“Perencanaan Pola Jalur Karir Jabatan Berbasis Kompetensi di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk, Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol.

(1)

(2)

(3)

KATA PENGANTAR

Asslamuallaikum Wr.Wb

Alhamdulillah, Puji dan Syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini. Tugas Sarjana ini

diajukan untuk memenuhi persyaratan ujian sarjana Departemen Teknik Industri,

Program Studi Sarjana Ekstensi , Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Dan

kiranya hanya Allah SWT lah yang selalu menuntun kita ke jalan yang benar.

Tugas Sarjana ini berjudul “Perencanaan Pola Jalur Karir Jabatan Berbasis

Kompetensi di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk, Kantor Cabang Medan-Imam

Bonjol”. Penulis memilih judul ini sebagai tugas sarjana karena penulis ingin

mengetahui bagai mana jalur karir yang terdapat pada Bank Mandiri khususnya

Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol (MIB) Medan.

Dengan studi berbasis kompetensi diharapkan perusahaan terlebih para

karyawan mampu meningkatkan kompetensi apa yang harus dipenuhi apa bila

ingin melanjutkan jalur karirnya sehingga jalur karir karyawan tersebut jelas dan

sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Dan perusahan dapat dengan mudah

menerapkan prinsip menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat (the right

man on the right place) dan hal ini sangat perlu didukung oleh suatu

pengembangan sehingga setiap karyawan dapat dengan mudah mengetahui

(4)

Penulis juga menyadari bahwa tulisan ini masih ada kekurangannya. Untuk

itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari

para pambaca. Akhirnya penulis mengharapkan semoga tugas sarjana ini bermanfaat

bagi kita semua.

Penulis

July, 2009

(5)

UCAPAN TERIMA KASIH

Assalamuallaikum Wr.Wb

Alhamdulillah, Puji dan Syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini.

Pada kesempatan ini, penulis juga ingin mengucapkan terima kasih yang

sebesar-besarnya kepada semua pihak atas segala dukungan dan bantuan sehingga

selesainya laporan ini, yaitu :

1. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT dan ibu Ir. Ukurta Tarigan, MT sebagai Ketua

dan Sekretaris Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Ir. Sugiarto Pujangkoro, MM selaku kordinator Tugas Sarjana

Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof.Dr.Ir. A Rahim Matondang, MSiE sebagai Ketua Bidang

Menejemen Rekayasa dan Produksi

4. Bapak Ir. H A Jabbar M Rambe, M Eng selaku Dosen Pembimbing I dan Ibu

Ir. Nazlina, MT sebagai Dosen Pembimbing II penulis yang telah memberikan

waktu, arahan dan bimbingan selama penyusunan tugas sarjana ini.

5. Seluruh staf (Bang Hady Wibowo, Bang Tumijo, Ibu Ani dan Kak Dina) dan

seluruh staf pengajar pada Departemen Teknik Industri, FT-USU, yang sangat

berjasa menambah wawasan, cara berfikir dan berprilaku baik serta inspirasi

yang tak ternilai dari apapun.

6. Bapak Syamsudin Tanjung selaku Area Manager PT. Bank Mandiri

(6)

Bonjol, Bapak Jansen P Tobing selaku HR dan GA Officer, yang telah

memberikan kesempatan, dukungan dan bimbingan kepada penulis untuk

dapat melakukan penelitian di Bank Mandiri.

7. Seluruh staf dan karyawan PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk, kantor cabang

Medan-Imam Bonjol, (Kak Uyi “makasi ya jus dan indomie kuahnya”, Om

Mardanus “makasi informasi uraian jabatan branch managernya” ,Om

Bambang “makasi udah ditemenin nyebar kuesioner”), yang telah memberikan

waktu luang kepada penulis dalam mengumpulkan data yang dibutuhkan

dalam penulisan tugas sarjana ini.

8. Kepada kedua Orang Tua tersayang penulis ; Ayahanda H Ridwan Purba,SE

dan Ibunda Hj Lim Tiur Aini Lingga untuk doa, semangat serta dukungan

moral dan materil yang diberikan selama penulis kuliah, hingga

menyelesaikan tugas sarjana ini.

9. Yang Tersayang Abanganda H Akhmad Rony Purba,ST, dan kedua Adindaku

Meta Shabrina Purba,SE dan Isti Widyati Purba (yang selalu mengikut i

perkembangan sripsiku).

10.Nenekku Tersayang Hj Siti Maryam Sembiting, terima kasih atas do’a dan

nasehatnya selama ini dan penulis bersyukur nenek masih diberi kesehatan

dan dapat melihat penulis menjadi sarjana.

11.Untuk Pak Tua M Rasyid Ridho Daulay dan Mak Tua Hj Syamiati Lingga,

terima kasih atas semua nasehat, dukungan, do’a serta semangat yang sudah

(7)

12.Seluruh keluarga besar penulis (Bou Anna Wati Dewi Purba,S.Psi.M.Si,

Makela M Haris Siregar,SH “makasi ya makela photo copyannya”, Pun Abdul

Manaf Lingga, Pun Mubin Lingga, dan Pun Mahadi Lingga, Panggi Saiful

Bahri Purba, Panggi Syarifuddin Purba, Panggi Ruslan Purba dan Bou Hj

Rubiah Hanum Purba. Dan yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu,

terimakasih atas do’a dan dukungannya untuk penulis selama ini

13.Sepupu-sepupu penulis, Kakanda Andriani Yosepa Bancin dan Bang Azhari,

Bang Achmad Affandi Bancin, Almanda Enda Motik Lingga,S.sos, Kak Eka

Lingga, Mahesa Lingga, Dini, Rizky Siregar, Putra Purba, dan yang tidak bisa

disebut satu persatu. Terima Kasih atas dukungannya selama ini.

14.Buat Keponakan-keponakan penulis Muhammad Ridho Azhari, Alya Zahro

Azhari dan Wahyu Azhari, terima kasih ya do’anya selama ini untuk bunda.

15.Abanganda Fuad Damhuzi Sikumbang dan Keluarga Besar di Bengkulu dan

Pekan Baru, yang selalu memberikan dukungan, semangat, menghibur dan

menemani penulis dari awal proses melaksanakan tugas sarjana hingga selesai.

16.Untuk Teman-teman khususnya stbk 2003 yang telah membantu penulis dari

awal perkuliahan hingga akhir perkuliahan ini.

Akhir kata, penulis mengucapkan ribuan terima kasih kepada Bapak/Ibu

dosen dan semua yang telah membantu penulis selama ini, dan penulis berharap

semoga tulisan yang sangat sederhana ini dapat bermanfaat bagi semua pihak

yang membacanya. Amin….Amin….Ya Robbal Allamin….

Wassalamu’allaikum, Wr. Wb

(8)

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ... xvii

ABSTRAK ... xviii

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah ... I-1

1.2. Perumusan Masalah ... I-4

1.3. Tujuan Penelitian dan Sasaran Penelitian ... I-4

1.4. Manfaat Penelitian ... I-6

1.5. Batasan dan Asumsi ... I-7

1.6. Sistematika Penulisan ... I-7

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah PT. Bank Negara Indonesia Persero Tbk ... II-1

2.2. Visi, Misi, Budaya Perusahaan dan Filosofi Logo Baru ... II-2

(9)

DAFTAR ISI ( L a n j u t a n )

BAB HALAMAN

2.3.1. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-2

2.3.2. Fasilitas yang Dimanfaatkan Karyawan ... II-2

2.4. Produk ... II-4

III. LANDASAN TEORI

3.1. Definisi dan Karakteristik Jasa ... III-3

3.2. Definisi Kualitas Jasa ... III-10

3.3. Dimensi Kualitas Jasa ... III-11

3.4. Model Kualitas Jasa ... III-19

3.5. Metode Statistika ... III-20

3.5.1. Metode Pengumpulan Data ... III-20

3.5.2. Jenis Data ... III-20

3.5.3. Skala Pengukuran ... III-20

3.5.4. Skala untuk Instrumen ... III-20

3.5.5. Pembuatan Kuesioner ... III-20

3.5.6. Teknik Pengambilan Sampel ... III-20

3.6. Pengertian Kepuasan ... III-25

3.7. Mempertahankan Pelanggan ... III-26

3.8. Kerangka Pemikiran ... III-29

3.9. Metode Analisis Tingkat Kepentingan dan Kepuasan

(10)

BAB HALAMAN

3.10. Metode Analisis Faktor ... III-29

3.10.1. Model Matematis Analisis Faktor ... III-29

3.10.2. Langkah-langkah dalam Analisis Faktor ... III-29

IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Perumusan Masalah dan Penetapan Tujuan ... IV-1

4.2. Studi Pustaka dan Studi Lapangan ... IV-1

4.3. Penentuan Subjek dan Objek Penelitian ... IV-2

4.3.1. Populasi ... IV-2

4.3.2. Sampel ... IV-2

4.4. Teknik dan Alat Pengumpulan Data ... IV-2

4.4.1. Observasi ... IV-2

4.4.2. Kuesioner Kepuasan Pelanggan ... IV-2

4.5. Jenis dan Sumber Data ... IV-8

4.5.1. Pengumpulan Data Primer ... IV-2

4.5.2. Pengumpulan Data Sekunder ... IV-2

4.6. Identifikasi Variabel ... IV-9

4.7. Pengukuran Variabel ... IV-9

4.7.1. Pengukuran Tingkat Kinerja Perusahaan. ... IV-2

(11)

BAB HALAMAN

4.8. Pengumpulan dan Pengolahan Data ... IV-9

4.8.1. Analisa Tingkat Kepentingan dan Kepuasan

Pelanggan. ... IV-2

4.8.2. Analisis Faktor ... IV-2

4.9. Analisis dan Evaluasi ... IV-9

4.10. Kesimpulan dan Saran ... IV-9

V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data ... V-1

5.1.1. Kuesioner Peneliti ... V-1

5.1.2. Responden Penelitian ... V-5

5.2. Pengolahan Data ... V-19

5.2.1. Penyusunan Matriks Data Awal ... V-19

5.2.2. Ekstraksi Faktor ... V-22

5.2.3. Rotasi Faktor ... V-35

VI. ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

(12)

BAB HALAMAN

6.2. Hasil Analisis Faktor ... VI-2

6.3. Analisis dan Interprestasi ... VI-3

6.3.1. Faktor 1 ... V-19

6.3.2. Faktor 2 ... V-19

6.3.3. Faktor 3 ... V-19

6.3.4. Faktor 4 ... V-19

6.3.5. Faktor 5 ... V-19

VII. KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan... VII-1

7.2. Saran ... VII-2

DAFTAR PUSTAKA ... DP-1

(13)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Rincian Tenaga Kerja PT. Singapore Mosquito Coil Factory ... II-11

2.2. Berat Standar Obat Nyamuk Ciol Berdasarkan Ukuran ... II-21

2.3. Spesifikasi dan Standar Obat Anti Nyamuk Bakar ... II-22

2.4. Parameter Standar Tepung Lengket ... II-23

2.5. Parameter Standar Tepung Onggok ... II-23

2.6. Parameter Standar Tepung Batok... II-24

2.7. Parameter Standar Tepung Kayu ... II-24

3.1. Fase-fase Program Biaya Mutu ... III-9

5.1. Gaji Karyawan Pada Bagian Pengendalian Mutu ... V-2

5.2. Biaya Administrasi Pada Bagian Pengendalian Mutu ... V-3

5.3. Gaji Karyawan Pada Bagian Pengawasan Proses ... V-4

5.4. Biaya Traning Per Tahun ... V-4

5.5. Biaya yang Dikeluarkan Pada Pengujian

Kedatangan Bahan Baku/Bulan ... V-6

5.6. Gaji Karyawan Laboratorium Kimia ... V-6

5.7. Data Pemakaian Bahan Baku ... V-7

5.8. Harga Pokok Material... V-8

5.9. Data Produk Yang Dipakai Untuk Pengujian ... V-8

5.10 Harga Pokok Produksi ... V-9

(14)

DAFTAR TABEL ( L a n j u t a n )

5.12. Biaya audit mutu produk ... V-11

5.13. Biaya Pemeliharaan Peralatan Pengujian ... V-11

5.14. Jumlah Scrap ... V-12

5.15. Harga Pokok Produksi ... V-13

5.16. Jumlah Penjualan Obat Anti Nyamuk Bakar Berkualitas rendah ... V-14

5.17. Hasil Penjualan Obat Anti Nyamuk Bakar Berkualitas rendah ... V-15

5.18. Data Hasil Penjualan Obat Anti Nyamuk Bakar ... V-16

5.19. Data Biaya Produksi Obat Anti Nyamuk Bakar ... V-17

5.20. Biaya Penanganan Keluhan ... V-18

5.21. Biaya Perencanaan Mutu Tahun 2004 ... V-19

5.24. Data Biaya Perencanaan Mutu ... V-21

5.25. Jumlah Sampel ... V-23

5.26. Biaya Bahan Untuk Pengujian Kedatangan Material ... V-24

5.27. Biaya material Yang Digunakan Dalam Pengujian ... V-26

5.28. Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan Material Tahun 2004 .... V-27

5.29. Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan Material Tahun 2005 .... V-27

(15)

DAFTAR TABEL ( L a n j u t a n )

Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan

Material Periode Kuartal ... V-29

5.32. Biaya Produk yang Digunakan Dalam Pengujian Tahun 2004 ... V-30

5.35. Biaya Inspeksi dan Pengujian Produk Tahun 2004 ... V-32

5.38. Data Biaya Inspeksi dan Pengujian Produk Akhir ... V-35

5.39. Biaya Scrap Tahun 2004... V-36

5.42. Data Biaya Scrap ... V-38

5.43. Hasil Penjualan Kualitas Rendah dengan Kualitas Tinggi ... V-40

5.44. Data Biaya Downgrading ... V-41

5.45. Tabulasi Biaya Mutu Tahunan ... V-42

6.1. Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Hasil Penjualan ... VI-7

6.2. Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Biaya Produksi ... VI-8

6.3. Profit yang Diperoleh Perusahaan ... VI-9

(16)

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi Perusahaan PT. Singapore Mosquito

Coil Factory ... II-3

3.1. Biadang-bidang Biaya Mutu ... III-5

3.2. Format Laporan Biaya Mutu dalam Bentuk Tabulasi ... III-22

3.3. Grafik Waktu Terhadap Biaya Mutu ... III-23

3.4. Grafik Rasio Biaya Mutu Terhadap Rupiah Penjualan ... III-24

3.5. Grafik Rasio Kategori Biaya Mutu Per Total Biaya Mutu ... III-25

3.6. Biaya- biaya yang Nyata dari Mutu yang Lemah ... III-29

3.7. Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) ... III-30

4.1. Blok Diagram Langkah-langkah Penelitian ... IV-10

6.1. Grafik Kategori Biaya Mutu Tahunan ... VI-1

6.2. Diagram Pareto dari Scrap Setiap Tahunnya ... VI-4

6.3. Diagram Sebab Akibat dari Persentase skrap yang Tinggi ... VI-5

6.4. Grafik Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Hasil Penjualan .... VI-7

6.5. Grafik Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Biaya Produksi ... VI-8

6.6. Grafik Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan

(17)

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

1. Data Biaya Tenaga Kerja Langsung Dibagian Produksi ... L-1

2. Data Jumlah Produksi/Karton ... L-2

3. Data Pemakaian Bahan Baku ... L-3

(18)

ABSTRAK

Peranan strategis sumber daya manusia (SDM) dalam perekonomian, telah mendapatkan perhatian besar pada era persaingan bisnis dewasa ini. Maka salah satu wadah yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi ataupun perusahaan agar dapat dan mampu mengembangkan sumber daya manusianya adalah tersedianya pola jalur karir formal yang terstruktur, karena dalam hal ini merupakan langkah awal dari proses perencanaan dan pengembangan karir secara keseluruhan, untuk memberi kesempatan kepada setiap karyawan berprestasi demi mencapai sesuatu yang lebih baik lagi bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri. Salah satu hal yang perlu diperhatikan oleh Bank Mandiri adalah belum terbentuknya suatu pola jalur karir formal yang terstruktur berbasis kompetensi, yang menyebabkan seorang pegawai tidak dapat menyelusuri dengan jelas jalur karirnya di Bank Mandiri.

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah Penentuan kompenen-komponen utama yang dibutuhkan pegawai dalam pengembangan karir (mutasi dan promosi) dan dapat dengan mudah menyesuaikan dengan bakat, minat dan keterampilan yang dimiliki, perencanaan jalur karier yang lebih jelas, sehingga pegawai mengetahui jenjang karier di perusahaan tersebut, penempatan pegawai yang berkualitas disetiap posisi jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai Bank Mandiri

Dalam perencanaan pola jalur karir ini digunakan analisis cluster dimana terdapat 23 jumlah jabatan yang berada di PT.Bank Mandiri (persero)Tbk. Branch Medan-Imam Bonjol. Dari pengumpulan data maka diperoleh 9 dimensi utama kompetensi generik yang terdiri dari 41 elemen didalamnya, dan pada kompetensi inti juga terdapat 14 elemen kompetensi inti yang dimiliki. Masing-masing elemen kompetensi generik memiliki nilai skala tertentu dan dari sini dapat ditentukan pengelompokan jabatan berdasarkan kompetensi generiknya. Pada kompetensi generik terdapat 2 (dua) kelompok dan pada kompetensi inti terdapat 9 (sembilan) kelompok. Untuk kompetensi inti, penilaian yang dilakukan berdasarkan tingkat kepakaran dan tingkat keahlian dalam memahami kompetensi tersebut.

(19)

ABSTRAK

Peranan strategis sumber daya manusia (SDM) dalam perekonomian, telah mendapatkan perhatian besar pada era persaingan bisnis dewasa ini. Maka salah satu wadah yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi ataupun perusahaan agar dapat dan mampu mengembangkan sumber daya manusianya adalah tersedianya pola jalur karir formal yang terstruktur, karena dalam hal ini merupakan langkah awal dari proses perencanaan dan pengembangan karir secara keseluruhan, untuk memberi kesempatan kepada setiap karyawan berprestasi demi mencapai sesuatu yang lebih baik lagi bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri. Salah satu hal yang perlu diperhatikan oleh Bank Mandiri adalah belum terbentuknya suatu pola jalur karir formal yang terstruktur berbasis kompetensi, yang menyebabkan seorang pegawai tidak dapat menyelusuri dengan jelas jalur karirnya di Bank Mandiri.

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah Penentuan kompenen-komponen utama yang dibutuhkan pegawai dalam pengembangan karir (mutasi dan promosi) dan dapat dengan mudah menyesuaikan dengan bakat, minat dan keterampilan yang dimiliki, perencanaan jalur karier yang lebih jelas, sehingga pegawai mengetahui jenjang karier di perusahaan tersebut, penempatan pegawai yang berkualitas disetiap posisi jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai Bank Mandiri

Dalam perencanaan pola jalur karir ini digunakan analisis cluster dimana terdapat 23 jumlah jabatan yang berada di PT.Bank Mandiri (persero)Tbk. Branch Medan-Imam Bonjol. Dari pengumpulan data maka diperoleh 9 dimensi utama kompetensi generik yang terdiri dari 41 elemen didalamnya, dan pada kompetensi inti juga terdapat 14 elemen kompetensi inti yang dimiliki. Masing-masing elemen kompetensi generik memiliki nilai skala tertentu dan dari sini dapat ditentukan pengelompokan jabatan berdasarkan kompetensi generiknya. Pada kompetensi generik terdapat 2 (dua) kelompok dan pada kompetensi inti terdapat 9 (sembilan) kelompok. Untuk kompetensi inti, penilaian yang dilakukan berdasarkan tingkat kepakaran dan tingkat keahlian dalam memahami kompetensi tersebut.

(20)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Indonesia banyak bermunculan perusahaan baru dengan berbagai jenis

usaha. Munculnya perusahaan-perusahaan ini diharapkan akan menambah luasnya

lapangan kerja bagi masyarakat Indonesia. Di sisi yang lain perusahaan tidak

mungkin mengoperasikan kegiatannya tanpa adanya manusia, karena faktor

tenaga kerja manusia memegang peranan yang sangat penting dalam pencapaian

tujuan perusahaan. Setiap manusia mempunyai watak dan perilaku yang berbeda.

Hal itu disebabkan karena beberapa hal, misalnya latar belakang pendidikan,

keterampilan, watak dasar maupun faktor-faktor lainnya dari tenaga kerja itu

sendiri. Keberagaman perilaku tersebut akan mempengaruhi jalannya kegiatan

perusahaan. Sehingga seorang karyawan membutuhkan rasa aman, rasa terjamin,

ingin prestasinya diketahui dan dihargai orang lain. Untuk ini Herzberg menlihat

sebagian besar dari hal-hal tersebut diatas sebagai motivator, yaitu jika dipenuhi

akan membuat seorang pekerja mendapatkan kepuasan kerja dan semangat dalam

bekerja. Tentu pada akhirnya mendatangkan keberhasilan kerja. Adapaun peran

perubahan disini sangat besar seperti dalam menciptakan iklim kerja yang baik,

menjalankan kepemimpinan yang baik, mengadakan hubungan-hubungan terbuka

baik formal maupun informal, penyelenggaraan system pengupahan yang baik dan

tepat.1

1

Sutalaksana, Iftikar Z., “Teknik Tata Cara Kerja”,Penerbit ITB,Bandung 1979.,Hal:58-59

(21)

Peranan strategis sumber daya manusia (SDM) dalam perekonomian, telah

mendapatkan perhatian besar pada era persaingan bisnis dewasa ini. Maka salah

satu wadah yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi ataupun perusahaan agar

dapat dan mampu mengembangkan sumber daya manusianya adalah tersedianya

pola jalur karir formal yang terstruktur, karena dalam hal ini merupakan langkah

awal dari proses perencanaan dan pengembangan karir secara keseluruhan, untuk

memberi kesempatan kepada setiap karyawan berprestasi demi mencapai sesuatu

yang lebih baik lagi bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri.

Masalah karir tentunya sangat berkaitan dengan urutan jabatan atau

dengan kata lain pekerjaan yang dilalui karyawan selama ia berkerja pada

organisasi atau perusahaan tersebut. Adapun karir tersebut dapat diraih atau

didapat melalui jalur-jalur karir dan kesempatan-kesempatan yang diberikan oleh

pihak perusahaan. Jalur karir jabatan merupakan alat yang mampu

mengakomodasi kebutuhan informasi peluang karir bagi anggota-anggota

organisasi sehingga dapat membantu pegawai mendapatkan kejelasan arah karir,

menetapkan sasaran karir mereka, mengetahui persyaratan dari jabatan yang

ditujunya, dan menimbulkan motivasi untuk melakukan usaha-usaha yang

diperlukan untuk dapat mencapai sasaran karirnya yang pada akhirnya dapat

meningkatkan produktivitas pegawai serta memberikan kepuasan kerja bagi

pegawai. Pada akhirnya diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi positif

bagi kemajuan perusahaan.

Salah satu hal yang perlu diperhatikan oleh Bank Mandiri adalah belum

(22)

yang menyebabkan seorang pegawai tidak dapat menyelusuri dengan jelas jalur

karirnya di Bank Mandiri.

. Dampak dari penyebab diatas adalah terjadinya penurunan nilai-nilai

kompetensi yang harus dimiliki seorang pegawai pada umumnya untuk

menduduki suatu jabatan menjadi tidak jelas dan lebih buruknya lagi hal ini dapat

berdampak negatif bagi pegawai, dimana menurunnya motivasi pegawai dalam

proses pengembangan karir di PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk.

Maka untuk ini perlu dibuat pola jalur karir terstruktur yang berbasis

kompetensi, dimana dapat membantu para pegawai dalam menyelusuri jalur

karirnya di Bank Mandiri. Untuk itu para pegawai diharapkan untuk lebih serius

lagi dalam mengevalusi ketrampilan yang telah mereka miliki, minat mereka

dalam menghadapai pekerjaan-pekerjaan di jenjang karir yang lebih tinggi. Hal ini

bertujuan untuk menciptakan dan mewujudkan suatu sumber daya manusia yang

efektif dan berkompetensi tinggi dalam menduduki setiap posisi yang disediakan

PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk.

1.2. Perumusan Masalah

Perencanaan jalur karir berbasis kompetensi ini didasarkan atas

kompetensi generik dan kompetensi inti. Kompetensi generik dalam hal ini

meliputi penggambaran watak, perilaku, dan motivasi seseorang, sedangkan

kompetensi inti adalah merupakan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki

seseorang dalam menduduki suatu jabatan. Nilai-nilai yang terdapat pada setiap

(23)

acuan dalam melakukan pengelompokan jabatan, sehingga setiap posisi jabatan

dalam pola jalur karir yang terstruktur sudah memiliki syarat nilai-nilai

kompetensi yang dibutuhkan.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Secara umum penelitian ini memiliki tujuan antara lain, yaitu :

1. Penentuan kompenen-komponen utama yang dibutuhkan pegawai dalam

pengembangan karir (mutasi dan promosi) dengan mudah menyesuaikan

dengan bakat, minat dan keterampilan yang dimiliki.

2. Perencanaan jalur karier yang lebih jelas, sehingga pegawai mengetahui

jenjang karier di perusahaan tersebut.

3. Penempatan pegawai yang berkualitas disetiap posisi jabatan sesuai dengan

kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai Bank Mandiri

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Dengan adanya pola jalur karir jabatan yang terstruktur mampu memberikan

kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan jalur karirnya sesuai

dengan bakat dan ketrampilan yang dimiliki oleh pegawai tersebut.

2. Memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk mengembangkan

kemampuan dan ketrampilan (kompetensi yang dimiliki) melaui program

pendidikan dan pelatihan sebelum menduduki posisi jabatan yang lebih

(24)

1.4. Batasan Masalah dan Asumsi

Dalam proses penelitian ini, diperlukan pembatasan masalah agar tidak

ada penyimpangan dari tujuan yang diinginkan dalam penelitian :

1. Analisis ini dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk cabang

Medan-Imam Bonjol.

2. Rancangan jalur karir hanya meliputi jabatan-jabatan yang ada di Bank

Mandiri cabang Medan-Imam Bonjol saja.

3. Didalam penelitian ini, jabatan yang akan digunakan ke dalam rancangan jalur karir adalah jabatan C1 sampai kepada jabatan E4, atau dapat dikatakan dari

jabatan setara junior manager sampai jabatan setara senior manager.

Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Jabatan fungsional dan jabatan struktural tidak perlu disatukan, karena

kedudukan jabatan fungsional pada dasarnya adalah tidak memiliki jabatan

dan hanya mengikuti perintah atasan saja, sedangkan

2. Jabatan struktural adalah jabatan yang memang sudah memiliki jabatan yang

mempunyai tanggung jawab terhadap bawahannya. Sebagai contoh jabatan

struktural pada bagian Marketing yaitu, Kepala Bagian (Kepala Seksi) Teller

Tunai mempunyai kedudukan jabatan yang sama dengan Head Teller

(25)

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Sistematika penulisan laporan penelitian ini adalah sebagai berikut :

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini diuraikan mengenai latar belakang masalah, pokok

permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan

penelitian, asumsi yang digunakan, dan sistematika penulisan.

BAB II : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini berisikan tentang sejarah perusahaan, ruang lingkup bidang

usaha, organisasi dan manajemen, dan proses produksi perusahaan

yang menjadi objek penelitian.

BAB III : LANDASAN TEORI

Pada bab ini diuraikan teori-teori yang relevan dan mendukung

pemecahan masalah yang sedang dibahas.

BAB IV : METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini diuraikan mengenai langkah-langkah yang dilakukan

dalam pemecahan masalah, mulai dari identifikasi masalah sampai

pada penarikan kesimpulan dan saran.

BAB V : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisi data-data yang dikumpulkan dalam penelitian dan

(26)

BAB VI : ANALISA PEMECAHAN MASALAH

Pada bab ini dilakukan pembahasan dan analisa terhadap hasil

pengolahan data untuk kemudian dapat diambil kesimpulan dan

saran yang tepat untuk mencapai tujuan penelitian.

BAB VII : KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan dari hasil penelitian serta saran yang

dapat diberikan peneliti bagi perusahaan berdasarkan kesimpulan

(27)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan2

% 23 ±

PT Bank Mandiri (PERSERO) Tbk adalah merupakan Bank yang

terbesar di Indonesia yang menguasai pasar perbankan di Indonesia. Bank

Mandiri berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program

restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Pada

bulan Juli 1999, empat bank milik Pemerintah yaitu, Bank Bumi Daya, Bank

Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan

Indonesia, bergabung menjadi Bank Mandiri. Sejarah keempat Bank tersebut

dapat ditelusuri lebih dari 140 tahun yang lalu. Keempat Bank tersebut telah turut

membentuk riwayat perkembangan dunia perbankan di Indonesia.

Bank Dagang Negara (BDN) merupakan salah satu Bank tertua di

Indonesia. Sebelumnya Bank Dagang Negara dikenal sebagai Nederlandsch

Indische Escompto Maatschappij yang didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun

1857. Pada tahun 1949 namanya berubah menjadi Escomptobank NV.

Selanjutnya, pada tahun 1960 Escomptobank dinasionalisasi dan berubah nama

menjadi Bank Dagang Negara, sebuah Bank pemerintah ynag membiayai sektor

industri dan pertambangan.

2

(28)

Bank Bumi Daya (BBD)didirikan melalui suatu proses panjang yang

bermula dari nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda De Nationale Handelsbank

NV, menjadi Bank Umum Negara pada tahun 1959. Pada tahun 1964, Chartered Bank (sebelumnya adalah Bank milik Inggris) juga dinasionalisasi, dan Bank

Umum Negara diberi hak untuk melanjutkan operasi Bank tersebut. Pada tahun

1965, bank umum negara digabungkan ke dalam Bank Negara Indonesia dan

berganti nama menjadi Bank Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank

Bumi Daya.

Sejarah Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) berawal dari

perusahaan dagang Belanda N.V.Nederlansche Handels Maatschappij yang

didirikan pada tahun 1842 dan mengembangkan kegiatannya di sektor perbankan

pada tahun 1870. Pemerintah Indonesia menasionalisasi perusahaan ini pada tahun

1960, dan selanjutnya pada tahun 1965 perusahan ini digabung dengan Bank

Negara Indonesia menjadi Bank Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968 Bank

Negara Indonsia Unit II dipecah menjadi dua unit, salah satunya adalah Bank

Negara Indonesia Unit II Divisi Expor – Impor, yang akhirnya menjadi

BankExim, bank Pemerintah yang membiayai kegiatan ekspor dan impor.

Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) berawal dari Bank Industri

Negara (BIN), sebuah Bank Industri yang didirikan pada tahun1951. Misi Bank

Industri Negara adalah mendukung pengembangan sektor–sektor ekonomi

tertentu, khususnya perkebunan, industri, dan pertambangan. Bapindo dibentuk

(29)

Bank Bapindo. Pada tahun 1970, Bapindo ditugaskan untuk membantu

pembangunan nasional melalui pembiayaan jangka menengah dan jangka panjang

pada sektor manufaktur, transportasi dan pariwisata.

Kini, Bank Mandiri menjadi penerus suatu tradisi layanan jasa perbankan

dan keuangan yang telah berpengalaman selama lebih dari 140 tahun.

Masing-masing dari empat Bank bergabung memainkan peranan yang penting dalam

pembangunan Ekonomi. Sejak Mei 2005 Direktur Utamanya adala

cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan karyawannya berkurang

dari 26.600 menjadi 17.620. Direktur Utamanya yang pertama adalah

menjabat selama lima tahun sebelum digantikan Martowardojo akibat terlibat

dugaan

Selanjutnya diikuti dengan peluncuran single brand di seluruh jaringan

melalui iklan dan promosi. Salah satu pencapaian penting adalah penggantian

secara menyeluruh platform teknologi. Bank Mandiri mewarisi sembilan sistem

perbankan dari keempat legacy bank. Setelah investasi awal untuk konsolidasi

sistem yang berbeda tersebut, Bank Mandiri mulai melaksanakan program

penggantian platform yang berlangsung selama tiga tahun dengan investasi USD

200 juta, di mana program pengganti tersebut difokuskan untuk kegiatan

consumer banking. Pada saat ini, infrastruktur teknologi informasi kami sudah

(30)

untuk nasabah. Nasabah corporate kami merupakan penggerak utama

perekonomian indonesia.

Berdasarkan sektor usaha, nasabah kami bergerak di bidang usaha yang

sangat beragam khususnya makanan dan minuman, pertanian, konstruksi, kimia

dan tekstil. Persetujuan kredit dan pengawasan dilaksanakan dengan prinsip ‘four

eyes,’ dimana persetujuan kredit dipisahkan dari kegiatan pemasaran dan business unit Bank Mandiri. Bank Mandiri juga berhasil mencetak kemajuan yang

signifikan dalam melayani Usaha kecil dan Menengah (UKM) dan nasabah ritel.

Pada bulan Desember 1999, jumlah kredit kepada nasabah corporate sebesar 87%

dari total kredit. Pada 31 Desember 2006, jumlah kredit kepada nasabah corporate

mencakup 49,01% dari total kredit, porsi kredit kepada nasabah UKM dan mikro

sebesar 39,45%, sedangkan kredit kepada nasabah consumer sebesar 11,54%.

sejak didirikan, Bank Mandiri terus bertekad untuk membentuk tim manajemen

yang handal dan profesional serta bekerja berdasarkan prinsip-prinsip good

corporate governance, pengawasan dan kepatuhan yang sesuai standar

internasional. Bank Mandiri disupervisi oleh komisaris yang terdiri dari

orang-orang yang menonjol di komunitas keuangan yang ditunjuk oleh pemegang saham

termasuk Menteri Negara BUMN. Tingkatan tertinggi dari manajemen eksekutif

adalah Direksi, yang diketuai oleh Direktur Utama. Direksi terdiri dari para bankir

yang berasal dari legacy bank dan juga para bankir profesional dari bank lain.

Sebagai bagian dari penerapan good corporate governance, Bank Mandiri

membentuk Compliance Group, Internal Audit dan Corporate Secretary, dan juga

(31)

Keuangan (BPK), serta diaudit setiap tahunnya oleh auditor independen. Pada saat

ini, berkat kerja keras lebih dari 21.000 karyawan yang tersebar di 924 kantor

cabang dalam negeri dan 5 cabang luar negeri termasuk perwakilannya dan

didukung oleh anak perusahaan yang bergerak di bidang investment banking,

perbankan syariah serta bancassurance, Bank Mandiri menyediakan solusi

keuangan yang menyeluruh bagi perusahaan swasta maupun milik negara,

komersial, usaha kecil dan mikro serta nasabah consumer. Selain itu, Bank

Mandiri mempunyai sekitar 2.

2.2. Visi dan Misi Bank Mandiri

Adapun visi dan misi Bank Mandiri adalah sebagai berikut:

1. Misi Bank Mandiri;

a. Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar

b. Mengembangkan sumber daya manusia professional

c. Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder

d. Melaksanakan manajemen terbuka

e. Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan

2. Visi Bank Mandiri;

(32)

2.3. Organisasi dan Manajemen

Organisasi merupakan sekelompok orang yang bekerja sama untuk tujuan

tertentu yang ditetapkan bersama. Struktur organisasi merupakan gambaran secara

skematis tentang hubungan-hubungan atau kerjasama orang-orang yang

menggerakkan organisasi untuk mencapai tujuan bersama (perusahaan.)

2.3.1. Struktur Organisasi Perusahaan

Dalam menjalankan kegiatannya, Bank Mandiri memerlukan struktur

organisasi serta uraian yang jelas tentang tugas dan tanggung jawab

masing-masing elemen yang bergerak dalam sistem manajemen perusahaan, sehingga

kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan normal dan mempunyai

produktivitas yang tinggi.

Bank Mandiri (Persero) Tbk yang dalam hal ini menggunakan bentuk

struktur organisasi gabungan antara struktur organisasi lini dan fungsional,

dimana Direktur sebagai pimpinan tertinggi perusahaan.

Hubungan secara lini terjadi jika bawahan hanya menerima tugas dan

tanggung jawab secara langsung dari atasan, misalnya Kepala Bagian HR dan GA

Officer memberikan instruksi kepada Pelaksana HR dan GA officer berupa tugas

untuk membuat melaksanakan kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan ketentuan

dan SOM yang telah ditetapkan. Sedangkan hubungan fungsional dimana

pembagian tugas dilakukan menurut fungsi masing-masing, misalnya kepala

(33)

Secara lengkap struktur organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk kantor

cabang Medan-Imam Bonjol dapat dilihat pada Gambar 2.1. :

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggungjawab

Dalam menjalankan aktivitas sehari-hari, suatu organisasi membutuhkan

personil yang memegang jabatan tertentu dalam organisasi dimana setiap personil

mempunyai tugas wewenang dan tanggungjawab yang jelas.

Adapun uraian tugas dan tanggung jawab pada masing-masing jabatan

dalam struktur organisasi pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk dapat diuraikan

sebagai berikut :

1. Branch Manager (Pimpinan Kantor Cabang)

a. Memberikan kebijakan atas kurs transaksi kepada nasabah tertentu sesuai

dengan kewenangan yang ditentukan oleh Kantor Pusat.

b. Mengusulkan rencana pengembangan jaringan cabang berupa cash outlet

atas dasar studi kelayakan.

c. Mewakili Bank Mandiri dalam berhubungan dengan pihak ketiga.

d. Mengusulkan kepada Direksi dalam hal penerimaan, pengangkatan,

penempatan, pemberian penghargaan/hukuman, pemberhentian pegawai di

Spoke sesuai pedoman, Surat Edaran dan ketentuan lainnya yang berlaku.

e. Memutuskan kebijaksanaan terhadap SDM untuk mencapai tujuan

organisasi sesuai ketentuan yang berlaku.

f. Mendayagunakan seluruh asset Spoke untuk tercapainya target yang telah

(34)

g. Menandatangani/mengesahkan nota jurnal atau pembukuan lainnya yang

berhubungan dengan transaksi di Spoke.

h. Menindaklanjuti hasil audit dari auditor intern/ekstern.

i. Terlaksananya Service Standard sesuai standar yang telah ditentukan Bank

Mandiri.

j. Terlaksananya kegiatan operasi Spoke sesuai ketentuan yang berlaku untuk

mencapai target yang telah ditentukan bersama antara Hub Manager

dengan Spoke Manager.

k. Tercapainya kegiatan funding dan pemasaran jasa perbankan di

Spoke-nya.

l. Mengusulkan officer atau pejabat di Spoke sebagai pengganti apabila

Spoke Manager berhalangan/cuti dengan wewenang dan tanggung jawab

yang terbatas atau penuh sebagai Spoke Manager. Pejabat/officer yang

diusulkan adalah 2 (dua) orang yang menjabat secara kolektif.

m. Mempertahankan dan mengembangkan posisi volume transaksi,

keuntungan dan nama baik Spoke.

n. Pembinaan sumber daya manusia, pengelolaan dan pendayagunaan sarana

organisasi secara efisien dan efektif.

o. Keamanan dan keutuhan asset Spoke.

p. Terlaksananya kontinuitas kerja dan operasi Spoke.

(35)

r. Pengambilan kebijakan diluar ketentuan setelah memperoleh persetujuan

dari Kantor Wilayah atau Divisi terkait di Kantor Pusat.

s. Meyakini bahwa seluruh transaksi yang dilaksanakan Spoke telah benar.

t. Melaksanakan tugas-tugas yang secara khusus ditetapkan oleh Hub

Manager.

2. Customer Service Officer (CSO)

a. Melaksanakan standar pelayanan di front office sesuai dengan standar yang

ditentukan Bank Mandiri.

b. Melaksanakan fungsi pemasaran/promosi produk dana dan jasa Bank

Mandiri antara lain produk tabungan, giro, deposito, payment point dan

produk/jasa lainnya).

c. Melaksanakan fungsi pemasaran Consumer Loan. Adapun fungsi dari

Consumer Loan adalah sebagai berikut;

1. Memberikan informasi kepada nasabah mengenai produk consumer

loan

2. Melakukan simulasi dan menginformasikan hasilnya kepada calon

debitur dengan cara yang simpatik.

3. Menerima dan memastikan bahwa formulir permohonan telah diisi

dengan lengkap benar serta ditandatangani oleh nasabah.

4. Melakukan scoring awal.

5. Membuat Berita Acara Serah Terima (BAST) atas berkas dokumen

(36)

6. Melakukan input kedalam sistem dan menyerahkan berkas dokumen

nasabah kepada Marketing Officer di Cabang yang ditunjuk dengan

menggunakan BAST.

d. Melaksanakan fungsi Money Changer yakni memelihara dan

membangunan jaringan dengan pelaku pasar dan melaksanakan terjadinya

transaksi jual beli bank notes sesuai target yang ditetapkan.

e. Memberikan penjelasan kepada nasabah dan menyelesaikan keluhan

nasabah.

f. Melaksanakan pelayanan rekening dana.

g. Melaksanakan tugas-tugas administrasi customer service.

3. Customer Service Reserventative (CSR)

a. Menerima permohonan pembukaan dan penutupan rekening Tabungan,

Deposito, Giro Mandiri, ATMandiri, serta jasa-jasa Bank Mandiri

lainnya .

b. Memberikan informasi dan penjelasan kepada nasabah sesuai dengan

kewenangan dan ketentuan yang berlaku

c. Meneruskan permohonan nasabah ke CSO.

d. Kebenaran membuat dan memasukkan data ke dalam komputer.

e. Menjaga kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan sharing

password dengan pegawai lainnya.

f. Menjaga nama baik dan reputasi Bank Mandiri.

g. Mengadministrasikan dan mengelola surat-surat berharga dengan baik dan

(37)

h. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh CSO.

i. Melakukan hubungan baik dengan Bills Processing Center dan Kantor

Pusat.

j. Terlaksananya layanan prima dan advis bidang trade finance and services

kepada nasabah.

k. Dilakukannya proses dokumen ekspor dan impor nasabah sesuai standar

prosedur dan kualitas yang telah ditetapkan.

l. Melaksanakan transaksi trade services sesuai standar prosedur dan kualitas

yang ditetapkan.

m. Mengadministrasikan/membukukan seluruh transaksi trade services sesuai

dengan ketentuan yang berlaku.

4. Customer Service Administration (CSA)

a. Melakukan Input data tambahan CIF (additional data).

b. Melakukan Arsip dokumen pembukaan rekening (tabungan, giro dan

deposito).

c. Penerbitan buku cek dan bilyet giro.

d. Melakukan Completion TT, Outgoing Transfer B2B dan Bank Draft.

e. Pencetakan SPKU (Surat Perintah Kiriman Uang)

f. Menginput Payroll Service / JPP.

g. Pengiriman konfirmasi rekening reksadana ke nasabah.

h. Input patching CCF sales.

i. Melakukan proses awal bank garansi, cash collateral dan referensi bank.

(38)

k. Administrasi sewa (ruang kantor, kendaraan dinas, dll)

l. Merencanakan dan monitoring realisasi biaya logistik.

m. Membuat perhitungan biaya amortisasi atas aktiva tetap, inventaris, dll.

n. Administrasi dan mengurus asuransi.

o. Pengadaan Logistic Cabang

p. Administrasi Cuti, Absensi

q. Mengelola Petty Cash cabang dan reimbursement pengobatan pegawai

r. Mengelola dokumen (SE, Surat-surat, Arsip, dll)

5. Head Teller Tunai, dan Head Teller Non-Tunai

a. Menjamin terlaksananya “Standar Pelayanan Teller” sesuai standar yang

ditentukan Bank Mandiri terutama untuk pooling cash.

b. Menjamin ketepatan waktu pembukaan dan penutupan vault / kluis /

khasanah.

c. Mengamankan / menyimpan kunci vault / kluis / khasanah yang menjadi

wewenangnya.

d. Menjamin keamanan dan kerapihan ruang vault / kluis / khasanah

e. Meyakini kebenaran dalam memeriksa dan melegalisasi kegiatan kas.

f. Meyakini kebenaran dan ketelitian atas pemeriksaan saldo fisik uang

dengan laporan teller-teller.

g. Memberikan persetujuan penarikan (otorisasi) diatas wewenang teller.

h. Menjamin kebenaran dan ketelitian pelaksanaan cash opname.

i. Menjamin kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan

(39)

j. Membantu Head Teller menjamin keamanan atas penyimpanan blanko

warkat berharga (cek, bilyet giro, bilyet deposito, sertifikat deposito, buku

tabungan).

k. Mengambil langkah kebijakan yang diperlukan.

l. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Spoke / Hub Outlet

Manager .

m. Memberikan otorisasi untuk transaksi di atas wewenang teller sampai

dengan limit wewenang Head Teller Pooling Cash

n. Mengatur saldo kas di cabang pada saat operasi.

o. Membantu Head Teller memastikan tersedianya uang tunai di Spoke / Hub

Outlet Manager sesuai limit yang ditentukan.

p. Melakukan verifikasi atas transaksi yang dilakukan teller 6. Teller Tunai, Teller Non-Tunai

a. Memberikan pelayanan yang baik, cepat dan tepat kepada nasabah sesuai

“Standar Pelayanan Teller”.

b. Memproses transaksi tunai dan non tunai sesuai dengan batas

kewenangannya.

c. Meyakini kebenaran dan keaslian uang tunai/bank notes dan warkat

berharga

d. Meyakini kesesuaian jumlah fisik uang dengan warkat transaksi.

e. Meyakini kebenaran pembukuan dan validasi.

(40)

g. Menjamin kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan

sharing password dengan pegawai lainnya.

h. Menjaga keamanan, kebersihan dan ketertiban pemakaian terminal

komputer.

i. Menjaga kerapihan dan kebersihan counter teller

j. Menjamin keamanan boks teller dan kewenangan memegang kunci boks.

k. Melaksanakan transaksi pembayaran tunai dan non tunai, termasuk

warkat-warkat sesuai batas wewenangnya.

l. Melakukan verifikasi dan menandatangani warkat transaksi.

m. Melaksanakan pengambilan dan pengantaran uang ke Cabang

Koordinator/Pooling cash atau nasabah.

7. Teller Payment Point

a. Mengkoordinir kebutuhan suku cadang yang dibutuhkan oleh

peralatan-peralatan apabila mengalami kerusakan .

b. Mengontrol dan menjamin perbaikan peralatan-peralatan yang dibutuhkan

dalam pengerjaan proyek, dan mekanik yang mengerjakannya.

c. Membuat laporan pembelanjaan suku cadang dari segi biaya dan sumber

pengadaan suku cadang.

8. Verifikator

a. Bertanggung jawab atas terlaksananya verifikasi transaksi-transaksi di Hub

sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan.

b. Memantau, merekonsiliasi dan mengklarifikasikan rekening antar kantor,

(41)

c. Melaporkan dan memantau posisi likuiditas harian.

d. Membuat, memproses dan mencetak laporan-laporan internal dan

eksternal yang dibutuhkan oleh Hub Manager

e. Mengoperasikan, melaporkan, memelihara dan memperbaiki sistim

komputer serta perangkat pendukung lainnya sesuai kewenangan.

f. Melaksanakan penyusunan laporan kepada pihak eksternal.

g. Melaksanakan pengelolaan sistem komputer.

(42)

2.4. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja

Bank mandiri mempekerjakan 41 pegawai yang terdiri dari Pegawai Bank

Mandiri (pegawai tetap), Pegawai Kontrak Bank Mandiri, Pegawai Pihak ke-3

(tiga), dan beberapa Pegawai Pramubakti dan Security, dengan rincian pada tabek

2.1. dibawah ini:

No Pegawai Bank Mandiri Jumlah

(orang)

Pegawai Tetap Mandiri

1

Branch Manager (Kepala Cabang) 1

Customer Service Officer (CSO) 2

Head Teller Tunai 1

Head Teller Non-Tunai 1

Customer Service Reserventative (CSR) 4

Customer Service Administration (CSA) 4

Teller Tunai 3

Teller Non-Tunai 5

Teller Payment Point 2

Verifikator 1

Pramubhakti 5

Security Organik 1

Pegawai Kontrak Mandiri

2 Teller Tunai 4

Pegawai Pihak Ke-3

3

Security 4

Pramubakti Pajak 1

Driver 2

(43)

2.5. Sistem Penggajian atau Pengupahan

Sistem penggajian di Bank Mandiri dibagi atas dua bagian, yaitu :

1. Gaji Pokok (Basic Income)

a. Gaji Bulanan

Sistem penggajian seperti ini diberikan kepada karyawan/staff yang

tergolong pekerja tetap. Besar upah diberikan berdasarkan kebijakan

pemerintah tentang Upah Minimum Regional (UMR).

b. Insentive

Insentive ini diberikan pada setiap akhir tahun dilakukan penilaian

kinerja setiap karyawan dan dari hasil penilaian tersebut dapat

diketahui level kinerja dari setiap karyawan, sehingga hasil dari

penilaian tersebut dapat mempengaruhi pemberian insentive.

2. Biaya Kesehatan dan Tunjangan

a. Biaya Perjalanan Dinas

Pemberian biaya ini dapat dilihat dari tinggkat jabatan karyawan itu

sendiri.

b. Biaya Kesehatan

Biaya kesehatan diberikan kepada setiap karyawan tetap dan tidak

mempengaruhi penghasilan (gaji) dari karyawan itu sendiri, perincian

dari biaya kesehatan ini dapat dilihat dibawah ini :

a. Biaya yang diberikan oleh perusahaan untuk berobat jalan : 90%

(44)

c. Tunjangan

Tunjangan yang diterima setiap karyawan baik dari tingkat officer

sampai pelaksana adalah 2 (dua) bulan dari gaji pokok karyawan.

2.6. Branch Medan-Imam Bonjol

Branch Medan-Imam Bonjol terdapat 7 (tujuh) jabatan yang dibagi

berdasarkan 5 (lima) bagian. Adapun uraian jabatan disertai dengan kode dari

masing-masing jabatan tersebut dapat dilihat pada table 2.1. berikut ini.

Table 2.1. Uraian Jabatan Branch Medan-Imam Bonjol

Bagian Kode Jabatan Jabatan

Branch Manager BM -1 Kepala Kantor Cabang

Customer Service Officer

CSO -1 Kepala Customer Service

CSA- 2 Customer Service Administration

CSR- 6 Customer Service Reserventative

CSR- 9 Customer Service Reserventative Head Teller Tunai

HTT- 1 Kepala Bagian Teller Tunai TT - 2 Teller Tunai

TT - 3 Teller Tunai

TT - 4 Teller Tunai

Head Teller Non-Tunai HTNon-Tunai-1 Kepala Bagian Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 2 Teller Non-Tunai

TNon-Tunai- 3 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 4 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 5 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 6 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 7 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 8 Teller Non-Tunai

Verifikator Verify - 1 Verifikator

(45)

BAB III

LANDASAN TEORI

3.1. Perencanaan dan Perkembangan Karir3

Perencanaan karir adalah, merupakan proses untuk kita menyeleksi tujuan

karier dan jenjang karier menuju tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu sistem

tidak akan menjamin karir seseorang akan berkembang tanpa ada respon dari Untuk bisa menerapkan motto “The Right Man on The Right Place” ada

beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan/instansi, unsur pertama

yang harus diketahui adalah unsur “Place” (tempat), sebab perusahaan adalah

sebagai organisasi atau wadah tempat manusia (man) berkerja. Tempat berkerja

ini seringkali secara spesifik disebut sebagai Jabatan. Seringkali timbul kesalah

pahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai

posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih lanjut.

Dalam mengawali abad ke-20 perusahaan-perusahaan mulai menjadikan

SDM sebagai sumber daya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk

adanya departemen SDM didalam setiap perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak

perusahaan mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan pengembangan

karir, informasi karir, konseling yang berhubungan dengan karir itu sendiri.

Namamun, tanggung jawab utama untuk perencanaan dan pengembangan karir

terletak kepada pribadi SDM itu sendiri.

3.1.1. Perencanaan Karir`

3

(46)

karyawan. Namun, dengan perencanaan karir setidaknya lebih baik, sehingga

ketika peluang muncul dapat dimanfaatkan oleh karyawan yang berminat. Jika

karyawan tersebut tidak marespon, maka perkembangan karir karyawan tersebut

akan menjadi lambat, dan itu akan berakibat departemen SDM mungkin akan

terhambat untuk mengisi tempat-tempat luang dalam pekerjaan dengan SDM yang

ada dalam perusahaan.

Oleh karena itu perencanaan karier harus dibuat secara sadar dan sukarela,

dan kesuksesan harus dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri.

Program-program perencanaan karier yang efektif juga bisa mengurangi turnover,

utamanya antara orang-orang yang memiliki mobilitas karier terbesar, terutama

pada karyawan-karyawan terbaik.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu

perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir

organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan

organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang

rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau

lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu,

organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya

dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993:362) Perencanaan karir

individual (individual career planning) terfokus pada individu yang meliputi

latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan

“siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu

(47)

bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan

dan mengoreksi kelemahan. Dengan demikian perencanaan karir individual

meliputi :

1. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi,

preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor),

2. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia

baik di dalam maupun di luar organisasi,

3. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri,

4. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan

strategi karir,

5. Perencanaan transisi karir.

Menurut Simamora (2001:519), individu merencanakan karir guna

meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan

mempertahankan kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi

lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :

1. Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan;

2. Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan;

3. Menyatakan minat pada karyawan;

4. Meningkatkan produktivitas;

5. Mengurangi turnover karyawan;

6. Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap

bawahannya;

(48)

Simamora (2001:519) juga mengatakan bahwa kepribadian seseorang

(termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang penting dalam

menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi pribadi yang menentukan

jenis-jenis karir yang dapat memikat individu untuk menentukan pilihan karirnya.

Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah :

1. Orientasi realistik.4

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas

fisik yang menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa contoh :

pertanian, kehutanan, dan agrikultur.

2. Orientasi investigatif.

kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yang afektif (perasaan,

akting, dan emosional). Beberapa contoh : biolog, ahli kimia, dan dosen.

3. Orientasi sosial.

antar pribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa contoh : psikologi

klinis, layanan asing dan kerja sosial.

4. Orientasi konvensional.

terstruktur dan teratur. Beberapa contoh : akuntan dan bankir.

5. Orientasi perusahaan.

4

(49)

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas aktivitas

verbal yang ditujukan untuk mempengaruhi orang lain. Beberapa contoh :

manajer, pengacara dan tenaga humas.

6. Orientasi artistik.

ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Beberapa

contoh : artis, eksekutif periklanan, dan musisi.

Sebagian besar individu mempunyai lebih dari satu orientasi pribadi.

Semakin mirip dan cocok orientasi-orientasi pribadi tersebut, maka semakin kecil

terjadi konflik internal dalam diri individu untuk menentukan pilihan karir. Hal ini

dapat terlihat pada gambar 2.1.

Sumber : Simamora, 2001 :519

Gambar 3.1. Pilihan Orientasi Karir

Model dalam gambar 2.1 tersebut mempunyai enam sudut dan setiap sudut

mewakili satu orientasi. Semakin dekat sudut satu orientasi dengan orientasi yang

lain menunjukkan semakin selaras/sesuai pilihan karir seseorang. Perencanaan

karir seseorang diawali dengan penilaian diri (self-assessment) yang membantu

Realistis Investigasi

( R ) ( I )

Konvensional ( K )

Artistik ( A )

Perusahaan Sosial ( P ) ( S )

(50)

seseorang melihat jangkar karir (career anchor) mana yang dominan. Individu

tersebut selanjutnya harus berada dalam posisi membuat tujuan yang realistik dan

menentukan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tindakan

ini memungkinkan individu mengetahui apakah tujuan karirnya realistic

Perencanaan karir organisasional (organizational career planning)

mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih

menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path). Perusahaan haruslah

melakukan program perencanaan karir organisasional untuk memberikan

kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dasar pemikiran dan

pendekatan terhadap program perencanaan karir bervariasi di antara

perusahaan-perusahaan. Bagi sebagian besar organisasi, program perencanaan karir

diharapkan mencapai tujuan (Mondy, 1993:368), yaitu :

1. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia. Individu akan

lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi bagian dari

perencanaan karir tertentu dan lebih memahami tujuan pengembangan karir

organisasional.

2. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir

tradisional atau jalur karir yang baru. Karyawan yang menonjol tidak

memandang mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur karir yang optimal,

tetapi karyawan lain ada yang merasa bahwa karirnya telah menemui jalan

buntu dan mencari jalan keluar. Dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan

perencanaan karir guna membantu karyawan tersebut mengidentifikasi jalur

(51)

3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara

divisi dan/atau lokasi geografis. Jika progresi tradisional para karyawan telah

naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karir yang memotong lintas divisi dan

lokasi geografis hendaknya dikembangkan.

4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-individu

yang kebutuhan pengembangan pribadinya terpenuhi, cenderung lebih puas

dengan pekerjaannya dan organisasi.

5. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan

oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. Setiap pekerjaan mempunyai

pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir dan dapat

memberikan tantangan dan pengalaman yang berbeda.

6. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan

berkurangnya perputaran karyawan. Individu yang percaya bahwa perusahaan

mempunyai minat dalam perencanaan karirnya akan tetap berada dalam

perusahaan.

7. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Jika

seseorang menginginkan suatu jalur karir tertentu dan saat ini tidak memiliki

kualifikasi yang tepat, maka fakta ini dapat mengidentifikasi kebutuhan akan

pelatihan dan pengembangan.

Suatu program perencanaan karir dapat mendorong karyawan

mengembangkan pengharapan yang lebih realistik. Keadaan ini pada akhirnya

dapat meningkatkan kinerja, retensi yang menguat, dan pendayagunaan tenaga

(52)

3.1.2. Komponen-komponen Perencanaan Karir

Setiap sistem perencanaan karir pada setiap organisasi pastilah

berbeda-beda, namun tetapi pada dasarnya memiliki komponen-komponen sistem

perencanaan karier yang sama. Terdapat perbedaan-perbedaan yang terjadi

dikarenakan adanya perbedaan penekanan terhadap komponen didalam sistem

tersebut. Adapun komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut :

1. Self-Assessment, yaitu merupakan komponen yang dapat membantu para

karyawanya untuk menentukan ketertarikanya, dan terdapat kecenderungan

nilai-nilai prilaku yang dianutnya. Proses ini dapat juga dibantu dengan

melakukan suatu tes psikologis dan bantuan konsling.

2. Reality Check, yaitu karyawan menerima informasi bagaimana organisasi

mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka, dan dimana mereka dapat

memiliki peran dalam setiap rencana organisasi.

3. Goal Setting, yaitu pada tahap ini setiap karyawan menentukan tujuan jangka

pendek dan panjang dalam karir mereka.

4. Action Planning, untuk tahap ini karyawan memutuskan bagaimana cara

mereka untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam karir

mereka.5

3.1.3. Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah suatu proses peningkatan kemampuan kerja

individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan dari

keseluruhan pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antar kebutuhan dan

5

(53)

tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan

di masa mendatang.

Pengembangan karir (career development) menurut Mondy meliputi

aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur

karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan karir

yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap

pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan

yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada

aktivitas rencana pengembangan formal.

2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan

pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan

berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh

skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut

dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah

memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.

4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi

dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang

rasional. (Mondy, 1993,p.362 dan 376)

Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir

(career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami

(54)

atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan

menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi

merancang dan menerapkan program-program pengembangan karir/manajemen

karir.

Didalam proses pengembangan karier ini terdapat beberapa faktor-faktor

yang mempengaruhi pengembangan karier, adapun faktor-faktor tersebut adalah :

1. Faktor pegawai dan organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling

menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi

dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai

sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai

tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan

antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi

proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir

pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi

dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan

terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.

2. Faktor personalitas pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai

yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis,

terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis,

(55)

perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung

terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan

kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen

karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila

pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi

dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya)

3. Faktor-faktor eksternal

Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya,

mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar

organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau

tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen

karir yang telah dirancang oleh organisasi.

4. Faktor Politicking dalam organisasi

Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain

seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme,

feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang

dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam

organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan

akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar

basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam

(56)

5. Faktor sistem penghargaan

Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal,

termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem

penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung

memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik

dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang

membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan

sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan

pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.

6. Faktor jumlah pegawai

Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka

semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil

kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir

tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat

mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka

manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai

banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola

7. Faktor ukuran organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan

yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan

jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan