SKRIPSI
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPETENSI KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA BANK
MANDIRI RETAIL CABANG PUSAT PASAR MEDAN
OLEH
Utari Ketrina Sinaga
100521148
PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN EKSTENSI DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
ABSTRAK
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPETENSI KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA PT BANK
MANDIRI TBK. CABANG PUSAT PASAR MEDAN
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja dan kompetensi karyawan terhadap promosi jabatan pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatif kausal yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau begaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dengan masa kerja minimal 5 tahun. Metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus dengan jumlah sampel adalah 37 orang. Data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, data sekunder dikumpulkan dari perusahaan dan studi pustaka. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan kuantitatif dengan teknik analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi secara simultan maupun parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan dengan kontribusi Adjusted R Square sebesar 61,8% promosi jabatan dipengaruhi oleh variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi, sedangkan sisanya sebesar 38,2% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF PERFORMANCE APPRAISAL AND EMPLOYEE COMPETENCIES TO JOB PROMOTION AT PT BANK MANDIRI TBK.
CABANG PUSAT PASAR MEDAN
The purpose of this research is to know and analyze the influence of performance appraisal and competencies of employee to job promotion at PT Bank Mandiri Tbk. Pusat Pasar Medan Branch. This research is quantitative research using the survey method of Causal Associative which looks for the relation between one variable with another variable The population in this research were all employees as have working time minimal 5 years as many 37 employee. The sampling method using a census as sample as many 37 employess. The collecting of primary data by using questionnaire and interview, secondary data with literature documentation and Data analysis method was descriptive and quantitative analysis methods with techniques of multiple linear regression analysis. The hypothesis results showed that performance appraisal and competence of employee as simultaneously and partial give a positive and significant influence to job promotion. with contribution of R Square is 61.8% job promotion is affected by the performance appraisal and competency and remaining 38,2% can be explained by other variables which are not examined in this research.
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa.
Atas rahmat dan karuniaNYA Penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini.
Skripsi ini berjudu l “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi
Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat
Pasar Medan”.
Penulis telah banyak menerima bantuan, bimbingan, saran, motivasi dan
do’a dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada
kesempatan ini Penulis menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang
telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada :
Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Davin Sinaga dan Ibunda Murniati, dua figur yang senantiasa mencurahkan kasih sayang dengan penuh kesabaran,
terima kasih atas do’a, motivasi dan dukungan baik moril maupun materil
sehingga Penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik.
Selanjutnya Penulis menyampaikan terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dra. Marhayanie, MSi, selaku Sekretaris Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
5. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., Selaku Sekretaris Program Studi
Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Univeristas Sumatera Utara,
sekaligus sebagai Dosen Pembimbing Penulis yang telah banyak
memberikan bimbingan dan arahan dalam penyusunan skripsi ini.
6. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si, selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah
memberikan koreksi dan saran atas penulisan skripsi ini.
7. Seluruh Dosen dan Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera
Utara yang telah membantu saya dalam menyelesaikan kegiatan akademik.
8. Bapak Ervan Trisna selaku Manajer Cabang PT Bank Mandiri Tbk. Cabang
Pusat Pasar Medan sebelumnya dan Ibu Yona Anastasia selaku Manajer
Cabang yang baru serta Abangda Patar Hutabarat yang telah banyak
membantu Penulis dalam penyusunan skripsi ini khususnya saat melakukan
riset di PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan.
9. Special One Bang Irson Leonard Silitonga yang senantiasa memotivasi
Penulis dalam penyusunan skripsi maupun menyelesaikan studi serta
teman-teman terbaik Reni Tarigan, Pepy Dalimunthe, dan Dewidayanti Siregar.
Penulis sangat berharap skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Amin.
Medan, Oktober 2014
Penulis
4.3.2.1 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja
Terhadap Promosi Jabatan ... 92 4.3.2.2 Pengaruh Kompetensi Terhadap
Promosi Jabatan ... 93
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan ... 97 5.2 Saran ... 97
DAFTAR PUSTAKA ... 100
DAFTAR TABEL
No.Tabel Judul Halaman
Tabel 1.1 Lini Bisnis Bank Mandiri... 2
Tabel 1.2 Data Karyawan Dengan Masa Kerja Minimal 5 Tahun ... 5
Tabel 1.3 Nilai Karyawan dan Promosi Jabatan Tahun 2010-2014 ... 6
Tabel 1.4 Realisasi Pencapaian PT Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar ... 8
Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel ...51
Tabel 3.2 Skala Pengukuran Variabel ...52
Tabel 3.3 Uji Validitas ...55
Tabel 3.4 Uji Reliabilitas...56
Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...68
Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ...69
Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ...69
Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ...70
Tabel 4.5 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel X1 ...70
Tabel 4.6 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel X2 ...74
Tabel 4.7 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel Y ...77
Tabel 4.8 Uji Kolmogorov-Smirnov ...85
Tabel 4.9 Uji Gelejer ...86
Tabel 4.10 Uji Multikolonearitas ...87
Tabel 4.11 Koefisien Regresi Linear Berganda ...88
Tabel 4.12 Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ...89
Tabel 4.13 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) ...90
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
Gambar 1.1 Grafik Penilaian Kinerja Dan Promosi Jabatan ...7
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ...48
Gambar 4.1 Struktur Organisasi ...66
Gambar 4.2 Histogram Normalitas Data ...83
Gambar 4.3 Pendekatan Grafik Normalitas Data ...84
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Halaman
Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 103
Lampiran 2 Tabulasi Validitas dan Reliabilitas ... 106
Lampiran 3 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 107
Lampiran 4 Tabulasi Jawaban Responden ... 109
Lampiran 5 Analisis Deskriptif Jawaban Responden ... 111
Lampiran 6 Uji Asumsi Klasik ... 117
ABSTRAK
PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPETENSI KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA PT BANK
MANDIRI TBK. CABANG PUSAT PASAR MEDAN
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja dan kompetensi karyawan terhadap promosi jabatan pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatif kausal yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau begaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dengan masa kerja minimal 5 tahun. Metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus dengan jumlah sampel adalah 37 orang. Data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, data sekunder dikumpulkan dari perusahaan dan studi pustaka. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan kuantitatif dengan teknik analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi secara simultan maupun parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan dengan kontribusi Adjusted R Square sebesar 61,8% promosi jabatan dipengaruhi oleh variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi, sedangkan sisanya sebesar 38,2% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
ABSTRACT
THE INFLUENCE OF PERFORMANCE APPRAISAL AND EMPLOYEE COMPETENCIES TO JOB PROMOTION AT PT BANK MANDIRI TBK.
CABANG PUSAT PASAR MEDAN
The purpose of this research is to know and analyze the influence of performance appraisal and competencies of employee to job promotion at PT Bank Mandiri Tbk. Pusat Pasar Medan Branch. This research is quantitative research using the survey method of Causal Associative which looks for the relation between one variable with another variable The population in this research were all employees as have working time minimal 5 years as many 37 employee. The sampling method using a census as sample as many 37 employess. The collecting of primary data by using questionnaire and interview, secondary data with literature documentation and Data analysis method was descriptive and quantitative analysis methods with techniques of multiple linear regression analysis. The hypothesis results showed that performance appraisal and competence of employee as simultaneously and partial give a positive and significant influence to job promotion. with contribution of R Square is 61.8% job promotion is affected by the performance appraisal and competency and remaining 38,2% can be explained by other variables which are not examined in this research.
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
Perkembangan zaman yang diiringi oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan
teknologi serta semakin kompleksnya kebutuhan dunia bisnis, industri, pola
konsumsi masyarakat, perekonomian, kebijakan pemerintah dan sebagainya
merupakan perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungan eksternal organisasi
yang tidak dapat dihindari. Perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan
eksternal organisasi telah menuntut terjadinya perubahan-perubahan dilingkungan
internal organisasi.
Kebutuhan akan kualitas Sumber Daya Manusia yang unggul disetiap
organisasi tidak dapat dihindarkan. Hal ini bertujuan agar perusahaan dapat
bertahan dan berhasil dalam memenangkan persaingan yang semakin ketat
diberbagai sektor. Salah satu sektor yang mengalami kemajuan dan persaingan
yang tinggi adalah sektor perbankan.
Perbankan memiliki peranan penting dalam perekonomian dan
pembangunan di Indonesia. Perubahan- perubahan yang positif di lingkungan
eksternal khususnya tentang kebijakan pemerintah tentang perbankan, iklim
investasi, peningkatan pendapatan masyarakat, serta kemajuan dunia industri dan
bisnis telah mendorong tumbuhnya industri perbankan di Indonesia, hal ini dapat
dilihat maraknya Bank-Bank yang beroperasi di Indonesia, baik Bank-Bank milik
cabang di Indonesia. Bahkan perusahaan jasa keuangan diluar perbankan semakin
tumbuh dan berkembang.
Salah satu Bank yang beroperasi di kota Medan adalah Bank Mandiri,
merupakan Bank terbesar milik negara berdasarkan studi yang dilakukan oleh
Brand FinancePlc. Berkerja sama dengan majalah intenasional The Banker tahun
2014. Terdapat tujuh bank Indonesia yang didaulat sukses masuk ke jajaran `Top
500 Banking Brands 2014 salah satunya adalah Bank Mandiri dengan peringkat
ke 111 global dan peringkat pertama untuk tingkat nasional baik dari segi total
aset maupun brand value. (sumber: :http
//bisnis.liputan6.com/read/830701/7-bank-ri-masuk-daftar-top-500-banking-brands-2014).
Bank Mandiri memiliki 5 lini bisnis utama seperti terlihat pada Tabel 1.1
berikut:
Tabel 1.1
Lini Bisnis Bank Mandiri
No. Lini Bisnis
1. Institututional Banking
2. Corporate Banking
3. Commercial & Business Banking
4. Micro & Retail Banking
5. Consumer Finance
Sumber: Bank Mandiri Micro & Retail Banking Pusat Pasar Medan (2014)
Dari Tabel 1.1 terlihat bahwa salah satu lini bisnis Bank Mandiri adalah
Micro & Retail Banking yang fokus usahanya disektor micro & Retail Banking.
Salah satu kantor cabang Bank Mandiri yang menangani micro & retail Banking
ini adalah Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan (Retail Branch
Sebagai salah satu cabang Bank Mandiri di Medan, Bank Mandiri Micro &
Retail Pusat Pasar, senantiasa berusaha memuaskan nasabah, mitra kerja dan
pihak-pihak terkait demi kemajuan dan keberhasilan perusahaan. Hal penting
yang menjadi perhatian adalah prestasi kerja karyawan dan kompetensi serta
promosi jabatan. Ketiga hal tersebut
Untuk mengetahui bagaimana prestasi kerja karyawan dibutuhkan suatu
penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara proporsional dan
berkesinambungan. Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan
oleh manajemen perusahaan dalam mengukur hasil pekerjaan karyawan baik dari
segi kuantitas dan kualitas dibandingkan dengan standar yang ditetapkan
perusahaan pada periode tertentu. Dengan melakukan penilaian prestasi kerja
perusahaan dapat mengetahui bagaimana tingkat keberhasilan karyawan dalam
mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya. Dari hasil penilaian juga dapat dilihat
berbagai kekurangan-kekurangan dalam pelaksanaan kerja sehingga perusahaan
dapat mengambil kebijakan yang sesuai untuk memperbaiki
kekurangan-kekurangan tersebut. Jika penilaian prestasi kerja dilakukan dengan objektif dan
sesuai dengan standar penilaian, maka akaan diperoleh hasil penilaian yang
benar-benar menggambarkan kinerja karyawan, sebaliknya jika penilaian tidak
dilakukan dengan baik maka hasil yang diperoleh juga tidak akurat.
Selanjutnya kompetensi karyawan sangat menentukan keberhasilan kerja
seorang karyawan. Kompetensi karyawan merupakan tingkat kemampuan atau
kapasitas karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan. Umumnya karyawan yang
karena itu, Bank Mandiri Micro & Retail Cabang Medan Pusat Pasar sangat
memperhatikan sisi kompetensi karyawan baik pada saat seleksi perekrutan
karyawan maupun dalam kebijakan promosi jabatan.
Promosi jabatan merupakan pemindahan karyawan dari suatu jabatan
tertentu ke jabatan lainnya yang lebih tinggi baik dalam hal jenjang karir,
kompensasi, wewenang, tanggung jawab dan level pekerjaan. Promosi jabatan
umumnya dilakukan untuk pengembangan karir karyawan maupun pengembangan
organisasi. Promosi jabatan juga dilakukan jika ada posisi yang kosong pada
jabatan tertentu. Promosi jabatan merupakan salah satu cara perusahaan dalam
mengapresiasi kinerja karyawannya. Jika kebijakan promosi jabatan tidak
dilakukan dengan baik dan sesuai dengan aturan maka dapat menimbulkan
ketidakpuasan dikalangan karyawan sehingga motivasi karyawan menjadi
berkurang dalam memberikan kinerja yang optimal bagi perusahaan.
Adapun hubungan penilaian prestasi kerja dan kompetensi terhadap promosi
jabatan adalah hasil penilaian prestasi kerja akan dijadikan oleh manajemen
perusahaan sebagai bahan evaluasi dalam berbagai kebijkan manajemen, seperti
kebijkan promosi jabatan. Karyawan yang memiliki prestasi kerja yang tinggi
cenderung diprioritaskan untuk mendapat promosi jabatan. Demikian juga halnya
dengan kompetensi. Karyawan yang memiliki tingkat kompetensi tinggi akan
mampu menyelesaikan berbagai tugas diberikan. Kebijkan promosi jabatan akan
mempertimbangkan tingkat kompetensi karyawan dengan bidang pekerjaan yang
akan dilakukan karena setiap pekerjaan membutuhkan tingkat kompetensi yang
Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan menjadikan Penilaian Prestasi
Kerja dan Kompetensi Karyawan sebagai faktor penting dalam kebijakan promosi
jabatan. Dalam kebijakan promosi jabatan Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar
Medan mensyaratkan karyawan memiliki masa kerja minimal 5 tahun. Pada
Tabel 1.2 berikut dapat dilihat jumlah karyawan yang layak dipromosikan
berdasarkan masa kerja:
Tabel 1.2
Data Karyawan Yang Layak Dipromosikan Berdasarkan Masa Kerja
Jabatan
Sumber: PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan (data diolah)
Dari Tabel 1.2 terlihat bahwa terdapat 37 karyawan dengan masa kerja
minimal 5 tahun. Batas minimal masa kerja ini bagi sebagian karyawan dianggap
kurang adil, karena meskipun memiliki prestasi kerja yang tinggi bahkan mampu
melampaui target yang diberikan perusahaan, otomatis tidak memiliki hal untuk
dipromosikan. Fenomena lainnya dalam kebijakan promosi jabatan adalah jika
hasil penilaian prestasi kerja yang dilakukan kurang objektif dan kurang
hasil penilaian yang dilakukan, demikian juga halnya dengan kompetensi,
karyawan yang kompeten sering dipercaya untuk menangani tugas-tugas tertentu
yang membutuhkan kompetensi tinggi, namun tidak serta merta karyawan tersebut
mendapatkan prioritas untuk dipromosikan, demikian juga dengan karyawan yang
telah mengabdi cukup lama belum tentu mendapat prioritas dalam promosi
jabatan, kedekatan dengan atasan, adanya rekomendasi dari pejabat tertentu,
maupun kebijakan Bank Mandiri yang terkadang lebih memilih merektut
karyawan dari luar perusahaan, maupun dari cabang Bank Mandiri lain untuk
mengisi kekosongan pada jabatan tertentu di Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar
Medan, hal-hal inilah yang menjadi persoalan utama dalam kebijakan promosi
jabatan di Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan. Pada Tabel 1.3 berikut dapat
dilihat bagaimana nilai kinerja karyawan dan promosi jabatan yang dilakukan
pada periode 5 tahun terakhir.
Tabel 1.3
Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan PT Bank Mandiri Tbk, Cabang Pusat Pasar Medan Tahun 2010-2014
Nilai Karyawan Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014
<50 2 4 4 5 2
50-<60 6 7 9 6 8
60-<70 18 13 15 17 10
70-<80 12 16 10 13 15
80-<90 13 7 10 7 12
90-100 3 8 6 4 6
Promosi Jabatan 1 0 2 4 2
Sumber: PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan (data diolah)
Gambar 1.1: Grafik Penilaian Kinerja dan Promosi Jabatan
Keterangan:
1. Angka kurang dari lima puluh (<50) merupakan bentuk pencapaian di
dibawah 75% dengan kondisi tidak tercapai atau memiliki predikat tidak
baik.
2. Angka antara lima puluh sampai kurang dari enam puluh (50 – <60)
merupakan bentuk pencapaian antara 76% samapai dengan 85 %, dengan
kondisi sebagian tercapai atau memiliki predikat hampir baik.
3. Angka antara enam puluh hingga kurang dari tujuh puluh (60 – <70)
merupakan bentuk pencapaian sebesar 86% sampai dengan 94% dengan
kondisi hampir tercapai atau memiliki predikat baik minus (-).
4. Angka antara tujuh puluh hingga kurang dari delapan puluh (70 – < 80)
merupakan bentuk pencapaian sebesar 95% sampai dengan 102% dengan
5. Angka antara delapan puluh hingga kurang dari sembilan puluh (80 – < 90)
merupakan bentuk pencapaian sebesar 103% sampai dengan 109% dengan
kondisi lebih tercapai atau dengan predikat lebih baik.
6. Angka antara sembilan puluh hingga seratus (90 – 100) merupakan bentuk
pencapaian di atas 109% dengan kondisi sangat tercapai atau memiliki
predikat sangat baik.
Selanjutnya pada Tabel 1.4 berikut dapat dilihat Realisasi Pencapaian Target
Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan
Tabel 1.4
Realisasi Pencapaian Target PT Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan
Tahun Target Pendanaan
Sumber: PT Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan (data diolah)
Berdasarkan data tersebut, terlihat bahwa secara umum kinerja karyawan
memiliki nilai yang relatif baik hal ini terlihat dari nilai karyawan dengan predikat
lebih baik (80-<90) pada tahun 2010 berjumlah 13 dan predikat Sangat Baik
(90-100) berjumlah 3 orang dengan realisasi pencapaian sebesar 93,46% dan
karyawan yang dipromosikan berjumlah 1 orang, pada tahun 2011 predikat lebih
baik (80-<90) berjumlah 7 orang dan predikat sangat baik (90-100) berjumlah 8
orang dengan realisasi pencapaian sebesar 93,96%, sedangkan karyawan yang
dipromosikan tidak ada, tahun 2012 nilai karyawan dengan predikat lebih baik
(80-<90) berjumlah 10 orang dan predikat sangat baik (90-100) berjumlah 6 orang
dipromosikan, kemudian pada tahun 2013 karyawan dengan predikat lebih baik
(80-<90) berjumlah 7 orang dan predikat sangat baik berjumlah 4 orang dengan
realisasi pencapaian target sebesar 91,70% dan karyawan yang dipromosikan
berjumlah 4 orang, selanjutnya pada tahun 2014 karyawan dengan predikat lebih
baik (80-<90) berjumlah 12 orang dan predikat sangat baik (90-100) berjumlah 6
orang dengan realisasi pencapaian target sebesar 95,82% dan karyawan yang
dipromosikan berjumlah 2 orang. Dengan demikian, terlihat bahwa promosi
jabatan yang dilakukan tidak berlangsung secara reguler dan tetap pada setiap
tahun, hal ini ini juga menunjukkan bahwa pada dasarnya, promosi jabatan
dilakukan dengan mempertimbangkan prestasi kerja karyawan dalam
merealisasikan target yang telah ditentukan seperti realisasi pencapaian target
pada tahun 2011 lebih tinggi dibanding pencapaian tahun 2010 namun pada tahun
2011 tidak ada karyawan yang dipromosikan sedangkan pada tahun 2010
karyawan yang dipromosikan berjumlah 1 orang dengan kategori kenaikan jabatan
demikian juga pada tahun 2012 dibandingkan dengan tahun 2013 realisasi
pencapaian lebih tinggi pada tahun 2013 dan karyawan yang dipromosikan
berjumlah 4 orang, terdiri dari 2 orang promosi kenaikan jabatan dan 1 orang
promosi sementara untuk mengisi kekosongan jabatan di cabang lain dan 1 orang
promosi dari karyawan kontrak menjadi pegawai tetap sedangkan pada tahun
2012 karyawan yang di promosikan berjumlah 2 orang dengan kategori promosi
kecil atau rotasi kerja pada bidang yang selevel. Untuk tahun 2014 terdapat 2
orang di promosikan dengan jenis 1orang promosi kenaikan pangkat dan 1 orang
Promosi jabatan dilakukan jika ada posisi yang kosong dan perluasan usaha
perusahaan, dan promosi jabatan yang dilakukan terkadang hanya bersifat
sementara atau rotasi dari jabatan yang satu ke jabatan lainnya yang selevel tanpa
di ikuti oleh kenaikan kompensasi, dan wewenang, kemudian kebijakan promosi
jabatan juga bersifat sentralisasi dan desentralisasi, sebagian kebijakan ditentukan
dipusat dan sebagian dapat dilakukan ditingkat wilayah (kanwil). Kebijakan
lainnya adalah promosi jabatan diberikan kepada karyawan dengan masa kerja
minimal 5 tahun kerja sehingga karyawan-karyawan yang belum mencapai masa
kerja 5 tahun tidak akan dipromosikan meskipun memiliki prestasi dan
kompetensi dengan predikat sangat baik, namun karyawan yang sudah memiliki
masa kerja diatas 5 tahun juga belum tentu mendapat kesempatan yang sama
untuk dipromosikan tingginya target atau beban kerja serta persaingan sesama
karyawan menjadikan beberapa karyawan yang sudah lama mengabdi sulit untuk
mendapat promosi jabatan. Fenomena lainnya adalah adanya beberapa karyawan
dengan status kontrak yang akan dievaluasi tiap tahun, jika hasil penilaian baik
maka kontrak kerja karyawan tersebut diperpanjang hingga batas evaluasi
selanjutnya dan terus berulang hingga terkadang beberapa karyawan sudah
menjalani kontrak kerja di atas 5 tahun namun belum juga dipromosikan menjadi
pegawai tetap karena pengangkatan pegawai tetap ditentukan dipusat baik melalui
perekrutan terbuka maupun melalui seleksi internal sehingga beberapa karyawan
kontrak merasa kurang dihargai dan tidak memiliki jenjang karir jangka panjang
Berdasarkan uraian tersebut, penulis merasa tertarik menganalisis lebih jauh
bagaimana pengaruh penilaian prestasi kerja yang dilakukan dan kompetensi
karyawan terhadap promosi jabatan di Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar
Medan. Untuk itu penulis memilih judul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan
Kompetensi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada Bank Mandiri Retail
Cabang Pusat Pasar Medan.”
1.2 Perumusan Masalah
Adapun yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini “Apakah
Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi berpengaruh terhadap Promosi Jabatan
Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan” ?
1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh
Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi terhadap Promosi Jabatan di Bank
Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan.
1.3.2 Manfaat Penelitian
1. Bagi Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan
Diharapkan penelitian ini dapat memberikan masukan bagi Bank Mandiri
Cabang Pusat Pasar Medan khususnya mengenai Penilaian Prestasi Kerja dan
Kompetensi dalam rangka pelaksanaan Promosi Jabatan.
2. Bagi Peneliti Lanjutan
hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi bagi peneliti yang ingin
3. Bagi penulis
Menambah pengetahuan dan wawasan dengan menghubungkan teori yang
diperolah di perkuliahan dengan penerapan teori tersebut dilapangan serta
dapat memperdalam pengetahuan penulis dalam bidang Manajemen Sumber
Daya Manusia, khususnya mengenai Penilaian Prestasi Kerja, Kompetensi ,
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS 2.1 Penilaian Prestasi Kerja
2.1.1 Definisi Prestasi Kerja
Menurut Prawirosentono (2009: 2) prestasi kerja adalah hasil kerja yang
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya
mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum
dan sesuai dengan moral atau etika.
Sedangkan menurut Gibson et.al., (2007: 171) prestasi kerja adalah tingkat
keberhasilan dalam melaksanakan tugas, serta kemampuan untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang
diinginkan dapat tercapai dengan baik. Prestasi kerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
(Mangkunegara, 2006: 9).
Dari beberapa definisi yang dikemukakan dapat dikatakan bahwa prestasi
kerja merupakan tingkat keberhasilan suatu pekerjaan dibandingkan dengan
strandar yang telah ditentukan sebelumnya pada perdiode tertentu, jika hasil kerja
sesuai dengan standar yang ditetapkan maka seorang karyawan dikatakan
2.1.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja
Byars dan Rue dalam Sutrisno (2011: 151) mengatakan bahwa ada dua
faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan lingkungan.
Faktor individu yang dimaksud adalah:
1. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang
digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.
2. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan
suatu tugas.
3. Role/task perception, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu
oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Sedangkan faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja
antara lain: Kondisi fisik, Peralatan, Waktu, Material, Pendidikan, Supervisi,
Desain Organisasi, Pelatihan, Keberuntungan.
2.1.3 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Ukuran prestasi kerja adalah standar dan target yang telah ditentukan
sebelumnya. Dengan demikian standar yang telah ditentukan akan mendorong
karyawan untuk mencapai standar atau target tersebut bahkan berusaha melebihi
standar yang ditepakan. Berdasarkan hal tersebut, dibutuhkan adanya penilaian
untuk mengukur sejauh mana kontribusi atau prestasi karyawan melalui berbagai
teknik atau cara penilaian yang diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan
pertimbangan dalam kebijakan promosi maupun bahan evaluasi. Penilaian ini
Beberapa ahli mengemukakan pengertian penilaian prestasi kerja
diantaranya menurut Dessler (2008 : 290) penilaian prestasi kerja adalah suatu
prosedur yang mengaitkan pengaturan standar kerja, mengukur kinerja terkini dari
karyawan yang dibandingkan dengan standar dan memberi timbal balik pada
karyawan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan menghilangkan kinerja
yang buruk atau melanjutkan kinerja yang sudah baik.
Menurut Malthis dan Jackson (2006: 382) penilaian prestasi kerja adalah
proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan
informasi tersebut kepada karyawan. Menurut Byras dan Rue (2006: 223)
penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana
karyawan melakukan pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada
para karyawan itu sendiri.
Menurut Sofyandi (2008: 122) Penilaian kinerja (performance appraisal)
adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dalam
penilaian dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu
tertentu. Umpan balik kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik
mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Apabila penilaian
kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan
akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan melalui upaya-upaya karyawan
memberikan kontribusi kepada organisasi.
Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi
sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas
pada waktu, adanya pengarahan, dan dukungan atasan. Karyawan bersama atasan
masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai
dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan perseorangan pada
gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan.
Maka sangat diperlukan metode penilain prestasi kerja yang tepat agar sasaran
dari penilaian prestasi kerja dapat dicapai.
2.1.4 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen
untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja
serta memotivasi karyawan diwaktu berikutnya.
Menurut Mathis dan Jackson (2001: 81) tujuan dan kegunaan penilaian
prestasi kerja antara lain:
1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: identifikasi kebutuhan latihan,
umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan, dan identifikasi
kekuatan dan kelemahan karyawan.
2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: keputusan untuk
menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan
karyawan, pengukuran kinerja karyawan, pemutusan hubungan kerja, dan
mengidentifikasi pekerjaan yang buruk.
3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: perencanaan SDM, menentukan
untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM, dan penguatan
terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.
4. Dokumentasi, yang meliputi: kreteria untuk validitas penelitian,
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan membantu untuk
memenuhi persyaratan hukum.
2.1.5 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja
Werther dan Davis dalam Sirait (2006: 129) menyebutkan manfaat penilaian
prestasi kerja adalah sebagai berikut:
1. Memperbaiki prestasi kerja
Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan prestasi yang buruk
harus segera diperbaiki.
2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi
Kompensasi tidak boleh statis tetapi harus dinamis, yaitu dinamis menurut
harga pasar dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi karyawan
masing-masing).
3. Untuk bahan pertimbangan penempatan, promosi, transfer, dan demosi.
4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan.
5. Melalui penilaian prestasi kerja, kita dapat menetapkan materi latihan dan
pengembangan.
2.1.6 Elemen-Elemen Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja harus memiliki indikator tertentu mengenai sifat dan
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 378) terdapat beberapa indikator dalam
mengukur prestasi kerja karyawan yaitu :
1. Kualitas kerja karyawan.
Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian
pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan.
2. Kuantitas kerja karyawan
Merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target atau basil
kerja atas tugas-tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan
melaksanakan perintah/instruksi.
3. Kehadiran Karyawan
Adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun
acara-acara lain yang ada kaitannya dengan kedinasan.
4. Kerjasama Karyawan
Yaitu kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap
orang baik vertikal maupun horisontal.
Sedangkan menurut Moeheriono (2009: 106) dalam mengimplementasikan
penilaian prestasi kerja, langkah terpenting adalah menentukan variabel penilaian.
Variabel penilaian yang diukur dalam proses penilaian prestasi, yaitu :
1. Hasil kerja
Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang
2. Kerjasama
Kesediaan karyawan untuk berhubungan dan bekerjasama, secara vertikal
maupun horizontal dalam menyelesaikan pekerjaan.
3. Sikap kerja (work attitude)
Sikap karyawan dalam bekerja, semangat kerjanya serta motivasi yang
timbul di dalam individu karyawan.
4. Disiplin kerja
Sikap karyawan yang mematuhi peraturan perusahaan dan melakukan
pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan oleh atasan.
2.1.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja
Proses penilaian prestasi kerja merupakan hal penting dalam penilaian,
maka proses-proses penilaian harus dilakukan dengan mekanisme yang benar
sesuai standar operasional presedur.
Menurut Dessler (2010: 327) proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap
yaitu:
1. Mendefinisikan pekerjaan.
Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa pemimpin dan
bawahan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya
2. Menilai kinerja.
Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari
bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya
3. Memberikan umpan balik.
Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik. Dalam hal ini,
atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan karyawan, dan
membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan.
2.1.8 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Pada pelaksanaannya, penilaian prestasi kerja menghadapi beberapa
masalah potensial yang apabila tidak diperhatikan akan sangat mempengaruhi
kualitas dari penilaiannya. Masalah tersebut antara lain sebagaimana
dikemukakan oleh Sirait (2006: 152) mengemukakan terdapat beberapa masalah
yang sering dijumpai dalam penilaian prestasi, yaitu :
1. Halo Effect
Terjadi jika perasaan/pendapat pribadi si penilai dilibatkan dalam penilaian
karyawan, biasanya pada saat penilai harus mengevaluasi sahabat atau orang
yang tidak disukai. Penilai (rater) yang baik harus bersifat netral dalam
penilaian. Pengawasan pelaksanaan penilaian dapat mengurangi masalah ini.
2. Central Tendency
Terjadi jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga
nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (rata- rata).
3. Leniency & Strictness Biases
Leniency dihasilkan jika penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi
terhadap karyawan dinilai. Sedangkan strictness biases terjadi jika penilai
4. Recency Effect
Penilai menggunakan ukuran subjektif. Pada saat penilaian, cenderung
dipengaruhi oleh tindakan karyawan yang terakhir dan paling diingat,
sehingga tindakan- tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak
ada.
2.1.9 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Mathis dan Jackson (2006: 392) metode yang dapat digunakan
untuk melakukan penilaian prestasi kerja adalah dengan menggunakan pendekatan
yang berorientasi masa lalu dan masa depan.
1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu
Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented
evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan
mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh
umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa
mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini
adalah sebagai berikut:
a. Skala peringkat (rating scale)
Penilaian prestasi di mana para penilai diharuskan melakukan suatu
penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala
b. Daftar pertanyaan
Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam
tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih
pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.
c. Metode dengan pilihan terarah
Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi
dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan
memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang
kelihatannya memiliki nilai yang sama.
d. Metode peristiwa kritis
Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang
dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik
atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan.
e. Metode catatan prestasi
Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan
penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.
f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku
Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk
kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat
g. Metode peninjauan lapangan
Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis
SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi
karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.
h. Tes dan observasi prestasi kerja
Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat
didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan
peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.
2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan
Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja
masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan
sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan
dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan
mencakup:
a. Penilaian diri sendiri (self appraisal)
Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri
dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan
kelemahan dirinya sendiri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek
perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.
b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)
Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian di mana
sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang
akan datang.
c. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO (Management
By Objective)
MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan
mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi
dengan atasan mereka. Keberhasilan dari penilaian kinerja tergantung pada
pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandingan hasil, ukuran,
dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias.
d. Penilaian dengan psikolog
Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian
potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.
e. Pusat penilaian
Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang
tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat
penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe
evaluasi dan nilai-nilai ganda.
2.2 Kompetensi Karyawan
Dalam melaksanakan aktivitas pekerjaan, aspek kompetensi merupakan
pra-syarat penting untuk mencapai misi dan objektif suatu posisi pekerjaan.
Peningkatan beban kerja dan persaingan dalam tugas memerlukan pegawai
berkemampuan dan cakap dalam memikul tanggungjawab kerja yang
Dengan kompetensi memungkinkan seorang karyawan mengeluarkan
kinerja yang maksimal dalam pekerjaannya. Makna kompetensi mengandung
bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku
yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Untuk
memprediksi karyawan yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari
kriteria atau standar yang digunakan. Secara umum kompetensi adalah tingkat
keterampilan, pengetahuan dan tingkah laku yang dimiliki setiap individu dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya didalam organisasi.
2.2.1 Pengertian Kompetensi
Kompetensi adalah rumusan kewenangan berdasarkan pengetahuan, sikap
dan ketrampilan yang diakui secara resmi oleh lembaga yang berwenang, yang
ditinjau secara berkala. Standar kompetensi adalah bakuan kemampuan minimal.
Menurut Scale dalam Sutrisno (2011: 202) Secara harfiah, kompetensi
berasal dari kata competence yang artinya kecakapan, kemampuan, dan
wewenang. Adapun secara etimologi, kompetensi diartikan sebagai dimensi
perilaku keahlian atau keunggulan seorang pemimpin atau staf mempunyai
keterampilan, pengetahuan dan perilaku yang baik. Hampir senada dengan
pernyataan tersebut, Wibowo (2012: 324) berpendapat bahwa Kompetensi
adalah kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau
tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap
kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.
Kompetensi menurut Spencer dan Spencer dalam Palan (2007: 84) adalah
secara kausal dalam memenuhi kriteria yang diperlukan dalam menduduki suatu
jabatan. Menurut Robbins (2007: 38) bahwa kompetensi adalah “kemampuan”
(ability) atau kapasitas seseorang untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu
pekerjaan, dimana kemampuan ini ditentukan oleh 2 (dua) faktor yaitu
kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.
Menurut Miller, Rankin and Neathey dalam Hutapea dan Thoha (2008: 3)
di dalam perusahaan pada awalnya hanya ada 2 jenis definisi kompetensi yang
berkembang pesat, yaitu: kompetensi yang didefenisikan sebagai gambaran
tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan sesorang agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Pengertian kompetensi jenis ini dikenal
dengan nama kompetensi teknis atau fungsional (technical/functional
competencies) atau dapat disebut juga dengan istilah hard skill/hard competency
(kompetensi keras). Konsentrasi kompetensi teknis adalah pada pekerjaan, yaitu
untuk menggambarkan tanggung jawab, tantangan dan sasaran kerja yang harus
dilakukan atau dicapai oleh si pemangku jabatan agar si pemangku jabatan dapat
berprestasi dengan baik.
Kompetensi yang kedua adalah kompetensi yang menggambarkan
bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaan
dengan baik. Pengertian kompetensi ini dikenal dengan nama kompetensi perilaku
(behavioural competencies) atau dapat disebut dengan istilah kompetensi lunak
(soft skills/soft competency).
Dari pengertian kompetensi tersebut di atas, terlihat bahwa fokus
mencapai kinerja optimal. Dengan demikian kompetensi adalah segala
sesuatu yang dimiliki oleh seseorang berupa pengetahuan ketrampilan dan
faktor-faktor internal individu lainnya untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan.
Dengan kata lain, kompetensi adalah kemampuan melaksanakan tugas
berdasarkan pengetahuan dan ketrampilan serta sikap yang dimiliki setiap
individu.
2.2.2 Komponen Utama Pembentukan Kompetensi
Adapun yang menjadi komponen utama kompetensi sumber daya manusia
menurut Hutapea dan Thoha (2008: 28) yaitu:
1. Pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan yang meliputi:
a. Mengetahui dan memahami pengetahuan di bidangnya masing-masing
yang menyangkut tugas dan tanggung jawabnya dalam bekerja.
b. Mengetahui pengetahuan yang berhubungan dengan peraturan,
prosedur, tehnik yang baru dalam perusahaan.
c. Mengetahui bagaimana menggunakan informasi, peralatan dan taktik
yang tepat dan benar.
2. Keterampilan individu meliputi:
a. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan baik secara tulisan.
b. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan jelas secara lisan.
3. Sikap kerja
a. Memiliki kemampuan dalam berkreativitas dalam bekerja.
b. Adanya semangat kerja yang tinggi.
2.2.3 Kategori Kompetensi
Menurut Zwell (2007: 93) memberikan lima kategori kompetensi yang
terdiri dari task achievement, relationship, personal attribute, managerial, dan
leadership.
1. Task achievement
Merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja baik.
Misalnya orientasi pada hasil, mengelola kinerja, mempengaruhi, inisiatif,
efisiensi produksi, inovasi, dan lain sebagainya.
2. Relationship
Merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan komunikasi dan
bekerja baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi
yang berhubungan dengan relationship meliputi, kerja sama, orientasi pada
pelayanan, kepedulian antar pribadi, kecerdasan organisasional, membangun
hubungan, penyelesaian konflik, dll.
3. Personal attribute
Merupakan kompetensi intrinsik individu dan menghubungkan bagaimana
orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang. Personal attribute
merupakan kompetensi yang meliputi: integritas dan kejujuran,
pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, dll.
4. Managerial
Merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan,
5. Leadership
Merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi
dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi
yang berkenaan dengan ini meliputi berpikir strategis, orientasi
kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitmen
organisasional, membangun fokus dan maksud, dasar, dan nilai-nilai.
2.2.4 Metode Penilaian Kompetensi
Judisseno (2008: 56) mengatakan bahwa secara umum setiap perusahaan
perlu memiliki metode penilaian kompetensi yang terdiri dari lima metode
penilaian kompetensi, yaitu :
1. BEI (Behavioral Event Interview)
Tujuan utama diselenggarakannya BEI adalah mengetahui keunggulan
utama yang dimiliki seseorang. Jika sebagai instrument psychometric untuk
menilai individual competencies. BEI dilakukan dengan cara
mewawancarai, menanyakan dan meminta kesediaan seseorang untuk
menceritakan secara detail bagaimana cara dia menghadapi situasi yang
kritis dalam pekerjaan maupun hidupnya. Dengan cara ini hasilnya dapat
dibandingkan dengan individu lainnya berdasarkan rangking penilaian,
sehingga pada akhirnya dapat menemukan orang yang memiliki kemampuan
di atas rata-rata dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Orang tersebut dapat
dinyatakan sebagai orang yang mempunyai karakter sebagai superior
2. Test
Ada dua model tes yang dapat digunakan dan hasilnya dapat saling
melengkapi, yaitu : operant test dan respondent test. Model operant test
menghendaki para menghendaki para peserta tes melakukan suatu
perbuatan. Sedangkan model respondent test menghendaki para peserta tes
menjawab berdasarkan pilihan yang sudah tersedia.
3. Assessment centre
Fungsi assessment centre adalah menyediakan model simulasi kerja yang
sebenarnya agar setiap orang yang dinilai dapat diketahui model
perilakunya.
4. Biodata
Fungsi utamanya untuk mengetahui riwayat hidup seseorang, baik latar
belakang pendidikan, keluarga, pengalaman kerja, hobi dan lain sebagainya.
5. Rating
Fungsi utamanya untuk mengetahui kompetensi seseorang melalui orang
lain disekitarnya atau biasa disebut 360 degree rating. Misalnya
observasinya terhadap ”X” oleh atasannya, bawahannya, teman kerja,
pelanggan, para pakar, dan bahkan anggota keluarganya.
2.2.5 Tingkatan Kompetensi
Menurut Spencer dan Spencer (2007: 96) mengelompokkan tiga tingkatan
1. Behavioral Tools :
a. Knowledge merupakan informasi yang digunakan orang dalam bidang
tertentu, misalnya membedakan antara akuntan senior dan junior.
b. Skill merupakan kemampuan orang untuk melakukan sesuatu dengan baik.
Misalnya, mewawancara dengan efektif, dan menerima pelamar yang baik.
2. Image Attribute :
a. Social Role merupakan pola perilaku orang yang diperkuat oleh kelompok
social atau organisasi. Misalnya menjadi pemimpin atau pengikut, menjadi
agen perubahan atau menolak perubahan.
b. Self Image merupakan pandangan orang terhadap dirinya sendiri, identitas,
kepribadian, dan harga dirinya. Misalnya melihat dirinya sebagai
pengembang atau manajer yang berada di atas.
3. Personal Charasteristic :
a. Traits merupakan aspek tipikal berprilaku. Misalnya, menjadi pendengar
yang baik.
b. Motive merupakan apa yang mendorong perilaku seseorang dalam bidang
tertentu (prestasi, afiliasi, kekuasaan). Misalnya, ingin mempengaruhi
perilaku orang lain untuk kebaikan organisasi.
2.2.6 Tujuan Kompetensi
Menurut Hutapea dan Thoha (2008: 16) kompetensi dalam organisasi atau
1. Pembentukan pekerjaan (Job design)
Kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran,
dan tanggung jawab pekerjaan di suatu organisasi. Besarnya fungsi, peran,
dan tanggung jawab tersebut tergantung dari tujuan perusahaan, besar
kecilnya perusahaan, tingkat atau level pekerjaan dalam organisasi serta
jenis usaha. Sedangkan kompetensi prilaku digunakan untuk
menggambarkan tuntutan pekerjaan atas prilaku pemangku jabatan agar
dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan prestasi luar biasa.
2. Evaluasi pekerjaan (Job evaluation)
Kompetensi dapat dijadikan salah satu faktor pembobot pekerjaan, yang
digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan
yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan serta tantangan pekerjaan
merupakan komponen yang memberikan porsi terbesar dalam menentukan
bobot suatu pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan tersebut adalah
komponen dasar pembentuk kompetensi.
3. Rekrutmen dan seleksi (Recruitment and Selection)
Pembentukan organisasi biasanya diikuti dengan pembentukan pekerjaan
serta penentuan persyaratan atau kualifikasi orang yang layak melaksanakan
pekerjaan tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu
komponen dalam persyaratan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman
untuk menyeleksi calon karyawan yang akan menduduk i jabatan atau
4. Pembentukan dan pengembangan organisasi (Organization design and
Development)
Organisasi yang kukuh adalah organisasi yang mempunyai kerangka fondasi
yang kuat. Kekuatan kerangka dan fondasi ditentukan oleh kemampuan
teknis, nilai atau budaya organisasi serta semangat kerja atau motivasi
orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Kompetensi dapat menjadi
fondasi yang kuat untuk pembentukan dan pengembangan organisasi kearah
organisasi yang produktif dan kreatif apabila semua orang kearah organisasi.
5. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (Company
culture)
Peran kompetensi perilaku sangat diperlukan untuk membentuk dan
mengembangkan nilai budaya perusahaan (culture) sistem budaya kerja
yang produktif. Pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan
mudah tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai
dengan kompetensi inti perusahaan.
6. Pembelajaran organisasi (organizational learning)
Peran kompetensi bukan hanya untuk menambah pengetahuan dan
keterampilan, melainkan juga untuk membentuk karakter pembelajaran yang
akan menopang proses pembelajaran yang berkesinambungan.
7. Manajemen karier dan penilaian potensi karyawan (career management &
Kerangka dan tindakan kompetensi dapat digunakan untuk membantu
perusahaan atau organisasi menciptakan pengembangan ruang karir bagi
karyawan untuk mencapai jenjang karir yang sesuai dengan potensi yang
dimiliki. Melalui assessment centre (pusat penilaian potensi karyawan),
penggunaan kompetensi dapat mendorong pengembangan karier yang lebih
terpola dan sejalan dengan kebutuhan perusahaan.
7. Sistem imbal jasa (reward system)
Sistem imbal jasa akan memperkuat dan diperkuat oleh kerangka pekerjaan
yang berbasis kompetensi. Artinya, pemberian imbalan jasa yang
dihubungkan dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung
pelaksanaan sistem kompetensi yang digunakan oleh perusahaan secara
keseluruhan. Sebaliknya, sistem kompetensi yang baik akan membantu
mengefektifkan sistem imbal jasa yang berlaku dalam perusahaan.
2.3 Promosi Jabatan
Promosi jabatan merupakan unsur penting di dalam perusahaan, karena
pelaksanaan promosi jabatan memberikan motivasi bagi karyawan agar selalu
berprestasi dalam bekerja. Untuk memperoleh promosi jabatan yang ideal adalah
dengan merealisasikannya secara adil.
Promosi jabatan, mengarah pada keunggulan yang dimiliki karyawan.
Karyawan yang mengalami promosi jabatan akan menghadapi tugas dan tanggung
jawab lebih besar saat menduduk i jabatan yang lebih tinggi, hal ini diimbangi
2.3.1 Pengertian Promosi Jabatan
Terdapat beberapa definisi Promosi Jabatan oleh para ahli, antara lain:
Menurut Hasibuan (2008: 108) promosi adalah perpindahan yang memperbesar
authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu
organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar.
Menurut Samsudin (2006: 264) suatu promosi jabatan berarti perpindahan
dari suatu jabatan ke jabatan yang lain berarti bahwa kompensasi (upah, gaji, dan
sebagainya) menjadi lebih tinggi dibandingkan dengan jabatan yang lama.
Selajutnya menurut Rivai (2006: 211) mengemukakan bahwa Promosi adalah
apabila seseorang karyawan dipindahkandari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain
yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab atau level. Umumnya
diberikan sebagai penghargaan, hadiah, (reward system) atas usaha dan
prestasinya dimasa lampau.
Dari pendapatan-pendapatan tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa
suatu promosi jabatan akan ditandai dengan adanya :
1. Perubahan kedudukan atau posisi dari tingkat yang rendah ketingkat yang
lebih tinggi.
2. Perubahan ini akan menimbulkan tanggung jawab, hak-hak kemudahan atau
status serta tingkat pembayaran yang lebih tinggi dari sebelumnya.
3. Perubahan peningkatan dalam hal-hal tersebut memerlukan kecakapan atau
2.3.2 Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Yang Berhubungan Dengan Promosi Jabatan
Hasibuan (2007: 109) menjelaskan bahwa program promosi hendaknya
memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan
untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini
penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya.
Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah:
1. Pengalaman (senioritas)
yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan.
Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang
terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam
tindakan promosi. Kebaikannya adalah adanya penghargaan dan pengakuan
bahwa pengalaman merupakan saka guru yang berharga. Dengan
pengalaman, seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya
sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan
suatu waktu ia akan dipromosikan. Kelemahannya adalah seseorang
karyawan yang kemampuannya sangat terbatas, tetapi karena sudah lama
bekerja tetap dipromosikan. Dengan demikian, perusahaan akan dipimpin
oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan
kelangsungan perusahaan disangsikan.
2. Kecakapan (ability)
yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan.
mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total
dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa
dipertanggungjawabkan (definisi). Kecakapan merupakan kumpulan
pengetahuan (tanpa memperhatikan cara mendapatkannya) yang diperlukan
untuk memenuhi hal-hal berikut
a. Kecakapan dalam peaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik
khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan.
b. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam
elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di
dalam situasi manajemen. Kecakapan dibidang ini bisa digunakan untuk
pekerjaan konsultasi atau pekerjaan pelaksanaan. Kecakapan ini
mengkombinasikan elemen-elemen dari perencanaan, pengorganisasian,
pengaturan (directing), penilaian (evaluating), dan pembaruan (innovating).
c. Kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung.
Cara Mengukur Kecakapan (Know-How). Kecakapan mempunyai ukuran
lebar dan dalam. Jadi suatu pekerjaan bisa memerlukan banyak pengetahuan
tapi serba sedikit, atau sedikit pengetahuan tapi secara mendalam. Total
kecakapan adalah jumlah dari lebar dan dalam. Konsep ini sangat praktis
dalam memberikan perbandingan dan penilaian terhadap bobot dari total
kecakapan dalam berbagai pekerjaan, dalam hal berapa banyak
penge-tahuannya dan sampai berapa dalam setiap pengepenge-tahuannya. Kesulitan
mengukur kecakapan adalah menentukan tolok ukur kecakapan. Apakah
puan seseorang sedangkan nilai ijazah hanya mencerminkan kecerdasan
seseorang pada saat ujian saja. Belum tentu orang yang nilai ijazahnya
tinggi akan lebih mampu dalam praktek.
3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan
yaitu promosi vang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan.
Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan
formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang
lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah
dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang
yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi
yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi. Promosi
yang berdasarkan kombinasi pengalaman dan kecakapan, memberikan
kebaikan-kebaikan sebagai berikut:
a. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan
memaksa diri mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan
akan mempunyai karyawan yang semakin terampil.
b. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi
kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-elemen yang
dinilai untuk promosi.
c. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan
mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.
d. Memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis di antara para
e. Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap jabatan
sehingga sasaran optimal akan tercapai.
Kelemahannya adalah:
a. Karyawan yang kurang mampu akan frustrasi bahkan mengundurkan diri
dari perusahaan itu.
b. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan
golongan.
2.3.3 Kriteria Kelayakan Promosi Jabatan
Siswanto (2002: 260) menyatakan bahwa kriteria promosi jabatan meliput i
indikator-indikator berikut:
1. Senioritas
Tingkat senioritas tenaga kerja seringkali digunakan sebagai salah satu
standar untuk kegiatan promosi. Dengan alas an lebih senior, pengalaman
yang dimiliki pun dianggap lebih banyak daripada yang yang junior.
Dengan demikian, diharapkan tenaga kerja yang bersangkutan memiliki
kemampuan lebih tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan manajerial
yang baik.
2. Kualifikasi Pendidikan
Saat ini, manajemen perusahaan umumnya mempunyai kriteria minimum
tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat
dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatar belakianginya
memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek perkembangan
perusahaan diwaktu mendatang.
3. Prestasi Kerja
Hampir semua perusahaan menjadikan prestasi kerja yang dicapai tenaga
kerjanya sebagai salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Prestasi kerja
yang tinggi memiliki kecenderungan untuk memperlancar kegiatan promosi
bagi tenaga kerja yang bersangkutan, demikian pula kecenderungan
sebaliknya.
4. Karsa dan Daya Cipta
Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu karsa dan daya cipta
merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi. Hal ini
disebabkan untuk jenis pekerjaan tertentu sangat memerlukan karsa dan
daya cipta demi kelangsungan perusahaan. Dengan demikian, pelaksanaan
promosi bagi tenaga kerja berdampak pada meningkatnya laba yang tinggi
daripada waktu sebelumnya.
5. Tingkat Loyalitas
Adanya loyalitas yang tinggi akan berdampak pada rasa tanggung jawab
yang lebih besar.
6. Kejujuran
Khusus jabatan-jabatan yang yang berhubungan dengan financial, produksi,
pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dianggap sangat penting. Hal ini
merugikan perusahaan karena ketidakjujuran tenaga kerja yang akan
dipromosikan.
7. Supelitas
Pada jenis pekerjaan atau jabatan tertentu barangkali diperlukan kepandaian
bergaul, sehingga kriteria kemampuan bergaul dengan orang lain perlu
dijadikan salah satu standar untuk promosi pada pekerjaan atau jabatan
tertentu.
2.3.4 Tujuan Promosi Jabatan
Adapun tujuan promosi jabatan menurut Hasibuan (2007: 127) adalah:
1. Untuk memberikan pengakuan jabatan dan imbalan jasa kepada karyawan
yang berprestasi kerja tinggi.
2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang
semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.
3. Untuk merangsang agar karyawan bergairah kerja, berdisiplin tinggi dan
memperbesar produktivitas kerja.
4. Untuk menjamin stabilitas kerja karyawan dengan direalisasikannya
promosi jabatan kepada karyawan dengan dasar dan waktu yang tepat serta
penilaian yang jujur.
5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier
effect) dalam perusahan karena adanya lowongan berantai
Memberikan kesempatan pada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas
6. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja
para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lain.
7. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabat berhenti. Agar jabatan
tidak kosong maka dipromosikan karyawan lain.
8. Karyawan yang di promosikan kepada jabatan yang tepat, semangat
kesenangan dan ketenangan dalam bekerja akan semakin meningkat
sehingga produktivitasnya juga meningkat.
9. Untuk mempermudah penarikan pelamaran, kesempatan promosi
merupakan daya dorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk
memasukan lamarannya.
10. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara
menjadi karyawan tetap setelah lulus dari masa percobaan.
2.3.5 Jenis-Jenis Promosi Jabatan
Terdapat beberapa jenis promosi menurut Hasibuan (2007: 112) yaitu:
1. Promosi Tetap ( permanen promotion )
Yaitu kenaikan pangkat atau jabatan seseorang yang sudah pasti, artinya
menurut ketentuan yang berlaku rutin, tetap dan tidak akan berubah lagi.
2. Promosi Sementara (Temporary promotion)
Yaitu sesesorang yang dinaikkan pangkat atau jabatan untuk sementara
waktu, guna mengisi jabatan yang sedang kosong karena sesuatu sebab
tetapi apabila jabatan telah diisi oleh pejabat tetap maka pejabat sementara
