ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI
(Studi Kasus pada Puskesmas Pisangan) Skripsi
Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Untuk memenuhi Syarat-syarat guna Meraih Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
Muhammad Rio Firdaus NIM: 1110081000090
JURUSAN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. Identitas Pribadi
1. Nama : Muhammad Rio Firdaus
2. Tempat dan Tanggal Lahir : Jakarta, 8 Juli 1992
3. Agama : Islam
4. Alamat : Jln. Masjid Al-Jihad No.29C RT.002/002 Kec.Pesanggrahan Kel.Pesanggrahan Jakarta Selatan, DKI Jakarta.
5. Nomor Hp : 08118501294
6. Email : diungkapkan@gmail.com
II. Pendidikan Formal
1. TK (1997-1998) : TK Darunnajah Jakarta 2. SD (1998-2004) : SDIT Darunnajah Jakarta 3. SMP (2004-2007) : MTs Darul Muttaqien Bogor 4. SMA (2007-2010) : SMA Kartika X-1 Jakarta 5. S1 (2010-2016) : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
III. Latar Belakang Keluarga
1. Ayah : Alm.H.Agus Salim
2. Ibu : Alm. Hj.Rosani
ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KINERJA PEGAWAI (Studi Kasus pada Puskesmas Pisangan)
ABSTRAK
Kesehatan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Setiap negara, baik negara maju dan negara berkembang mengakui bahwa tingkat kesehatan menunjukan tingkat kesejahteraan suatu bangsa, karena tingkat kesehatan memiliki keterkaitan dengan tingkat kemiskinan. Salah satu wujud komitmen pemerintah terhadap pelayanan kesehatan masyarakat adalah dengan dibentuknya puskesmas sebagai pelayanan publik dibidang kesehatan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini dibatasi pada Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja. Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis dan mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dan untuk mengetahui variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan. Penelitian ini menggunakan data premier dengan cara penyebaran kuesioner. Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Puskesmas Pisangan. Metode analisis data menggunakan metode analisis faktor. Dari 30 variabel, diperoleh 18 variabel dan terbentuk 3 faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa faktor Kepemimpinan memiliki eigen value 8,967, faktor Upah dan Kondisi kerja 1,870, dan faktor Fasilitas Kerja memiliki eigen value sebesar 1,683
ANALYSIS OF FACTORS AFFECTING THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES (Case Study on Pisangan Puskesmas)
ABSTRACT
Health is a basic need of society. Every state, both the developed and developing countries recognize that the health level indicates the level of prosperity of a nation, because the level of health has been linked to poverty levels. One of the government's commitment to public health services is the establishment of health centers as a public service in the field of health. Factors that affect performance in this study is limited to Leadership, Motivation and Work Discipline. The purpose of this study is to analyze and determine the factors that influence employee performance and to identify other variables that affect the performance of employees at the health center Pisangan. This study uses data premiere by distributing questionnaires. The sample in this study were all employees of the health center Pisangan. Methods of data analysis using factor analysis. Of the 30 variables, 18 variables obtained and formed three factors that influence employee performance Pisangan health center. These results indicate that the leadership factor has eigen value 8,967, factor 1,870 Wages and working conditions, and factors Work Facilities have eigen value equal to 1.683.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, Tuhan semesta alam, karena atas rahmat dan karunia-Nya, penulis akhirnya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai (Studi Kasus pada Puskesmas Pisangan). Shalawat serta salam semoga tetap dan akan terus tercurahkan untuk Nabi Muhammad SAW, manusia pilihan yang pribadinya selalu menjadi tauladan bagi kita semua, kepada keluarganya, kepada sahabatnya sampai kepada para pengikutnya.
Skripsi ini menganalisis faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja pegawai dan variabel lain yang mempengaruhi kinerja pegawai dengan menggunakan metode analisis faktor. Sample penelitian adalah Pegawai di Puskesmas Pisangan.
Penulis menyadari betul bahwa dalam penulisan skripsi ini tidak dapat disusun tanpa bantuan pihah-pihak lain. Oleh karena itu, pada sedikit paragraf ini penulis akan menyampaikan terima kasih kepada segenap pihak-pihak tersebut, yang diantaranya adalah:
1. Allah SWT, Terima kasih engkau sudah mendengar do’a-do’a hamba ya Allah.
2. Papa dan Mama di surga yang aku percaya senantiasa melihat, menemani d a n mendo’akanku dari sana dalam menyelesaikan perkuliahan (lulus).
3. Saudara-saudara kandungku drg.Sinta Rosmaini, Mohammad Rommy S.E dan Ria Amalia S.Si yang selalu menbantu dan menyemangati dalam menjalani perkuliahan selama ini.
Khanza, Khafi, Arya, De Gaza terimakasih selalu menghibur dan menjadi penyemangat penulis dalam menyelesaikan perkuliahan. 6. Bapak Dr. Suhendra selaku Dosen Pembimbing Skripsi I, terima
kasih telah berkenan meluangkan waktu untuk membimbing penulisan skripsi ini.
7. Bapak Lili Supriadi selaku Dosen Pembimbing Skripsi II, terima kasih atas bimbingan Bapak selama penulisan skripsi ini.
8. Seluruh dosen UIN Jakarta khususnya dosen fakultas ekonomi dan bisnis terimakasih atas ilmu yang diberikan
9. Sahabatku sedari kecil Achmad Fauji dan Muhammad Yusri terima kasih atas motivasi, do’a dan selalu menyemangatiku dalam
menyelesaikan perkuliahan.
10.Sahabat INTEL (alm.Fazlur rahman, Yayan Achmad, Brihasto Haryo, Gusap Mediatanto, Dicky Fadillah, Abdul Hakim, Rino Dwi Putro, M.Ithaful Muttaqien, Ahmad Lukman) terima kasih atas semua canda, tawa, duka serta semangat dan motivasinya dalam mengarungi perkuliahan yang cukup panjang ini. Semoga kita semua sukses brader. amin
11.Teman-teman seperjuangan kelas Manajemen C 2010 (Eko, Isal, Lay, Adi Waluyo, Agus, Kamal, Aswin, Ijan, Alip, Mojo, Calvin, Siska, Ayu, Anne, Wanti, Tyas, Rona, Sabila, Mutia, Resti, Erni, Meylia, Musdalifah dll) mohon maaf apabila ada yang belum ditulis disini karena banyak tapi penulis akan selalu ingat. 12.Teman-teman kelas lain Engkong, Aris, Dadut, Ijal, Anda, Imel,
Uyung, Budi, Surya, Luthfi, Sofwa, dll. Terimakasih atas bantuan dan masukannya kepada penulis.
terimakasih atas memori indah KKN nya
15.Teman-teman lain yang penulis kenal terimakasih banyak atas motivasi dan do’anya dari kalian semua
Akhir kata, penulis memahami bahwasannya tak ada satupun di dunia ini yang sempurna, tak terkecuali skripsi ini. Oleh karena itu, penulis
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah. ... 1
B. Perumusan Masalah. ... 7
C. Tujuan Penelitian. ... 8
D. Manfaat Penelitian. ... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA. ... 9
A. Manajemen Sumber Daya Manusia. ... 9
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia. ... 9
2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia. ... 9
3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia. ... 10
4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia... 10
B. Perilaku Organisasi. ... 12
1. Pengertian Perilaku Organisasi. ... 12
2. Teori Perilaku Organisasi. ... 12
3. Ruang Lingkup Perilaku Organisasi. ... 12
C. Kinerja. ... 13
1. Pengertian Kinerja. ... 13
2. Teori Kinerja... 13
3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ... 14
4. Penilaian Kinerja. ... 17
5. Prosedur Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara ... 18
6. Metode dan Teknik Penilaian Kinerja ... 21
7. Model-Model Penilaian Kinerja ... 24
8. Tujuan Penilaian Kinerja. ... 29
9. Manfaat Penilaian Kinerja ... 31
10.Faktor-Faktor yang mempengaruhi Pencapaian Kinerja. ... 32
B.Kepemimpinan. ... 35
1. Pengertian Kepemimpinan. ... 35
2. Teori Kepemimpinan... 35
3. Kategori Perilaku Pemimpin. ... 36
4. Perilaku Kepemimpinan Efektif. ... 37
5. Perbedaan Leadership dan Headship ... 39
6. Fungsi dan Peran Kepemimpinan Dalam Organisasi. ... 41
7. Hubungan Kepemimpinan Terhadap Kinerja ... 43
8. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis ... 44
C.Motivasi. ... 45
1. Pengertian Motivasi... 45
2. Teori Motivasi. ... 46
3. Indikator Motivasi yang Digunakan Penulis ... 52
D.Disiplin Kerja. ... 53
1. Pengertian Disiplin Kerja. ... 53
2. Teori Disiplin Kerja. ... 53
3. Macam-Macam Disiplin Kerja... 53
4. Tujuan dan Manfaat Kinerja dalam Organisasi ... 55
5. Mengatur dan Mengelola Disiplin ... 56
6. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja ... 58
7. Hubungan Disiplin Kerja terhadap Kinerja ... 60
8. Kebijakan Pemerintah dalam Meningkatkan Disiplin Kerja ... 60
9. Indikator Disiplin Kerja yang Digunakan Penulis ... 65
E. Penelitian Terdahulu. ... 66
F. Kerangka Berpikir. ... 70
G.Hipotesis ... 71
BAB III METODOLOGI PENELITIAN... 72
A. Ruang Lingkup Penelitian. ... 72
1. Lokasi Penelitian. ... 72
3. Waktu Penelitian ... 72
B. Pembatasan Masalah/Variabel Penelitian. ... 72
C. Metode Penentuan Sampel. ... 73
1. Populasi. ... 73
2. Sampel. ... 73
D. Metode Pengumpulan Data. ... 74
1. Data Premier. ... 74
2. Data Sekunder. ... 76
E. Metode Analisis Data. ... 76
1. Uji Kualitas Data. ... 77
a. Uji Validitas. ... 77
b. Uji Reliabilitas. ... 77
2. Analisis Faktor. ... 78
a. Pengertian Analisis Faktor. ... 78
b. Kegunaan Analisis Faktor. ... 79
c. Proses Analisis Faktor. ... 79
d. Rotasi Faktor. ... 84
e. Interpretasi Faktor. ... 84
3. Operasional Variabel Penelitian. ... 85
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN... ... 87
A. Sekilas gambaran umum objek penelitian.. ... 87
1. Sejarah Singkat Puskesmas.. ... 87
2. Visi, Misi dan Tujuan Puskesmas.. ... 87
B. Hasil dan Pembahasan.. ... 88
1. Karakteristik Responden... 88
2. Analisis Dekskriptif.. ... 91
3. Uji Validitas dan Uji Reliabilitas... 94
4. Hasil Analisis Faktor.. ... 97
b. Pembentukan Faktor.. ... 103
c. Estimasi Communality.. ... 103
d. Pembentukan Nilai Faktor.. ... 107
e. Intepretasi Faktor.. ... 109
f. Penamaan Faktor.. ... 112
BAB V KESIMPULAN DAN IMPLIKASI ... 116
A. Kesimpulan... 116
B. Implikasi... 116
DAFTAR PUSTAKA. ... 119
DAFTAR GAMBAR DAN TABEL
Nomor Keterangan Halaman
1.1 Data Ketenagaan Puskesmas Pisangan... ...
4
1.2 Data Absensi Puskesmas Pisangan... 7
2.1 Penelitian Terdahulu... 70
2.2 Kerangka Pemikiran. ... 70
3.1 Skala Likert... ... 75
3.2 Ukuran Ketepatan KMO... 82
3.3 Operasional Variabel ... 86
4.1 Jenis Kelamin... ... 88
4.2 Usia ... 89
4.3 Pendidikan Terakhir... 89
4.4 Masa Kerja... ... 90
4.5 Jabatan... ... 90
4.6 Variabel Kepemimpinan... 92
4.7 Variabel Motivasi... .... 93
4.8 Variabel Disiplin Kerja... 94
4.9 Uji Validitas... .. 96
4.10 Uji Reliabilitas... ... 97
4.11 Uji KMO dan Barlett’s... ... 98
4.12 Uji MSA ... 99
4.13 Uji KMO dan Barlett’s... 101
4.14 Communalities... 104
4.15 Total Variance Explaned... ... 108
4.16 Component Matrix... 110
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian
Kesehatan merupakan kebutuhan dasar masyarakat. Setiap negara, baik negara maju dan negara berkembang mengakui bahwa tingkat kesehatan menunjukan tingkat kesejahteraan suatu bangsa, karena tingkat kesehatan memiliki keterkaitan dengan tingkat kemiskinan. Sedangkan tingkat kemiskinan juga terkait dengan tingkat kesejahteraan. Oleh karena kesehatan merupakan faktor utama kesejahteraan masyarakat maka kesehatan sudah seharusnya menjadi perhatian utama pemerintah pusat maupun daerah sebagai penyelenggara pelayanan publik.
Salah satu wujud komitmen pemerintah terhadap pelayanan kesehatan masyarakat adalah dengan dibentuknya puskesmas sebagai pelayanan publik dibidang kesehatan. Pusat Kesehatan Masyarakat (Puskesmas) adalah unit pelaksana teknis Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggung jawab menyelenggarakan pembangunan kesehatan suatu atau sebagian wilayah kecamatan. Puskesmas sebagai unit organisasi fungsional di bidang kesehatan dasar yang berfungsi sebagai pusat pembangunan kesehatan, membina peran serta masyarakat dan pelayanan kesehatan dasar secara menyeluruh dan terpadu. (Sumber: profil puskesmas pisangan 2014)
Masyarakat (puskemas). Dimana puskesmas adalah Unit Pelaksana Teknis (UPT) dari Dinas Kesehatan Kabupaten/Kota yang bertanggungjawab menyelenggarakan pembangunan kesehatan di satu atau sebagian wilayah kecamatan dan merupakan ujung tombak pembangunan kesehatan di Indonesia, untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang optimal, yang bertanggung jawab utama dalam penyelenggaraan seluruh upaya pembangunan kesehatan di wilayah kabupaten/kota.
Pusat kesehatan masyarakat sebagai salah satu sarana kesehatan yang memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat memiliki peran yang sangat strategis dalam mempercepat peningkatan derajat kesehatan masyarakat. Oleh karena itu puskesmas dituntut untuk memberikan pelayanan yang bermutu yang memuaskan bagi pasiennya sesuai dengan standar yang ditetapkan dan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat.
Dalam peraturan menteri kesehatan nomor 75 tahun 2014 puskesmas merupakan fasilitas kesehatan yang menyelenggarakan upaya kesehatan masyarakat dan perorangan tingkat pertama, mengutamakan upaya promotif dan prefentif untuk meningkatkan derajat kesehatan masyarakat. Anggota Komisi IX DPR RI Alex Indra Lukman menyebutkan terdapat 8.640 unit puskesmas di Indonesia yang standarnya belum sesuai dengan Permenkes 75/2014 tersebut. (Sumber:www.antarasumbar.com, 27 Oktober 2015).
Solidaritas Perempuan serta Lembaga ELVA. Penelitian dilakukan oleh 60 orang ibu-ibu dari berbagai komunitas dan melibatkan 1.800 responden di puskesmas. Para responden dipilih secara acak diberikan pertanyaan seputar pelayanan puskesmas, fasilitas yang tersedia serta tingkat pengetahuan masyarakat soal pelayanan puskesmas.
Hasilnya, 7 dari 12 puskesmas belum memiliki fasilitas yang memadai sesuai dengan standar yang diatur permenkes. Beberapa fasilitas yang dikeluhkan antara lain ruang tunggu yang sempit, ruang poli yang kurang lengkap, hingga toilet dan tempat parkir yang terbatas. (Sumber : detikcom, 30 Maret 2015).
Namun untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja di puskesmas perlu dilakukan penelitian terlebih dahulu. Penelitian lebih lanjut tersebut berkaitan dengan penulisan skripsi yang mengambil lokasi di Puskesmas Pisangan.
Guna mewujudkan program Tangsel sehat 2015 Puskesmas Pisangan harus senantiasa meningkatkan kualitas pelayananya agar masyarakat mendapatkan pelayanan kesehatan yang baik. Sesuai dengan misi Puskesmas Pisangan yaitu mengupayakan pelayanan kesehatan dasar yang bermutu, merata dan terjangkau.
organisasi dituntut untuk memiliki alat timbal balik yang sesuai dengan kinerja masing-masing pegawai demi mendapatkan pegawai yang produktif dan kinerja terbaik sesuai dengan harapan dan tujuan organisasi.
Tabel 1.1
Data Ketenagaan Pisangan Tahun 2014
No. Kategori Tenaga
Status
Jumlah
PNS PTT Honor
1. Dokter Umum 2 - 1 3
2. Dokter Gigi 1 - - 1
3 Ahli Gizi 1 - - 1
4 Perawat 2 - 2 4
5 Bidan 1 2 2 5
6 Sanitarian - - 1 1
7 TU 3 - - 3
8 Perawat Gigi - - -
-10 Administrasi - - 3 3
11 Kebersihan - - 3 3
12 Petugas Keamanan - - 3 3
13 Pengemudi - - 2 2
14 Kepala Puskesmas 1 - - 1
15 Ka sub Bag TU 1 - - 1
JUMLAH 31
Sumber: TU Puskesmas Pisangan 2015
Menurut Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kompensasi, pelatihan karyawan, lingkungan kerja, budaya kerja, kepemimpinan, motivasi, disiplin, dan kepuasan kerja.
pemimpin untuk mengarahkannya. Namun, kepemimpinan bukanlah masalah mudah, baik memahami maupun menerapkannya dengan tepat.
Untuk mendapatkan hasil kerja yang optimal, salah satunya adalah kemampuan pimpinan dalam mengarahkan para pegawai untuk bersedia melakukan apa yang diinginkan perusahaan. Pemimpin di suatu organisasi, baik yang bersifat profit oriented maupun nonprofit oriented memiliki posisi dominan dalam menentukan maju mundurnya suatu perusahaan. Kinerja yang dihasilkan oleh suatu perusahaan merupakan gambaran kepemilikan hasil yang diberikan oleh pemimpin yang mengelola perusahaan tersebut (Fahmi, 2013:14).
Seorang pemimpin haruslah bisa memahami kebutuhan para pekerjanya agar mereka bisa bekerja secara efektif demi pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu seorang pemimpin dituntut dekat dengan para pekerjanya dan mampu mengetahui dan menyelesaikan permasalahan mereka dalam bekerja. Dengan memiliki kepemimpinan efektif, diharapkan perusahaan bisa terus berkembang ke arah yang lebih baik.
kepala Puskesmas yang dirasa jarang, lebih banyak menghabiskan waktu di ruanganya dan tidak berbaur dengan pegawai yang lainnya.
Selain itu, motivasi juga memiliki peran penting dalam peningkatan kinerja karyawan. Seorang karyawan akan dapat mencapai motivasi yang berlipat ketika ia merasakan ada peluang dalam mencapai tujuannya. Penghargaan dari pimpinan merupakan salah satu yang dapat memotivasi pegawai, fenomena yang terjadi di Puskesmas Pisangan kurangnya perhatian dari pimpinan yang terkesan cuek dan tidak memperhatikan bawahannya mengindikasikan kurangnya motivasi dari para pegawai dalam bekerja. Selain itu jumlah tunjangan yang di dapatkan dirasa belum sesuai dengan beban pekerjaan yang mereka kerjakan.
Faktor lain yang mempengaruhi kinerja pegawai adalah sikap disiplin. Tanpa adanya sikap disiplin dari para pihak yang berkepentingan dalam perusahaan, maka menjadi hal yang mustahil dalam pencapaian tujuan perusahaan seperti yang diinginkan. Kedisiplinan harus ditegakkan dalam suatu organisasi perusahaan. Tanpa dukungan disiplin karyawan yang baik, sulit bagi perusahaan untuk mewujudkan tujuannya. Jadi, kedisiplinan adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuannya (Hasibuan, 2012:194).
masalah pada kedisiplinan pegawai.
Tabel 1.2
Data absensi Puskesmas Pisangan Periode Oktober 2014-April 2015
NO Bulan Izin Sakit Alpha Terlambat Jumlah
1. Oktober 1 - - 14 15
2. November - - - 9 9
3. Desember 1 - 1 21 23
4. Januari 2 - 2 26 30
5. Februari - - - 11 11
6. Maret - - - 17 17
7. April - - 1 23 24
Sumber: Absensi Puskesmas Pisangan yang telah diolah 2015 Berdasarkan fenomena di atas tentang kinerja pegawai dan faktor-faktornya, peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai Faktor-faktor yang mempengaruhi Kinerja pegawai di Puskesmas Pisangan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dalam penelitian ini dibatasi pada Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja.
B. Perumusan Masalah
C. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai dan untuk mengetahui variabel yang mempengaruhi kinerja pegawai pada Puskesmas Pisangan. D. Manfaat Penelitian
Dengan adanya penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat kepada berbagai pihak yang terkait, yaitu:
1. Peneliti
Bagi penulis, diharapkan mampu menambah pengetahuan dan kesiapan penulis bila nantinya terjun ke dunia kerja dan memperluas pengetahuan terutama yang berhubungan atara Kepemimpinan, Motivasi, Dsiiplin kerja, dan Kinerja pegawai.
2. Bagi Puskesmas
Hasil penelitian ini diharapkan bisa memberikan informasi sebagai bahan masukan dan pertimbangan dalam upaya meningkatkan kinerja pegawai melalui mpeningkatan Kepemimpinan, Motivasi, dan Disiplin Kerja terhadap kinerja pegawai.
3. Bagi akademisi
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Manajemen Sumber Daya Manusia
1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bidang strategis dari organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipendang sebagai perluasan dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia. (Edy Sutrisno, 2009)
2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut simamora (1997), manajemen sumber daya manusia adalah pendayaguanaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.
Sedangkan menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya manusia dapat di definisikan sebagai suatu kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang yang menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian.
digunakan secara efektif dan adil bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat.
3. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Sculer et al. (dalam Irianto, 2001), setidaknya MSDM memiliki tiga tujuan utama, yaitu:
a. Memperbaiki tingkat produktivitas b. Memperbaiki kualitas kehidupan kerja
c. Meyakinkan organisasi telah memenuhi aspek-aspek legal 4. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
a. Perencanaan
Kegiatan memperkirakan tentang keadaan tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi secara efektif dan efisien, dalam membantu terwujudnya tujuan.
b. Pengorganisasian
Kegiatan untuk mengatur pegawai dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi, dalam bentuk bagan organisasi.
c. Pengarahan
d. Pengendalian
Kegiatan mengendalikan pegawai agar menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana.
e. Pengembangan
Proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral pegawai melalui pendidikan dan pelatihan.
f. Kompensasi
Pemberian balas jasa langsung berupa uang atau barang kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada organisasi.
g. Pengintegrasian
Kegiatan untuk mempersatukan kepentingan organisasi dan kebutuhan pegawai, agar tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan h. Pemeliharaan
Kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun.
i. Kedisiplinan
Kedisiplinan merupakan keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan organisasi dan norma sosial.
j. Pemberhentian
B. Perilaku Organisasi
1. Pengertian Perilaku Organisasi
Kata perilaku dapat diartikan sebagai tindakan, sikap, atau tingkah laku. Sedangkan organisasi yaitu suatu entitas sosial yang secara sadar terkoordinasi, memiliki suatu batas yang relatif dapat diidentifikasi, dan berfungsi secara relatif berkesinambungan untuk mencapai suatu tujuan atau seperangkat tujuan bersama.
2. Teori Perilaku Organisasi
Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2008:11), menyatakan bahwa perilaku organisasi adalah sebuah bidang studi yang menyelidiki pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan struktur terhadap perilaku dalam organisasi, yang bertujuan menerapkan ilmu pengetahuan semacam ini guna meningkatkan kefektifan suatu organisasi.
Sedangkan Miftah Thoha (2005:5), mendefinisikan perialku orgnisasi sebagai suatu studi yang menyangkut aspek-aspek tingkah laku manusia dalam suatu organisasi atau suatu kelompok tertentu.
Dari definisi ahli diatas dapat disimpulkan bahwa perilaku organisasi (organizational behavior) merupakan suatu bidang studi yang mempelajari dan menyelidiki perilaku atau tingkah laku manusia di dalam sebuah organisasi atau kelompok.
3. Ruang Lingkup Perilaku Organisasi
terbatas pada dimensi internal dari organisasi tersebut. Aspek-aspek yang menjadi unsur-unsur komponen atau subsistem dari perilaku organisasi antara lain:
a. Motivasi b. Kepemimpinan c. Konflik
d. Hubungan Komunikasi
e. Pemecahan masalah dan Pengambilan keputusan f. Produktivitas dan Kinerja
C. Kinerja
1. Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari pengertian performance. Ada pula yang memberikan arti performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung.
2. Teori Kinerja
Menurut Siagian (2002), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu kompensasi, pelatihan karyawan, lingkungan kerja, budaya kerja, kepemimpinan, motivasi, disiplin, dan kepuasan kerja.
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2011:67).
Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika dikaitkan dengan kinerja sebagai kata benda di mana salah satu entrinya adalah hasil dari kelompok orang oleh suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika. (Rivai, Basri, dalam sinambella 2012:8)
Sedangkan Lijan Poltak sinambella, dkk (2011:136), mengemukakan bahwa kinerja pegawai didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta ditetapkan bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan.
3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja baik hasil ataupun perilaku kerja adalah sebagai berikut: (Kasmir, 2016)
a. Kemampuan dan Keahlian
Merupakan kemampuan atau skill yang dimiliki seseorang dalam melakukan suatu pekerjaan. Semakin memiliki kemampuan dan keahlian maka akan dapat menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan yang telah ditetapkan.
b. Pengetahuan
Maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan. Seseorang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara baik akan memberikan hasil kerja yang baik, demikian pula sebaliknya.
c. Rancangan Kerja
Merupakan rancangan pekerjaan yang akan memudahkan karyawan dalam mencapai tujuannya
d. Kepribadian
yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang dimiliki seseorang e. Motivasi Kerja
f. Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan perilaku seseorang pemimpin dalam mengatur, mengelola dan memerintah bawahannya untuk mengerjakan sesuatu tugas dan tanggungjawab yang diberikannya
g. Gaya Kepemimpinan
Merupakan gaya atau sikap seorang pemimpin dalam menghadapi atau memerintahkan bawahannya
h. Budaya Organisasi
Merupakan kebiasaan-kebiasaan atau norma yang berlaku dan dimiliki oleh suatu organisasi atau perusahaan
i. Kepuasan Kerja
Merupakan perasaan senang atau gembira, atau perasaan suka seseorang sebelum dan setelah melakukan suatu pekerjaan
j. Lingkungan Kerja
Merupakan suasana atau kondisi di sekitar lokasi tempat bekerja. Lingkungan kerja dapat berupa ruangan, layout, sarana dan prasarana k. Loyalitas
Merupakan kesetiaan karyawan untuk tetap bekerja dan membela perusahaan dimana tempatnya bekerja
l. Komitmen
m. Disiplin Kerja
Merupakan usaha karyawan untuk menjalankan aktivitas kerjanya secara sungguh-sungguh. Disiplin kerja dalam hal ini dapat berupa waktu, misalnya masuk kerja selalu tepat waktu.
4. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja adalah upaya menilai prestasi dengan tujuan meningkatkan produktivitas karyawan maupun perusahaan.
Menurut Fahmi (2012:237), Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya. Dan menurut Malthis dan Jackson (dalam Fahmi, 2012:237), penilaian kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut.
Untuk melakukan suatu penilaian kinerja dibutuhkan metode penilaian yang memiliki tingkat dan analisa yang representatif. Menurut Griffin (dalam Fahmi, 2012), terdapat dua kategori dasar dari metode penilaian yang sering digunakan dalam organisasi adalah metode objektif dan metode pertimbangan.
a. Metode objektif (objective methods)
metode objektif bisa memberikan hasil yang tidak begitu akurat atau mengandung bias karena bisa saja seorang karyawan memiliki kesempatan yang bagus maka ia terlihat mampu bekerja dengan sangat baik dan penuh semangat, sedangkan ada karyawan yang tidak memiliki kesempatan dan ia tidak bisa menunjukkan kemampuannya secara maksimal.
b. Metode pertimbangan (judgemental methods)
Metode pertimbangan (judgemental methods) adalah metode penilaian memiliki nilai ranking yang tinggi maka artinya ia memiliki kualitas kinerja yang bagus dan begitu pula sebaliknya. Sistem penilaian ranking dianggap memiliki kelemahan jika seorang karyawan ditempatkan dalam kelompok kerja yang memiliki ranking yang bagus maka penilaiannya akan mempengaruhi posisinya sebagai salah satu karyawan yang dianggap baik, begitu pula sebaliknya jika seseorang ditempatkan dalam kelompok dengan ranking buruk maka otomatis rangkingnya juga tidak bagus.
5. Prosedur Penilaian Kinerja Aparatur Sipil Negara
pegawai negeri sipil diarahkan sebagai pengendalian perilaku kerja produktif yang disyaratkan untuk mencapai hasil kerja yang disepakati. Penilaian prestasi kerja PNS dilakukan berdasarkan prinsip objektif, terukur, akuntabel, partisipatif dan transparan.
Terbitnya Peraturan Pemerintah No.46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil, mewajibkan setiap pegawai negeri sipil menyusun sasaran kerja pegawai (SKP).
Penilaian prestasi kerja PNS terdiri atas unsur sasaran kerja pegawai dan unsur perilaku kerja.
a. Sasaran kerja pegawai yang selanjutnya disingkat SKP adalah rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh pegawai negeri sipil. Dalam menyusun SKP harus memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
1) Jelas
Kegiatan atau pekerjaan yang idlakukan harus dapat diuraikan secara jelas
2) Dapat Diukur
Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus dapat diukur secara kuantitas dalam bentuk angka seperti jumlah satuan, jumlah hasil, dan lain-lain.
3) Relevan
4) Dapat Dicapai
Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus disesuaikan dengan kemampuan PNS
5) Memiliki Target Waktu
Kegiatan atau pekerjaan yang dilakukan harus dapat ditentukan waktunya
b. Perilaku kerja merupakan setiap tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh seorang PNS yang seharusnya dilakukan atau tidak dilakukan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Adapun unsur perilaku kerja meliputi:
1) Orientasi pelayanan merupakan sikap dan perilaku kerja PNS dalam memberikan pelayanan kepada yang dilayani antara lain meliputi masyarakat, atasan, rekan sekerja, unit kerja terkait, dan atau instansi lain.
2) Integritas merupakan kemampuan seorang PNS untuk bertindak sesuai dengan nilai, norma dan etika dalam organisasi.
3) Komitmen merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk dapat menyeimbangkan antara sikap dan tindakan untuk mewujudkan tujuan organisasi dengan mengutamakan kepentingan dinas daripada kepentingan diri sendiri, seseorang, dan atau golongan.
perundang-undangan atau peraturan kedinasan yang apabila tidak ditaati atau dilanggar dijatuhi sanksi.
5) Kerja sama merupakan kemauan dan kemampuan seorang PNS untuk bekerja sama dengan rekan sekerja, atasan, bawahan baik dalam unit kerjanya maupun instansi lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan tanggungjawab yang diembannya.
6) Kepemimpinan merupakan kemampuan dan kemauan PNS untuk memotivasi dan mempengaruhi bawahan atau orang lain yang berkaitan dengan bidang tugasnya demi tercapainya tujuan organisasi. 6. Metode dan Teknik Penilaian Kinerja
a. Metode penilaian berorientasi masa lalu
Metode ini mempunyai kelebihan dalam hal prestasi kerja yang telah dilakukan, telah terjadi, dan sampai batas tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah prestasi kerja masa lalu tidak dapat diukur. Akan tetapi, dengan mengevaluasi prestasi kerja masa lalu, karyawan mendapat bahan masukan mengenai upaya untuk memperbaiki prestasi kerja mereka.
1) Rating scale
faktor-faktor yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.
2) Checklist
Metode penilaian checklist dilakukan oleh atasan langsung. Metode ini menggunakan kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter karyawan, sehingga dapat tinggal memilihnya. Pada checklist ini terdapat item-item yang masing-masing diberi bobot. Pemberian bobot ini memungkinkan penilai dapat menjumlahkan skor yang diperoleh untuk memperoleh skor total.
3) Metode peristiwa kritis (critical incident method)
Metode ini berdasarkan catatan penilaian yang memerhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat buruk saat pelaksanaan kerja. Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian, peristiwa ini dibagi menjadi beberapa kategori, seperti pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan.
4) Metode peninjauan lapangan (field revie method)
dikirim ke atasan langsung untuk dilakukan review, perubahan, persetujuan, dan pembahasan dengan karyawan.
5) Tes dan observasi prestasi kerja
Metode ini dilakukan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.
6) Metode evaluasi kelompok
Metode ini dilakukan oleh atasan langsung. Kegunaan penilaian kelompok adalah menentukan keputusan kenaikan upah, promosi dna berbagai bentuk penghargaan organisasional karena menghasilkan rangking karyawan dari yang terbaik sampai dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.
b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalaui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja pada waktu yang akan datang atau penetapan sasaran prestasi kerja pada masa mendatang.
Metode yang digunakan terdiri atas sebagai berikut: 1) Penilaian diri (self-appraisal)
2) Penilaian psikologis (psylogical appraisal)
Penilaian psikologis terdiri atas wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi biasanya dilakukan oleh psikolog. Penilaian mengenal intelektual, emosi, motivasi karyawan, dan lainnya ditujukan untuk menentukan prestasi kerja pada masa yang akan datang.
3) Pendekatanmanagement by objective(MBO)
Inti dari metode pendekatan MBO adalah karyawan dan penilai bersama-sama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja untuk masa yang akan datang. Dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut., penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama-sama pula. 7. Model-Model Penilaian Kinerja
a. Balanced scorecard
mentransformasikan perencanaan strategis dari latihan akademis untuk diterapkan dalam sistem suatu perusahaan. Balanced scorecard dalam konsep ini memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi 4 perspektif yang berbeda yaitu:
1) Persprektif finansial
Yaitu bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham 2) Perspektifcustomer
Adalah bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi paracustomer
3) Perspektif proses bisnis internal
Yakni proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan customer
4) Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran
b. SMARTSystem
Model SMART (Strategic Management Analysis and Reporting Technique)systemmerupakan sistem yang dibuat oleh Wang Laboratory, Inc. Lowell, yang mampu mengintegrasikan aspek finansial dan non finansial yang dibutuhkan manajer. Model ini dibuat untuk merespon keberhasilan perusahaan menerapkan Just In Time, sehingga fokusnya lebih mengarah ke operasional setiap departemen dan fungsi di perusahaan. Tanpa adanya strategi yang jelas pun, kerangka kerja ini dapat digunakan, akan tetapi akan lebih baik didasarkan atas visi dan strategi perusahaan. Langkah-langkah pengukuran kinerja dengan SMARTsystemmeliputi:
1) Identifikasi strategi objektif dankey performance indicator(KPI) Dengan menggunakan kerangka kerja SMART system, strategi objektif perusahaan dilihat dari level bisnis perusahaan dan perspektif masing-masing level bisnisnya. Melalui data perusahaan dan wawancara dengan para manajer perusahaan, strategi objektif perusahaan dapat ditentukan.
2) PenstrukturanKey Performance Indicator(KPI)
3) PembobotanKey Performance Indicator
Pembobotan KPI dengan proses hierarki analitik didasarkan pada strukturisasi hierarki sistem pengukuran kinerja. Pembobotan diperlukan agar preferensi dari pihak manajemen terhadap tingkat kepentingan kriteria (perspektif, strategi, dan KPI) dapat diketahui. Desain kuesioner bersifat tertutup dan diberikan kepada pihak manajemen yang mengerti terhadap kriteria-kriteria yang hendak ditanyakan.
c. Performance Prism
Performance prism mempunyai 5 perspektif kinerja yang saling berkaitan, yaitu:
1) Kepuasanstakeholder
Stakeholderyang dipertimbangkan disini meliputi konsumen, tenaga kerja, supplier, investor, serta pemerintah dan masyarakat sekitar. Penting bagi perusahaan berupaya memberikan kepuasan terhadap apa yang diinginkan dan dibutuhkan oleh stakeholder nya serta melakukan komunikasi yang baik dengan mereka agar stakeholder dapat menjalankan perannya secara baik demi keberhasilan perusahaan.
2) Strategi
Strategi dalam hal ini sangat diperlukan untuk mengukur kinerja organisasi sebab dapat dijadikan sebagai monitor sudah sejauh mana tujuan organisasi telah dicapai.
3) Proses
Proses disini diibaratkan sebagai mesin dalam meraih sukses, yaitu bagaimana caranya agar organisasi mampu memperoleh pendapatan yang tinggi dengan pengeluaran serendah mungkin, misalnya dengan pengoptimalan sistem pengadaan barang.
4) Kapabilitas
merupakan pondasi yang paling dasar yang harus dimiliki oleh organisasi untuk dapat bersaing dengan organisasi lain.
5) Kontribusistakeholder
Untuk menentukan apa saja yang harus diukur yang merupakan tujuan akhir pengukuran kinerja dengan model performance prism ini, maka organisasi harus mempertimbangkan hal-hal apa saja yang diinginkan dan dibutuhkan dari parastakeholder-nya.
8. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Werther dan Davis (1996:342) (dalam, Suwatno 2013:197), penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi perusahaan dan karyawan yang dinilai, antara lain:
a. Memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
b. Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
c. Placement Decision.Menentukan promosi, transfer, dan demosi.
d. Training and Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal. e. Career Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis
karier dan potensi karier yang dapat dicapai.
g. Informational Inaccuracies and Job-Design Errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design,dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
h. Equal Employment Opportunity. Menunjukkan bahwa placement decisiontidak diskriminatif.
i. External Challenges. Kadang-kadang kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lain-lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksernal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja karyawan.
j. Feedback.Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun bagi karyawan itu sendiri.
9. Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Sedarmayanti, menyatakan bahwa manfaat penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
a. Meningkatkan prestasi kerja
Dengan adanya penilaian, baik pimpinan maupun karyawan, memperoleh umpan balik dan mereka dapat memperbaiki pekerjaan dan prestasinya. b. Memberi kesempatan kerja yang adil
Penilaian akurat dapat menjamin karyawan memperoleh kesempatan menempati sisi pekerjaan sesuai kemampuannya.
c. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Melalui penilaian kinerja, terdeteksi karyawan yang kemampuannya rendah sehiingga memungkinkan adanya program pelatihan untuk meningkatkan kemampuan mereka.
d. Penyesuaian kompensasi
Melalui penilaian, pimpinan dapat mengambil keputusan dalam menentukan perbaikan pemberian kompensasi dan sebagainya.
e. Keputusan promosi dan demosi
Hasil penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan untuk mempromosikan atau mendemosikan karyawan.
f. Mendiagnosis kesalahan desain pekerjaan
g. Menilai proses rekrutmen dan seleksi
Kinerja karyawan baru yang rendah dapat mencerminkan adanya penyimpangan proses rekrutmen dan seleksi.
10. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja
Dalam mengetahui tingkat kinerja seorang karyawan dalam suatu perusahaan, ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhinya.
Seperti yang dikemukakan oleh Mangkunegara (2011:67-68), antara lain:
a. Faktor Kemampuan (ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, setiap pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan sesuai dengan keahliannya.
b. Faktor Motivasi (Motivation)
tujuan, dan situasi). Artinya, seorang pegawai harus memiliki sikap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan dan target.
David C. Mc Clelland dalam Mangkunegara (2011:68), berpendapat bahwa ada hubungan positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kinerja. Motif berprestasi adalah suatu dorongan dalam diri pegawai untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan sebaik-baiknya agar mampu mencapai kinerja yang maksimal. Pegawai akan mampu mencapai kinerja maksimal apabila pegawai tersebut memiliki motif berprestasi tinggi. Motif berprestasi tersebut perlu dimiliki oleh pegawai yang ditumbuhkan dari dalam diri sendiri selain dari lingkungan kerja.
11. Tujuan Manajemen Kinerja
Untuk mendapatkan hasil yang optimal dari para pekerja, pada umumnya perusahaan membentuk manajemen kinerja profesional untuk mengelolanya.
Ada beberapa tujuan yang diharapkan guna tercapainya tujuan manajemen kinerja
menurut Armstrong (dalam Fahmi, 2012:226-227), yaitu:
a. Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja organisasi. b. Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan suatu
budaya yang berorientasi pada kinerja. c. Meningkatkan motivasi dan komitmen.
meningkatkan kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi penuh mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi secara keseluruhan.
e. Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran sebagaimana diekspresikan dalam target dan standar kinerja sehingga pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang harus dimainkan manajer dan individu dalam mencapai sasaran tersebut meningkat. f. Memusatkan perhatian pada atribut dan kompetensi yang diperlukan
agar bisa dilaksanakan secara efektif dan apa yang seharusnya dilakukan untuk mengembangkan atribut dan kompetensi tersebut. g. Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya dengan
target dan standar yang disepakati sehingga individu menerima umpan balik dari manajer tentang seberapa baik yang mereka lakukan.
h. Asas dasar penilaian ini, memungkinkan individu bersama manajer menyepakati rencana peningkatan dan metde pengimplementasian dan secara bersama mengkaji pelatihan dan pengembangan serta menyepakati bagaimana kebutuhan itu dipenuhi.
i. Memberi kesepakatan individu untuk mengungkapkan aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.
j. Menunjukkan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka sebagai individu.
l. Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai kualitas yang tinggi.
m. Mendukung misi jauh manajemen kualitas total.
B. Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mengarahkan orang lain yang terorganisir sesuai dengan keinginan dan ketetapan demi tercapainya tujuan organisasi.
Pada hakekatnya, para pemimpin dapat mempengaruhi moral dan kepuasan kerja, kehidupan kerja, dan terutama tingkat prestasi suatu organisasi. Untuk mencapai semua hal tersebut, seorang pemimpin harus mempunyai kemampuan dan keterampilan kepemimpinan dalam melakukan pengarahan kepada bawahannya untuk.mencapai tujuan suatu perusahaan.
2. Teori Kepemimpinan
Yukl (2009:4) merangkum beberapa pendapat para ahli tentang definisi kepemimpinan, yaitu:
a. Kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan aktivitas kelompok untuk mencapai sasaran bersama (Hemphill,Coons1957 h.7) b. Kepemimpinan adalah pengaruh tambahan yang melebihi dan berada
c. Kepemimpinan dilaksanakan ketika seseorang memobilisasi sumber daya institusional, politis, psikologis, dan sumber-sumber lainnya untuk membangkitkan melibatkan dan memenuhi motivasi pengikutnya (Burns,1978, h. 18).
d. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling, 1984, h. 46).
2. Kategori Perilaku Pemimpin
Berdasarkan analisis yang dilakukan oleh para ahli yang dirangkum dalam buku Yukl (2009:62), terdapat hasil yang menunjukkan bahwa para bawahan memandang perilaku penyelia mereka terutama berdasarkan dua kategori yang terdefinisi secara luas, yang satu berhubungan dengan tujuan tugas dan yang lainnya berhubungan dengan hubungan antar pribadi.
a. Pertimbangan. pemimpin bertindak dalam cara yang bersahabat dan mendukung, memperlihatkan perhatian terhadap bawahan, dan memperhatikan kesejahteraan mereka. Contohnya meliputi melakukan kebaikan kepada bawahan, meluangkan waktu untuk mendengarkan permasalahan bawahan, mendukung atau berjuang bagi bawahan, berkonsultasi dengan bawahan mengenai hal penting sebelum dilaksanakan, bersedia menerima saran dari bawahan, dan memperlakukan bawahan sebagai sesamanya.
membuat struktur perannya sendiri dan peran para bawahan ke arah pencapaian tujuan formal. Contohnya meliputi mengkritik pekerjaan yang buruk, menekeankan pentingnya memenuhi tenggat waktu, menugaskan bawahan, mempertahankan standar kinerja tertentu, meminta bawahan untuk mengikuti prosedur standar, dan menawarkan pendekatan baru terhadap masalah, dan mengkoordinasikan aktivitas para bawahan yang berbeda-beda.
Pertimbangan dan struktur memprakarsai menjadi penting untuk menghubungkan kategori-kategori perilaku yang independen.
3. Perilaku Kepemimpinan Efektif
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Likert (dalam Yukl, 2009:65), ditemukan tiga jenis perilaku kepemimpinan yang dapat dibedakan antara manajer yang efektif dan manajer yang tidak efektif. Setiap jenis perilaku dijelaskan secara singkat
a. Perilaku yang Berorientasi Tugas
realistis.
b. Perilaku yang Berorientasi Hubungan
Bagi para manajer yang efektif perilaku yang berorientasi tugas tidak terjadi dengan mengorbankan perhatian terhadap hubungan antarmanusia. Para manajer yang efektif lebih penuh perhatian, mendukung, dan membantu para bawahan. Perilaku mendukung yang berkorelasi dengan kepemimpinan yang efektif meliputi memperlihatkan kepercayaan dan rasa dipercaya, bertindak ramah dan perhatian, berusaha memahami permasalahan bawahan, membantu mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.
c. Kepemimpinan Partisipatif
bertanggungjawab atas semua keputusan dan hasilnya.
4. PerbedaanLeadershipdanHeadship
Banyak ahli manajemen mendefinisikan leadership dalam arti luas, dalam arti meliputi banyak cara yang dilakukan oleh leaders dan headers serta berbagai sumber yang digunakan untuk mengungkapkan kekuasannya. Akan dapat pula didefinisikan secara lebih sempit, seperti yang dilakukan oleh C.A Gibb (1969), yang membedeakan antara leadershipdenganheadship:
a. Headship diselenggarakan melalui suatu sistem yang diorganisasikan dan tidak berdasarkan pengakuan spontan para anggotanya.
b. Tujuan kelompok dipilih oleh kepala (head person) sesuai dengan minat dan tidak ditentukan oleh kelompok itu sendiri secara internal.
c. Dalam headship hanya ada sedikit atau bahkan tidak ada sama sekali tindakan bersama dalam mencapai tujuan.
d. Dalamheadship, ada jurang sosisal yang lebar antara anggota kelompok dan kepala, yang mengusahakan agara ada jarak sosial ini, sebagai suatu alat bantu untuk memaksa ke kelompoknya.
e. Kewibawaan seorang pemimpin (leader) secara spontan diakui oleh para anggota kelompok yang bersangkutan dan terutama oleh para pengikutnya.
para pengikut sesungguhnaya. Mereka menerima dominasi kepalanya (headship) dalam hal penderitaan suatu hukuman daripada upaya pengikutnya dalam arti menginginkan hadiah.
Kochan, Schmidt dan de Cotties (1975), menurut Bass, setuju dengan pendapat Gibb karena mereka melihat bahwa para manajer, para pemimpin pelaksana, para pejabat dan lain-lain dalam kenyataan lebih banyak melakukan berbagai hal, lebih dari sekedar hanya memimpin saja. Kita tidak dapat menafsirkan begitu saja bahwa, misalnya seseorang yang mengikuti semua tata cara seremonial dalam anggota. Akan tetapi menururt definisi yang lebih luas, bagi Bass (1960) pimpinan atau seorang kepala adalah merupakan konsekuensi dari kedudukan (status) mereka, jadi merupakan suatu kekuasaan dari jabatan yang dipegangnya. Tanpa kedudukan semacam itu, para pemimpin (leader) masih dapat mencapai tujuan, apabila kekuasaannya itu betul-betul sesuai dengan nilai-nilai yang dianut oleh kelompok yang dipimpinnya.
5. Fungsi dan Peran Kepemimpinan dalam Organisasi
Fungsi pemimpin dalam organisasi kerap kali memiliki spesifikasi berbeda dengan bidang kerja atau organisasi lain. Perbedaan ini disebabkan oleh beberapa macam hal, antara lain: macam organisasi, situasi sosial dalam organisasi, dan jumlah anggota kelompok (Ghiselli & Brown, 1973).
Fungsi pemimpin dalam organisasi menurut Terry (1960), dapat dikelompokkan menjadi empat:
a. Perencanaan b. Pengorganisasian c. Penggerakan d. Pengendalian
Dalam menjalankan fungsinya pemimpin mempunyai tugas-tugas tertentu, yaitu mengusahakan agar kelompoknya dapat mencapai tujuan dengan baik, dalam kerja sama yang produktif, dan dalam keadaan yang bagaimanapun yang dihadapi kelompok. Menurut Gerungan (1981), tugas pemimpin adalah:
a. Memberi struktur yang jelas terhadap situasi-situasi rumit yang dihadapi kelompok
b. Mengawasi dan menyalurkan tingkah laku kelompok
Pemimpin dalam suatu organisasi memilki peranan yang sangat penting, tidak hanya secara internal bagi organisasi yang bersangkutan, akan tetapi juga dalam menghadapi berbagai pihak di luar organisasi yang kesemuanya dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi mencapai tujuannya.
a. Peranan yang bersifat interpersonal
1) Selaku simbol keberadaan organisasi. Peranan tersebut dimainkan dalam berbagai kegiatan yan sifatnya legal dan seremonial. Menghadiri berbagai upacara resmi, memenuhi undangan atasan, rekan setingkat, para bawahan, dan mitra kerja.
2) Selaku pemimpin yang bertanggungjawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada para bawahan yang dalam kenyataannya berurusan dengan para bawahan.
3) Peran selaku penghubung dimana seorang manajer harus mampu menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian khusus kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi. b. Peranan yang bersifat informasional
1) Seorang manajer adalah pemantau arus informasi yang terjadi dari dan ke dalam organisasi.
2) Peran sebagai pembagi informasi 3) Peran selaku juru bicara organisasi c. Peranan pengambilan keputusan
terus menerus situasi yang dihadapi oleh organisasi, untuk mencari dan menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan, meskipun kajian tersebut sering menuntut terjadinya perubahan dalam organisasi. 2) Peredam gangguan
3) Pembagi sumber daya dan dana
6. Hubungan Kepemimpinan terhadap Kinerja
Kemajuan ataupun kemunduran organisasi sangat ditentukan oleh komponen-komponen yang ada di dalamnya, pemimpin maupun pegawainya. Menurut Georg Von Krogh, Ikujiro Nonaka, dan Lise Rechsteiner (2011:240), kepemimpinan didistribusikan di tiga lapisan kegiatan: lapisan inti penciptaan pengetahuan lokal, lapisan kondisional yang menyediakan sumber daya dan konteks penciptaan pengetahuan, dan lapisan struktural yang membentuk kerangka keseluruhan dan arah untuk penciptaan pengetahuan dalam organisasi.
Pemimpin memegang peran kunci dalam memformasikan strategi organisasi, sehingga perannya akan mempengaruhi keberhasilan organisasi. Dalam perusahaan tidak hanya produk ataupun jaminan jasa saja yang menentukan keberhasilan, kualitas pelayanan, profesionalitas dan
kinerja pegawai turut pula memberikan andil pegawai (Su’ud, 200:51).
penurunan kinerja pegawai yang akan berdampak pada terjadinya penurunan kinerja total pegawai.
7. Indikator Kepemimpinan yang Digunakan Penulis
Dalam penelitian ini penulis menggunakan indikator yang dikemukakan oleh Likert (dalam Yukl, 2009:65) yaitu:
a. Perilaku yang Berorientasi Tugas
Para manajer yang efektif tidak menggunakan waktu dan usahanya dengan melakukan pekerjaan yang sama seperti para bawahannya. Sebaliknya, para manajer yang lebih efektif berkonsentrasi pada fungsi- fungsi yang berorientasi pada tugas seperti merencanakan dan mengatur pekerjaan, mengkoordinasikan kegiatan para bawahan, dan menyediakan keperluan, peralatan dan bantuan teknis yang dibutuhkan. Di samping itu, para manajer efektif memandu para bawahannya dalam menetapkan sasaran kinerja yang tinggi, tetapi realistis.
b. Perilaku yang Berorientasi Hubungan
mengembangkan bawahan dan memajukan karier mereka, selalu memberi informasi kepada bawahan, memperlihatkan apresiasi terhadap ide-ide para bawahan, dan memberikan pengakuan atas kontribusi dan keberhasilan bawahan.
c. Kepemimpinan Partisipatif
Para manajer yang efektif menggunakan lebih banyak supervisi kelompok dari pada mengendalikan tiap bawahan sendiri-sendiri. Pertemuan berkelompok memudahkan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan, memperbaiki komunikasi, mendorong kerjasama, dan memudahkan pemecahan konflik.Peran manajer dalam pertemuan kelompok yang utama adalah harus memandu diskusi dan membuatnya mendukung, konstruktif, dan berorientasi pada pemecahan masalah. Namun penggunaan partisipasi tidak menyiratkan hilangnya tanggung jawab dan manajer tersebut tetap bertanggungjawab atas semua keputusan dan hasilnya.
C. Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Menurut Robbins dan Mary (2005:92) motivasi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu
hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu. Sikap dan nilai tersebut merupakan suatu yang invesible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu tersebut bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat pilihan yang positif untuk melakukan sesuatu, karena pada dasarnya motivasi dapat memacu karyawan untuk bekerja keras sehingga dapat memuaskan keinginan mereka dan meningkatkan produktivitas kerja mereka serta pada akhirnya akan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Berdasarkan pengertian motivasi diatas maka dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan sesuatu yang timbul dari dalam diri seseorang untuk mencapai tujuan tertentu dan juga bisa dikarenakan dorongan orang lain. Akan tetapi motivasi yang baik merupakan motivasi yang muncul dari dalam diri sendiri tanpa adanya paksaan.
2. Teori Motivasi
Banyak teori tentang motivasi dan penemuan riset yang mencoba menjelaskan hubungan antara perilaku dan hasilnya. Menurut Gibson (2006:95-161) teori motivasi dapat dikelompokkan dalam dua kategori yaitu: teori kepuasan dan teori proses. Teori kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung dan menghentikan perilaku. Teori proses menguraikan dan menganalisis bagaimana perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung dan dihentikan.
Maslow, teori ERG dari Aldefre dan teori dua faktor dari Hezberg dan teori kebutuhan Mc Clelland.
Rincian dari teori-teori tersebut dipaparkan sebagai berikut: a. Hirarki Kebutuhan Maslow.
Inti teori Maslow ialah bahwa kebutuhan masnusia tersusun dalam satu hierarki. Tingkat kebutuhan yang paling rendah adalah kebutuhan fisiologis dan tingkat yang tertinggi adalah kebutuhan perwujudan diri (self-actualization needs).
Kebutuhan-kebutuhan tersebut didefinisikan sebagai berikut.
• Fisiologis: kebutuhan akan makan minum, tempat tinggal, dan bebas
dari rasa sakit.
• Keselamatan dan keamanan (safety and security): krbutuhan akan
kebebasan dari ancaman, yakni aman dari ancaman kejadian atau lignkungan.
• Rasa memiliki (belongingness), sosial, dan cinta: kebutuhan akan
teman afiliasi interaksi dan cinta.
• Harga diri (estems): kebutuhan akan penghargaan diri dan
penghargaan dari orang lain.
• Perwujudan diri (self actualization): kebutuhan untuk memenuhi diri
sendiri dengan maksimum penggunaan kemampuan, keahlian dan potensi.
mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi (perwujudan diri). Hal yang penting dalam teori maslow ialah bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi mereda daya motivasinya. Apabila seseorang pekerjaanya dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak mempunyai daya motivasi lagi.
b. Teori ERG Alderfer
Aldefler setuju dengan pendapat Maslow bahwa setiap orang mempunyai kebutuhan yang tersusun dalan suatu hirarki. Akan teteapi, hiraki kebutuhannya hanya meliputi tiga perangkat kebutuhan, yaitu:
• Eksistensi: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor
seperti makanan, air, udara, upah dan kondisi kerja.
• Keterkaitan: ini adalah kebutuhan yang dipuaskan oleh hubungan
sosial dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat.
• Pertumbuhan: ini adalah kebutuhan dimana individu meras puas
dengan membuat suatu kontribusi (sumbangan) yang krearif dan produktif.
Maslow berbeda dalam cara bagaimana orang melangkah melalui rangkaian kebutuhan. Maslow mengemukakan bahwa kebutuhan yang tidak terpenuhi adalah kebutuhan utama, dan bahwa tingkat kebutuhan yang lebih tinggi berikutnya tidak akan tergerak apabila kebutuhan utama belum dipenuhi secara wajar. Seseorang maju keatas hirarki kebutuhan, segera setelah terpenuhi tingkat kebutuhan lebih rendah. Sebaliknya, teori ERG Aldefler mengemukakan bahwa sebagai tambahan terhadap proses kemajuan pemuasan yang dikemukakan oleh Maslow, juga terjadi proses pengurangan keputusan. Yaitu, jika seseorang terus menerus terhambat dalam usahanya untuk memenuhi kebutuhan pertumbuhan, maka kebutuhan akan keterkaitan akan muncul kembali sebagai kekuatan motivasi utama yang menyebabkan individu tersebut mengarahkan kembali upayanya menuju pemenuhan kategori kebutuhan yang lebih rendah. Jadi hambatan tersebut mengarah pada upaya pengurangan karena menimbulkan usaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih rendah.
c. Teori Dua Faktor dari Hezberg
mengenai teori tersebut. Pertama, ada serangkaian kondisi ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang menghasilkan ketidakpuasan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfier) atau disebut juga faktor-faktor iklim baik (Hygiene factors), karena faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat yang paling
rendah yaitu “tidak adanya ketidakpuasan”. Faktor-faktor tersebut mencakup:
• Upah
• Jaminan pekerjaan
• Kondisi kerja
• Status
• Prosedur perusahaan
• Mutu supervisi
• Mutu hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan
dan dengan bawahan.
Kedua, serangkaian kondisi intrinstik, isi pekerjaan (job content) yang apabila ada dalam pekerjaan tersebut akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Jika kondisi ini tidak ada, maka tidak akan timbul rasa ketidakpuasan yang berlebihan.
meliputi:
• Prestasi (achievment)
• Pengakuan (recognition)
• Tanggung jawab (responsibility)
• Kemajuan (advancement)
• Pekerjaan itu sendiri (the work it self)
• Kemungkinan berkembang (the possibility of growth)
Model Hezberg pada dasarnya mengasumsikan bahwa kepuasan bukanlah konsep berdimensi satu. Penelitiannya menyimpulkan bahwa diperlukan dua kontinum untuk menafsirkan kepuasan kerja secara tepat.
d. Teori kebutuhan Mc Clelland
menggunakan keahlian dan kemampuan yang diperlukan untuk mencapainya.
3.Dimensi Motivasi yang Digunakan Penulis
Hezberg mengemukakan dua faktor tentang motivasi yaitu a. Faktor Motivator
Ada serangkaian kondisi ekstrinstik, keadaan pekerjaan (job context), yang menghasilkan ketidakpuasaan dikalangan karyawan jika kondisi tersebut tidak ada. Jika kondisi tersebut ada, maka tidak perlu memotivasi karyawan. Kondisi tersebut adalah faktor-faktor yang membuat orang merasa tidak puas (dissatisfairs) atau isebut juga faktor-faktor iklim baik (hygiene factors), karena faktor-faktor tersebut diperlukan untuk mempertahakan tingkat yang paling rendah yaitu
“tidak adanya ketidakpuasaan”. Faktor-faktor tersebut mencakup: upah, jaminan pekerjaan, kondisi kerja, status, prosedur perusahaan, mutu supervisi, hubungan antar pribadi diantara rekan sekerja, dengan atasan dan dengan bawahan.
b. Faktor Iklim Baik
tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), pekerjaan itu sendiri (the work it self).
D. Disiplin Kerja
1. Pengertian Disiplin Kerja
Disiplin kerja merupakan suatu sikap, tingkah laku, dan
perbuatan yang sesuai dengan peraturan baik tertulis maupun tidak tertulis yang dibuat oleh manajemen perusahaan demi tercapainya tujuan
perusahaan, dan bila melanggar akan ada sanksi atas pelanggarannya. 2. Teori Disiplin Kerja
Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang mentaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma yang berlaku (Rivai dan Jauvani, 2009:825).
Menurut Davis (dalam Mangkunegara, 2011:129) mengemukakan bahwa disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi. Jadi, disiplin kerja merupakan salah satu fumgsi manajemen sumber daya manusia sebagai pedoman dalam melaksanakan tugas-tugas bagi karyawannya.
3. Macam-Macam Disiplin Kerja
a. Disiplin Preventif
Suatu upaya untuk menggerakkan pegawi mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan oleh perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakan pegawai berdisiplin diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat memelihara dirinya terhadap peraturan perusahaan.
b. Disiplin Korektif
Suatu upaya menggerakan pegawai dalam menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada perusahaan.
4. Tujuan dan Manfaat Disiplin Kerja dalam Organisasi
Tujuan utama tindakan pendisiplinan adalah memastikan bahwa perilaku-perilaku pegawai konsisten dengan aturan-aturan yang ditetapkan oleh organisasi (Henry Simamora, 2001). Berbagai aturan yang disusun oleh organisasi adalah tuntunan untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Ketika suatu aturan dilanggar, efektivitas organisasi berkurang sampai dengan tingkat tertentu, tergantung pada kerasnya pelanggaran. Sebagai contoh, apabila seseorang pegawai terlambat sekali bekerja dampaknya terhadap organisasi mungkin minimal, akan tetapi apabila secara konsisten terlambat bekerja adalah masalah yang lain karena terjadi perubahan persoalan menjadi serius mengingat akan berpengaruh signifikan pada produktivitas kerja, dan moral pegawai lainnya.
