ANALISIS STRATEGI PEMASARAN SUSU KAMBING
( STUDI KASUS PT. CAPRITO AGRINDO PRIMA, KEC. CARIU BOGOR)
Pras Purworo
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
BAB I PENDAHULUAN
1.1.Latar Belakang
Susu kambing yang merupakan hasil dari sektor peternakan merupakan salah satu penyumbang produk domestik bruto. Keistimewaannya adalah
komposisi gizinya mendekati komposisi ASI (air susu ibu) baik dari segi protein, energi, maupun lemak. Molekul lemak susu kambing jauh lebih kecil dan
homogen, sehingga lebih mudah dicerna tanpa menimbulkan diare. Jadi, susu ini bebas lactose intolarence (kepekaan terhadap laktosa penyebab diare bagi yang tidak biasa minum susu). Karenanya, susu kambing cukup potensial bagi
perbaikan nutrisi (Sarwono,2005:70).
Susu kambing merupakan pangan tambahan (food supplement) alami
yang berkhasiat untuk memelihara kebugaran, mengurangi gangguan asma, bronkitis, TBC, dan gangguan rematik. Sementara untuk wanita bisa meningkatkan kehalusan dan kelembapan kulit (Sarita, 2000:1). Susu kambing
banyak direkomendasikan sebagai substitusi susu bagi bayi, anak, maupun orang dewasa yang alergi terhadap susu sapi atau jenis makanan lainnya
(Okezone,2008:1).
Sejalan dengan peningkatan peminat susu kambing membuat bisnis ini sebagai peluang usaha yang sangat menjanjikan. Saat ini belum terlalu banyak
susu kambing ini berhasil memperoleh laba bersih antara Rp.10 juta hingga Rp.60
juta. Usaha yang skala kecil menurut perkiraan membutuhkan biaya tidak lebih dari Rp. 28 juta (Rusfidra,2006:2).
PT. Caprito Agrindo Prima (CAP) adalah salah satu perusahaan dibidang susu kambing. Produk yang ditawarkan adalah susu segar yang biasanya dibeli oleh konsumen, penjual eceran ataupun ada yang membeli untuk diolah lebih
lanjut atau diberi merek dagang sendiri. Pelanggan perusahaan berasal dari konsumen yang berdomisili seputar Jadebotabek. Akan tetapi perusahaan belum
menentukan target pasar yang secara fokus untuk ditangani. Pemasaran yang dilakukan perusahaan masih secara massal atau dengan cara yang sama dalam produksi, promosi, distribusi produk kepada semua konsumen. Menyebabkan
peluang pasar yang potensial terhadap susu kambing menjadi belum terlayani dengan baik oleh perusahaan. Produksi susu kambing masih mengikuti
permintaan yang ada. Sebenarnya perusahaan masih bisa meningkatkan produksinya sampai batas optimal. Berdasarkan pemaparan dalam latar belakang di atas, maka penulis tertarik untuk meneliti proses pemilihan strategi dalam
pemasaran yang dilakukan oleh PT. Caprito Agrindo Prima.
1.2.Perumusan Masalah
Permintaan yang terus meningkat serta keuntungan yang menjanjikan dengan modal yang relatif lebih sedikit, menjadikan usaha ini peluang menarik
yang saat ini sedang mengembangkan usahanya dari usaha peternakan yang sudah
ada. Membuat strategi pemasaran yang tepat adalah solusi bagi perusahaan untuk mendekatkan potensi pasar yang ada dengan menawarkan produk yang
dikehendaki oleh pasar tersebut. Berlandaskan analisis kembali tujuan perusahaan, kemampuan internal dan kondisi eksternal perusahaan dapat disusun strategi pemasaran yang lebih baik.
Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut.
1. Faktor – faktor internal dan eksternal apa yang berpengaruh dalam pemasaran di PT.CAP ?
2. Bagaimana alternatif strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan oleh
PT.CAP ?
3. Bagaimana prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk PT.CAP ?
1.3.Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka tujuan dari penelitian ini
adalah:
1. Mengidentifikasi faktor – faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam pemasaran di PT.CAP.
2. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan oleh oleh PT.CAP.
1.4.Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang terkait, antara lain:
1. Bagi perusahaan dan lembaga yang terlibat, sebagai bahan informasi
dalam mengembangkan usaha susu kambing.
2. Bagi peneliti sebagai penerapan ilmu atau teori yang telah didapat selama
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Usaha Peternakan Kambing
Ditinjau dari segi sejarah peternakan, kambing termasuk salah satu hewan paling tua yang berhasil dijinakkan manusia. Tetapi kambing sangat mudah
menjadi liar kembali, berbeda dengan domba. Kambing sangat cerdik, senang hidup secara bebas dan memiliki sifat serta kemampuan berkelahi, selain
kesanggupan menjaga diri lebih besar dibandingkan dengan domba. Beberapa bangsa kambing ada yang memiliki jenggot, ada pula kambing yang memiliki kulit yang menggelambir. Kambing jantan memiliki bau yang khas sebagai
penarik kambing betina yang birahi (Murtidjo, 1993: 16).
Istilah peternakan dan ternak mengandung makna tertentu yang bersifat
timbal balik antara dua sistem. Kegiatan yang mengelola ternak itulah yang disebut petenakan. Kegiatan ini tersirat makna bisnis yang berorientasi pada pencapaian keuntungan. Dalam pengelolaan usaha peternakkan harus sesuai
menurut aturan teknis dan hekekat dari bisnis. Dengan dasar inilah maka ternak harus memberikan keuntungan pada peternak karena telah dirawat dengan baik.
Bentuk keuntungan ini berupa hasil produksi yang sangat diharapkan oleh peternak (Rasyaf,1994:1-2).
Dalam era agribisnis, tujuan usaha ternak kambing dan domba tidak lagi
Bahkan, usaha ternak kambing dan domba lebih diupayakan menjadi pola industri
(Murtidjo,1993:4)
2.1.1. Pengertian dan Defenisi Susu kambing
Susu kambing adalah cairan putih yang dihasilkan oleh binatang ruminansia dari jenis kambing-kambingan (Capriane). Kambing mulai
menghasilkan susu sejak masa laktasi pertama, yakni setelah melahirkan pertama kalinya. Penggunaan susu kambing untuk pengobatan, pemeliharaan kesehatan,
dan membantu penyembuhan berbagai jenis penyakit mulai banyak dilakukan oleh masyarakat. Tidak sedikit kalangan medis yang melakukan terapi kepada pasiennya dengan menggunakan susu kambing (Septriyansah,2007:1).
Dalam SK Dirjen Peternakan No. 17 Tahun 1983, dijelaskan Susu segar adalah susu murni yang tidak mengalami proses pemanasan. Susu murni adalah
cairan yang berasal dari ambing sehat. Susu murni diperoleh dengan cara pemerahan yang benar, tanpa mengurangi atau menambah sesuatu komponen atau bahan lain. Secara biologis, susu merupakan sekresi fisiologis kelenjar ambing
sebagai makanan dan proteksi imunologis (immunological protection) bagi bayi mamalia. Keunggulan gizi dibandingkan susu sapi, dan ASI dapat dilihat pada
Tabel 1. Perbandingan Komposisi Susu Kambing, Sapi, ASI per 100gr pada tahun
Sumber: Balai Penelitian Ternak Bogor, dalam Sarwono (2005:70)
Berdasarkan Saleh (2008:4) Sifat fisik susu meliputi warna, bau, rasa, berat
jenis, titik didih, titik beku, panas jenis dan kekentalannya. Warna air susu dapat berubah dari satu warna kewarna yang lain, tergantung dari bangsa ternak, jenis
pakan, jumlah lemak, bahan padat dan bahan pembentuk warna. Air susu terasa sedikit manis, yang disebabkan oleh laktosa, sedangkan rasa asin berasal dari klorida, sitrat dan garam-garam mineral lainnya. Aroma air susu mudah berubah
dipengaruhi oleh sifat lemak air susu yang mudah menyerap bau disekitarnya. Air susu mempunyai berat jenis yang lebih besar daripada air. Berat jenis air susu =
1,027 – 1,035 dengan rata-rata 1,031. Titik beku air susu adalah –0,50 C, untuk
dan dimanfaatkan tubuh dengan sempurna atau 100%. Sehingga susu dinyatakan
sangat baik sebagai bahan makanan.
Susu segar mempunyai sifat ampoter, artinya dapat bersifat asam dan basa
sekaligus. Potensial ion hydrogen (pH) susu segar terletak antara 6.5 – 6.7. Sebagian besar asam yang ada dalam susu adalah asam laktat. Meskipun demikian keasaman susu dapat disebabkan oleh berbagai senyawa yang bersifat asam
seperti senyawa-senyawa pospat komplek, asam sitrat, asam-asam amino dan karbondioksida yang larut dalam susu. Bila nilai pH air susu lebih tinggi dari 6,7
biasanya diartikan terkena mastitis dan bila pH dibawah 6,5 menunjukkan adanya kolostrum ataupun pemburukan bakteri (Saleh,2008:6).
2.1.2. Budidaya Kambing Perah
Kambing perah dan sapi perah memiliki banyak persamaan, tetapi juga
memiliki perbedaan yang menonjol. Secara umum 7 ekor kambing dapat menghasilkan susu yang sama banyaknya dengan produksi 1 ekor sapi. Kambing betina dengan berat 55 kg/ekor akan menghasilkan susu sekitar 2000 kg dalam
sekali laktasi selama 305 hari, sedangkan sapi dengan bobot 540 kg (misalnya Ayrshire) menghasilkan susu 16.725 kg selama laktasi 305 hari. Kambing perah
dapat dipelihara dalam skala industri serta skala kecil untuk keperluan rumah tangga. Sehingga lebih dapat meningkatkan gizi penduduk dengan cepat terutama pada protein hewani. Karena harga kambing lebih murah dibanding sapi, maka
Menurut Murtidjo (1993:18) Kambing Peranakan Etawa (PE) merupakan
bangsa kambing dari hasil persilangan antara kambing kacang yang asli Indonesia dengan daya adaptasi tinggi dengan kambing etawah dari India yang memiliki
produksi susu tingggi. Berat tubuh bangsa kambing peranakan etawah sekitar 32-37 kg dan produksi air susunya 1-1,5 liter per hari. Kambing PE mampu beranak tiga kali dalam dua tahun. Jumlah anak dalam satu kali kelahiran bervariasi, yaitu
1-3 ekor.
Menurut Sarwono (2005:30) secara alami anak kambing menyusu pada
induknya selama 2-3 bulan. Dengan perawatan biasa, induk kambing menghasilkan susu sekitar 0.25-0.50 liter per hari. Kalau perawatannya diperbaiki, mutu dan jumlah pakannya ditingkatkan, kesehatannya baik, diberi pakan penguat
maka seekor induk kambing PE dapat menghasilkan susu sekitar 1,5 - 2,0 liter per hari dan lama produksinya bisa diperpanjang sampai 6 – 7 bulan. Jenis pakan
kambing ada dua macam, yaitu pakan pokok yang terdiri dari hijauan berupa rumput, legum, dan limbah pertanian, dan penguat berupa suplemen, konsentrat, pakan tambahan.
Kambing akan tumbuh sehat bila suhu tubuhnya sekitar 39,5 - 40.5O C, denyut jantungnya 70 – 80 per menit, dan kecepatan bernapas 12 – 13 kali per
menit (lebih cepat pada anak). Tinggi rendahnya suhu tubuh sangat berkaitan dengan stres, aktivitas kegiatan, dan suhu lingkungan sekitarnya. Kalau kambing menderita kaget, terlalu banyak gerak, atau berada di tempat panas dan lembab,
2.1.3. Peluang Bisnis Susu Kambing
Usaha ternak kambing perah menawarkan peluang bisnis yang sangat menjanjikan. Australia dan Malaysia adalah dua negara yang gencar
mengembangkan produk susu kambing. Perkembangan pesat permintaan susu kambing tak lepas dari anggapan banyak orang bahwa susu kambing mempunyai manfaat luar biasa. Susu kambing diyakini berkhasiat untuk menyembuhkan
penyakit jaundie (sakit kuning), asma, lelah, eksim (penyakit kulit), migren (sakit kepala), bronkhitis, TBC, asam urat, impotensi dan darah tinggi.
Pengalaman seorang pengusaha asal Bandung yang telah berbisnis kambing perah selama tiga tahun. Mengatakan peluang dan pasarnya masih terbuka luas karena manfaat susu kambing. Komoditas ini sesungguhnya
berpotensi dikembangkan jika orang tahu manfaat susu kambing dan cara menghasilkan susu yang baik. Pengusaha tersebut saat ini memelihara 300 ekor
kambing peranakan etawa (PE). Kambing-kambing tersebut mampu menghasilkan 40—50 liter/hari.
Pada awal membuka usaha membutuhkan modal sebesar Rp22 juta.
Sebanyak Rp12 juta di gunakan untuk membeli 10 ekor kambing betina dan seekor pejantan. Sedangkan uang Rp10 juta sebagai modal membangun kandang.
Dalam satu tahun telah mencapai BEP, karena menjual susu kambing Rp50.000,00/liter (susu segar) kepada pelanggan. Agar usaha lebih menguntungkan, susu kambing segar dikemas secara mekanis. Ada yang
2.2. Konsep Pemasaran
Pemasaran adalah sebuah fungsi manajemen penting yang diperlukan guna menciptakan permintaan produk yang dijual. Fungsi utama pemasaran adalah :
1. Memahami segala kebutuhan dan keinginan dari seluruh konsumen yang ada saat ini.
2. Memilih dan mengembangkan produk yang dapat memuaskan seluruh
konsumen dalam lingkup atau batasan sumber daya yang dimiliki.
3. Mengembangkan sebuah program untuk memberitahukan kepada
seluruh konsumen tentang manfaat dari produk yang dijual.
4. Memastikan bahwa produk yang dijual dapat menjangkau seluruh konsumen (Bloom dan Boone,2006:2-6).
Menurut Kotler (2004:9) Pemasaran berdasarkan defenisi sosial adalah suatu proses sosial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa
yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Untuk defenisi manajerial, pemasaran sering digambarkan sebagai “seni menjual
produk” .
Drucker dalam Kotler (2004:9) menambahkan sebagai berikut : ”Orang
dapat mengasumsikan bahwa akan selalu ada kebutuhan akan penjualan. Akan tetapi, tujuan pemasaran bukan untuk memperluas penjualan hingga kemana-mana. Tujuan pemasaran adalah untuk mengetahui dan memahami pelanggan
Kotler dan Amstrong (2004:7) menjelaskan bahwa konsep pemasaran
berbeda dengan konsep penjualan. Penjualan bertujuan menjual apa yang mereka buat. Sedangkan pemasaran bertujuan untuk mengetahui dan memahami pembeli
sebaik-baiknya. Perbedaan dua konsep tersebut sebagai berikut:
a. Konsep penjualan mempunyai perspektif dari dalam ke luar. Konsep ini dimulai dari pabrik, berfokus pada produk perusahaan yang sudah ada, dan
penjualan yang mampu mendatangkan laba. Konsep ini memuaskan perhatian penuh pada menaklukan pelanggan, mendapatkan penjualan jangka pendek
dengan sedikit perhatian mengenai siapa yang membeli atau mengapa mereka membeli.
b. Konsep pemasaran mempunyai perspektif dari luar ke dalam. Konsep ini
berpangkal tolak dari pasar yang didefinisikan dengan baik, yang berfokus pada pelanggan, mengkoordinasikan semua aktifitas pemasaran yang
mempengaruhi pelanggan, dan menciptakan laba dengan menciptakan hubungan jangka panjang dengan pelanggan berdasarkan pada nilai dan kepuasan bagi pelanggan.
Manajemen pemasaran sebagai analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian program yang dirancang untuk menciptakan, membangun, dan
mempertahankan pertukaran yang menguntungkan dengan pembeli sasaran demi mencapai tujuan organisasi. Strategi Pemasaran adalah pola pikir pemasaran yang akan digunakan oleh unit bisnis untuk mencapai tujuan pemasarannya (Kotler dan
Pasar Kebutuhan Pemasaran Laba melalui Pelanggan Terintegrasi kepuasan pelanggan Produk Pabrik Penjualan Laba melalui
Yang ada dan promosi volume penjualan
Gambar 1. Perbandingan antara Konsep Penjualan dan Konsep Pemasaran Sumber: Kotler & Amstrong (2004:22)
2.3. Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran taktis yang dapat dikendalikan, yang dipadukan oleh perusahaan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkan dalam pasar sasaran.
1. Produk
Produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan kepada pasar untuk
diperhatikan, dimiliki, dipakai, atau dikonsumsi, sehingga dapat memuaskan keinginan dan kebutuhan.
2. Harga
Harga adalah sejumlah uang yang digunakan untuk mendapatkan sejumlah kombinasi dari barang serta pelayanannya. Harga merupakan
variabel yang dapat berubah dengan cepat karena adanya perubahan faktor-faktor penyusunnya.
Konsep Penjualan
3. Ditribusi
Distribusi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk membuat produknya terjangkau dan tersedia bagi pasar sasarannya
sehingga konsumen dapat memperolehnya. 4. Promosi
Promosi adalah berbagai kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mengkomunikasikan produknya kepada pasar sasaran dan membujuk konsumen untuk membeli produk tersebut.
Pemasaran akan bekerja dengan baik jika memikirkan 4C terlebih dahulu dan kemudian menyusun 4P berdasarkan landasan itu.
4C : Customer Solution (solusi bagi konsumen)
Customer Cost ( biaya yang ditanggung konsumen) Convenience ( kenyamanan)
Communication ( komunikasi) (Kotler dan Amstrong,2004:78-80)
2.4. Perumusan Strategi
Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan (arah) dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan
tersebut (rute) (Tripomo dan Udan,2005:18). Dalam bahasa yang lebih singkat, strategi adalah pilihan arah dan rute. Pemikiran strategi menjadi sangat penting karena dengan cepatnya perubahan lingkungan akan mengakibatkan organisasi
yang jauh hari tidak bersiap-siap menghadapi perubahan akan sulit berubah pada saat perubahan itu benar-benar terjadi dan akhirnya akan mengalami kegagalan.
Pearce dan Robinson (1997:20) menjelaskan tentang strategi yang diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan
guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Menurut David (2004:5) proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap: perumusan strategi, implementasi
strategi, dan evaluasi strategi.
1. Perumusan Strategi, karena tidak ada organisasi yang mempunyai sumber daya tak terbatas, maka ahli strategi harus memutuskan strategi alternatif
mana yang akan memberi keuntungan terbesar kepada perusahaan. Perumusan strategi termasuk mengembangkan misi bisnis, mengenali
2. Implementasi strategi, Strategi implementasi berarti memobilisasi
karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Tahap ini menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif
tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi strategi, adalah tahap akhir dalam manajemen strategi. Para manager perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan
baik. Semua stategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor internal dan eksternal selalu berubah.
Berbagai Tipe Strategi yang bisa diterapkan menurut David (2004:46)
adalah sebagai berikut:
Strategi Integrasi, ada tiga strategi integrasi yang biasa dilakukan :
1. Integrasi Ke Depan, adalah strategi perusahaan untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. 2. Integrasi Kebelakang, adalah strategi yang mencari kepemilikan atau
kendali lebih besar pada perusahaan pemasok atas pemasok.
3. Integrasi Horisontal, adalah strategi mencari kepemilikan dari atau kendali
Strategi Intensif, mencangkup pada penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk dikarenakan semuanya ini memerlukan usaha intensif untuk memperbaiki posisi bersaing perusahaan dengan produk yang sudah ada.
1. Penetrasi Pasar, strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar.
2. Pengembangan Pasar, adalah strategi memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi baru.
3. Pengembangan Produk, adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang sudah ada. Strategi Diversifikasi, secara keseluruhan strategi diversifikasi menjadi kurang
populer karena organisasi mengetahui lebih sulit mengelola aktivitas bisnis yang beragam.
1. Diversifikasi Konsentrik, adalah strategi untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi berkaitan secara luas.
2. Diversifikasi Horizontal, adalah strategi menambah produk atau jasa yang
tidak berkaitan untuk pelanggan yang sudah ada.
3. Diversifikasi Konglomerat, adalah menambah produk atau jasa baru. Strategi Difensif, terdiri dari usaha patungan, penghematan, divestasi, atau
likuidasi.
1. Usaha Patungan, adalah usaha baru yang didirikan dengan modal lebih
2. Penciutan, adalah memperkecil usaha untuk penghematan biaya dan aset
untuk mendongkrak penjualan dan laba yang menurun.
3. Divestasi, adalah menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
4. Likuidasi, adalah menjual semua aset perusahaan, bagian demi bagian, untuk nilai dari aset berwujudnya.
5. Kombinasi, adalah penggabungan dari beberapa strategi alternatif.
Strategi umum dari Porter (1993:10) memungkinkan organisasi
memperoleh keunggulan bersaing dari tiga macam dasar yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan semua ini sebagai strategi umum. Kepemimpinan biaya menekankan pada membuat produk
standar dengan biaya per unit amat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga. Diferensiasi adalah strategi dengan tujuan membuat produk dan
menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak peka terhadap perubahan harga. Fokus berarti membuat produk dan meyediakan jasa yang memenuhi keperluan kelompok kecil
konsumen.
2.5. Lingkungan Perusahaan
Bisnis dan perusahaan merupakan suatu sistem yang akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi kebijakan
Pengelompokan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kebijakan perusahaan
tersebut biasa disebut juga dengan lingkungan bisnis. Berdasarkan konsep Umar (2003:75) lingkungan bisnis dibagi menjadi tiga, yaitu lingkungan jauh,
lingkungan industri, serta lingkungan internal perusahaan. Atau secara umum biasa dibedakan menjadi lingkungan eksternal, dan internal. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan mikro.
2.5.1. Lingkungan Eksternal Perusahaan
Menurut Pearce dan Robinson (1997:93) lingkungan eksternal adalah faktor eksternal yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan suatu perusahan dan, akhirnya suatu organisasi dan proses internalnya. Analisis
lingkungan eksternal memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mencari peluang dan menyusun rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap
peluang tersebut. Serta membantu perusahaan untuk menciptakan tanda bahaya dini untuk menghindari ancaman menjadi suatu keuntungan bagi perusahaan.
Lingkungan eksternal menawarkan peluang dan ancaman yang dihadapi
perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. Dalam kegiatan pemasaran peluang merupakam situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan.
Disamping menawarkan peluang, sebagian perkembangan dalam lingkungan eksternal merupakan juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan.
2.5.1.1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro adalah lingkungan dimana faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan tersebut semakin sulit untuk dikendalikan atau
dikontrol. Pemantauan terhadap situasi lingkungan saat ini dan kecenderungan perubahan dimasa mendatang sangat penting, sebab seringkali perubahan lingkungan mampu merubah total proses atau faktor-faktor kunci sukses untuk
menjalankan kegiatan (Tripomo dan Udan,2005:106). Sehingga yang dapat dilakukan adalah menganalisa lingkungan makro agar dapat mengantisipasi atau
sebagai pertimbangan bagi perusahaan dalam kebijakan strategi. Meningkatkan produksi atas bertambah permintaan, perluasan pasar, kerjasama usaha, atau bahkan menjual perusahaan karena tren yang telah berubah. Adalah hal-hal yang
dapat dilakukan berdasarkan analisis lingkungan dalam hal demografi, kebijakan perekonomian, alam, teknologi, politik dan hukum, sosial dan budaya yang ada
pada lingkungan makro. a. Demografi
Lingkungan demografi merupakan kekuatan ekonomi makro pertama yang
dipantau perusahaan. Lingkungan demografi menyangkut masalah populasi penduduk, karena oranglah yang akan membentuk pasar. Populasi meliputi pada
b. Ekonomi
Lingkungan ekonomi berkaitan erat dengan keadaan dimana perusahaan beroperasi, baik keadaan ekonomi nasional maupun lokal. Variabel – variabel
ekonomi yang mempengaruhi strategi perusahaan adalah laju inflasi, pertumbuhan ekonomi, tingkat pendapatan dan daya beli masyarakat. Daya beli yang ada di suatu perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, utang, dan
ketersediaan kredit saat ini.
Setiap segi ekonomi dapat merupakan peluang dan ancaman, serta setiap
perubahan akan mempengaruhi industri secara berbeda-beda. Oleh karena itu, perubahan kondisi perekonomian mungkin baik bagi suatu perusahaan, akan tetapi mungkin pula dapat berakibat buruk bagi perusahaan.
c. Alam
Lingkungan alam berkaitan dengan kegiatan produksi perusahaan.
Perusahaan perlu mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan keempat kecenderungan dalam lingkungan alam, yaitu : kekurangan bahan baku, peningkatan biaya energi, peningkatan tingkat polusi, dan perubahan peran
pemerintah. Pengaruh dari pengerusakan alam pada polusi udara, tanah, dan air menjadi aksi politik dan sosial yang perlu dipantau terus oleh perusahaan.
d. Teknologi
Tingkat pertumbuhan ekonomi dipengaruhi oleh beberapa banyak teknologi baru yang ditemukan. Setiap teknologi baru dapat menjadi peluang dan
pasar baru ini dapat dilakukan dengan modifikasi produk yang sudah ada atau
dengan bantuan teknologi dalam menciptakan pasar baru. Kemajuan teknologi dapat juga menjadi ancaman yang membuat teknologi lama terlihat usang.
e. Politik dan Hukum
Perkembangan lingkungan politik dan hukum sangat mempengaruhi keputusan dalam kegiatan pemasaran. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum,
lembaga pemerintah, dan kelompok yang mempengaruhi dan membatasi ruang gerak organisaasi dan individu masyarakat. Peraturan – peraturan hukum seperti
undang – undang atau perusahaan dalam melakukan aktivitas – aktivitasnya. f. Sosial budaya
Sosial dan budaya dalam masyarakat dapat membentuk kepercayaan dasar,
nilai perilaku, pendapat dan gaya hidup. Faktor-faktor ini berkembang dari kebudayaan, demografi, adat istiadat, pendidikan dan agama. Faktor sosial budaya
selalu berubah secara dinamis sesuai dengan perkembangan masyarakat dan perkembangan kebutuhan masyarakat.
Pemasar perlu memperhatikan sistem sosial budaya dimana perusahaan
akan memasarkan produknya dan senantiasa memonitor perkembangan atau kecenderungan yang akan terjadi, seperti pergeseran budaya dan sebagainya yang
akan berimplikasi pada perubahan dalam pola konsumsi pasar sasaran.
2.5.1.2. Analisis Lingkungan Mikro
satu pasar. Faktor yang ada pada lingkungan ini termasuk faktor yang tidak dapat
dikendalkan. Akibatnya, faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman dan kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi
persaingan itu sendiri perlu dianalisis. Porter (1993:5) mengemukakan konsep Competitive Strategi yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Bersaing. Lima kekuatan tersebut meliputi:
persaingan sesama perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok. Seperti terlihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Lima Faktor Persaingan Sumber: Porter (1993:5)
a. Persaingan Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoli, perusahaan mempunyai peluang yang cukup besar untuk menguasai pasar. Sedangkan, pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi pengikut
PERSAINGAN INDUSTRI
Persaingan diantara peusahaan yang ada
PEMASOK KEKUATAN
PEMBELI
PRODUK SUBSITUSI PENDATANG
(follower) termasuk dalam hal harga produk. Tingkat persaingan itu dipengaruhi
beberapa faktor seperti jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, serta hambatan keluar.
b. Produk Subsitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walau karakteristiknya berbeda, barang
subsitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk subsitusi akan kuat bilamana konsumen dihadapkan pada biaya penggantian yang
sedikit dan jika produk subsitusi mempunyai harga yang murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk industri.
c. Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya
perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Besarnya ancaman bergantung pada hambatan masuk yang ada dan pada reaksi
dari peserta yang sudah ada terhadap calon pendatang baru.
d. Kekuatan Pembeli
Pembeli atau pelanggan dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau pelayanan lebih banyak, dan membandingkan antar sesama anggota industri. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi
rendah, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sifat produk tidak
terdiferensiasi dan banyak pemasok.
e. Pemasok
Pemasok adalah perusahaan-perusahaan dan individu yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan oleh perusahaan dan para pesaing untuk memproduksi barang dan jasa tertentu. Perkembangan dalam lingkungan pemasok
dapat memberikan pengaruh yang sangat berarti terhadap pelaksanaan pemasaran suatu perusahaan. Perusahaan perlu memilih pemasok yang sanggup menyediakan
kombinasi terbaik dari kualitas maupun kuantitias, keterandalan dalam pengiriman barang, kredit, jaminan, dan biaya yang rendah.
2.5.2. Lingkungan Internal Perusahaan
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan dalam perusahaan itu
sendiri. Bagian yang biasanya terdapat dalam perusahaan misalkan bagian keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, serta teknologi informasi. Lingkungan dalam perusahaan
merupakan lingkungan yang bisa dikendalikan terhadap perubahan arah strategi perusahaan yang diambil. Sebelum suatu strategi diambil oleh perusahan, maka
pimpinan perlu mengetahui bagaimana kondisi dalam perusahaan itu sendiri (Umar,2003:84)
Setiap strategi diperlukan analisa terhadap kekuatan, kelemahan, peluang
merupakan cara sistematis untuk mengidentifikasikan faktor-faktor ini dan strategi
yang menggambarkan kecocokan paling baik di antara mereka. Fokus mendasar pertama dari analisis SWOT adalah untuk memahami peluang-peluang dan
ancaman-ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga membantu para manajer untuk menentukan pilihan-pilihan strategi yang realistik dan cocok. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi kekuatan dan kelemahan internal.
Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendaknya diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan, empat diantaranya;
pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, serta sumber daya manusia. a. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi,
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang
perlu diperhatikan antara lain; pangsa pasar, kepemilikan informasi tentang pasar, pemgendalian distributor, kegiatan promosi, harga produk, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
b. Keuangan
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu,
faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan
c. Produksi Operasi
Kegiatan produksi-operasi paling tidak dapat dilihat dari keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Oleh karenanya, faktor-faktor
yang perlu diperhatikan adalah: hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan
dalam proses produksi, dan pengendalian mutu.
d. Sumber Daya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujudnya perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah:
langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.
2.6. Matriks Internal – Eksternal (IE)
Matriks Internal-Eksternal (IE) sebagai tahap input dalam meringkas
informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan sttrategi perusahaan. Matriks ini merupakan gabungan dari lingkungan internal dan eksternal dari perusahaan
yang berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi dari matriks IFE dan EFE.
Menurut Umar (2003:234) IE Matriks bermanfaat untuk memposisikan
Matriks pada sumbu Y. Dari posisi ini dapat diketahui implikasi strategi yang
dapat diterapkan perusahaan.
2.7. Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan salah satu alat formulasi strategi untuk tahap pencocokan (matching stage). Matriks SWOT merupakan alat pencocokan
(matching tool) yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Matriks SWOT sebagai suatu model untuk merumuskan
berbagai alternatif strategi yang sangat tergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat di sesuaikan dengan kekuatan
dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks SWOT ini menghasilkan empat alternatif strategi yang dapat disarankan untuk perusahaan. Strategi alternatif yang dihasilkan memiliki karakteristik tersendiri dan hendaknya dalam
pelaksanaan strategi dilaksanakan secara bersama-sama dan saling mendukung satu sama lain. Empat strategi itu (Umar,2003:224) adalah :
a. Strategi S–O. Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
c. Strategi W–O. Melalu strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman ekternal. d. Strategi W–T. Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara
mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.
2.8. Matriks QSPM
Matriks QSPM merupakan alat yang digunakan untuk tahap keputusan mengenai strategi mana yang akan diambil. Matriks QSPM adalah alat yang
memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenal sebelumnya (David,2002:199). Matriks ini dibuat untuk memperoleh
daftar prioritas dengan membuat peringkat strategi. Teknik ini secara jelas menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM
menggunakan input dari analisis pada tahap 1 dan hasil pencocokkan pada tahap 2 yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap 3.
2.9. Penelitian Terdahulu
Penelitian tedahulu dalam hal strategi pemasaran yang digunakan sebagai
rujukan adalah penelitian yang dilakukan oleh Kaswid (2006) dengan judul : Analisis Strategi Pemasaran Pasar Ikan Higienis (PIH) Pejompongan Jakarta. Tujuan peneletian ini adalah merumuskan pernyataan visi dan misi PIH
Pejompongan. Untuk menjawab tujuan tersebut digunakan analisis perumusan visi
dan misi, analisis lingkungan perusahaan, analisis matriks IFE dan EFE, analisis matriks IE, analisis matriks SWOT, analisis matriks QSPM.
Setelah dilakukan pelaksanaan perumusan visi dan misi, pernyataan visi yang direkomendasikan adalah”Menjadikan Pasar Ikan Higienis (PIH) Pejompongan sebagai pusat pemasaran hasil perikanan dengan standar sanitasi
dan higienis dalam rangka ikut mencerdaskan bangsa”
Hasil analisis faktor strategis internal yang menjadi kekuatan utama adalah
tempat yang nyaman, bersih dan higienis, kemudian produk berkualitas dan higienis serta lokasi yang strategis. Sedangkan faktor strategis internal yang menjadi kelemahan utama adalah daya tahan produk yang terbatas, dan
pengunjung berkurang ketika beredar isu formalin. Faktor strategis eksternal yang menjadi peluang utama bagi PIH Pejompongan adalah potensi perikanan
Indonesia sangat besar dan disusul dengan jumlah penduduk DKI Jakarta sebagai target pasar yang terus bertambah. Ancaman utama bagi PIH Pejompongan adalah isu penggunaan formalin dan persaingan dengan supermarket atau pasar swalayan.
Analisis matriks IE menunjukkan PIH Pejompongan berada pada posisi internal dan eksternal yang sedang dengan nilai 2,924 dan 2,690 dan berada pada
kuadran “V” sehingga strategi yang sesuai adalah Hold and Maintain. Setelah analisis SWOT , alternatif strategi yang dihasilkan adalah:
1. Strategi S-O : Melakukan penetrasi pasar dengan memantapkan pasar yang ada
kerjasama dengan pelakubisnis bidang perikanan untuk memperluas dan
mengembangkan pasar yang sudah ada.
2. Strategi W-O : Membina dan mempertahankan hubungan baik dengan
supplier untuk menjaga ketersediaan supply produk, memberikan pendidikan dan pelatihan kepada karyawan secara berkesinambungan, meningkatkan kegiatan promosi secara berkesinambungan.
3. Strategi S-T : Mengembangkan teknologi baru untuk menjamin keamanan produk, mempertahankan dan meningkatkan produk olahan untuk mendukung
produk utama, mempertahankan dan menjaga variasi dan kestabilan harga untuk menghadapi persaingan.
4. Strategi W-T : Membangun kerjasama dengan para pesaing untuk
memperluas dan menangkap pasar baru, mengembangkan sertifikasi produk, membuat agreement dengan supplier untuk mendapatkan jaminan
ketersediaan produk.
Prioritas strategi pemasaran PIH Pejompongan dari 13 alternatif strategi hasil matriks SWOT yaitu: “Mempertahankan dan meningkatkan kualitas dan
kuantitas produk serta pelayanan”.
2.10. Kerangka Pemikiran
Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan untuk memperoleh nilai lebih, antara lain peningkatan laba, pengembangan produk, peningkatan besarnya
perencanaan yang mantap serta menyusun strategi yang tepat. Agar perencanaan
dapat dilakukan dengan baik dan menghasilkan strategi yang tepat, maka dibutuhkan adanya pengetahuan tentang strategi. Sehingga perusahaan dapat
dengan baik melakukan tindakan yang terencana dari strategi yang dilakukan. Penentuan strategi pengembangan pasar dalam penelitian ini dimulai dengan melihat tujuan didirikannya perusahaan tersebut. Kemudian dilakukan
analisa kinerja perusahaan, baik faktor internal perusahaan serta eksternal perusahaan. Analisa faktor internal perusahaan dilakukan terhadap bagian
fungsional yang dijalankan perusahaan seperti pemasaran, produksi dan operasi, keuangan, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan. Analisa terhadap faktor eksternal dilakukan terhadap lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya,
serta teknologi. Analisa terhadap faktor-faktor ini dilakukan dengan matriks IFE dan EFE, sehingga akan menghasilkan posisi nilai perusahaan dari evaluasi
internal dan eksternal. Tahap awal tersebut disebut sebagai tahap pemasukan data analisa atau input stage.
Setelah matriks IFE dan EFE kemudian dirangkum dalam suatu matriks IE
untuk menetukan perusahaan berada pada kuadran berapa. Setelah itu dilakukan analisa pencocokan pada matriks SWOT agar dapat ditentukan satu dari empat
strategi yang ada pada SWOT. Tahap ini disebut sebagai matching stage atau tahap pencocokan. Setelah itu maka perlu ditentukan strategi utama yang lebih terarah dengan menggunakan matriks QSPM, tahap ini disebut decission stage
Gambar 4. Kerangka Pemikiran Teoritis
Matching stage
Decisions stage
Input stage
Visi dan Misi
PT. Caprito Agrindo Prima
Analisis Lingkungan Eksternal
(Matriks IFE)
Analisa Lingkungan Internal
(Matriks EFE)
Analisis Posisi Perusahaan Saat Ini (Matriks IE)
Perumusan Alternatif strategi (Matriks SWOT)
Prioritas Alternatif Strategi (Matriks QSPM)
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di PT. CAP yang berada di Jl. Pahlawan Raya No.188 Rempoa, Ciputat, Tangerang. Lokasi peternakan PT. CAP berada di Jl.
Raya Cariu, Desa Tenggulun, Kabupaten Bogor. Pelaksanaan penelitian selama dari bulan April 2007 hingga April 2008. Pemilihan lokasi ini secara sengaja
(purposive) dengan pertimbangan bahwa bahwa PT. CAP merupakan perusahaan yang menjadi pemasok bagi banyak penjual susu kambing khususnya di wilayah Jabotabek.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan, data sekunder. Data primer bersumber dari internal perusahaan diperoleh dari
obsevasi langsung, dengan melakukan wawancara dengan pihak perusahaan dan instansi terkait. Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan pembahasan,
publikasi dari Biro Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian, Majalah Agribinis Peternakan dan harian Pikiran Rakyat serta berasal dari sumber internet seperti Agrina.com, dan Susukambing.com.
3.3. Metode Pengumpulan Data
manajer, konsumen serta karyawan. Data sekunder didapat dari data-data laporan
perusahaan, artikel serta literatur yang berkaitan dengan penelitian. Sampel wawancara dan pengisian kuisioner berjumlah 7 orang.
3.4. Metode Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian adalah metode deskriptif dalam bentuk studi kasus terhadap pemasaran di PT.
CAP. Dengan pendekatan konsep manajemen strategi dan manajemen pemasaran dengan memperhitungkan perubahan lingkungan internal dan eksternal perusahan serta lingkungan industri.
Data dan informasi yang terkumpul diolah secara kualitatif dan kuantitatif. Teknik analisis yang akan digunakan adalah:
3.4.1. Analisis Deskriptif
Pada penelitian ini metode deskritif yang digunakan adalah metode studi kasus, sehingga kesimpulan yang diambil akan tetap terkait dengan perusahaan. Hasil dalam analisis deskriptif ini tersaji dalam bentuk tulisan, tabel, data, dan
gambar. Analisis ini bertujuan untuk memperoleh gambaran yang jelas tentang hal-hal yang berkaitan dengan objek penelitian.
3.4.2. Analisis Lingkungan Perusahaan
Analisis lingkungan perusahaan meliputi lingkungan eksternal dan lingkungan internal perusahaan. Data dan informasi yang dikumpulkan untuk
dihadapi perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan
yang terdiri dari lingkungan demogrfi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan politik, dan lingkungan sosial dan budaya. Analisis lingkungan mikro
dilakukan dengan melihat faktor-faktor lingkungan dekat perusahaan yang dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan yang meliputi pemasok, pendatang baru, produk pengganti, pelanggan, dan pesaing. Analisis lingkungan internal
digunakan data dan informasi tentang produksi dan operasi, sumber daya manusia, faktor keuangan, serta pemasaran.
3.4.3. Analisis Matrik IFE dan EFE
Penilaian internal ditujukan untuk mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Langkah yang ringkas dalam
melakukan penilaian internal adalah dengan menggunakan matriks Internal Factors Evaluation (IFE). Faktor-faktor internal yang diamati seperti laporan keuangan, laporan sumber daya manusia, laporan kegiatan operasional dan
produksi, serta laporan pemasaran dan distribusi.
Matriks Eksternal Factors Evaluation (EFE) mengarahkan perumusan
strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, alam, teknologi, pemasok, pesaing, perantara pemasaran, pelanggan, dan informasi dari lingkungan industri.
1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal yaitu
dengan mendata semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Didata kekuatan terlebih dahulu, baru kemudian kelemahan organisasi.
Kemudian dilakukan identifikasi faktor eksternal dari perusahaan dengan
mendata semua peluang dan ancaman organisasi. Data peluang terlebih dahulu, kemudian ancaman organisasi. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut
menjadi faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan diberikan bobot yang lebih mengacu pada industri di mana perusahaan berada.
2. Penentuan Bobot
Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor eksternal dan internal kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan
metode ”Paired Comparison” (Kinear dan Taylor,1997:313). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala
1,2, dan 3.
Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah:
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal.
ancaman pada faktor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara
berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap industri susu kambing. Bentuk penilaian pembobotan dapat
dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Penilaian Bobot Faktor Stategis Internal Perusahaan
Faktor Stategis Internal A B C ... Total
A B C ... Total
Tabel 3. Penilaian Bobot Faktor Stategis Eksternal Perusahaan
Faktor Stategis Eksternal A B C ... Total
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus (Kinear dan Taylor,1997:314)
3. Penentuan Peringkat (rating)
Penentuan peringkat (rating) oleh manajemen perusahaan dan konsumen
dari perusahaan dilakukan terhadap hasil analisis situasi perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan
digunakan sesuai peringkat dengan menggunakan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini.
David (2004:131) menjelaskan, Pemberian nilai rating pada matriks EFE untuk faktor peluang bersifat positif yaitu dengan skala:
Sedangkan untuk faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang
dimana:
1 = Sangat tinggi, respon superior 2 = Tinggi, respon diatas rata-rata
3 = Sedang, respon sama dengan rata-rata 4= Rendah, respon kurang
David (2004:169) kembali menjelaskan, Penentuan rating matriks IFE untuk faktor kekuatan dan kelemahan menggunakan skala nilai peringkat, yaitu :
1 = Kelemahan utama 2 = Kelemahan kecil 3 = Kekuatan kecil 4 = Kekuatan utama
Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor akan menghasilkan skor. Total skor pembobotan diperoleh dari semua hasil kali tersebut dan dijumlahkan secara vertikal. Contoh hasil dari pembobotan dan
peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan pada Tabel 4. Tabel 4. Kerangka Matriks EFE
Faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang
1. 2.
Ancaman
1.
2.
Total 1,00
Sumber : (David,2004:132)
Tabel matriks EFE total skor dapat berkisar antara 1.0 sampai dengan 4.0 dengan rata-rata 2.5. Total skor 4.0 menunjukan bahwa organisasi tersebut
tersebut tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada
(David,2004:170).
Tabel 5. Kerangka Matriks IFE
Faktor Strategis Internal
Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan
1. 2.
Kelemahan
1. 2.
Total 1,00
Sumber : David, (2004:171)
Total skor dapat berkisar antara 1,0 sampai 4,0 dengan rata-rata 2,5. Total
skor dibawah 2,5 menunjukan bahwa organisasi tersebut memiliki posisi internal yang lemah, sedangkan skor di atas 2,5 menunujukan bahwa organisasi tersebut memiliki posisi internal yang kuat
3.4.4. Analisis Posisi Perusahaan
Analisis posisi perusahaan dilakukan dengan menggunakan matriks IE. Matriks IE disusun berdasarkan dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total 1,00
dapat dibagi dalam tiga daerah utama yang mengimplikasikan strategi yang
berbeda, yaitu :
1. Bagi organisasi yang berada di sel I, II, IV dideskripsikan sebagai growth and building. Strategi yang dilakukan adalah intensif (penetrasi pasar,
integrasi forward dan integrasi horizontal) atau strategi integrative adalah strategi yang paling sesuai bagi organisasi yang berada pada sel ini.
2. Organisasi yang berada di sel III, V dan VII dapat dikelola dengan menggunakan strrategi hold and maintain. Penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang digunakan untuk organisasi pada posisi tersebut.
3. Ketiga organisasi di sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi
TOTAL NILAI IFE YANG DIBERI BOBOT
Kuat Rata-rata Lemah 3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
4,00 3,00 2,5 2,00 1,00 4,00
Tinggi
3,00 – 4,00
3,00
Sedang
2,00 – 2,99 2 ,5
2,00 Rendah
1,00 – 1,99
1,00
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal Sumber: David,(2004:196)
3.4.5. Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan matching tool yang digunakan dalam
penelitian ini. Karena matriks penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yakni SO, WO, ST, dan WT. Matriks SWOT
terdiri dari sembilan sel, terdiri dari empat sel untuk key succes factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong. Keempat sel strategi berlabelkan
I II III
IV V VI
SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key succes factors pada sel
yang berlabelkan S,W, O, dan T.
Ada delapan tahapan penentuan strategi yang dibangun melalui matriks
SWOT, yakni:
1. Membuat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang
eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Mencocokkan kekutan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.
Internal
3.4.6. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Analisis ini menunjukan alternatif strategi mana yang paling baik untuk
diprioritaskan secara objektif berdasarkan faktor eksternal dan internal dari tahap awal. Input dari matriks QSPM berasal dari tahap input/masukan dan tahap pemaduan strategi. David (2004:200), menjelaskan enam langkah untuk
mengembangkan matriks QSPM sebagai berikut:
1. Mendaftarkan peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan
internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan EFE.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal.
3. Memeriksa tahap (pencocokan) matriks dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
4. Menetaskan nilai daya tarik (Attractiveness Score) yang menunjukkan daya tarik relatif dari tiap strategi terhadap strategi yang lainnya. Nilai daya tarik itu adalah:
1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = cukup menarik 4 = amat menarik
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score), yaitu merupakan hasil perkalian bobot dengan nilai daya tarik.
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Nilai ini mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik dari alternatif strategi yang ada. Semakin tinggi nilai totalnya, maka strategi tersebut semakin menarik.
Tabel 6. Matriks QSPM
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
3.5. Defenisi Operasional
Defenisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Susu kambing adalah cairan berwarna putih yang dihasilkan oleh binatang
ruminansia jenis kambing-kambingan.
2. Laktasi adalah proses produksi, sekresi dan pengeluaran susu dari kelenjar susu pada mamalia setelah melahirkan anak.
3. Ransum adalah bagian makanan ternak yang sudah ditentukan ukurannya untuk setiap ternak .
4. Konsentrat adalah mineral berharga yang dipisahkan dari biji setelah mengalami pengolahan tertentu.
5. Cool box adalah kotak pendingin minuman dan makanan yang biasa
digunakan untuk menjaga makanan dan minuman saat dibawa bepergian. 6. Pasteurisasi adalah proses sterilisasi makanan melalui pemanasan dengan
tujuan untuk membunuh organisme merugikan seperti bakteri, virus, protozoa.
7. Kambing peranakan etawa adalah bangsa kambing dari hasil persilangan
antara kambing kacang asli Indonesia dengan kambing dari India.
8. Strategi pemasaran adalah alat fundamental yang direncanakan untuk
9. Manajemen strategi adalah seni dan ilmu dalam memformulasikan,
mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan antar fungsi yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
10.Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat pemasaran berupa produk, harga, promosi, dan distribusi yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan tanggapan yang diinginkan dari pasar sasarannya.
11.Matriks Internal-Eksternal (IE) digunakan untuk menentukan posisi perusahaan dengan didasarkan pada analisis total skor faktor internal dan
faktor eksternal.
12.Matrik SWOT digunakan untuk merumuskan strategi perusahaan dengan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan secara
sistematis yaitu : faktor kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman. 13.Matriks QSPM adalah alat yang digunakan untuk menentukan prioritas
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1. Sejarah Perusahaan
Perusahaan ini bernama PT. CAP dengan pemiliknya adalah Ir. Otto
Yahya M.S. dengan bentuk perusahaan sebagai perseroan terbatas (P.T.). Perusahaan berdiri pada tahun 1999 dengan pemilihan komoditas awal ternak
berupa kambing perah yang tujuan usahanya bergerak dalam usaha pemerahan susu kambing. Pada awalnya peternakan didirikan berdasarkan hobby pemilik perusahaan. Dimulai dengan memelihara 14 ekor ternak kambing yang berlokasi
di Bintaro Jakarta. Setelah beberapa bulan usaha ini berjalan pemilik menambah ternaknya kembali menjadi 45 ekor serta mengangkat seorang manajer. Setiap
tahun ternaknya bertambah hingga pernah mencapai 900 ekor. Penambahan bukan hanya pada kambing perah tetapi juga pada kambing pedaging dan domba. Sehingga usahanya pun juga menjadi usaha pembibitan dan penggemukan. Saat
ini ternaknya berjumlah 628 ekor.
Sistem pemeliharaan ternak di PT. CAP bersifat intensif, yaitu ternak
selalu berada di dalam kandang. Jumlah tenaga kerja diperusahaan ini berjumlah 9 orang, luas area usaha yang dimiliki adalah 50.000 m2 dengan kandang berjumlah 4 unit berkapasitas 900 ekor. Sekitar 40.000 m2 adalah sebagai ladang
tanaman rumput sebagai pakan ternak. Walaupun adanya lahan rumput sebagai persediaan pakan ternak, ternyata masih tidak memenuhi jumlah kebutuhan untuk
PT. CAP mengalami perkembang dari tahun ke tahun, yaitu sejak pada
awal berdirinya usaha ini. Keterbatasan lahan, pertumbuhan penduduk dan perkembangan usaha, maka pada tahun 2001 lokasi peternakan tersebut
dipindahkan ke Kampung Tanggulun, Kecamatan Cariu, Kabupaten Bogor. Setelah pemindahan tempat usaha ini, perusahaan berkembang pesat dengan bertambahnya jumlah ternak. Pada tahun tersebut mencoba mengembangkan
usaha pembibitan domba dengan memelihara sebanyak 50 ekor domba yang didatangkan dari Garut. Bertambahnya jumlah ternak maka dibutuhkan pula
tambahan dalam pemeliharaannya. Untuk itu perusahaan menambah beberapa orang pekerja agar pemeliharaan ternak dapat berjalan dengan optimal.
4.2. Lokasi Perusahaan
PT. CAP berlokasi di Kampung Tanggulun, Desa Cariu, Kecamatan
Cariu, Kabupaten Bogor. Sebelah utara Desa Cariu berbatasan dengan Desa Babakan Raden, sebelah selatan berbatasan dengan Desa Jangkar, sebelah timur berbatasan dengan Desa Cikutamahi, dan sebelah barat berbatasan dengan Desa
Tegal Panjang. Sedangkan denah lokasi peternakan adalah sebagaimana ditampilkan pada denah lampiran 11.
4.3. Visi PT. Caprito Agrindo Prima
PT. Caprito Agrindo Prima memiliki visi : ” Menjadi produsen susu
kambing sebagai sarana gaya hidup sehat.” Dengan demikian segala aktivitas
produksi perusahaan senantiasa mengacu pada visi perusahaan tersebut.
4.4. Tujuan dan Manfaat PT.Caprito Agrindo Prima Adapun tujuan berdirinya PT. CAP adalah:
1. Menyediakan kebutuhan akan gizi, dan kesehatan bagi masyarakat yang
diperoleh dari produk susu kambing dengan mutu yang telah teruji.
2. Mendukung upaya peningkatan konsumsi protein yang berasal dari susu,
kepada masyarakat.
3. Turut melestarikan budidaya peternakan kambing yang merukapan ciri dan budaya masyarakat Indonesia.
Manfaat PT. CAP bagi berbagai pihak:
1. Bagi Pembeli : Produk susu kambing asli yang telah teruji laboratorium
dengan harga yang terjangkau, serta merupakan produk kesehatan alternatif bagi berbagai penyakit.
2. Bagi Pemerintah Daerah : Pendapatan dari Pajak dan Retribusi.
3. Bagi Aspek Sosial : Penciptaan lapangan kerja baru dan turut melestarikan budaya bangsa dalam beternak kambing
4. 5. Organisasi Perusahaan
Organisasi perusahaan PT. CAP bentuk sederhana dan bersifat
staff teknis, dan karyawan lainnya. Rincian pembagian tugas masing-masing
bagian sebagai berikut:
1. Manajer bertugas sebagai penanggung jawab pelaksanaan, perencanaan,
bagi kegiatan produksi sebagai perusahaan, pengadaan pakan, pemasaran dan pengambilan keputusan harian.
2. Staff, bertugas sebagai wakil manajer bila tidak ada ditempat,
menggantikan sementara karyawan yang libur atau tidak masuk, mengawasi keadaan ternak dalam kesehatan hewan, perkawinan, dan
kelahiran anak.
3. Petugas harian kandang, bertanggung jawab atas seluruh kegiatan kandang, mengurus ternak, penyiapan pakan, pemberian pakan, dan
pemeliharaan kandang.
4. Petugas kebun rumput, bertugas memelihara kebun rumput, pemupukan
kebun rumput, dan pemanenan rumput.
5. Tenaga ahli, memberikan masukan pengawasan kondisi ternak, perusahaan, serta lingkungan. Serta memberikan usulan kebijakan pada
Gambar 7. Struktur Organisasi PT. CAP Sumber: Laporan PT. CAP (2007:15)
Mananjer merupakan bagian yang penting bagi perusahaan, karena bertugas merangkap sebagai bagian keuangan, pemasaran, serta personalia. Hal
ini terjadi dikarenakan skala usaha yang dijalankan masih usaha skala menengah. Sehingga manajer juga bertugas mengurus keluar masuknya uang yang
berhubungan dengan pembelian dan penjualan, laporan pembukuan perusahaan sampai pada pembiayaan gaji karyawan. Ditambah dengan tugas sebagai pemasaran, dengan melakukan promosi, iklan, dan mengidentifikasi kemauan
pelanggan.
PT. CAP saat ini memiliki karyawan berjumlah 9 orang yang berasal dari
disiplin ilmu yang cukup seragam. Jumlah karyawan ini terdiri dari 1 orang sebagai tenaga ahli, 1 orang yang menjabat sebagai manajer. 1 orang yang menjabat sebagai staff teknis, 4 orang sebagai penanggung jawab kandang, dan
Pemilik Perusahaan
PJ. Kebun Rumput
Manajer Tenaga Ahli
Staff Teknis
2 orang sebagai penanggung jawab kebun rumput. Secara umum karyawan di
PT.CAP merupakan tenaga yang telah terampil dan berpengalaman. Telah bekerja pada bidang peternakan ini sekitar 10 tahun lamanya, sehingga
menjalankan proses produksi dan operasi dapat lebih efektif.
Pemasaran yang dilakukan perusahaan masih dalam upaya menyebarkan informasi, iklan, promosi, serta penjualan. Belum pada aplikasi pemasaran dengan
berlandaskan kebutuhan pasar. Meski dengan pemasaran yang ditetapkan saat ini perusahaan masih dapat bertahan. Pemasaran yang dilakukan perusahaan masih
secara massal, belum melakukan upaya segmentasi pasar, target pasar dan posisi di benak konsumen. Sebagian besar konsumennya membeli susu kambing untuk tujuan kesehatan, seperti penyembuhan penyakit asma serta paru-paru juga untuk
menjaga vitalitas tubuh.
PT.CAP dalam memasarkan produknya selain didatangi langsung oleh
pembeli, juga mengantarkan pesanan dengan bekerja sama melalui agen sebagai perantara pemasaran. Hal ini sebagai upaya perluasan pasar dan pemenuhan permintaan konsumen. Saat ini perantara pemasaran PT.CAP berjumlah 7 agen
yang tersebar di beberapa tempat yaitu: Kota Bogor, Cibubur, Condet, Bintaro, Pasar Rebo, Cibinong, dan Pondok Kopi. Salah satu cara memudahan konsumen
yang ingin mendapatkan poduk susu kambing dari PT.CAP dapat memperolehnya melalui perantara pemasaran yang terdekat. Untuk menjadi agen perantara pemasaran haruslah mempunyai keinginan yang kuat untuk berusaha dan bekerja.
seorang agen perantara pemasaran didapat dari selisih harga susu kambing yang
diberikan perusahaan, dengan menjual 30 liter susu kambing maka seorang perantara pemasaran mendapatkan keuntungan Rp. 300.000,-.
4.6. Kondisi PT. Caprito Agrindo Prima
PT. CAP beroperasi pada tahun 1999, saat ini ternaknya berjumlah 628
ekor. Perusahaan memindahkan lokasi peternakannya ke daerah Bogor Selatan, tepatnya di Kecamatan Cariu. Meski tempat usahanya dipindahkan, tetapi
pelanggannya tidak berkurang. Hal ini dikarenakan pelanggan sudah menaruh kepercayaan terhadap PT.CAP, waktu yang sekain lama dijalankan perusahaan untuk berdiri serta memasarkan. Membuat semakin banyak masyarakat yang
mengetahui adanya perusahaan ini. Konsumen berasal dari wilayah Jabotabek dan dari luar Jabotabek yang datang untuk mencari susu kambing PT. Caprito.
Tabel 7. Populasi Kambing PE di PT. CAP
Tahun 2008, pemilik usaha merenovasi kantor perusahaan agar menjadi lebih baik. Hal ini untuk meningkatkan citra perusahaan, kapasitas penyimpanan, serta perbaikan dan penambahan fasilitas. PT. Caprito telah beberapa kali
dikunjungi wartawan cetak serta elektronik sebagai sumber peliputan untuk
Dewasa Muda Anak
Populasi
Kambing Jantan Betina Jantan Betina Jantan Betina Jumlah
informasi seputar susu kambing. Renovasi tersebut diharapkan akan menambah
kenyamanan dalam melakukan aktivitas usaha serta pengunjung.
Hadirnya peralatan baru dalam upaya meningkatkan kinerja perusahaan
diharapkan pula adanya peningkatan kualitas sumber daya manusianya. Peningkatan kualitas pekerja diharapkan meningkat pula produktivitas, kualitas mutu produk, efisiensi produksi, serta pelayanan kepada konsumen. Upaya
peningkatan kualitas sumber daya manusia dapat dilakukan dengan melakukan atau mengikutsertakan pada berbagai macam pelatihan, seminar, atau workshop.
Misalnya pelatihan manajemen produksi, seminar teknologi pengolahan susu, atau berbagai macam kegiatan lain yang dapat menambah kemampuan, pengetahuan, serta wawasan pekerja. Meningkatnya kualitas sumber daya manusia perusahaan
akan meningkatkan kemampuan perusahaan.
Dukungan pemerintah diharapkan dapat membantu pengusaha susu
kambing untuk memperoleh hasil baik. Keaktifan untuk berkoordinasi dengan pemerintah dapat menambah manfaat bagi perusahaan, seperti informasi, pelatihan, bimbingan, serta program pinjaman modal. Terbentuknya suatu
paguyuban atau semacam koperasi dapat membantu para pengusaha dalam hal pemasaran atau menangani kendala usaha. Banyak hal yang dapat diatasi melalui
instasi pemerintah atau koperasi pengusaha susu kambing. Baik itu dalam kendala permodalan, pengembangan usaha, pemasaran, perbaikan teknologi, atau saling bantu dalam menghadapi pasar atau permintaan yang besar secara mendadak.
