - ACWP
= Rp 71.788.432,35 – Rp 64.609.585,31
= Rp 7.178.847,04
SV = BCWP – BCWS
= Rp 71.788.432,35 – Rp 35.605.551,55
= Rp 36.182.880,8
Atau SV / (BCWS / 7 minggu)
= Rp 36.182.880,8 / (Rp 35.551,55 / 7 minggu)
= 7,114 minggu = 49,798 hari
CPI = BCWP / ACWP
= Rp 71.788.432,35 / Rp 64.609.585,31
SPI = BCWP / BCWS
= Rp 71.788.432,35 / Rp 35.605.551, 55
= 2,016 > 1 = baik
b. Baik (Cost)
Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek
BETC = (BAC – BCWP) / CPI
= (Rp 565.454.700 – Rp 71.788.432,35) / 1,111
= Rp 444.344.075,3
BEAC = ACWP + BETC
= Rp 64.609.585,31 + Rp 444.344.075,3
= Rp 508.953.660,6 < Rp 656.454.700
Proyek mengalami penurunan, untuk mengembalikan pada biaya
rencamna maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu:
CPI to-go = (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP)
= (Rp 565.454.700 – Rp 71.788.432,35) /
(Rp 565.454.700 – Rp 64.609.585,31)
= 0,986
c. Jadwal
Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian
SETC = (SAC – tBCWP) / SPI
= (26 – 7) / 2,016 = 9,425 minggu
SEAC = tBCWP + SETC
= 7 + 9,425 = 16,425 minggu < 26 minggu
Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk
mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI
to-go yaitu :
SPI to-go = (BAC – BCWP) / (BAC – BCWS)
= (Rp 565.454.700 – Rp 71.788.432,35) /
(Rp 565.454.700 – Rp 35.605.551,55)
= 0,935
2. Sampai dengan akhir minggu ke-14
a. Parameter
BCWP = BAC x (%) penyelesaian fisik
= Rp 565.454.700 = 75,2998 % = Rp 425.786.285,2
BCWS = BAC x (%) rencana
= Rp 565.454.700 x RP 50,4753 %
= Rp 285.414.856,2
ACWP = Rp 383.207.609,8
CV = BCWP – ACWp
= Rp 42.578.648,2
SV = BCWP – BCWS
= Rp 425.786.258,2 – Rp 285.414.956,2
= Rp 140.371.302
Atau SV / (BCWS / 14 minggu)
= Rp 140.371.302/(Rp 285.414.956,2 / 14 minggu)
= 6,885 minggu = 48,195 hari
CPPI = BCWp / ACWP
= Rp 425.786.258,2 / Rp 383.207.609,8 = 1,111 > 1
= baik
SPI = BCWP / BCWS
= Rp 425.786.258,2 / Rp 285.414.956,2 = 1,492 > 1
= baik
b. Biaya (Cost)
Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek
BETC = (BAC – BCWP) / CPI
= (Rp 565.454.700 – Rp 425.786.258,2 ) / 1,111
= Rp 125.714.169
BEAC = ACWP + BETC
= Rp 383.609,8 + Rp 125.714.169
Proyek mengalami keuntungan, untuk mengembalikan pada
biaya rencana maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu :
CPI to-go = (BAC – BCWP) / (BAC – ACWP)
= (Rp 565.454.700 – Rp 425.786.258,2) /
(Rp 565.454.700 – Rp 383.207.609,8)
= 0,766
c. Jadwal (Schedule)
Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian
proyek adalah :
SETC = (SAC – tBCWP) / SPI
= (26 – 14) / 1,492 = 8,043 minggu
SEAC = tBCWp = SETC
= 14 + 8,043 = 22,043 minggu < 26 minggu
Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk
mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI
to-go yaitu :
SPI to-go = (BAC – BCWP) / (BAC – (BCWA)
= (Rp 565.454.700 – Rp 425.786.258.2) /
(Rp 565.454.700 – Rp 285.414.956,2)
3. Sampai dengan akhir minggu ke-22
a. Parameter
BCWP = BAC x (%) penyelesaian fisik
= Rp 565.454.700 x 94,4254 % = Rp 533.932.862,3
BCWS = BAC x (%) rencana
= Rp 565.454.700 x 90,8767 % = Rp 513.866.571,4
ACWP = Rp 480.539.547,7
CV = BCWP – ACWP
= Rp 533.932.862,3 – Rp 480.539.547,7 –
Rp 53.393.314,6
SV = BCWP – BCWS
= Rp 533.932.862,3 – Rp 513.866.571,4
= Rp 20.066.290,9
Atau SV / (BCWS / 22 minggu)
= Rp 20.066.290,9 / (Rp 613.866.571,4 /
22 minggu)
= 0,859 minggu = 6, 013 hari
CPI = BCWP / ACWP
= Rp 533.932.862,3 / Rp 480.539.547,7 = 1,111 > 1
SPI = BCWP / BCWS
= Rp 533.932.862,3 / Rp 513.866.571,4 = 1,039 > 1
= baik
b. Biaya (Cost)
Menghitung perkiraan biaya sampai akhir proyek
BETC = (BAC – BCWP) / CPI
= (Rp 565.454.700 – Rp 533.932.862,3) / 1,111
= Rp 28.372.491,18
BEAC = ACWP + BETC
= Rp 480.539.547,7 = Rp 28.372.491,18
= Rp 508.912.038,9 < Rp 565.454.700
Proyek mengalami keuntungan, untuk mengembalikan pada
biaya rencana maka harus dicapai CPI sebesar CPI to-go yaitu :
SPI to-go = (BAC – BCWP) / (BAC – (BCWA)
= (Rp 565.454.700 – Rp 533.932.862,3) /
(Rp 565.454.700 – Rp 480.539.547,7)
= 0,371
c. Jadwal (Schedule)
Dengan cara yang sama, maka perkiraan jadwal penyelesaian
SETC = (SAC – tBCWP) / SPI
= (26 – 22) / 1,039 = 3,849 minggu
SEAC = tBCWp = SETC
= 22 + 3,849 = 26,849 minggu < 26 minggu
Durasi proyek akan lebih pendek dari rencana 26 minggu, untuk
mengembalikan pada durasi rencana maka SPI sebesar SPI
to-go yaitu :
SPI to-go = (BAC – BCWP) / (BAC – (BCWA)
= (Rp 565.454.700 – Rp 533.932.862,3) /
(Rp 565.454.700 – Rp 513.866.571,4)
= 0,611
Hasil perhitungan disajikan pada Tabel 3.4, Gambar 3.1; Tabel 3.5,
3.4.
APLIKASI METODE
EARNED VALUE
Berdasarkan hasil analisis yang disajikan pada Tabel 3.4,
Gambar 3.1, Tabel 3.5, Gambar 3.2, dan Tabel 5.6, gambar 3.3
dapat dibahas lebih lanjut sebagai berikut :
1. Prediksi Kondisi Proyek Berdasarkan Nilai Varians
a. Penyelesaian pekerjaan pada minggu I, II, dan III terlihat nilai
varians jadwal (Schedule Variance, SV) bernilai negatif dan
nilai varians biaya (Cost Variance, CV) bernilai positif, hal ini
menggambarkan bahwa pekerjaan selesai terlambat dengan
menelan biaya lebih rendah daripada anggaran (Behind
Schedule, Under Cost).
b. Penyelesaian pekerjaan pada minggu IV s.d XXII terlihat nilai
varians jadwal (Schedule Variance, SV) bernilai positif dan
nilai varians biaya (Cost Variance, CV) bernilai positif, hal ini
menggambarkan bahwa pekerjaan terlaksana lebih cepat
daripada jadwal dengan biaya lebih kecil daripada anggaran
(Ahead af Schedule, Under Cost).
2. Prediksi Kondisi Proyek Berdasarkan Indeks Kinerja (Prestasi)
a. Pada minggu I, II, III angka indeks kinerja jadwal (Schedule
indeks kinerja biaya (Cost Performance Index, CPI) bernilai
lebih dari satu, hal ini berarti bahwa pelaksanaan lebih lama
dari jadwal yang direncanakan dan biaya lebih kecil dari
anggaran.
b. Pada minggu IV s.d XXII angka index kinerja jadwal (Schedule
Performance Index, SPI) bernilai lebih dari satu dan angka
indeks kinerja biaya (Cost Performance Index, CPI) bernilai
lebih dari satu, hal ini berarti bahwa penyelenggaraan proyek
lebih baik dari perencanaan, dalam arti pengeluaran lebih
kecil dari anggaran atau waktu penyelesaian lebih cepat dari
jadwal rencana.
3. Prediksi Kondisi Akhir Proyek
a. Dari hasil analisis pada saat pelaporan (minggu VII), maka
prediksi total biaya (Budgeted Estimate At Complete, BEAC)
yaitu Rp 508.953.660,6 lebih kecil dari anggaran (Budgeted At
Completion, BAC) Rp 565.454.700 berarti proyek itu
mengalami keuntungan. Sedangkan prediksi jadwal
penyelesaian proyek (Schedule Estimate At Completed,
(Schedule at Completion, SAC) 26 minggu berarti durasi
proyek akan lebih pendek dari rencana jadwal.
b. Dari hasil analisis pada saat pelaporan (minggu XIV), maka
prediksi total biaya (Budgeted Estimate At Completed, BEAC)
yaitu Rp 508.921.778,8 lebih kecil dari anggaran proyek itu
mengalami keuntungan. Sedangkan prediksi jadwal
penyelesaian proyek (Schedul Estimate At Completed, SEAC)
yaitu 22,043 minggu lebih kecil dari rencana jadwal (Schedule
at Completion, SAC) 26 minggu berarti durasi proyek akan
lebih pendek dari rencana jadwal.
c. Dari hasil analisis pada saat pelaporan (minggu XII), maka
prediksi total biaya (Budgeted Estimate At Completed, BEAC)
yaitu Rp 508.912.038,9 lebih kecil dari anggaran (Budgeted at
Completion, BAC) Rp 565.454.700 berarti proyek mengalami
keuntungan. Sedangkan prediksi jadwal penyelesaian proyek
(Schedule Estimate At Complete, SEAC) yaitu 25,849 minggu
lebih kecil dari rencana jadwal (Schedule at Completion, SAC)
26 minggu berarti durasi proyek akan lebih pendek dari
4. Realisasi pelaksanaan proyek pada saat pelaporan (minggu XXII)
terjadi item pekerjaan yang belum dilaksanakan yaitu Plat Lt. 2
dan Plat R. Kluis Lt. 2 yang mengakibatkan (Budgeted Estimate
at Completed, BEAC) Rp 508.912.038,9 lebih kecil dari
(Budgeted of Completion, BAC) Rp 565.454.700.
3.5.
RINGKASAN
1. Pada kajian pengendalian waktu dan biaya dengan
menggunakan Metode Nilai Hasil (Earned Value Method)
dapat mengungkapkan nilai varians biaya dan jadwal pada
saat pelaporan yaitu akhir minggu 7, akhir minggu
ke-14, dan akhir minggu ke-22, keduanya bernilai positif
berarti pekerjaan terlaksana lebih cepat dari jadwal dan
menelan biaya lebih kecil dari anggaran (Ahead of
Schedule, Under Cost).
2. Dengan Metode Nilai Hasil juga dapat mengungkapkan
prestasi / kinerja biaya dan kinerja jadwal pada saat
pelaporan yaitu akhir minggu ke-7, akhir minggu ke-14,
1(satu), berarti penggunaan biaya lebih kecil dari
anggaran dan pelaksanaan proyek lebih cepat dari jadwal.
3. Pada pekerjaan Tahap I (4 Oktober 2001 – 31 maret 2002)
Pembangunan Proyek Renovasi bangunan Gedung Bang
BNI Kantor Capem Slamet Riyadi Surakarta prediksi
kondisi akhir penyelesaian proyek pada saat pelaporan :
a. Minggu VII
Mengalami kemajuan jadwal sebesar SEAC 16,425
minggu dari jadwal semula SAC 26 minggu, dengan
menelan biaya BEAC Rp 508.953.660,6 lebih kecil dari
anggaran BAC Rp 565.454.700.
b. Minggu XIV
Mengalami kemajuan jadwal sebesar SEAC 22,043
minggu dari jadwal semula SAC 26 minggu, dengan
menelan biaya BEAC Rpp 508.921.778,8 lebih kecil
dari anggaran BAC Rp 565.454.700.
c. Minggu XXII
Mengalami kemajuan jadwal sebesar SEAC 25,849
menelan biaya BEAC Rp 508.912.038,9 lebih kecil dari
BAB IV
EVALUASI KINERJA
PROYEK JEMBATAN
4.1.
PENDAHULUAN
Data yang digunakan untuk evaluasi ini adalah data
pelaksanaan Proyek Pengantian Jembatan Jladri Kabupaten
Kebumen, Jawa Tengah. Data proyek yang digunakan untuk analisis
ini adalah data yang terkait dengan waktu pelaksanaan dan
pembiyaan proyek, yaitu : rencana anggaran biaya, time schedule,
laporan kemajuan proyek (progres reeport) dan laporan mingguan
4.2.
EVALUA“I KINERJA DENGAN KON“EP EARNED
METHOD
4.2.1. Tiga Elemen Dasar : BCWS, BCWP dan ACWP
Dari data proyek yang diperoleh pada penelitian ini
didapatkan rekapitulasi tiga elemen dasar BCWS, BCWP dan ACWP
[image:74.420.57.350.210.404.2]sebagai berikut :
Tabel 4.1. Rekapitulasi BCWS, BCWP dan ACWP
Minggu ke - ACWP BCWP BCWS 1 2 3 4 16.599.538,44 24.885.264,05 90.216.104,00 110.907.487,83 13.699.380,00 20.537.480,00 74.454.160,00 114.451.250,00 7.765.300,00 14.603.400,00 19.007.600,00 73.828.300,00 5 6 7 8 242.165.797,72 296.064.029,02 344.077.144,00 373.607.445,33 249.903.580,00 305.523.990,00 355.071.240,00 489.190.720,00 129.576.200,00 241.419.700,00 351.061.100,00 462.556.900,00 9 10 11 12 450.996.800,30 484.526.581,46 551.621.550,08 666.160.982,00 590.522.090,00 634.425.010,00 722.277.210,00 872.251.810,00 554.813.300,00 635.479.700,00 733.531.100,00 807.243.500,00 13 14 15 16 707.964.842,14 726.557.952,39 761.245.199,18 810.394.790,00 879.970.750,00 903.081.210,00 946.196.010,00 1.007.286.900,00 871.104.400,00 959.536.100,00 989.901.900,00 1.019.688.200,00
4.2.2. Varian Jadwal - Biaya, Indeks Kinerja, Perkiraan Biaya dan
Waktu Penyelesaian Proyek.
Berdasarkan hasil perhitungan Tiga Elemen Dasar (Tabel .1) dengan
rumus - rumus yang ada dilakukan perhitungan Varian Jadwal -
Biaya, Indeks kinerja, Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian
Tabel 4.2. Evaluasi kondisi proyek pada akhir minggu ke-4, 8,12, dan 16 No. Kelompo k Analisa Evaluasi Minggu ke -4 Evaluasi Minggu ke- 8 Evaluasi Minggu ke- 12 Evaluasi Minggu ke- 16
1. ACWP Rp.110.907.487,83 Rp.373.607.445,33 Rp.666.160.982,00 Rp. 810.394.790,00
2. BCWP Rp.114.451.250,00 Rp.489.190.720,00 Rp.872.251.810,00 Rp.1.007.286.900,00
3. BCWS Rp. 73.828.300,00 Rp.462.556.900,00 Rp.807.243.500,00 Rp.1.019.688.200,00
4. CV Rp. 3.543.762,17 Rp.115.583.274,67 Rp.206.090.828,00 Rp.196.892.110,00
5. SV 2,20 minggu 0,4606 minggu 0,9663 minggu - 0,1946 minggu
6. CPI 1,0319 1,3094 1,3093 1,2429
7. SPI 1,5502 1,0576 1,0805 0,9878
8. BETC Rp.1.012.257.728,46 Rp.511.539.086,61 Rp.219.008.775,68 Rp.122.063.802,40
9. BEAC Rp.1.123.165.216,29 Rp.885.146.531,94 Rp.885.169.757,68 Rp.932.458.529,40
10. SETC 70,96 hari 75,64 hari 51,83 hari 26,32 hari
Berdasarkan Tabel 4.2 dan Gambar 4.1, 4.2, 4.3 dan 4.4 dapat
diberikan pembahasan sebagai berikut :
1. Interpretasi Schedule Variance dan Cost Variance (SV dan
CV).
o Minggu ke-4, 8 dan 12.
Schedule Variance (Varian Jadwal) yang bernilai positif :
SV-4 = 2,20 minggu, SV-8 = 0,4606 minggu dan SV-12 =
0,9663 minggu menunjukkan pelaksanaan pekerjaan
berjalan lebih cepat dari jadwal.
Cost Variance ( Varian Biaya ) yang bernilai positif : CV-4 =
Rp. 3.543.762,12, CV-8 = Rp. 115.583.274,67 dan CV-12 =
Rp. 206.090.828,00 menunjukkan biaya yang diperlukan
untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari anggaran.
o Minggu ke-16
Schedule Variance yang bernilai negatif : SV-16 = -0,1946
minggu menunjukkan pelaksanaan pekerjaan lebih lambat
dari jadwal.
Cost Variance yang bernilai positif : CV-16 = Rp.
196.892.110,00 menunjukkan biaya yang diperlukan untuk
2. Interpretasi Schedule Performance Index (SPI) dan Cost
Performance Index (CPI)
o Minggu ke-4, 8 dan 12.
SPI-4 = 1,5502; SPI-8 = 1,0576 dan SPI-12 = 1,0805 yang
ketiganya bernilai lebih besar dari 1 menunjukkan
pelaksanaan pekerjaan berjalan lebih cepat dari jadwal.
CPI-4 =1,0319 ; CPI-8 = 1,3094 dan CPI-12 = 1, 3093
yang ketiganya bernilai lebih besar dari 1 menunjukkan biaya
yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari
anggaran.
o Minggu ke-16
SPI-16 = 0,9878 yng bernilai lebih kecil dari 1 menunjukkan
pelaksanaan pekerjaan lebih lambat dari jadwal.
CPI-16 = 1,2429 yang bernilai lebih besar dari 1
menunjukkan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan
proyek lebih kecil dari anggaran.
3. Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian Proyek.
Pada evaluasi pada minggu ke-16 didapat nilai perkiraan
biaya total proyek (BEAC) = Rp. 932.458.529,40 lebih kecil
diprediksi akan mengalami keuntungan sebesar Rp.
226.541.470,60.
Dari aspek waktu, nilai perkiraan waktu total proyek (SEAC)
diperoleh sebesar 136,32 hari yang berarti lebih lambat dari
waktu rencana 136 hari. Ini berarti proyek telah terlambat
0,32 hari.
4.3.
KESIMPULAN
1.
Pelaksanaan proyek pada akhir minggu ke-4, 8 dan 12, darinilai varian jadwal yang bernilai positif : SV = 2,20 minggu;
0,4606 minggu; 0,9663 minggu menunjukkan pelaksanaan
pekerjaan berjalan lebih cepat dari jadwal, dari nilai varian
biaya yang bernilai positif : CV = Rp. 3.543.762,17 ; Rp.
115.583.274,67 dan Rp. 206.090.828,00 menunjukkan biaya
yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek lebih kecil dari
anggaran. Hal ini diperkuat dengan nilai indeks kinerja
jadwal dan biaya yang semuanya lebih besar dari 1.
2.
Evaluasi minggu ke-16 dari nilai SV = -0,1946 minggumenunjukkan pelaksanaan pekerjaan lebih lambat dari
biaya yang diperluakan untuk menyelesaikan proyek lebih
kecil dari anggaran. Hal ini juga diperkuat dengan nilai
indeks kinerja SPI < 1 dan CPI > 1.
3.
Perkiraan Biaya dan Waktu Penyelesaian Proyek.Pada evaluasi pada minggu ke-16 didapat nilai perkiraan
biaya total proyek (BEAC) = Rp. 932.458.529,40 lebih kecil
dari biaya total anggaran Rp. 1.159.000.000,00. Proyek
diprediksi akan mengalami keuntungan sebesar Rp.
226.541.470,60.
Sedangkan dari aspek waktu didapat nilai perkiraan waktu
total proyek (SEAC) sebesar 136,32 hari yang berarti lebih lambat
dari waktu rencana 136 hari. Ini berarti proyek terlambat 0,32 hari.
Nilai keterlambatan sebesar 0,32 hari tidak signifikan dibandingkan
dengan waktu pelaksanaan
