UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN
PENGARUH KOMPETENSI K A R Y A W A N F R O N T L I N E R TERHADAP E F E K T I V I T A S L A Y A N A N
P A D A PT PANIN BANK Tbk CABANG MEDAN
DRAFT SKRIPSI
OLEH :
LASMARIA SIANTURI 060521083
MANAJEMEN
Guna Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Universitas Sumatera Utara Medan
ABSTRAK
Lasmaria Sianturi (2009). Pengaruh Kompetensi Karyawan Frontliner Terhadap Efektifitas Layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan, dibimbing oleh Dra, Komariah Pandia Msi, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Ketua Departemen Manajemen, DR.Dra Siti Raha Agus Salim Msc selaku Dosen Penguji I,Dra Yulinda Msi selaku Dosen Penguji II.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui adanya Pengaruh Kompetensi karyawan
Frontliner Terhadap Efektifitas layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Permasalahan
dalam penelitian ini adalah apakah Kompetensi Karyawan Frontliner berpengaruh terhadap Efektifitas layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Hipotesis dari permasalahan yang ada yaitu : “Kompetensi karyawan frontliner berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektifitas layanan Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan”.
Teknik pengambilan sampel menggunakan metode sensus. Populasi sasaran adalah seluruh karyawan Frontliner PT Panin Bank Tbk Cabang Medan yang tersebar diseluruh kantor cabang utama dan kantor cabang pembantu Panin Bank yang berjumlah 118 orang. Data dikumpulkan menggunakan kuesioner dan wawancara. Variabel yang diukur menggunakan skala likert. Pengolahan data menggunakan perangkat lunak SPSS versi 13.00 dan pengujian hipotesis dengan analisis regresi linier sederhana.
Hasil penelitian menunjukkkan bahwa Kompetensi Sumber Daya Manusia berpengaruh positif dan signifikan terhadap Efektifitas layanan Pegawai sebesar 94,4%.
D A F T A R I S I
Halaman
ABSTRAK ... i
KATA PENGANTAR ... ii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GRAFIK ... viii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Perumusan Masalah ... 8
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian... 9
D. Hipotesis ... 9
E. Kerangka Konseptual ... 10
F. Metode Penelitian ... 11
1. Batasan Operasional ... 11
2. Definisi Operasional ... 11
3. Skala Pengukuran Variabel... 13
4. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 14
5. Populasi dan Sampel ... 14
6. Uji Validitas dan Reabilitas ... 15
7. Jenis dan Sumber Data ... 18
8. Teknik Pengumpulan Data ... 18
BAB II URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Terdahulu ... 22
B. Kompetensi ... 22
1. Defenisi Kompetensi ... 22
2. Standar Kompetensi ... 27
3. Konsep Pokok Kompetensi ... 29
C. Efektifitas Layanan ... 31
D. Penilaian Efektifitas Kerja Karyawan Frontliner ... 38
BAB III SEJARAH PERUSAHAAN A. Sejarah Ringkas PT Panin Bank Tbk ... 41
B. Dasar Huku m Pendirian PT Panin Bank Tbk ... 45
C. Visi, Misi, dan Sasaran Strategis PT Panin Bank Tbk ... 46
D. Struktur Organisasi PT Panin Bank Tbk ... 46
E. Deskripsi dan Aktivitas Kerja... 47
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Analisis Data... 52
B. Deskripsi Responden ... 52
1. Berdasarkan Tingkat Usia ... 52
2. Berdasarkan Jenis Kelamin Responden ... 53
C. Deskripsi Variabel ... 54
1. Jawaban Responden Untuk Variabel Bebas ... 54
D. Hasil Penelitian ... 62
1. Pengujian Hipotesis ... 62
2. Model Estimasi (Regresi Linier) ... 63
3. Uji Koefisien Determinasi R² ... 63
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ... 65
B. Saran ... 65 DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
Tabel 1.1. 10 Besar Bank Pelayanan Paling Prima ... … 3
Tabel 1.2. Operasional Variabel………..………. 13
Tabel 1.3. Instrumen Skala Likert……... 14
Tabel 3.1. Anak Perusahaan Panin Bank………..……... 44
Tabel 4.1. Karakteristik Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat Usia.. 52
Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin…………. 53
Tabel 4.3. Coefficients (a)………. 63
DAFTAR GRAFIK
Nomor Judul Halaman
Grafik 4.1. Gambaran Usia Responden ... … 53
Grafik 4.2. Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 53
Grafik 4.3 Kuisioner 1……… 54
Grafik 4.4 Kuisioner 2……… 55
Grafik 4.5 Kuisioner 3……… 55
Grafik 4.6 Kuisioner 4……… 56
Grafik 4.7 Kuisioner 5……… 57
Grafik 4.8 Kuisioner 6……… 58
Grafik 4.9 Kuisioner 7……… 59
Grafik 4.10 Kuisioner 8……… 60
Grafik 4.11 Kuisioner 9……… 60
Grafik 4.12 Kuisioner 10……… 61
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan yang maha kuasa, oleh karena kasih karunia dan pertolongan-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Pengaruh Kompetensi Karyawan
Frontliner Terhadap Efektifitas Kerja Pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan“.
Penulisan skripsi ini merupakan tugas akhir sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan dan untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia pada Program S-1 di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini kurang sempurna baik dalam hal isi maupun dalam penyajian, oleh karena keterbatasan pengetahuan dan ilmu yang dimiliki oleh penulis. Penulis dapat menyelesaikan skripsi ini berkat dukungan, bantuan, dan pengarahan dari berbagai pihak.
Pada kesempatan ini, penulis ingin menghaturkan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah banyak membantu penyelesaian skripsi ini, terutama kepada :
1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, Mec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, Msi selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara .
4. Seluruh Staf Pengajar di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bekal pengetahuan sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.
5. Seluruh Staf Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.
6. Pimpinan dan Staf PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.
7. Orangtua penulis H. Sianturi dan L. Bangun untuk kasih sayangnya yang tidak terbatas serta teladannya yang menginspirasi penulis setiap hari.
8. Kakanda Guntur, No, dr. Sri, dr. Doya, eva Cleo, Uya dan Arnei buat doa dan kasihnya yang memotivasi penulis menyelesaikan skripsi ini.
9. Terima kasih buat teman penulis Tisa, Ruth dan Ike buat kasih dan dukungannya kepada penulis.
10.Terima kasih buat Ronny Sianturi, Chris, Blessing Community dan semua sahabat yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu.
Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak demi perkembangan dan kemajuan Akademika.
Medan, Desember 2009
Penulis
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Persaingan di dunia perbankan Indonesia dewasa ini tampak semakin ketat. Masing-masing bank terus berinovasi dan berkompetisi dalam upaya menarik minat dan perhatian masyarakat sebagai partner yang paling tepat untuk melakukan berbagai transaksi keuangan sehari-hari.
Berbagai macam produk perbankan sebagai diversifikasi produk bermunculan di pasar dengan berusaha merambah sektor transaksi bisnis terluas diberbagai bidang kehidupan. Contohnya internet banking, call banking, tabungan berencana dengan cover asuransi, tabungan masa depan anak dan lain sebagainya selain fungsi utamanya menghimpun dan menyalurkan dana bagi masyarakat dengan cara menabung dan pemberian pinjaman.
Panin Bank sendiri merupakan salah satu bank swasta yang terus berkembang dan terlibat dalam dunia perbankan di Indonesia. Sebagai bank swasta yang sudah berumur lebih dari 30 tahun, Panin Bank berkembang dengan menaklukkan berbagai macam tantangan dalam sejarah perjalanan perbankan Indonesia. Salah satu prestasi yang menunjukkan eksistensi Panin Bank adalah pada saat krisis keuangan pada tahun 1998 Panin Bank berhasil melewati krisis tanpa rekapitalisasi oleh pemerintah.
Rp.50 Triliun. Pada artikel yang sama, pada rating 25 bank dengan laba terbesar, Panin Bank mendapat peringkat ketujuh.
Sebagai bank yang akan terus berkembang Panin Bank tidak puas dengan prestasi yang telah diraih, serta mengingat persaingan perbankan yang juga semakin ketat. Saat ini muncul fenomena dimana produk-produk perbankan pada hampir semua bank memiliki kesamaan yang membedakan hanya nama, kemasan dan ornamen aksesoris yang ditempel pada produk. Nasabah pun menjadi sangat selektif dan kritis dalam memilih mitra banking.
Kenyataan menunjukkan bahwa bagi nasabah layanan adalah segalanya.
Semakin efektif layanan yang diberikan maka respon positif nasabah akan semakin baik pula. Itulah sebabnya sangat penting untuk memperhatikan efektifitas layanan yang yang di berikan kepada nasabah. Nurhafni (2008) menyampaikan pernyataan Direktur Riset Infobank Eko B Supriyatno yang mengatakan bahwa persaingan antar bank lebih terjadi dibidang layanan kepada nasabah karena suku bunga tidak lagi menarik. Hal ini berarti layanan memegang peranan yang sangat penting dalam dunia perbankan. Hal ini terbukti dengan ketatnya persaingan pemberian layanan paling prima antar bank.
Melihat kondisi persaingan yang semakin ketat itu Mangkuprawira (2009) mengutip pernyataan Boubekri (2001) dalam tulisannya “Technology eneblers for supply chain
management, Integrated Manufactoring System” mengatakan persaingan tidak lagi bersifat
inventory-driven system tetapi lebih bersifat service – driven system terlihat sangat nyata
sekarang ini.
Untuk melihat apakah layanan yang di berikan telah mencapai hasil yang diinginkan dapat dilakukan peninjauan efektifitas layanan yang dicapai. Karena dengan demikian hasil yang dicapai dapat diukur. Oleh sebab itu tingkat efektifitas yang diraih sangat penting untuk diketahui. Fenomena berikut ini menunjukkan bagaimana layanan yang diberikan telah dalam dunia perbankan telah efektif dan beroleh pengakuan dari masyarat.
Tabel 1.1 10 Besar Bank Pelayanan Paling Prima
Sumber:
Tabel diatas merupakan 10 besar bank yang berhasil menunjukkan efektifitas layanan yang mendapat pengakuan oleh layanan yang diberikan. Hasil survei diatas menunjukkan Panin Bank belum masuk kedalam 10 besar bank dengan layanan paling prima. Disinilah letak persoalannya.
Survei dilakukan oleh Marketing Research Indonesia (MRI) yang selama 12 tahun telah menampilkan sepuluh besar bank terbaik dalam pelayanan prima (service excellence) secara
overall.
Peringkat Tahun 2008 Tahun 2009
1 Bank Mandiri Bank Mandiri
2 Bank Danamon Bank BII
3 Bank Niaga Bank CIMB
4 Bank NISP Bank NISP
5 BII Bank Danamon
6 BNI Bank BCA
7 BCA Bank BNI
8 Bukopin Permata Bank
9 Bank Permata Bank Bukopin
Survei ini dilakukan dengan mengirim mistery customer yang dilayani frontliner dengan memanfaatkan berbagai jasa perbankan seperti pembukaan tabungan, penyetoran dan penarikan dana dan lain sebagainya untuk mendapatkan customer experience.
Kenyataan ini menunjukkan bahwa layanan memiliki peran yang paling besar dan paling menentukan terutama dalam perusahaan yang bergerak dibidang jasa itulah sebabnya efektifitas layanan akan menentukan tingkat keberhasilan layanan yang diberikan.
Gibson (1998:30) mengatakan efektifitas menggambarkan seluruh siklus
input-process-output. Bagaimana frontliner mengemas pekerjaannya dari awal, pada saat diproses dan output
merupakan gambaran sejauh mana tingkat efektifitas yang dapat dicapai. Efektifitas berbicara tentang bagaimana frontliner menggunakan seluruh sumber daya yang ada dalam bekerja sejak dari awal hingga akhir dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Untuk memberikan pelayanan yang prima terdapat kriteria-kriteria yang harus dimiliki oleh seorang frontliner yang nantinya akan menentukan tingkat efektifitasnya dalam bekerja dan memberi kontribusi terhadap perusahaan.
Sedangkan efektifitas layanan itu sendiri merupakan hasil dari perwujudan kompetensi yang dimiliki frontliner dalam bekerja. Semakin efektif layanan yang diberikan maka semakin baik pencapaian target perusahaan yang pada akhirnya berpengaruh terhadap pencapaian tujuan perusahaan. Pada Panin Bank, semakin efektif layanan yang diberikan maka jumlah nasabah akan bertambah yang pada akhirnya akan meningkatkan jumlah dana yang dimiliki.
Karyawan frontliner memberi pengaruh yang sangat besar bagi kelangsungan suatu perusahaan jasa, karena frontliner merupakan ujung tombak pelayanan yang berhubungan secara langsung dengan nasabah.
Tarmoezi (2000:3) mengatakan frontliner adalah barisan bagian depan hotel yang merupakan aktivitas utama di sebuah hotel, dan terdapat staf-staf yang melakukan kontak secara langsung dengan tamu (guest contact) tersebut. Untuk penempatan staf-staf dibagian depan harus hati-hati, karena para staf inilah yang nantinya akan menciptakan kesan pertama (first
impression) bagi para tamu tersebut.
Jika dikaitkan dengan dunia perbankan dapat dikatakan bahwa frontliner adalah barisan bagian depan bank yang merupakan bagian yang memerankan aktivitas utama disebuah bank, dan merupakan staf-staf yang melakukan kontak secara langsung dengan nasabah (guest
contact). Penempatan staf-staf dibagian terdepan akan menciptakan kesan pertama yang baik
atau tidak.
Pernyataan yang disampaikan oleh Gibson dikaitkan dengan efektifitas maka kesan pertama yang diciptakan oleh frontliner akan berlanjut pada proses berlangsung yang kemudian akan menghasilkan output.
Berbicara tentang layanan berarti berbicara tentang oknum/pelaku/ pemberi layanan kepada konsumen atau nasabah, yang dalam hal ini adalah karyawan frontliner yaitu customer
service dan teller.
Efektifitas layanan yang diberikan sangat dipengaruhi oleh kompetensi yang dimiliki karyawan frontliner yaitu customer service dan teller. Semakin baik kompetensi yang dimiliki
terkandung karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang karyawan frontliner agar mampu memberikan layanan yang efektif.
Pada tahun 2004 telah dikeluarkan Peraturan Pemerintah No.23 tahun 2004 tentang Badan Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP). BNSP mempunyai tugas utama melaksanakan sertifikasi kompetensi kerja, bersifat independen dalam melaksanakan tugasnya, serta bertanggung jawab langsung kepada presiden.
Fenomena yang terjadi saat ini memperlihatkan bahwa kompetensi telah menjadi pilihan yang dianggap sebagai persyaratan mutlak dalam merumuskan kualifikasi tenaga kerja yang memberikan kontribusi paling maksimal bagi perusahaan.
Wibowo (2007:87) berpendapat bahwa kompetensi merupakan karakteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan kriteria yang direferensikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan atau situasi.
Sejalan dengan itu berdasarkan UU No.130/2003 tentang ketenagakerjaan Pasal 1 (10) dikatakan bahwa kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan.
Sumber daya manusia merupakan penentu perkembangan perusahaan. Struktur keuangan yang kuat dan strategi perusahaan yang terencana dengan baik harus dijalankan oleh sumber daya manusia yang kompeten. Aset besar yang dimiliki perusahaan, jika tidak mampu dikelola oleh sumber daya manusia maka semua kekuatan yang dimiliki tidak akan dapat berperan secara maksimal bagi pencapaian tujuan perusahaan. Bahkan sistem yang canggih sekalipun tidak dapat berfungsi secara optimal jika tidak dioperasikan oleh sumber daya manusia yang kompeten, sebab terdapat missing link (rantai yang terputus) antara barang yang dikelola
kemampuan yang memadai dalam memproses fasilitas menjadi hasil. Oleh sebab itu penting sekali untuk memiliki sumber daya manusia yang berkompetensi sebagai frontliner agar mampu bekerja secara efektif dan memberi kontribusi yang maksimal bagi perusahaan.
Mangkuprawira (2009) mengutip pendapat Powell (1995) dalam jurnal “Strategic
Management Journal; Total quality management as competitive advantage” dimana kualitas
pelayanan dinilai sebagai pervasive strategic force. Sementara Dean dan Bowen (1994) mengatakan ”Management theory and Total Quality:Improving Research and Practice through
Theory Development”, Academy of Management Review) mengatakan bahwa mutu pelayanan
sebagai isu strategi penting dalam agenda manajemen strategi perusahaan.
Sebagai bank yang sudah lama berkecimpung di dunia perbankan di Indonesia Panin Bank telah memiliki banyak pengalaman dalam melayani nasabah. Namun kenyataan menunjukkan layanan yang diberikan belum memberikan hasil yang efektif terbukti dari pengakuan kualitas layanan dari masyarakat yang masih kurang dan belum mampu bersaing dengan layanan dari bank-bank lain.
Efektif tidaknya pelayanan yang diberikan oleh frontliner Panin Bank sangat ditentukan oleh kompetensi yang dimiliki itulah sebabnya kompetensi sumber daya manusia sangat berpengaruh terhadap efektifitas layanan karyawan frontliner.
Melihat fenomena perkembangan sumber daya manusia Indonesia saat ini yang berkonsentrasi terhadap kompetensi sumber daya manusia dan mutu layanan yang diberikan Panin Bank sampai saat ini, penulis mengganggap tepat untuk meneliti kompetensi, secara khusus pengaruh kompetensi karyawan frontliner terhadap efektifitas layanan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.
B. Perumusan Masalah
Masalah muncul sebagai dampak dari keterbatasan ketersediaan sumber daya yang ada dengan ekspektasi yang telah ditetapkan sebelumnya. Masalah merupakan kesenjangan antara sesuatu yang diharapkan dengan kenyataan. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan, maka penulis akan merumuskan permasalahan tentang kompetensi karyawan
frontliner pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan : “Apakah kompetensi karyawan frontliner
berpengaruh terhadap efektifitas layanan? ”
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian
Sesuai dengan pokok permasalahan yang telah diuraikan, adapun tujuan penelitian ini adalah: Mengetahui bagaimana pengaruh kompetensi karyawan frontliner terhadap efektifitas layanan pada PT Panin Bank Tbk cabang Medan.
2. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian antara lain :
b. Bagi Peneliti, penelitian ini dapat memperluas wawasan peneliti dan membandingkan teori yang diperoleh di bangku kuliah dengan fakta yang terjadi di lapangan.
c. Bagi Peneliti Lain, memperluas wawasan pengetahuan dengan harapan dapat dipakai sebagai acuan dan referensi untuk penelitian selanjutnya.
D. Hipotesis
Menurut Kerlinger dan Fred N (2000:30), hipotesis adalah pernyataan dugaan tentang hubungan antara dua variabel atau lebih dengan kata lain hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, berdasarkan teori yang ada. Dengan demikian, berdasarkan rumusan masalah diatas dapat disimpulkan bahwa hipotesis dalam penelitian ini adalah : “Kompetensi Karyawan Frontliner Mempunyai Pengaruh yang Signifikan terhadap Efektifitas Layanan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan”.
E. Kerangka Konseptual
Efektifitas layanan suatu organisasi atau perusahaan ditandai dengan kualitas dan kuantitas keluaran dan hal ini ditentukan oleh knowledge, skill, dan motif yang ada pada diri seorang karyawan. Sejumlah kompetensi dapat dianggap menentukan kesuksesan seorang karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut, maka dibuat kerangka konseptual sebagai berikut :
Gambar 1.1 Kerangka Konseptual Peneliti
Sumber : Hutapea & Thoha (2008) dan Mathis & Jackson (2002), diolah.
F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional
Untuk menghindari penelitian yang simpang siur terhadap permasalahan, maka peneliti membahas penelitian ini hanya pada bentuk kompetensi karyawan frontliner dan pengaruhnya terhadap efektifitas kerja pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Frontliner dalam hal ini adalah customer service dan teller. Security/Satpam tidak dilibatkan dalam penelitian, karena
security tidak banyak berperan selain hanya untuk membukakan pintu, nasabah biasanya
langsung datang kepada customer service atau teller, karena Panin Bank tidak menerapkan sistem antrian.
Efektifitas Layanan Pegawai (Y)
- Kualitas - Kuantitas Kompetensi Karyawan
2. Definisi Operasional
Defenisi operasional bertujuan untuk melihat sejauh mana variabel-variabel dari suatu faktor berkaitan dengan faktor lainnya. Pada penelitian ini, variabel penelitiannya adalah:
a. Variabel Bebas (X) : Kompetensi Karyawan Frontliner
Variabel bebas dalam penelitian ini adalah kompetensi sumber daya manusia yang merupakan suatu kemampuan yang dimiliki oleh seorang karyawan/pegawai didalam melakukan tindakan yang berhubungan dengan tugas dan tanggung jawab agar dapat mencapai tujuan perusahaan. Adapun indikator dari kompetensi karyawan frontliner (variabel X) yaitu :
1). Skill (keterampilan) adalah kemampuan yang harus dimiliki oleh setiap pegawai/karyawan untuk melaksanakan suatu tugas dan tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan secara maksimal.
2). Knowledge (pengetahuan) adalah informasi atau pengetahuan yang dimiliki oleh seorang
pegawai/karyawan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sesuai dengan bidang atau divisi yang digelutinya (tertentu).
3). Motif yaitu sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.
b. Variabel Terikat (Y) : Efektifitas layanan
Adapun yang menjadi indikator pada efektifitas Layanan (Y) ialah: 1. Kuantitas keluaran
Dengan melihat jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh seorang
frontliner maka dapat diketahui tingkat kompetensi karyawan tersebut dalam melakukan
pekerjaannya.
2. Kualitas keluaran
Kualitas keluaran menunjukkan sejauhmana kemampuan seorang karyawan dalam memberi hasil yang paling optimal yang dapat diraih dari pekerjaan yang dilakukan.
Adapun faktor-faktor efektifitas yang lain seperti jangka waktu keluaran, kehadiran di tempat kerja, sikap kooperatif tidak dibahas dalam skripsi ini.
Tabel 1.2 Operasionalisasi Variabel
Variabel Indikator Skala
Kompetensi Karyawan Frontliner (X)
1. Skill (kemampuan dalam melaksanakan tugas)
2. Knowledge (pengetahuan dalam
melaksanakan dan menyelesaikan tugas) 3. Motif (sesuatu yang secara konsisten
dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan)
Skala Likert
Efektifitas Layanan (Y)
1. Kuantitas (jumlah atau banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan)
2. Kualitas (hasil optimal yang dapat diraih)
Skala Likert
Sumber : Mathis dan Jackson (2002)
3. Skala Pengukuran Variabel
Peneliti memberikan lima alternatif jawaban kepada responden untuk masing-masing variabel dengan menggunakan skala 1 sampai 5, adapun skor yang diberikan yaitu:
Tabel 1.3 Instrumen Skala Likert
Keterangan Skor
Sangat Setuju (SS) 5
Setuju (S) 4
Ragu-ragu (RG) 3
Tidak Setuju (TS) 2
Sangat Tidak Setuju (STS) 1
4. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian dilaksanakan di Kantor Cabang Utama PT Panin Bank Tbk Cabang Medan. Waktu Penelitian dimulai dari bulan Juli sampai Agustus 2009.
5. Populasi dan Sampel a. Populasi
Populasi adalah seluruh objek yang akan diteliti PT Panin Bank Tbk Cabang Medan terdiri atas 1 (satu) buah Kantor Cabang Utama (KCU) dan 14 buah Kantor Cabang Pembantu (KCP). Masing-masing KCU dan KCP memiliki jumlah frontliner yang berbeda-beda. Jika dijumlahkan dari seluruh KCU dan KCP terdapat 118 orang frontliner yang terdiri atas Customer
Service dan Teller. Maka, dengan demikian untuk penelitian ini penulis mengambil populasi
Customer Service dan Teller karyawan PT Panin Bank Tbk yang berjumlah 118 orang.
b. Sampel
Arikunto (1996:115) populasi adalah keseluruhan objek penelitian. Apabila seseorang ingin meneliti semua elemen yang ada dalam wilayah penelitian maka penelitian merupakan populasi studi atau disebut juga populasi studi sensus, maka penulis mengambil semua populasi dijadikan sampel. Dengan demikian seluruh polulasi yang ada dijadikan sebagai sampel.
6. Uji Validitas dan Reabilitas a. Validitas
Uji validitas dan reabilitas kuesioner dilakukan untuk menguji apakah suatu kuesioner layak digunakan sebagai instrumen penelitian. Validitas menunjukkan sejauh mana suatu alat pengukur itu mengukur apa yang ingin diukur. Pengukuran dikatakan valid jika mengukur tujuannya dengan nyata atau benar.
Kriteria dalam menentukan validitas adalah sebagai berikut :
Jika r hitung > r tabel maka pertanyaan tersebut valid. Jika r hitung < r tabel maka pertanyaan tersebut tidak valid.
Sedangkan pengujian validitas isi adalah membandingkan antara isi instrumen dengan isi materi seperti seorang dosen memberi ujian diluar pelajaran yang ditetapkan, berarti instrumen ujian tersebut tidak valid. Pengujian ini dapat dilakukan kepada para ahli. Sedangkan validitas eksternal adalah cara membandingkan antara kriteria yang ada pada instrumen dengan fakta-fakta empiris yang terjadi di lapangan. Hal ini dapat dilakukan dengan mengujicobakan kepada sampel, kalau ditemukan perbedaan yang terlalu mencolok maka instrumen harus disesuaikan.
Perlu dibedakan antara hasil penelitian yang valid dan yang reliabel. Hasil penelitian yang valid bila terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti. Kalau data yang terkumpul tidak mencerminkan seperti objek yang sebenarnya maka hasil penelitian tidak valid. Selanjutnya hasil penelitian yang reliabel adalah bila terdapat kesamaan data dalam waktu yang berbeda, artinya apabila pada masa yang lalu bagus maka sekarang dan hari esok harus bagus. Dalam memperoleh validitas dan reliabilitas data harus melalui instrumen yang valid yaitu dengan alat ukur yang valid. Demikian dengan instrumen yang reliabel yang berarti instrumen yang dapat menghasilkan hasil yang sama dalam beberapa kali pengukuran. Dalam hal ini yang menjadi karyawan pembanding adalah karyawan frontliner dari Kantor Cabang Pembantu Panin Bank.
b. Reliabilitas
Pengujian reliabilitas digunakan untuk menguji hasil pengukuran angket (kuesioner) dapat dilakukan baik secara eksternal maupun internal. Secara ekternal dilakukan dengan
test-retest, equivalen dan gabungannya. Test-retest dilakukan dengan cara mencobakan instrumen
beberapa kali kepada responden, dalam hal ini instrumennya sama, respondennya sama dan waktunya yang berbeda. Reliabilitas diukur dari koefisien korelasi antara percobaan pertama dan yang berikutnya. Bila koefisien positif dan signifikan maka instrumen tersebut dinyatakan
reliabel. Sedangkan dengan pendekatan equivalen adalah pernyataan yang secara bahasa berbeda
tetapi maksudnya sama. Pengujian reliabilitas instrumen ini dapat dilakukan dengan cara mengkorelasikan hasil data yang diperoleh dari responden yang sama, waktunya sama, tetapi instrumennya berbeda. Pengujian validitas dan reliabilitas ini akan dilakukan sebelum melakukan penelitian yang sebenarnya.
Uji validitas dan uji reabilitas menggunakan bantuan program SPSS 13,0 for Windows.
7. Jenis dan Sumber Data
Prosedur pengambilan data dalam penelitian ini adalah menggunakan : a. Data Primer
Data yang didapat dari sumber pertama. Semua data ini merupakan data mentah yang kemudian hari akan diproses untuk tujuan-tujuan tertentu sesuai dengan kubutuhan, Umar (2002:81). Data diperoleh langsung dari responden yang ada di lokasi penelitian dengan memberikan kuisioner kepada karyawan frontliner PT Bank Panin Tbk Cabang Medan.
b. Data Sekunder
Data yang diperoleh untuk melengkapi data primer yang meliputi data mengenai sejarah dan perkembangan perusahaan, struktur organisasi dan uraian tugas perusahaan, jumlah karyawan serta buku-buku ilmiah dan literatur lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.
8. Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah :
a. Daftar Pertanyaan (questioner), yaitu suatu daftar yang berisi pertanyaan-pertanyaaan untuk diisi para responden. Dengan mengajukan daftar pertanyaan kepada para karyawan PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.
b. Wawancara (interview), yaitu mengadakan tanya jawab dengan pihak yang mempunyai wewenang yaitu manajer pada bidang sumber daya manusia untuk memberikan informasi yang berkaitan dengan penelitian.
c. Studi dokumentasi, yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data-data yang ada dalam perusahaan dan berhubungan dengan judul penelitian ini.
9. Teknik Analisis Data
data penelitian yang bersifat hubungan (associative) maka dapat dianalisa dengan metode sebagai berikut :
a. Metode Deskriptif
Metode penganalisaan data dengan cara menyusun data, mengelompokkannya, selanjutnya menginterpresentasikannya, sehingga diperoleh gambaran yang sebenarnya mengenai kondisi perusahaan.
b. Metode Regresi Linier Sederhana
Metode regeresi linier sederhana digunakan karena jumlah variabel bebas dan variabel terikatnya tidak lebih dari satu dan untuk melihat bagaimana pengaruh kompetensi sumber daya manusia terhadap efektifitas layanan yang dapat dirumuskan sebagai berikut :
Dimana :
Y = Efektifitas Layanan b = Koefisien arah regresi X = Kompetensi e = Fungsi kendala (error terms) a = Nilai Intercept
Walpole (2001:340)
Pada penelitian ini, data yang telah diolah menggunakan model regresi linier sederhana seperti yang tercantum di atas dan kemudian diuji dengan pengujian t menggunakan metode
ordinary least square (OLS) dengan kriteria hipotesis sebagai berikut :
1). Ho : b1 = 0
Artinya : tidak terdapat pengaruh variabel bebas terhadap efektifitas layanan karyawan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.
2). Ha : b1≠ 0
Artinya : terdapat pengaruh perubahan variabel bebas terhadap efektifitas layanan karyawan pada PT Panin Bank Tbk Cabang Medan.
Kriteria pengambilan keputusan dalam penelitian ini adalah : a). Jika t hitung < t tabel maka terima Ho
b). Jika t hitung > t tabel maka terima Ha
Apabila keputusan yang diambil adalah terima Ho berarti variasi model regresi tersebut
tidak dapat menerangkan variasi variabel terikatnya.
Sebaliknya jika keputusan yang diambil adalah tolak Ho berarti bahwa variasi model
regresi tersebut dapat menerangkan variasi variabel terikatnya. Langkah selanjutnya yang perlu dilakukan adalah mencari koefisien determinasi R²dari variabel bebas. Koefisien determinasi ini R² berguna untuk mengetahui besarnya kontribusi variabel bebas terhadap variabel terikatnya. c). Koefisien Determinasi (R2)
BAB II
URAIAN TEORITIS
A. Penelitian Terdahulu
Sebagai bahan perbandingan dalam penelitian Kompetensi Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Kerja, diantaranya dikemukakan oleh Widiana Kartika (2008) dalam penelitian dengan judul Pengaruh Kompetensi Sumber Daya Manusia terhadap Efektifitas Kerja Pegawai pada kantor Bank Indonesia Medan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dari 57 orang pegawai yang menjadi responden mengatakan bahwa kompetensi sumber daya manusia yang meliputi skill, knowledge, dan attitude tersebut berpengaruh terhadap efektifitas kerja para pegawai. Menurut penulis, kompetensi sumber daya manusia yang merupakan faktor dominan dalam mempengaruhi efektifitas kerja para pegawai. Sedangkan ada beberapa faktor lain yang mempengaruhi efektifitas kerja pegawai seperti motivasi, kompensasi, dan faktor lain yang tidak dibahas dalam penelitian tersebut.
B. Kompetensi
1. Defenisi Kompetensi
Pengertian kompetensi pun berbeda-beda tingkatannya. Hal ini tidak terlepas dari area aplikasinya yang berbeda-beda pula.
Hutapea dan Thoha (2008:2) mengemukakan atas dasar tingkat kesadaran dalam melakukan pekerjaan, secara awam kita dapat membedakan arti kata kompetensi menjadi:
a). Unconcious incompetence.
Apabila seseorang tidak menyadari bahwa dia tidak mampu melakukan sesuatu. Sebagai contoh, seorang pembantu yang baru didatangkan langsung dari desanya tidak mampu melakukan pekerjaan rumah tangga seperti yang diharapkan oleh majikannya. Namun pembantu tersebut tidak menyadari bahwa dia tidak mampu dan tetap mengerjakan pekerjaan sesuai dengan cara yang diketahuinya. Hal ini disebabkan karena sewaktu tinggal di desa dia tidak pernah melakukan pekerjaan yang sama dengan pekerjaan yang diberikan di rumah majikannya.
b). Consicious incompetence
Apabila seseorang menyadari bahwa dia tidak mampu melakukan sesuatu. Pada contoh di atas, apabila pembantu rumah tangga tersebut diberitahu oleh majikannya tentang apa yang diharapkannya atas pekerjaan tersebut, pembantu tersebut mengetahui bahwa dia belum mampu melakukannya.
c). Conscious competence
d). Unconscious competence
Seseorang dapat melakukan pekerjaan dengan mahir sehingga dia dapat melakukannya secara otomatis misalnya, seorang pengemudi mobil yang sudah mahir mengemudi mampu mengendarai mobil dengan mudah tanpa harus bersusah payah berkonsentrasi pada saat mengemudi.
Menurut Hutapea dan Thoha (2008:3) juga dalam lingkungan perusahaan, baik di dalam negeri maupun di luar negeri, pada awalnya hanya ada 2 jenis defenisi kompetensi yang berkembang pesat, yaitu:
1. Kompetensi yang didefenisikan sebagai gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan seseorang agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik (Miller, Rankin ang Neathey, 2001).
2. Kompetensi yang menggambarkan bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik (Miller, Rankin ang Neathey, 2001).
Hutapea dan Thoha (2008:4) juga mengangkat beberapa defenisi yang diambil dari pendapat beberapa pakar yaitu:
a. Boyatzis
Kompetensi didefenisikan sebagai kapasitas yang ada pada seseorang yang bisa membuat orang tersebut mampu memenuhi apa yang diisyaratkan oleh pekerjaan dalam suatu organisasi sehingga organisasi tersebut mampu mencapai hasil yang diharapkan.
b. Woodruffe (1991) and Woodruffe (1990)
Mereka membedakan antara pengertian competence dan competency, yang mana
competence diartikan sebagai konsep yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu
competency merupakan konsep dasar yang berhubungan dengan orang, yaitu menunjukkan
dimensi perilaku yang melandasi prestasi unggul (competent). c. Spencer & Spenser (1993)
Menurut mereka, kompetensi adalah karakteristik dasar seseorang yang ada hubungan sebab-akibatnya dengan prestasi kerja yang luar biasa atau dengan efektifitas kerja.
Kompetensi yang diartikan sebagai pengetahuan dan keterampilan individu. Penekanan pengertian kompetensi jenis ini adalah kepemilikan pengetahuan dan keterampilan. Salah seorang ahli yang memberikan pengertian kompetensi yang senada dengan pengertian ini adalah Dave Ulrich, Profesor dari University of Michigan (1995), yang mendefenisikan kompetensi sebagai pengetahuan, keterampilan atau kemampuan individu yang diperagakan (an individual’s
demonstrated knowledge, skills or abilities).
Ada banyak pengertian kompetensi yang berkembang dalam masyarakat, namun secara umum tetap dapat ditemukan kesamaan antara satu pengertian dengan pengertian lainnya. Karena secara garis besar kompetensi berbicara tentang kemampuan yang dimiliki seseorang agar mampu menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan hasil yang diharapkan untuk dicapai yang telah ditetapkan sebelumnya.
Wibowo (2007:87) berpendapat bahwa kompetensi merupakan karakteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan kriteria yang direferensikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan atau situasi.
Ketika kemampuan yang dimiliki seorang karyawan bertemu secara tepat dengan kriteria yang direferensikan perusahaan maka karyawan tersebut dapat dikatakan sebagai karyawan yang unggul yang diharapkan dapat memberikan kontribusi yang maksimal bagi pekerjaan.
Menurut wibowo (2007:86) kompetensi juga dinyatakan sebagai kemampuan seseorang untuk menghasilkan pada tingkat yang memuaskan di tempat kerja termasuk didalamnya kemampuan seseorang untuk mentransfer dan mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan tersebut dalam situasi yang baru dan meningkatkan manfaat yang disepakati.
Menurut Rampersad (2003:194) dalam praktik, istilah kompetensi digunakan dalam tiga hal berikut:
1. Karakteristik organisasi yang unik yang dapat diandalkan dan dipelihara melalui perpaduan pengetahuan, teknologi dan proses. Kompetensi berorientasi organisasi ini disebut kompetensi inti atau core competence (Hamel dan Prahalad, 1994).
2. Sekumpulan pengetahan, pengalaman, keterampilan, nilai dan norma serta perilaku karyawan perorangan yang membentuk landasan keberhasilan pribadinya dan kesejahteraannya dalam masyarakat.
3. Sekumpulan pengetahuan, pengalaman, keterampilan, nilai dan norma serta perilaku yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan secara memadai. Kompetensi berorintasi pekerjaan ini terkait dengan rencana kinerja perorangan dan termasuk dalam profil kompetensi.
2. Standar Kompetensi
Standar kompetensi merupakan daftar kompetensi setiap pekerjaan (jabatan) yang disajikan secara umum untuk dapat dijadikan ukuran standar pelaksanaan kompetensi.
Sebelumnya disampaikan bahwa kompetensi merupakan paduan dari beberapa keunggulan yang harus dimiliki seseorang agar dapat memenuhi standar yang diharapkan dari sebuah pekerjaan untuk mencapai hasil yang maksimal. Inti standar kompetensi tidak dapat disamaratakan antara suatu bidang pekerjaan dengan bidang pekerjaan lainnya. Oleh sebab itu dibutuhkan penggolongan standar kompetensi dalam beberapa bagian agar kompetensi menjadi spesifik dan sesuai dengan bidangnya masing-masing.
Hutapea dan Thoha (2008: 7) mengatakan penyajian standar kompetensi dibedakan menjadi 3, yang disesuaikan dengan kelompok penggunanya, yaitu:
1. Standar kompetensi untuk kelompok industri.
Contoh standar kompetensi untuk kelompok industri adalah standar kompetensi industri perbankan, industri perminyakan, manufaktur, dan industri lainnya.
2. Standar kompetensi lintas industri
3. Standar kompetensi untuk perusahaan
Standar kompetensi untuk perusahaan dapat dibuat khusus sesuai dengan kebutuhan perusahaan masing-masing, misalnya PT X dapat membuat standar kompetensi sendiri khusus untuk PT X.
Wibowo (2007:97) mengatakan kompetensi dapat dipilah-pilah menurut stratanya. Kompetensi dapat di bagi menjadi core competencies, managerial competencies, functional
competencies.
1. Core competencies
Merupakan kompetensi inti yang dihubungkan dengan strategi organisasi sehingga harus dimiliki oleh semua karyawan dalam organisasi.
2. Managerial competencies
Merupakan kompetensi yang mencerminkan aktivitas manajerial dan kinerja yang diperlukan dalam peran tertentu.
3. Functional competencies
Merupakan kompetensi yang menjelaskan tentang kemampuan peran tertentu yang diperlukan dan biasanya dihubungkan dengan keterampilan profesional atau teknis.
3. Konsep pokok kompetensi
Setelah berbicara tentang defenisi kompetensi dan mengetahui standar kompetensi yang dibagi secara spesifik diberbagai bidang yang berbeda, pembahasan berikut ini akan menggambarkan kompetensi secara lebih dalam.
Berbicara tentang kompetensi berarti berbicara tentang sebuah syarat mutlak dan konsisten yang harus dimililki oleh seorang karyawan. Namun tidak dapat dihindari manusia merupakan pelaku atau penggerak usaha yang tidak bisa konsisten sehingga akan terjadi hasil yang fluktuatif dari suatu pekerjaan.
Hal ini disebabkan manusia sangat rentan oleh perubahan internal maupun perubahan eksternal, seperti perubahan perasaan dan pola pikir, perubahan kondisi kesehatan, cuaca dan lingkungan dan lain sebagainya.
Hal inilah yang menjadi tantangan tersendiri bagi manajer sumber daya manusia bagaimana cara untuk menjaga kestabilan prestasi dan hasil kerja karyawan, meskipun terjadi hasil yang fluktuatif tidak terlalu berpengaruh signifikan terhadap kelangsungan perusahaan.
Meski demikian ada pernyataan yang dikutip Hutapea dan Thoha (2008:28) Spenser dan Spenser (1994) konsep dasar kompetensi yang dimiliki oleh seseorang yaitu:
1. Pengetahuan (Knowledge)
Pengetahuan merupakan informasi yang dimiliki seseorang. Pengetahuan adalah komponen utama diperoleh dan mudah diidentifikasi.
2. Keterampilan ( Skill)
3. Motif
Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten yang dapat menghasilkan perbuatan.
Dua konsep kompetensi diri lainnya yaitu konsep diri dan ciri diri tidak turut dibahas.
C. EFEKTIFITAS LAYANAN
Efektifitas layanan dapat dinyatakan sebagai kinerja seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya dalam suatu perusahaan. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi. Kinerja karyawan lebih mengarah pada tingkatan prestasi kerja karyawan.
Mathis dan Jackson (2002), mendefinisikan bahwa kinerja pada dasarnya adalah hal-hal apa saja yang dilakukan dan tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja/efektifitas kerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi, antara lain mencakup:
3. Kuantitas keluaran 4. Kualitas keluaran
Indikator efektifitas lainnya tidak turut dibahas.
Kuantitas kerja diukur dari kemampuan secara kuantitatif didalam mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-pekerjaan baru.
Sumber daya manusia sebagai aktor yang berperan aktif dalam menggerakkan perusahaan/organisasi dalam mencapai tujuan organisasi tersebut. Tercapainya tujuan perusahaan/organisasi merupakan upaya para pelaku yang terdapat dalam perusahaan, untuk bekerja dengan baik. Pencapaian tujuan perusahaan ditunjukkan dengan efektifitas layanan ataupun kinerja yang dimiliki. Pernyatan Prawirosentono (1999:23) Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan kata lain, apabila kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik. Efektifitas layanan seorang karyawan akan baik apabila karyawan tersebut mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia bekerja karena gaji atau diberi upah sesuai dengan perjanjian dan mempunyai harapan (expectation) masa depan lebih baik.
Pekerjaan selalu memiliki lebih dari satu kriteria pekerjaan atau dimensi. Kriteria pekerjaan adalah faktor terpenting yang menjelaskan kewajiban-kewajiban yang harus dilakukan seorang karyawan didalam pekerjaannya. Kriteria pekerjaan penting didalam suatu perusahaan untuk mengukur kinerja individual dibandingkan dengan standar yang ada dan hasilnya dikomunikasikan pada setiap karyawan.
Mathis dan Jackson (2002:56), sistem manajemen kinerja berusaha mengidentifikasikan, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan dan memberi penghargaan terhadap efektifitas kerja karyawan.
Bacal (2001:3) mengemukakan bahwa, manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang unsur-unsur :
1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan.
2. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi. 3. Apa arti konkretnya “melakukan pekerjaan yang baik“.
4. Bagaimana karyawan dan penyedianya bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang. 5. Bagaimana prestasi kerja akan diukur.
6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
Mengelola kinerja sebaiknya dilakukan secara kolaboratif dan kooperatif antara karyawan, manager dan organisasi. Manajemen kinerja merupakan cara mencegah kinerja buruk dan cara bekerja sama meningkatkan kinerja. Dengan manajemen kinerja berarti mengkomunikasikan secara dua arah antara pengelola kinerja (penyelia atau manajer) dan anggota staf yang berlangsung secara terus menerus.
Armstrong (1998:34) berpendapat, manajemen kinerja dapat dioperasionalkan dengan berbagai kunci, diantaranya :
2. Sebuah proses: manajemen kinerja bukan hanya merupakan sistem dan prosedur belaka, namun juga sebuah kegiatan atau proses dimana setiap orang tersebut untuk mencapai hasil-hasil kerja maksimal dari hari ke hari dan sedemikian rupa peningkatan kinerja masing-masing dikelola secara obyektif.
3. Saling pengertian: untuk meningkatkan kinerja, setiap individu memerlukan saling pengertian tentang level tinngi dari kinerja dan kompetensi yang dibutuhkan dan apa saja yang harus dikerjakan.
4. Sebuah pendekatan untuk mengelola dan mengembangkan manusia, manajemen kinerja mempunyai tiga fokus. Pertama bagaimana manajer dan pimpinan kelompok dapat bekerja secara efektif dengan siapa saja yang ada di sekitarnya. Kedua, bagaimana setiap individu dapat bekerja dengan para manajer dan team kerjanya. Dan ketiga, bagaimana setiap individu dapat dikembangkan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian serta tingkat kompetensi dan kinerjanya.
5. Pencapaian: manajemen kinerja adalah pencapaian keberhasilan kerja individual dikaitkan dengan kemampuan pekerja memanfaatkan kemampuannya, kesadaran akan potensi yang dimilikinya dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap keberhasilan organisasi.
Ruky (2001:87) mengemukakan bahwa manfaat manajemen kinerja ditinjau dari aspek pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:
1. Penyesuaian program pelatihan dan pengembangan karyawan. Dengan melaksanakan manajemen kinerja, dapat diketahui atau diidentifikasi pelatihan tambahan apa saja yang masih harus diberikan kepada karyawan untuk membantu karyawan agar mampu mencapai standar prestasi yang ditetapkan.
2. Penyusunan program seleksi dan kaderisasi. Dengan melaksanakan manajemen kinerja selayaknya juga dapat diidentifikasi siapa saja karyawan yang mempunyai potensi untuk dikembangkan kariernya dengan dicalonkan untuk menduduki jabatan-jabatan yang tanggung jawabnya lebih besar pada masa yang akan datang.
3. Pembinaan karyawan. Pelaksanaan manajeman kinerja juga dapat menjadi sarana untuk meneliti hambatan karyawan untuk meningkatkan prestasinya.
Pencapaian tujuan perusahaan dan organisasi merupakan tujuan utama dari didirikannya suatu usaha. Hal itu tidak ditentukan sumber daya manusia yang kompeten yang dimiliki perusahaan tersebut. Hal itulah yang dinamakan dengan kompetensi.
Karyawan yang kompeten akan dapat menyelesaikan pekerjaan secara efektif. Sehingga sejumlah sumber daya yang yang dikorbankan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dapat memberikan hasil yang paling optimal bagi perusahaan atau organisasi.
(1). Jaminan masa depan
(2). Suasana organisasi yang memberikan kesempatan untuk berkembang, tanpa adanya acaman-acaman.
(3). Hubungan antara atasan dan bawahan yang manusiawi.
Oleh karena itu, dapat disimpulkan bahwa efektifitas kinerja organisasi merupakan susunan dari beberapa orang secara rapi yang menggambarkan seluruh
siklus input-proses-output untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Itulah pentingnya efektifitas kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya iklim organisasi dan etos kerja.
Hutapea dan Thoha (2008:59) mengatakan bahwa efektifitas organisasi dapat dievaluasi dengan melihat dua hal:
1. Pencapaian sasaran
2. Proses pelaksanaan organisasi
Kedua unsur ini memegang peranan yang sangat penting bagi pencapaian efektifitas layanan karyawan dimana satu unsur akan mempengaruhi unsur lainnya.
Sejalan dengan itu, untuk mengukur efektifitas organisasi, Hutapea dan Thoha (2008:59) mengutip Ivancevich dan Matteson (1999) yang menggunakan 2 pendekatan yaitu:
1. Pendekatan sasaran organisasi (Goal Approach)
Para pendukung pendekatan ini berargumentasi bahwa organisasi dibentuk dengan tujuan untuk mencapai sasaran sehingga untuk melihat tingkat efektifitas pelaksanaan organisasi mereka langsung menghubungkannya dengan pencapaian sasaran organisasi.
sasaran. Penggunaan pendekatan ini lebih mudah dan membuat perusahaan bergerak secara terarah oleh karena adanya tujuan/sasaran yang hendak dicapai perusahaan.
Penetapan sasaran dapat dilakukan secara periodik, berupa sasaran jangka pendek, sasaran jangka menengah dan sasaran jangka panjang. Dengan demikian dapat segera terdeksi jika terjadi arah penyimpangan terhadap sasaran yang telah ditetapkan dengan memastikan segala kegiatan organisasi secara berkesinambungan beroperasi secara efektif.
2. Pendekatan Sistem (System Approach)
Hutapea dan Thoha (2008:59) mengutip Ivancevich dan Matteson (1999) yang mengatakan bahwa pendekatan sistem tidak melihat efektifitas organisasi atas dasar hasil atau sasaran yang dicapai, melainkan dari gambaran perilaku organisasi baik pada saat terjadi interaksi secara internal di organisasi maupun dari perilaku organisasi dalam rangka menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
Perbedaan kedua pendekatan ini terletak terhadap cara pandang terhadap waktu pencapaian efektifitas. Pendekatan sasaran organisasi melihat sasaran sebagai tujuan dari keseluruhan aktivitas organisasi setiap hari tanpa melihat terhadap mekanisme atau sistem pelaksanaannya. Sasaran adalah landasan dan fokus organisasi dalam pelaksanaan kerjanya setiap hari.
Seperti halnya dikemukakan Arthur G. Gedeian, dkk (1991:61) adalah That is the greater
the extent it which an organization’s goals are met or surpassed, the greater its effectiveness
(semakin besar pencapaian tujuan-tujuan organisasi semakin besar efektifitas ).
D. Penilaian Efektifitas layanan Karyawan Frontliner
Karyawan frontliner sebagai karyawan yang berada diposisi terdepan dalam suatu perusahaan dituntut untuk menunjukkan kinerja yang baik dengan memperlihatkan efektifitas yang tinggi sesuai dengan jabatan yang dipegang olehnya. Pada kegiatan perbankan sendiri yang bertugas sebagai karyawan frontliner adalah customer service dan teller. Customer service dan
teller berinteraksi langsung dengan nasabah. Segala produk dan jasa perbankan yang dimiliki
semuanya dapat tersampaikan oleh adanya frontliner. Frontliner memegang peranan yang sangat penting dalam kegiatan usaha perbankan. Oleh sebab itu frontliner harus mampu berfungsi secara efektif agar bank dapat memperoleh laba yang optimal dari kegiatan usahanya.
Frontliner yang bekerja secara efektif adalah frontliner yang menempatkan pelanggan sebagai
prioritas pertama. Frontliner yang bekerja secara efektif harus memiliki pengertian bahwa pelanggan harus ditempatkan sebagai yang terpenting dalam pekerjaan, dengan demikian
frontliner tersebut dapat dikatakan memiliki kompetensi. Perilaku frontliner yang menempatkan
1. Komunikasi
Melakukan komunikasi dengan baik. Melakukan komunikasi dengan jelas dan baik kepada pelanggan pada saat merespon pencarian informasi, permintaan, dan keluhan serta menghubungkan semua aktivitas pekerjaan dengan kebutuhan pelanggan.
2. Mengenali kebutuhan pelanggan
Mengenali kebutuhan pelanggan dan mengusulkan alternatif pemecahannya. 3. Memelihara informasi ke pelanggan
Memelihara, memperbaharui, dan mendistribusikan informasi kepada pelanggan, serta menindaklanjuti perkembangan pekerjaan dan komunikasi.
4. Siap untuk pelanggan
Membuat diri anda selalu siap membantu pelanggan ketika mereka membutuhkan anda. Dengan kinerja karyawan frontliner yang efektif diharapkan kepuasan pelanggan akan tercapai yang kemudian akan berdampak terhadap perolehan laba atau keuntungan bagi organisasi.
BAB III
SEJARAH PERUSAHAAN
A. Sejarah Ringkas PT Panin Bank Tbk
PT Panin Bank Tbk ini merupakan hasil dari penggabungan 3 bank swasta, yaitu Bank Kemakmuran (Jakarta), Bank Industri dan Dagang Indonesia (Bandung ) dan Bank Industri Djaja Indonesia (Surabaya). Kemudian Bank Panin mengakuisisi 4 Bank lainnya, yaitu Bank Lingga Harta (Cirebon), Bank Pembangunan Ekonomi (Semarang), Bank Pembangunan Sulawesi (Ujung Pandang) dan Bank Abadi Djaja (Bandung). Dengan demikian Bank Panin merupakan
merger dari 7 bank dan merupakan bank merger pertama di Indonesia hanya dalam tempo yang
singkat, yakni 1(satu) tahun beroperasi.
Bank dengan kantor pusat yang berkedudukan di Jakarta ini memiliki 300 kantor cabang pembantu diseluruh Indonesia, satu kantor perwakilan di Singapura, satu cabang di Cayman Island dan kantor kas.
Kantor pusat beralamat di Gedung Panin Centre Jalan Jenderal Sudirman, Jakarta.
Bank mulai beroperasi secara komersial pada tanggal 18 Agustus 1971, sesuai dengan izin usaha yang diberikan oleh Menteri Keuangan Republik Indonesia dalam Surat Keputusan No. KEP-205/DDK/II/8/1971 tanggal 18 Agustus 1971. Sesuai dengan surat keputusan BI No. 5/2-kep. Dir tanggal 21 April 1972 , Panin Bank telah mendapat persetujuan menjadi Bank Devisa dan diikuti dengan pembukaan kantor cabang dibeberapa kota besar di Indonsia.
Kantor cabang Medan resmi didirikan pada tanggal 9 September 1972 di Jl. Jendral A. Yani VI No.6 yang sekarang namanya berubah menjadi Jl.Pulau Pinang No.6 dan merupakan kantor cabang ketiga di Indonesia. Saat ini Panin Bank Cabang Medan membawahi 14 Kantor Cabang Pembantu (KCP) dan 1 kantor kas pembantu, yaitu:
1. Cabang Pembantu Sutomo I
2. Cabang Pembantu Gatot Subroto
3. Cabang Pembantu Taman Setia Budi
4. Cabang Pembantu Tanjung Morawa
5. Cabang Pembantu Bandung
6. Cabang Pembantu Krakatau
7. Cabang Pembantu Zainul Arifin
9. Cabang Pembantu Petisah
10.Cabang Pembantu Asia
11.Cabang Pembantu Zein Hamid
12.Cabang Pulau Pinang
13.Cabang Pembantu Sutomo 2
14.Cabang pembantu Iskandar Muda.
Adapun kantor kas yang dimaksud adalah kantor kas Budi Murni.
Pada tahun 1981 Panin Bank bekerjasama dengan bank-bank pemerintah dan swasta terkemuka di ASEAN mendirikan ASEAN FINANCE CORPORATIN (AFC) yang berkedudukan di Singapura. AFC bertujuan memperkuat solidaritas ASEAN dan mengembangkan pasar finansial dikawasan tersebut.
Pada tahun 1982, Panin Bank menjadi bank pertama di Indonesia yang diizinkan pemerintah menjual saham kepada masyarakat (go public) dan mencatatkan sahamnya di Bursa Efek Jakarta juga dibidang leasing yang bernama PT. Clipan Leasing Corporation yang bergerak dibidang bisnis pembiayaan sewa guna usaha.
Tabel 3.1 Anak Perusahaan Panin Bank Anak perusahaan/ Subsidiary Domisili/
Domocile
Jenis Usaha/Nature Of Busniess
PT. Clipan Finance Indonesia Tbk (Clipan)
Jakarta Lembaga Pembiayaan/ Financing
PT. Asuransi Multi Artha Guna Tbk (AMAG)
Jakarta Asuransi / Insurance
PT. Panin Sekuritas Tbk (PS) Jakarta Sekuritas/ Securities PT. Panin Investment Management
(PIM)
Jakarta Sekuritas/ Securities
Sumber: Panin Bank
Kejadian-kejadian penting yang terjadi di Panin Bank, antara lain :
1. 1971: Berdiri dari gabungan 3 bank yaitu Bank Kemakmuran (1956), Bank Industri dan Dagang Indonesia (1956) dan Bank Industri Djaya Indonesia (1969).
2. 1982: Bank yang pertama di Indonesia yang go public.
3. 1997: Masuk ranking 10 besar dari 243 bank komersial nasional.
4. 1998: Krisis multidimensi yang dialami Indonesia. Panin Bank adalah salah satu bank yang diberi sertifikat oleh Perusahaan Akuntansi Internasional yang mendapat nilai A sebagai kategori bank yang dibebaskan dari rekapitulasi pemerintah.
5. 1998-2000: Panin Bank terpilih sebagai Bank Domestic terbaik oleh Majalah Global
6. 1999: Persetujuan bantuan teknikal yang bekerjasama dengan ANZ kelompok perbankan, Australia yang memperoleh 29% saham.
Panin Bank merubah strategi bisnis tradisional. Mengubah program ini diperusahaan budaya dan inisiatif bisnis baru.
7. 2001: Bank peringkat terbaik diindustri Bank Indonesia selama krisis (Moody’s Infestor
Service-BFSR).
8. 2002: Sebagai pemegang posisi pertama dalam menyelesaikan produk konsumen perbankan dan pelayanan yang mendukung strategi bisnis eceran.
9. 2003: Penghargaan atas Bank Umum terbaik didasarkan atas konsep EVA
( MarkPlus dan SWA).
10.2004: Penghargaan Bank Umum terbaik didasarkan atas konsep EVA
(MarkPlus dan SWA), penanaman modal terbaik dan lebih aktif berpartisipasi dengan pemerintah dan kontrak kerja sama (Surabaya StockExchange).
11.2005: The JP Morgan Chase Elite Quality Recognition Award, penghargaan untuk pengoperasian transfer dana, nominasi Harian Bisnis Indonesia sebagai Bank Nasional terbaik.
B. Dasar Hukum Pendirian PT Panin Bank Tbk
PT Panin Bank Tbk didirikan atas persetujuan menteri Kehakiman RI melalui surat keputusan No. J.A.5/81/24 tanggal 19 April 1972 didaftarkan ke Kepaniteraan Pengadilan Negeri Jakarta dan diumumkan dalam berita negara No.45 tanggal 6 Juni 1972 tambahan berita negara.
C. Visi, Misi, dan Sasaran Strategis PT Panin Bank Tbk
Visi Panin Bank ialah menjadi Bank Swasta terkemuka di Indonesia.
Sedangkan misi Panin Bank ialah mentransformasikan Panin Bank sebagai salah satu Bank Ritel dan Usaha terkemuka di Indonesia dan menjadikan Panin Bank pilihan utama untuk layanan
consumer dan business banking. Sasaran strategis Panin Bank adalah begerak dibidang usaha
perbankan yang berperan menghimpun dan menyalurkan dana dalam bentuk kredit untuk individu dan perusahaan, melakukan transaksi-transaksi antar bank, serta kegiatan investasi melalui penempatan pada instrumen-instrumen keuangan yang aman dan menguntungkan. Selain itu menyediakan jasa untuk memperlancar arus pembayaran, perdagangan nasional, internasional seperti jasa pengiriman uang, inkaso/collection, transaksi valuta asing, pembiayaan ekspor/impor dan lain sebagainya.
D. Struktur Organisasi PT Panin Bank Tbk Cabang Medan
Secara struktural PT Panin Bank Tbk Cabang Medan dipimpin oleh seorang pimpinan kantor cabang utama (Branch Manager). Dalam menjalankan tugasnya pimpinan kantor cabang utama dibantu oleh seorang Branch Business Manager (BBM).
Seperti halnya setiap perusahaan yang bergerak dibidang perbankan, Panin Bank juga mempunyai struktur organisasi yang tersusun rapi sehingga dapat diketahui dengan jelas posisi, tugas dan tanggung jawab masing-masing karyawan.
STRUKTUR ORGANISASI
PT PANIN BANK Tbk CABANG MEDAN Pimpinan Cabang Bagian Kredit Marketing Wakil Pimpinan Cabang Bagian Umum dan Personalia
Sekretaris Bagian Rekrutmen
dan Training
KCP/Kantor Cabang Pembantu
Bagian Luar Negeri Bagian Dalam Negeri Bagian Administrasi Pengawasan Umum Sie Pembukuan Sie Laporan
SIe Penata Jasa Sub Seksi:
- Kliring - Kiriman Uang - Inkaso - Bank Notes - Safe Deposit - Service Asst
SIe Deposito Sub Seksi:
- Tabungan - Deposito Rupiah
atau Valas
SIe Penata Jasa Sub Seksi: - TC/Credit Card - Kiriman Uang - Inkaso
SIe Kredit Sub Seksi: - Impor dan L/C - Ekspor dan Inkaso
SIe Dokumentasi Sub Seksi:
- Simpanan Agunan - Hukum dan SIe Marketing Sub Seksi: - Account Officer - Service Asst Seksi Kredit: Sub Seksi: - Administrasi - Kredit dan Bunga - Analisa dan
Evaluasi Transaksi - Penagihan Kredit
Struktur organisasi ini merupakan struktur yang diimplementasikan oleh kantor pusat operasional dan oleh segenap cabang pembantu. Apabila volume pekerjaan dalam suatu cabang kerja masih sedikit, maka jabatan rangkap diperbolehkan dengan catatan efisiensi pengendalian operasional dapat terukur dengan baik.
Uraian singkat jabatan dipakai sebagai pedoman secara garis besar dan memberikan petunjuk mengenai pembagian tugas antara unit-unit kerja. Apabila ditemui hal-hal yang kurang jelas atau kurang diatur dalam uraian tersebut, maka tetap diperlukan adanya kerjasama antara unit-unit kerja yang bersangkutan.
E. Deskripsi dan Aktivitas Kerja
Tugas –tugas pokok dari Pimpinan Cabang/Branch Manager : 1. Mengadakan perencanaan.
2. Mengambil keputusan atas suatu masalah. 3. Mengawasi pelaksanaan operasional bank.
4. Bertanggung jawab atas berhasil atau tidaknya perusahaan dalam mencapai tujuan. 5. Berkewajiban membina dan mengembangkan kantor cabang yang dipimpin.
Dalam menjalankan kegiatan usaha perbankan PT Panin Bank Tbk Cabang Medan, pengambilan keputusan selalu berpedoman kepada kebijaksanaan pengarahan serta instruksi-instruksi dari kantor pusat yang berkedudukan di Jakarta.
Tugas- tugas pokok Wakil Pimpinan Cabang/Branch Business Manager : 1. Pengawasan pelaksanaan operasional perusahaan.
2. Pengawasan terhadap keamanam brankas.
3. Berwenang dalam pemeriksaan keuangan dan bertanggung jawab atas kiriman uang. 4. Melakukan pengawasan pada setiap kantor cabang pembantu.
Koordinator yang membawahi masing-masing seksi adalah: 1. Bagian administrasi mengkoordinir:
a. Seksi Laporan
b. Seksi Pembukuan
2. Bagian dalam negeri mengkoordinir:
a. Seksi penata jasa, yang membawahi beberapa sub seksi:
1). Kliring
2). Kiriman uang
3). Inkaso
4). Bank Note
5). Safe Deposit
6). Service Asstant
b. Seksi Deposito membawahi beberapa sub seksi:
2). Deposito Rupiah dan Valas
3). Giro Rupiah dan Valas
3. Bagian luar negeri mengkoordinir:
a. Seksi penata jasa membawahi beberapa sub seksi:
1). TC/Credit Card
2). Kiriman Uang
3). Inkaso
b. Seksi kredit dokumen membawahi beberapa sub seksi:
1). Impor dan LC
2). Ekspor dan Inkaso
4. Bagian kredit marketing mengkoordinir:
a. Seksi kredit membawahi beberapa sub seksi:
1). Administrasi kredit dan bunga
2). Analisa dan evaluasi transaksi
3). Penagihan kredit macet
b. Seksi marketing membawahi beberapa sub seksi:
2). Service Asstant
c. Seksi dokumentasi membawahi beberapa sub seksi:
1). Simpanan Agunan
2). Hukum dan Dokumen
Koordinator yang tidak membawahi seksi adalah:
a. Sekretaris memiliki tugas-tugas sebagai berikut:
1. Menerima surat-surat atau dokumen-dokumen dari unit kerja di Panin Bank serta dicatat atau ditatausaha administrasinya, setelah itu dikirim kepada pihak-pihak yang dituju.
2. Menerima surat-surat atau dokumen-dokumen dari unit kerja diluar Panin Bank maupun cabang pembantu Panin Bank serta dicatat atau ditatausaha administrasinya, setelah itu dikirim ke unit-unit Panin Bank yang bersangkutan.
3. Khusus untuk pimpinan cabang, bagian ini membantu untuk membuat konsep surat-surat keluar yang bersifat tidak rutin.
4. Membuat surat-surat edaran intern kepada cabang atas nama pimpinan cabang .
b. Bagian Umum Personalia, memiliki tugas-tugas sebagai berikut:
2. Mengawasi pekerjaan dan disiplin para karyawan disetiap seksi-seksi bawahannya.
3. Mengelola distribusi penggajian karyawan setiap bulan. 4. Mengelola administrasi lembur dan cuti karyawan. c. Pengawasan Umum, meliputi tugas-tugas :
1. Mengkordinir dan memberikan perintah kepada bawahan yang bersangkutan.
2. Mengawasi agar workflow pada seksi yang bersangkutan sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan.
3. Mengurus segala sesuatu yang berkenaan dengan urusan rumah tangga perusahaan.
4. Mengatur dan mengawasi kerja karyawan outsourching seperti Office
Boy/Office Girl, supir/driver, security.
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
A. Analisis Data
Analisis data yang dilaksanakan dalam penelitian ini mencakup analisis kuantitatif tentang beberapa indikasi yang diukur serta penjelasannya secara deskriptif. Secara terintegrasi beberapa karakter jawaban responden juga disajikan sebagai hasil penelaahan terhadap sumber data primer sehingga permasalahan penelitian yang telah dirumuskan dapat terjawab.
B. Deskripsi Responden
[image:58.612.123.455.402.527.2]1.1 Berdasarkan Tingkat Usia
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Penelitian Berdasarkan Tingkat Usia
Karakteristik Frequency Percent Valid Percent
Valid 18-25 Tahun 72 61.02 61.02
26-33 Tahun 41 34.75 34.75 34-41 Tahun 5 4.23 4.23 Total 118 100.0 100.0
Sumber: PT Panin Bank
Secara sederhana gambaran usia responden penelitian ini dapat dilihat dalam grafik 4.1. berikut ini.
Grafik 4.1 Gambaran Usia Responden
Sumber: PT Panin Bank
[image:59.612.130.461.354.460.2]1.2Berdasarkan Jenis Kelamin Responden
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Karakteristik Frequency Percent Valid Percent
Valid Laki-laki 4 3 3
Perempuan 114 97 9
Total 118 100.0 100.0
Sumber: PT Panin Bank
[image:59.612.197.390.570.627.2]Secara sederhana klasifikasi jenis kelamin responden penelitian ini dapat dilihat dalam grafik 4.2. berikut ini :
Grafik 4.2 Gambaran Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
C. Deskripsi Variabel
Analisis juga dilakukan secara deskriptif pada berbagai indikator yang merupakan ukuran dalam melaksanakan penelitian ini. Hasil analisis data disajikan secara sederhana agar kecenderungan pilihan alternatif jawaban dapat mudah dilihat.
[image:60.612.164.455.248.468.2]1. Karakteristik Jawaban Responden Untuk Indikator Variabel Bebas Grafik 4.3 Kuesioner 1
Sangat Setuju Setuju
Ragu-Ragu
Memiliki keterampilan yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaan 80
60
40
20
0
Frequency
Memiliki keterampilan yang memadai untuk menyelesaikan pekerjaan
Grafik 4.4 Kuesioner 2
Sangat Setuju Setuju
Ragu-Ragu
Mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu tanpa harus meminta bantuan orang lain 70 60 50 40 30 20 10 0 Frequency
Mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu tanpa harus meminta bantuan orang lain
Pada Grafik 4.4 dapat disimpulkan bahwa pertanyaan yang terdapat pada kuesioner dua (2), yaitu ”karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan tepat waktu tanpa bantuan orang lain”, menunjukkan angka persentasi untuk jawaban ragu-ragu lebih banyak dibandingkan untuk jawaban sangat setuju dan setuju yang dipilih oleh responden. Dan tidak ada responden yang memilih untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak setuju terhadap pertanyaan kuesioner tersebut.
Grafik 4.5 Kuesioner 3
Sangat Setuju Setuju
Ragu-Ragu
Mengetahui dan menguasai fitur dan manfaat produk-produk yang ada pada perusahaan 70 60 50 40 30 20 10 0 Frequency
[image:61.612.74.515.341.688.2]Pada Grafik 4.5 dapat dilihat bahwa responden tidak memiliki pemahaman yang baik mengenai produk dan manfaat fitur-fitur yang dimiliki perusahaan seperti yang terdapat pada kuisioner tiga (3), dimana setiap karyawan harus mengetahui dan menguasai fitur dan manfaat produk-produk yang terdapat di perusahaan. Hal ini dapat dilihat bahwa persentasi untuk jawaban ragu-ragu lebih banyak dibandingkan dengan jawaban tidak setuju dan sangat setuju. Dan tidak ada responden yang memberikan tanggapan untuk jawaban tidak setuju dan sangat tidak set
