73 LAMPIRAN 1a Kuisioner Penetapan Bobot Faktor Ekternal
Petunjuk Pengisian
a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antar suatu elemen yang ada di kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di sebelah puncak atau baris atas.
b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan. c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai
nilai antara 1 sampai 3 atau kebalikannya. Identitas
Kepentingan
Definisi Nilai
1 Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal 1. Dalam penentuan prioritas faktor internal atribut yang harus
diperbandingkan adalah sebagai berikut
Faktor Strategis Internal A B C D ... M Total
A
A. Banyak dikenal masyarakat Medan B. Harga terjangkau
C. Memiliki kopi yang khas
D. Lokasinya strategis dekat dan di piggir jalan raya E. Menjadi pilihan banyak mahasiswa
F. Variasi minuman kopi cukup beragam
G. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga menawarkan makanan H. Memiliki cabang di daerah lain.
Kelemahan
I. Tampilan ruangan kurang menarik J. Pelayanan yang diberikan kurang baik
K. Jumlah pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan L. Area parkir yang sempit
M. Pendingin ruangan tidak memadai karena tidak seimbang jumlahnya dengan pelanggan.
LAMPIRAN 1b Kuisioner Penetapan Bobot Faktor Intrenal Petunjuk Pengisian
a. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antar suatu elemen yang ada di kolom sebelah kiri dengan elemen yang ada di sebelah puncak atau baris atas.
b. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan tingkat kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan. c. Skala penilaian perbandingan berpasangan yang diberikan mempunyai
nilai antara 1 sampai 3 atau kebalikannya. Identitas
Kepentingan
Definisi Nilai
1 Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Dalam penentuan prioritas faktor internal atribut yang harus diperbandingkan adalah sebagai berikut
A. Memiliki ciri khas dengan tempat lain B. Harga relatif murah dari tempat lain C. Minuman kopi semkain tren
D. Memiliki pelanggan yang setia dan loyal
E. Menambah jumlah variasi menu pada minuman dan makanan F. Mendapat pelanggan baru
Ancaman
G. Semakin banyak pesaing menjual produk yang sama
H. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing
I. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan oleh pesaing
J. Harga bahan baku naik
75 Lampiran 2a:
PENETAPAN RATING FAKTOR EKSTERNAL Peringkat Faktor-Faktor Eksternal
Berilah rating pada masing-masing faktor eksternal yang ada dalam usaha sesuai dengan keadaan sekarang.
Nilai 1 = respon perusahaan jelek Nilai 2 = respon perusahaan rata-rata
Nilai 3 = respon perusahaan di atas rata-rata Nilai 4 = respon perusahaan superior
Faktor Strategis Eksternal Rating Peluang
L. Memiliki ciri khas dengan tempat lain M. Harga relatif murah dari tempat lain N. Minuman kopi semakin tren
O. Memiliki pelanggan yang setia dan loyal
P. Menambah jumlah variasi menu pada minuman dan makanan Q. Mendapat pelanggan baru
Ancaman
R. Semakin banyak pesaing menjual produk yang sama
S. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing T. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang U. Harga bahan baku naik
V. Perubahan tren selera masyarakat
Lampiran 2b
PENETAPAN RATING FAKTOR INTERNAL Peringkat faktor-faktor internal
Berilah rating pada masing-masing faktor internal yang ada dalam usaha sesuai dengan keadaan sekarang.
Nilai 4 = jika faktor tersebut merupakankekuatan utamaNilai 3 = jika faktor tersebut merupakan kekuatan kecilNilai 2 = jika faktor tersebut merupakankelemahan kecilNilai 1 = jika faktor tersebut merupakankelemahan utama
Analisis Faktor-Faktor Internal
Faktor Strategis Internal Rating
Kekuatan
N. Banyak dikenal masyarakat Medan O. Harga terjangkau
P. Memiliki kopi yang khas
Q. Lokasinya strategis dekat dan di piggir jalan raya R. Menjadi pilihan banyak mahasiswa
S. Variasi minuman kopi cukup beragam
T. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga menawarkan makanan U. Memiliki cabang di daerah lain.
Kelemahan
V. Tampilan ruangan kurang menarik W. Pelayanan yang diberikan kurang baik
X. Jumlah pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan Y. Area parkir yang sempit
77 LAMPIRAN 3a Bobot Faktor Ekternal
a b c d e f g h i j k l m total bobot
A. Banyak dikenal masyarakat Medan B. Harga terjangkau
C. Memiliki kopi yang khas
D. Lokasinya strategis dekat dan di piggir jalan raya E. Menjadi pilihan banyak mahasiswa
F. Variasi minuman kopi cukup beragam
G. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga menawarkan makanan H. Memiliki cabang di daerah lain.
Kelemahan
I. Tampilan ruangan kurang menarik J. Pelayanan yang diberikan kurang baik
K. Jumlah pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan L. Area parkir yang sempit
M. Pendingin ruangan tidak memadai
LAMPIRAN 3b Bobot Faktor Intrenal
A B C D E F G H I J K TOTAL BOBOT
A 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 30 0,13
B 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 27 0,11
C 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 26 0,11
D 2 2 2 3 3 3 3 3 3 24 0,12
E 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 27 0,11
F 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 25 0,12
G 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 14 0,06
H 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 14 0,06
I 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 14 0,06
J 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 14 0,06
K 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 0 14 0,06
229 1
Keterangan: Peluang :
A. Memiliki ciri khas dengan tempat lain B. Harga relatif murah dari tempat lain C. Minuman kopi semkain tren
D. Memiliki pelanggan yang setia dan loyal
E. Menambah jumlah variasi menu pada minuman dan makanan F. Mendapat pelanggan baru
Ancaman
G. Semakin banyak pesaing menjual produk yang sama
H. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing
I. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan oleh pesaing
J. Harga bahan baku naik
71 DAFTAR PUSTAKA
Buku,
Anoraga, Pandji dan Sudantoko, H,Djoko, 2002. Koperasi, Kewirausahaan, Dan Usaha Kecil, Penerbit, PT, Rineka Cipta, Jakarta,
David, R, Fred, 2006.Manajemen Strategi, Buku 1, Edisi Kesepuluh, Salemba Empat, Jakarta,
David, R, Fred, 2009.Manajemen Strategi Konsep, Salemba Empat, Jakarta, Jatmiko, Rahmad Dwi, 2003.Manajemen Stratejik, Edisi Pertama, Malang ,
UMM Press,
Kuncoro, Mudrajat, 2003.Metode Riset untuk Bisnis dan Ekonomi, Erlangga, Jakarta,
Kotler, Philip and Gary Amstrong, 2008.Prinsip-Prinsip Pemasaran, Edisi 12 Jilid 1, Erlangg, Jakarta,
Kotler dan Keller, 2009.Manajemen Pemasaran, Edisi 13 Jilid 2 , PT Indeks, Jakarta,
Nickels, William G, 2005.Understanding Business, McGraw-Hill, New York,
Porter, Michael E, 2001.Manajemen Pemasaran Jasa, Teori dan Praktek, Edisi I, Penerbit Salemba Empat Jakarta,
Rangkuti, Freddy, 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Gramedia Pustaka Utama, Jakarta,
Sugiyono, 2004.Metode Penelitian, Bandung , CV, Alfabeta,
Sugiyono, 2005.Metodologi Penelitian Bisnis, Penerbit , CV, Alfabet, Bandung, Situmorang, Syafrizal Helmi, Ami Dilham 2007.Studi kelayakan Bisnis, USU
Press, Medan,
Zimmerer, Thomas dan Norman M, Scarborough, 2002.Pengantar
Kewirausahaan dan Manajemen Bisnis Kecil, Penerbit PT,Prenhallindo, Jakarta,
Skripsi ,
Diba, F, 2016,Pengaruh Harga, Lokasi, Promosi Dan Gaya Hidup Terhadap Minat Berkunjung Kembali Ke Grand Kuede Kupie Kareng Dan Gayo Jalan Sei Serayu No85, Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Medan,
Failasofi, R,F, 2012.Analisis Faktor-Faktor Eksternal Dan Internal Dalam
Pengambilan Keputusan Strategi Pada Doorsmeer Prima Mbil Di Jalan Karya Jaya Kelurahan Pangkalan Mansyur Kecamatan Medan Johor, Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara, Medan,
Ginting, Candra E, 2006.Analisis SWOT pada Hotel Danau Toba Internasional Medan, Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara (Skripsi tidak dipublikasikan)
Munizu, Musran, 2010.Pengaruh Faktor-Faktor Eksternal dan Internal Terhadap Mikro dan Kecil (UMK) di Sulawesi Selatan,
Suhartati, Titi Dan Rosietta, Hilda, 2012.Pengaruh Strategi Bersaing Terhadap Hubungan Antara Supply Chain Dan Kinerja (Studi Pada Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar Di BEI),
Solihah, Anis, 2015.Analisis Strategi Bersaung Dalam Pengembnangan Produk Di Home Industri Kelompok Usaha Bersama Kucai Jaya Kaliberber Wonosobo, Fakultas Ekonomida Bisnis Islam, Uin Walisongo Semarang,
Jurnal,
Supriatna, Soni Dan Mimin, Aminah, 2014“Analisis Strategi Pengembangan Usaha Kopi Luwak (Studi Kasus UMKM Careuh Coffe Rancabali, Ciwidey” Bandung, Fakultas Ekonomi Dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Bogor,
Heman, Joseph, Sasanti, Rini Dan Siahaan, Raharni, 2008 “Analisis Fator
33 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Pada penelitian ini peneliti menggunakan jenis penelitian deskriptif (kualitatif) meliputi pengumpulan data menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari subjek penelitian. Data deskriptif dikumpulkan melalui daftar pertanyaan dalam survei, wawancara, ataupun observasi (Kuncoro,2003:8). 3.2. Tempat dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian adalah Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Jl. Sei Serayu No 85 Medan. Waktu penelitian dilakukan dari bulan September sampai Oktober 2016.
3.3. Batasan Operasional
Pada penelitian ini variabel-variabel yang dioperasionalkan adalah semua variabel yang termasuk dalam hipotesis yang telah dirumuskan. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian, maka perlu definisi variabel-variabel yang akan diteliti dibatasi hanya pada analisis SWOT yaitu peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi keputusan strategi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah:
X1 : Faktor Eksternal yaitu Peluang (Oppurtunities) dan ancaman (Threats) X2 : Faktor Eksternal yaitu Kekuatan (Strength) dan kelemahan (Weakness) Y : Strategi Bersaing
3.4 Defenisi Operasional Variabel
Variabel-variabel yang dioperasionalkan dalam penelitian ini adalah semua variabel yang termasuk dalam hipotesis yang telah dirumuskan. Untuk memberikan gambaran yang jelas dan memudahkan pelaksanaan penelitian, maka perlu definisi variabel-variabel yang akan diteliti sebagai berikut :
a. Faktor Eksternal (X1)
Faktor Eksternal terdiri dari persaingan, pemasok dan selera konsumen yang dikelompokkan kedalam peluang dan ancaman.
1. Peluang (Opportunities)
Peluang (Opportunities) merupakan faktor eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo menguntungkan yang dapat membantu dalam pembuatan keputusan strategi. Peluang yang diperoleh adalah bertambahnya jumlah konsumen penikmat kopi, lokasi yang strategis dan harga yang terjangkau.
2. Ancaman (Threats)
Ancaman (Threats) merupakan faktor-faktor eksternal negatif yang merintangi keputusan strategi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo untuk mencapai tujuannya seperti persaingan, selera konsumen yang berubah-ubah dan pemasok.
b. Faktor Internal (X2)
35 dikelompokkan ke dalam kekuatan dan kelemahan.
1. Kekuatan (Strengths)
Kekuatan (Strengths) merupakan faktor-faktor internal positif yang berperan
terhadap keputusan strategi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo dengan keunggulan kompetitif pada aspek keuangan, pemasaran, SDM dan produksi.
2. Kelemahan (Weaknesss)
Kelemahan (Weaknesss) merupakan faktor-faktor internal negatif yang
merintangi keputusan strategi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo terhadap sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik atau tidak memiliki kapasitas untuk
melakukannya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut untuk
mencapai tujuannya.
c. Strategi Bersaing (Y)
Mengembangkan rencana mengenai bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang seharusnya menjadi tujuannya dan kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo.
3.5 Informan
a. Pemilik Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.
b. Kapten Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti
c. Karyawan Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo akan dijadikan sebagai Informan bagi peneliti.
d. Konsumen dan pelanggan Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo akan dijadikan informan bagi peneliti.
3.6 Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini menggunakan dua jenis sumber data, yakni : 1. Data Primer
Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden terpilih pada lokasi penelitian. Data Primer diperoleh dengan wawancara (interview) terbuka secara mendalam dengan pemilik usaha secara langsung dan wawancara kepada karyawan Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Jl. Sei Serayu No 85 Medan.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh melalui studi dokumen dengan mempelajari berbagai tulisan melalui buku, jurnal, dan majalah dan situs internet untuk mendukung penelitian.
3.7 Metode Pengumpulan Data 3.7.1 Studi Dokumentasi
Dengan mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, jurnal, internet, dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian.
3.7.2 Wawancara
37 3.7.3 Observasi
Pada penelitian ini selain melakukan wawancara, peneliti juga melakukan pengamatan (observasi) pada objek penelitian yaitu Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo untuk mendapatkan hasil yang lebih sempurna.
3.8 Metode Analisis Data
3.8.1 Metode Analisis Deskriptif
Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan Metode Analisis Deskriptif Kualitatif. Analisis Deskriptif Kualitatif adalah metode analisis yang mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini data aktual di kumpulkan, disusun, diklasifikasi untuk kemudian diinterpretasikan yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.
3.8.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.
Tabel 3.1 Matriks SWOT
EFAS Strengths (S) Weaknesses (W)
IFAS Tentukan 5-10 faktor
kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal
Opportunies (O) Strategi SO Strategi WO
Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan peluang
Threaths (T) Strategi ST Strategi WT
Tentukan 5-10 faktor ancaman eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman Sumber : Rangkuti (1997:31)
IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary a. Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO
39 d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
3.8.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks IFE)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation - EFE Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi faktor eksternal peluang dan ancaman pada Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima tahapan (David 2006 : 143):
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi usaha Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam usaha kedai kopi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor harus sama dengan 1.0. Memberikan bobot untuk setiap faktor dengan mengajukan daftar faktor eksternal pada pihak Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo dengan menggunakan metodePaired Comparison(Kinnear dan Taylor, 1991). Penentuan bobot setiap faktor pada kolom menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan :
1 = Jika faktor eksternal pada baris/ horizontal kurang penting daripada faktor eksternal pada kolom /vertikal
2 = Jika faktor eksternal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor eksternal pada kolom/vertikal
3 = Jika faktor eksternal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor eksternal pada kolom/vertikal
Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot metode Paired Comparison digambarkan seperti pada Tabel 3.1 di bawah ini.
Tabel 3.1
Penilaian Faktor Eksternal Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo
Faktor faktor eksternal A B C D ... Total
A B C D .... Total
Sumber : David, 2002
3. Selanjutnya bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus :
Keterangan:
a = bobot faktor ke-i Xi = nilai faktor ke- i i = 1, 2, 3,...,n n = jumlah faktor ke-i
4. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo merespon faktor tersebut, dengan catatan: 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas faktor.
41 Tabel 3.2
Matriks EFE Faktor Lingkungan
Eksternal
Bobot Rating Bobot X Rating
Peluang:
Sumber : David, 2002
Total skor pembobotan tertinggi untuk setiap faktor adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata skor pembobotan adalah 2.5. Total skor 4.0 menunjukkan bahwa Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang dan ancaman yang ada. Total skor 1.0 menunjukkan bahwa strategi usaha tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.
3.8.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI)
Tahap ekstraksi dalam menjalankan audit manajemen strategis adalah dalam membuat Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation - IFE Matrix). Alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama dalam area fungsional Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap ( David 2006: 206):
1. Buat daftar faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal, termasuk kekuatan dan kelemahan pada Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang
keberhasilan usaha. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus sama dengan 1.0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4, Peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Memberikan bobot untuk setiap faktor pada pihak Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo dengan menggunakan metode Paired Comparison(Kinnear dan Taylor, 1991).
Penentuan bobot setiap faktor pada kolom menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan :
1 = Jika faktor internal pada baris/ horizontal kurang penting daripada faktor internal pada vertikal/kolom
2 = Jika faktor internal pada baris/horizontal sama penting dengan faktor internal pada kolom/vertikal
3 = Jika faktor internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor internal pada kolom/vertikal.
Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot metode Paired Comparison digambarkan seperti pada Tabel 3.3 di bawah ini:
Tabel 3.3
Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Usaha
Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A B C D .... Total
43 4. Selanjutnya bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus :
Keterangan:
a = bobot faktor ke-i Xi = nilai faktor ke- i i = 1, 2, 3,...,n n = jumlah faktor ke-i
5. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor pembobotan. Kemudian jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel menentukan total skor pembobotan.
Total skor pembobotan tertinggi untuk setiap organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata skor pembobotan 2.5. Total skor jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Tabel 3.4 Matriks IFE Faktor
Lingkungan Internal
Bobot Rating Bobot X Rating
Kekuatan:
Sumber : David, 2002
3.8.4 Matriks SPACE
Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Hasil analisis pada tabel Matriks SWOT dipetakan pada Matriks Space dengan cara sebagai berikut:
1. Sumbu horizontal (X) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (Y) menunjukkan peluang dan ancaman.
2. Posisi usaha ditentukan dengan hasil analisis sebagai berikut:
3. Kalau peluang lebih besar daripada ancaman makan nilai y>0 dan sebaliknya ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y<0
4. Kalau kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x<o.
KONSERVATIF
Gambar 3.2 Matriks SPACE
1. Kuadran I
45 2. Kuadran II
Dalam posisi kuadran II, meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, perusahaan mempunyai keunggulan sumber daya. Pada posisi ini perusahaan dapat menggunakan kekuatannya untuk memanfaatkan peluang dalam jangka panjang, dimana dilakukan melalui strategi diversifikasi produk atau pasar.
3. Kuadran III
Dalam kuadran III, perusahaan menghadapi peluang pasar yang besar tetapi sumber dayanya lemah, oleh karena itu tidak dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal. Dalam kondisi ini fokus perusahaan adalah meminimalkan kendala-kendala internal perusahaan..
4. Kuadran IV
Dalam kuadran IV, situasi perusahaan dalam kondisi yang serba tidak menguntungkan, karena perusahaan menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian
4.1.1 Gambaran Umum Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo
Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo memulai usahanya pada tanggal 16 April 2010, dengan menyewa dua unit ruko di Jl.Setia Budi Medan. Dengan komitmen yang tinggi untuk mengutamakan kualitas kopi tradisional Aceh yang khas, Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo hingga kini berkembang menjadi beberapa outlet, dan menjadi salah satu ikon kedai kopi tradisional di kota Medan. Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo berpindah tempat usaha yang tidak jauh dari lokasi awal dan tetap berada di kawasan Jl. Setia Budi Medan yang ditandai dengan perayaan ulang tahun ketiga Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo. Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo merupakan kedai kopi yang memiliki khas sajian kopi tradisional aceh yang dengan cita rasa yang baik dan kedai memiliki motto“Pertama Dan Terbaik Di Medan”.
Pada bulan November 2013 Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo menambah outlenya di Jl. Puri sehingga menambah jumlah outlet menjadi dua cabang. Pada tahun 2014 Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo membuka outlet baru di outlet Gaperta ujung dan STM.
47 4.1.2 Struktur Organisasi Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei
Serayu
Dalam sebuah perusahaan struktur organisasi sangat diperlukan dalam pelaksanaan tugas. Struktur organisasi menunjukkan kerangka kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. Struktur organisasi ini mengandung unsur-unsur spesialisasi kerja, standarisasi, koordinasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan dan besaran satuan kerja. Struktur organisasi perusahaan mempunyai peran penting dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, maka struktur organisasi harus dirancang sesuai dengan tingkat kebutuhan dan keadaan perusahaan.
Struktur organisasi perusahaan terlalu kompleks untuk disajikan secara verbal, oleh karena itu diperlukan suatu bagan organisasi untuk menggambarkanny. Dalam bagan akan diperlihatkan susunan-susunan, fungsi-fungsi, dan saluran organisasi serta bagaimana hubungan didalamnya. Berikut ini merupakan struktur organisasi Grand Keude Kupie Ulee Kareng &Gayo:
Gambar 4.1
Struktur Organisasi Grand Keude Kupie Ulee Kareng&Gayo
49 Berikut ini adalah jumlah karyawan di Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Tahun 2016:
Tabel 4.1
Karyawan Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu Medan
Posisi Jumlah (orang)
Manajer 1
Supervisor 1
Kapten 2
Bariesta/joki 5
Juser 2
Koki 6
Pelayan 18
Administrasi 1
Sumber: Grand Keude Kupie Ulee Kareng&Gayo, 2016
Dalam manajemen Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo dibuat 2 ship kerja, yaitu pukul 8.00 WIB pagi sampai pukul 16.00 WIB dan jam 16.00 WIB sampai pukul 01.00 WIB. Adapun fasilitas yang ditawarkan oleh Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo yaitu:
1. Ruangan yang nyaman dengan kursi dan meja yang nyaman 2. Ruangan yang luas ber AC dan Non AC (kipas angin) 3. Mushalah
4. Toilet
5. Lokasi parkir 6. TV
4.1.3 Visi Dan Misi Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo
Berikut ini merupakan visi dan misi dari Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo yaitu:
a. Visi
“Menyajikan menu, fasilitas dan pelayanan yang baik dengan harga yang juga bersahabat untuk semua kalangan”.
b. Misi
“Menjadi tempat ngopi pertama dan terbaik di Medan dengan harga kaki lima, kualitas pelayanan bintang lima menuju eksistensi ke 5 tahun dan dapat dinikmati oleh semua kalangan”
51 4.2 Analisis Data Penelitian
4.2.1 Analisis SWOT {Kekuatan (Strengths), Kelemahan (Weaknesses), Peluang (Opportunities), serta Ancaman (Threats)} Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu
Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu dalam menjalankan perusahaan ini mampu memanfaatkan kondisi internal maupun kondisi eksternal dalam perkembangan perusahaan. Prospek suatu perusahaan tidak terlepas dari pemahaman tentang lingkungan yang ada, baik didalam maupun diluar lingkungan perusahaan, karena pengaruh lingkungan tersebut senantiasa berinteraksi.
a. Kekuatan (Strengths) Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo
Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu memiliki kekuatan-kekuatan yang secara umum dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya, antara lain:
1. Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo telah dikenal oleh masyarakat kota Medan
2. Harga yang ditawarkan terjangkau
3. Ciri khas kopi aceh kopi Ulee Kareng yang dijual di sini 4. Lokasinya strategis dekat dan di pinggir jalan raya
5. Menjadi pilihan banyak mahasiswa untuk nongkrong dan minum kopi 6. Variasi minuman kopi cukup beragam
7. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga menawarkan makanan 8. Memiliki cabang di daerah lain.
b. Kelemahan (Weaknesses) Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu
Kelemahan adalah salah satu faktor internal yang menjadi penghalang bagi perusahaan dalam mengembangkan serta melaksanakan aktivitasnya yang mengganggu pencapaian tujuan perusahaan. Adapun kelemahan Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu yang secara umum dimiliki oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya, antara lain:
1. Belum memiliki tata ruang yang baik sebagai penambah estetika ruangan
2. Tampilan ruangan kurang menarik. 3. Pelayanan yang diberikan kurang baik.
4. Jumlah SDM pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan yang terus bertambah.
5. Area parkir yang sempit karena berada dekat denga jalan.
6. Pendingin ruangan tidak memadai karena tidak seimbang jumlahnya dengan pelanggan.
c. Peluang (Opportunities) Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu
Peluang adalah salah satu faktor eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu dalam mencapai tujuannya, antara lain:
1. Memiliki ciri khas tersendiri.
53 3. Minuman kopi semkain tren di kalangan masyarakat luas.
4. Memiliki pelanggan yang setia dan loyal.
5. Menambah jumlah variasi menu pada minuman dan makanan. 6. Mendapat pelanggan baru.
d. Ancaman (Threats) Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu Ancaman adalah aktor eksternal negatif yang dapat mengahambat usaha Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo dalam mencapai tujuan antara lain:
1. Semakin banyak pesaing yang menjual produk yang sama, 2. Kehilangan pelanggan yang akan berpindah kepada pesaing,
3. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi yang dilakukan oleh pesaing.
4. Harga Bahan baku naik.
5. Perubahan tren selera masyarakat.
4.2.2 Matriks SWOT(Strenght, Weakness, Opportunity, Threats)
Matriks SWOT merupakan alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis pemasaran perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis yang dapat diambil oleh pimpinan Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Matriks SWOT Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo dapat dilihat pada Tabel 4.2 di bawah ini:
Tabel 4.2
Matriks SWOT Grand Keude Kupie Ulee Kareng&Gayo
KEKUATAN (STRENGTH-S) 1. Banyak dikenal
masyarakat Medan 2. Harga terjangkau
3. Memiliki kopi yang khas 4. Lokasinya strategis dekat dengan jalan raya 5. Menjadi pilihan banyak
mahasiswa
6. Variasi minuman kopi cukup beragam
7. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga menawarkan makanan 8. Memiliki cabang di
daerah lain.
KELEMAHAN (WEAKNESS-W) 1. Tampilan ruangan
kurang menarik
2. Pelayanan yang diberikan kurang baik 3. Jumlah pelayan tidak
sebanding dengan jumlah pelanggan
4. Area parkir yang sempit 5. Pendingin ruangan tidak
memadai karena tidak seimbang jumlahnya 2. Harga relatif murah
dari tempat lain
3. Minuman kopi semkain tren
4. Memiliki pelanggan yang setia dan loyal 5. Menambah jumlah
variasi menu.
6. Mendapat pelanggan baru
STRATEGI SO
1. Melakukan promosi ke media sosial
2. Membuat inovasi menu baru
3. Mempelajari perubahan lingkungan sekitar tempat usaha
4. Menjaga kenyamanan
dan keamanan
pelanggan.
STRATEGI WO
1. Mendesain ruangan agar lebih menarik
2. Memberikan arahan pelayan agar lebih baik dalam melayani
5. Pengaturan dan perluasan area parker.
ANCAMAN
THREATS-T)
1. Semakin banyak pesaing menjual produk yang sama
2. Kehilangan pelanggan 3. Semakin bervariasinya
menu-menu baru dan promosi yang dilakukan oleh pesaing
4. Harga bahan baku naik 5. Perubahan tren selera
masyarakat
STRATEGI ST
1. Kualitas pelayanan jadi prioritas utama 2. Mempertahankan ciri
khas kopi dan minuman lainnya
3. Membuat inovasi menu minuman dan makanan Sumber : Data diolah peneliti, 2016
55 Matriks SWOT Tabel 4.2 di atas menghasilkan empat sel alternatif strategis yang dapat diambil kesimpulan oleh pimpinan Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo dalam menjalankan usaha menghadapi persaingan yang semakin kompetitif.
1. Strategi SO
a. Melakukan promosi ke media sosial
Media sosial sekarang menjadi wadah promosi paling tepat, dan cepat. Dengan melakukan promosi lewat media sosial seperti instagram, facebook, twitter dll, semua masyarakat Indonesia khususnya kota Medan tentunya akan tahu mengenai Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo dengan produk unggulannya yaitu kopi khas aceh.
b. Membuat inovasi menu baru
Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo sudah sangat baik dalam memberikan menu-menu andalan, dengan variasi minuman kopi, namun untuk menjaga loyalitas pelanggan, Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo membuat inovasi menu baru sehingga pelanggan tidak bosan dengan menu yang sama.
c. Mempelajari perubahan lingkungan sekitar tempat usaha
Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo Sei Serayu Medan terletak dekat dengan beberapa kampus, sehingga banyak pelanggan yang merupakan mahasiswa dan pekerja. Kopi sudah menjadi minuman yang tren, sehingga banyak kalangan muda yang menggemari minuman ini. Dengan mempelajari lingkungan sekitar usaha pemilik kedai kopi Grand Keude Kupie Ulee Kareng & Gayo dapat menentukan strategi yang harus dilakukan, seperti membuat
potongan harga untuk pelanggan yang loyal.
d. Menjaga kenyamanan dan keamanan pelanggan.
Fasilitas yang memadai dan lokasi yang aman tidak cukup untuk memperthankan loyalitas pelanggan, untuk itu dapat dibuat suatu strategi baru seperti penambahan fasilitas seperti AC, TV, majalah maupun jika modal memadai. Keamanan juga perlu ditingkatkan dimana mobil dan motor sangat rentan untuk menjadi objek pencurian, alangka baiknya menambah karyawan baru yang bertindak sebagai satpam.
2. Strategi WO
a. Mendesain ruangan agar lebih menarik
Tampilan fisik dari sebuah cafe, akan menentukan nilai cafe tersebut dimata pelanggan. Desain yang menarik tidak hanya membuat pelanggan nyaman tetapi juga tertarik untuk berfoto, dan meng upload foto tersebut kemedia sosial. Sehingga pecinta kopi yang belum tahu mengenai Grand Keude Kupie Ulee Kareng Dan Gayo akan tertarik untuk berkunjung tempat ini.
57 c. Meningkatkan kualitas manajemen
Dengan meningkatkan kualitas manajemen Grand Keude Kupie Ulee Kareng Dan Gayo akan membawa keuntungan bagi pemilik, dengan cara memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. Sehingga dapat meningkatkan reputasi usaha dengan kehandalan produk yang dimiliki.
d. Penambahan jumlah SDM
Karena semakin bertambahnya pelanggan pelayanan yang diberikan kurang baik, sehingga pelanggan harus menunggu cukup lama untuk memesan. Untuk menghindari hal tersebut sebaiknya Grand Keude Kupie Ulee Kareng Dan Gayo menambah karyawan untuk memperlancar usaha.
e. Pengaturan dan perluasan area parkir
Pelanggan yang datang cukup banyak jumlahnya setiap harinya sehingga lahan parkir yang tidak memadai perlu diperluas lagi dan menggunakan jasa pengatur parkir yang berpengalaman sehingga tidak menyebabkan kekurang nyamanan pelanggan.
3. Strategi ST
a. Kualitas pelayanan jadi prioritas utama
Dalam usaha yang menjual produk makanan dan minuman perlu memperhatikan kualitas pelayanan. Pelayanan yang baik akan membuat pelanggan nyaman dan ingin berkunjung kembali. Untuk membuat pelanggan loyal dan menmabah pelanggan baru Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo perlu memperhatikan pelayanan yang merupakan nilai plus yang diperoleh
pelanggan selain dari enaknya makanan dan minuman yang dijual. b. Mempertahankan ciri khas kopi dan minuman lainnya
Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo terkenal dengan ciri khas kopi yang nikmat dan khas aceh, hal ini perlu dipertahankan supaya langganan tidak kecewa. Dan hal ciri khas kopi aceh ule kareng ini membuat tempat ini berbeda dengan tempat lainnya.
c. Membuat inovasi menu minuman dan makanan
Hal ini sudah dilakukan oleh Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo, agar membuat pelanggan tidak hanya sekedar minum kopi, tetapi bisa memesan makanan dan minuman lain. Dengan inovasi minuman dan makanan Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo tidak haya dikenal dengan khas minuman kopi
acehnya tetapi juga dengan makanan dan minuman yang enak dan menarik. 4. Strategi WT
a. Mengembangkan dan meningkatkan kualitas pelayanan
59 b. Menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan
Aset terpenting pada sebuah perusahaan, baik besar maupun perusahaan kecil adalah pelanggan. Oleh karena itu perusahaan akan memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan, agar para pelanggannya tetap loyal. Kehilangan pelanggan yang potensial adalah sebuah masalah besar bagi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo, karena keberadaan Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo sangat dipengaruhi oleh kesediaan para pelanggan untuk datang berkunjung ke tempat ini. Supaya Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo tidak kehilangan pelanggan, maka para karyawan khususnya pemilik harus menjalin hubungan yang baik dengan pelanggan. Pelanggan yang disapa dan dikenal pemilik Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo akan merasa mendapat perlakuan istimewa dan hal tersebut akan membuat para pelanggan senang dan puas. Rasa senang dan puas pelanggan akan menciptakan loyalitas.
c. Mempelajari dunia usaha dan perkembangannya
Peneliti sukses dalam usaha perdagangan, diperlukan banyak ilmu dan pengalaman agar mampu bertahan dalam setiap permasalahan yang terjadi. Pemilik usaha harus mempelajari dunia usaha dan bagaimana perkembangannya agar usaha dagangnya tidak ketinggalan zaman. Seperti usaha Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo , pemilik usaha ini harus mempelajari bagaiman agar usaha kopi acehnya maju, berkembang dan mendapat keuntungan yang besar. Agar usaha berjalan lancar dan bisa dikembangkan lagi di tempat lain.
d. Mengantisipasi persaingan bisnis yang tidak sehat dengan tetap mengutamakan kepuasan pelanggan
Pelanggan merupakan hal terpenting dalam sebuah usaha. Dengan mengutamakan kepuasan pelanggan sebuah usaha akan berjalan lancar. Dengan cara memberikan fasilitas terbaik dan penggunaan produk bermutu dan sehat akan membuat pelanggan merasa puas. Karena walaupun usaha tersebut banyak mengeluarkan biaya untuk fasilitas pelanggan tetapi dengan adanya pelanggan loyal yang nyaman dan sering berkunjung juga akan membawa keuntungan untuk usaha tersebut. Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo menawarkan produk kopi yang asli dan bermutu tinggi tidak mencari keuntungan dengan membeli bahan baku yang murah, sehingga cita rasa kopi yang dihasilkan terasa nikmat dan sehat bagi tubuh.
4.2.3 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matrix External Factor Evaluation - EFE Matriks)
61 Tabel 4.3
Matriks Evaluasi Eksternal Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo
Faktor Eksternal Pengaruh
Sifat Rangking Bobot Produk
1. Memiliki ciri khas dari tempat lain
2. Menambah jumlah variasi menu pada makanan dan minuman
3. Perubahan tren selera masyarakat
P
1. Harganya lebih murah dari tempat lain 2. Kenaikan harga bahan baku
P
1. Minuman kopi semakin tren 2. Mendapat pelanggan baru 3. Memiliki pelanggan yang loyal
4. Semakin banyak penjual yang menjual produk yang sama
5. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi oleh pesaing
Sumber: data primer, 2016 (diolah) Keterangan
Rangking 1 = respon Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo jelek Rangking 2 = respon Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo rata-rata Rangking 3 = respon Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo di atas rata-rata Rangking 4 = respon Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo superior
Bobot 0,01–0,03 = Kurang Penting Bobot 0,04–0,07 = Penting
Bobot 0,08–0,10 = Sangat Penting
Berdasarkan Tabel 4.3 di atas, berikut ini jumlah dari bobot x rangking yang menunjukan peluang paling besar yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus di hindari:
Tabel 4.4
Pembobotan Eksternal Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo
Faktor Eksternal Nilai bobot Nilai x
bobot Peluang
1. Memiliki ciri khas dari tempat lain
2. Menambah jumlah variasi menu pada makanan dan minuman
3. Harganya lebih murah dari tempat lain 4. Minuman kopi semakin tren
5. Mendapat pelanggan baru 6. Memiliki pelanggan yang loyal
3
1. Perubahan tren selera masyarakat
2. Semakin banyak pesaing menjual produk yang sama
3. Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi oleh pesaing
4. Kehilangan pelanggan 5. Harga bahan baku naik
2
Sumber: data primer, 2016 (diolah)
Dari hasil Tabel 4.4 diketahui bahwa faktor yang menjadi peluang utama pada Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo ini yaitu harganya lebih murah dari tempat lain dengan bobot 0,11 dan rating 4 sehingga diperoleh skor sebesar 0,44. Selain itu faktor lain yang menjadi peluang bagi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo adalah memiliki ciri khas (skor 0,39), memiliki kesempat an m endapat pel anggan baru (skor 0,36), minuman kopi semakin tren (skor 0,33), dapat menambah variasi makanan dan minuman (skor 0,33), d a n memiliki pelanggan yang loyal (skor 0,24).
63 Semakin bervariasinya menu-menu baru dan promosi oleh pesaing, Perubahan tren selera masyarakat, Semakin banyak pesaing menjual produk yang sama dan harga bahan baku naik dengan skor 0,12.
4.2.4 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks Internal Factor Evaluation- IFE Matriks)
Matriks Evaluasi Faktor Internal adalah formulasi strategi yang mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama pada Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Pada Tabel 4.5 menunjukan matriks evaluasi faktor internal pada Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo:
Tabel 4.5
Matriks Evaluasi Faktor Internal Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo
Faktor Internal Pengaruh
Sifat Nilai Bobot Produk
1. Ciri khas kopi yang dijual
2. Variasi minuman kopi cukup beragam
3. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga
1. Harga yang ditawarkan terjangkau dan bersaing
K 4 0,1
Promosi
1. Banyak dikenal orang 2. Menjadi pilihan mahasiswa
3. Memiliki cabang di beberapa tempat
K
1. Area parkir yang cukup sempit 2. Lokasi strategis
3. Tampilan ruangan kurang menarik 4. Pendingin ruangan kurang memadai
L
1. Pelayanan yang diberikan kurang baik
2. Jumlah pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan.
Sumber: data primer, 2016 (diolah)
Keterangan
Rangking 1 = kelemahan utama Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Rangking 2 = kelemahan minor Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Rangking 3 = kekuatan minor Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Rangking 4 = kekuatan utama Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Bobot 0,01–0,03 = Kurang Penting
Bobot 0,04–0,07 = Penting
Bobot 0,08–0,10 = Sangat Penting
Tabel 4.6
Pembobotan Internal Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo
Faktor Internal Nilai Bobot Nilai x
bobot Kekuatan
1. Minuman kopi khas
2. Variasi minuman kopi cukup beragam
3. Tidak hanya menjual minuman, tapi juga menawarkan makanan.
4. Harga yang ditawarkan terjangkau dan bersaing
5. Banyak dikenal orang 6. Menjadi pilihan mahasiswa 7. Lokasi strategis
1. Tampilan ruangan kurang menarik 2. Pelayanan yang diberikan kurang baik
3. Jumlah pelayan tidak sebanding dengan jumlah pelanggan.
4. Area parkir yang sempit
5. Pendingin ruangan kurang memadai
2 Selisih Kekuatan–Kelemahan 2,45 -0,50 = 1,95
Sumber: data primer, 2016 (diolah)
65 beragam dan lokasi strategis (skor 0,30), dikenal banyak orang dan pilihan banyak mahasiswa untuk nongkrong (skor 0,27), memiliki cabang sehingga bisa dinikmati lokasi lain (skor 0,24), dan tidak hanya menawarkan minuman kopi dengan skor 0,27.
Kelemahan utama dalam usaha ini adalah kurangnya pelayanan yang diberikan dengan bobot 0,05 dan rating 3 sehingga diperoleh skor 0,15. Faktor lain yang merupakan kelemahan bagi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo antara lain tampilan tempat yang kurang menarik, jumlah pelayan tidak sebanding dengan pelanggan, pendingin ruangan kurang memadai dan lokasi parkir yang sempit.
4.2.5 Diagram SWOT
Peneliti mengadakan analisis strategi dalam melihat peluang dan ancaman perusahaan yang dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan dalam melihat posisi kemampuan perusahaan dalam persaingan, dapat ditunjukkan dengan menggunakan diagram SWOT yang mengindikasikan posisi usaha dalam empat kuadran. Hasil perbandingan analisis internal (kekuatan dan kelemahan) dengan analisis eksternal (peluang dan ancaman) adalah sebagai berikut:
Kekuatan = 2,45 Peluang =2,09
Kelemahan = 0,50 Ancaman =0,66
K+ L = 2,45 -0,50 = 1,95 (x) P–A = 2,09–0,66 = 1,43 (y)
Sumber: data diolah, 2016
Gambar 4.2 Diagram SWOT Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo Berdasarkan analisis data di atas menunjukkan bahwa Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo berada pada Kuadran I (Agresif). Hal ini menunjukkan bahwa Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo memiliki kekuatan dan peluang yang lebih besar dari kelemahan dan ancaman. Kondisi seperti ini memungkinkan setiap kekuatan dan peluang dapat dimaksimalkan dalam peningkatan usaha Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo tersebut.
4.3 Pembahasan
Berdasarkan analisis yang telah dilakukan peneliti, dapat dilihat bahwa Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo terletak pada Kuadran I (Agresif). Penelitian ini memiliki bobot nilai yang baik dari sisi internal yaitu lokasi, karyawan, harga, dan produk.
Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo memiliki harga yang lebih terjangkau dari tempat lain, seperti contohnya kedai kopi Republik yang menawarkan produk yang sama namun, memiliki harga lebih mahal dari Grand
1,95 1,43
Y
67 Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Hal ini membuat para pelanggan lebih memilih minum kopi di Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo.
Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo memiliki ciri khas minuman kopi yaitu kopi aceh. Minuman kopi di tempat ini juga bervariasi, diolah dengan berbagai kreasi serta dapat dinikmati secara hangat maupun dingin. Selain minuman kopi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo juga menawarkan minuman selain kopi. Makanan yang tersedia disini juga beragam dan enak, sehingga para pelanggan tidak hanya datang untuk minum kopi. Pada saat pagi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo juga menjual makan untuk sarapan seperti nasi uduk dan lontong sayur.
Faktor internal pada posisi kekuatan (Strength) dikuadran agresif. Peningkatan penjualan dan loyalitas pelanggan merupakan dampak dari faktor-faktor kekuatan dari Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Selain itu sistem permodalan yang fleksibel dapat digunakan untuk ekspansi bisnis serta penambahan fasilitas yang kesemuanya ini merupakan faktor peluang usaha (Opportunities).
Peluang yang dapat dimanfaatkan oleh Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo adalah dengan memberikan pelayanan yang terbaik bagi pelanggan, agar para pelanggan tetap loyal. Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo tidak akan kehilangan pelanggan, apabila karyawan khususnya pemilik menjalin hubungan baik dengan pelanggan. Pelanggan yang disapa dan dikenal pemilik Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo akan merasa mendapat perlakuan istimewa dan hal tersebut akan membuat para pelanggan senang dan puas. Rasa senang dan puas
pelanggan akan menciptakan loyalitas dan membuat pelanggan kembali datang ke Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo.
Lokasi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo strategis, dekat dengan jalan raya membuat pelanggan tidak sulit menemukan kedai ini. Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo berada di dekat beberapa kampus,seperti Universitas Medan Area dan Universitas Sumatera Utara. Hal ini menjadi peluang besar bagi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo. Apalagi minuman kopi sekarang sudah disukai semua kalangan yaitu remaja, wanita dan orang tua.
Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo juga menawarkan kepada pelanggan yaitu diskon minuman sebesar 15% pada hari rabu untuk para wanita (ladies day) dan hari minggu buat keluarga (family day). Dengan membuat alternatif inovasi menu baru setiap bulan pelanggan Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo tidak akan bosan dengan menu yang sama.
69 BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Penulis menarik kesimpulan atas penelitian pada analisis eksternal dan internal terhadap strategi besaing pada Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo dengan metode SWOT dan memberikan saran-saran yang mungkin akan bermanfaat bagi Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo untuk penerapan keputusan strategi bagi keberhasilan usaha kedepannya.
5.1 Kesimpulan
1. Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo berada pada kuadran I dimana merupakan posisi yang sangat menguntungkan, karena perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada secara maksimal. Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo harus menerapkan strategi yang mendukung kebijakan agresif.
2. Peluang-peluang yang dimiliki Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo seperti peningkatan penjualan belum dapat terintegrasi dengan pelayanan yang baik, sehingga nantinya harus bersaing dengan pesaing yang lebih kompetitif dan inovatif.
3. Kekuatan atau keunggulan seperti lokasi strategis, harga terjangkau, dan ciri khas kopi yang nikmat dapat menutupi kelemahan usaha seperti pelayanan karyawan yang kurang berpengalaman.
5.2 Saran
Grand Kuede Kupie Ulee Kareng & Gayo sebaiknya perlu memfokuskan diri dalam hal pelayanan. Diperlukan pelatihan yang lebih intensif untuk meningkatkan mutu pelayanan dalam rangka meningkatkan kepuasan pelanggan yang tidak hanya minum kopi.
17 BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1.Uraian Teoritis 2.1.1. Strategi
Pada awalnya konsep strategi (strategy) didefinisikan sebagai cara untuk mencapai tujan (ways to achieve ends). Menurut Porter (dalam Sholihah : 2015), berpendapat bahwa tujuan utama pembuatan strategi oleh perusahaan adalah agar perusahaan mampu menghadapi perubahan lingkungan dalam jangka panjang.
Menurut Kotler dan Keller (2009), strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga keserasian antara tujuan perusahaan, sumber daya perusahaan, dan peluang pasar yang terus berubah, dengan tujuan untuk membentuk dan menyesuaikan usaha perusahaan dan produk yang dihasilkan sehingga bias mencapai keuntungan dan tingkat pertumbuhan yang menguntungkan.
Menurut Thompson dan Strickland (dalam Suhartati dan Rossieta, 2012), strategi merupakan alat bersaing yang perlu dimiliki oleh perusahaan dimana dalam penerapannya memerlukan perencanaan, pengkoordinasian, pengawasan serta pengevaluasian yang kuat dan akurat sehingga dapat menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan. Penerapan strategi khususnya pada level bisnis merupakan pekerjaan yang memerlukan tantangan besar karena seringkali penerapan strategi bisnis ini tidak mampu mengimbangi pencapaian sasaran yang diharapkan. Penerapan strategi bisnis merupakan tugas penting bagi manajerial dalam mencapai kesuksesan organisasi. Tugas manajerial dalam menerapkan dan
melaksanakan pilihan strategi ini memerlukan penilaian yang akan mengembangkan kebutuhan kemampuan organisasi dan pencapaian sasaran yang ditargetkan.
Pilihan strategi yang tepat akan menciptakan kinerja yang superior bagi organisasi. Pilihan strategi ini menjadi bagian yang perlu diperhatikan dalam penciptaan nilai bagi konsumen dan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan (Porter dalam Suhartati dan Rossieta, 2012). Tipe strategi yang dipilih oleh perusahaan sebaiknya menyesuaikan dengan segala aktivitas dari setiap fungsi dalam organisasi. Penyesuaian pilihan strategi dengan setiap aktivitas fungsi dalam organisasi akan menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage) yang terlihat dari kinerja yang superior bagi perusahaan dan setiap
tipe strategi yang dipilih oleh perusahaan sebaiknya memiliki keunikan dalam melayani pangsa pasar yang ditargetkan. Strategi yang dipilih juga memerlukan penyesuaian dengan setiap sumber daya internal khususnya yang berpengaruh pada manajemen sumber daya manusia yang unik karena sumber daya manusia merupakan bagian terpenting yang perlu diperhatikan oleh perusahaan sehingga dengan adanya kepuasan tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan maka akan tercipta keunggulan bersaing bagi perusahaan
19 1. Strategi Manajemen
Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dalam orientasi pengembangan strategi secara makro. Misalnya strategi pengembangan pasar, strategi keuangan dan sebagainya.
2. Strategi Investasi
Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi kepada investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi dan sebagainya.
3. Strategi Bisnis
Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.
Berdasarkan beberapa pengertian atau definisi strategi di atas, dapat disimpulkan bahwa strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dengan memperhatikan faktor - faktor perubahan lingkungan baik eksternal maupun internal karena sangat menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan, sehingga dapat disusun strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif perusahaan.
2.1.2. Strategi Bersaing
Lingkungan berubah secara terus menerus, sementara peluang dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan sering tidak terduga dan sangat kompleks. Oleh sebab itu, diperlukan suatu implementasi strategi dalam menghadapi permasalahan yang ditimbulkan oleh perubahan lingkungan, agar perusahaan dapat berkembang dan mempertahankan keberlangsungan jalannya perusahaan. Strategi bersaing adalah proses untuk mengembangkan, mempertahankan kecocokan strategi diantara sasaran-sasaran dan kemampuan perusahaan dan peluang-peluang yang terus berubah.
Menurut Porter (dalam Suhartati dan Rossieta, 2012) menyatakan dua strategi bersaing generic adalah cost advantage dan differentiation. Cost advantage dicapai melalui reducing costs, dan differentiation meningkatkan profitabilitas dengan menyediakan peningkatan level service. Peningkatan level servicedisediakan melalui meng-capture order secara efisien, keberadaan produk, pengiriman yang tepat waktu, transparansi informasi dan meningkatkan respon.
Keunggulan bersaing merupakan dasar bagaimana perusahaan mampu menciptakan nilai untuk pembeli yang melebihi costyang dikeluarkan perusahaan untuk penciptaan nilai tersebut (Porter dalam Suhartati dan Rosietta, 2012). Nilai merupakan apa yang diinginkan oleh pembeli yang mempunyai keinginan untuk membayar, aliran penciptaan nilai yang superior yaitu bagaimana perusahaan menawarkan harga yang lebih rendah dari pesaingnya untuk mendapatkan manfaat yang sama atau memberikan manfaat yang unik dengan harga yang lebih tinggi. Dua dasar keunggulan bersaing ini adalah adanya cost leadership dan differentiation.
21 yang berlawanan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri. Perbedaan setiap strategi bersaing yang digunakan perusahaan dalam arena persaingan dalam industri dapat menciptakan keunggulan bersaing.
Menurut Kotler dan Amstrong (2009), perusahaan harus dapat mengidentifikasikan pesaing dengan mengetahui persaingan dari sudut pandang industri dan pasar. Industri adalah suatu kelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan pengganti erat satu sama lain.
Dengan kata lain dapat diambil suatu kesimpulan bahwa strategi bersaing adalah mengenai tindakan yang harus dilaksanakan oleh suatu perusahaan untuk membuat perusahaan menjadi lebih maju dan berkembang dan berada pada posisi yang menguntungkan dalam tingkat persaingan dengan perusahaan lainnya.
Menurut Porter (dalam Sholihah, 2015), ada dua alasan mendasar dalam menentukan strategi bersaing perusahaan. Pertama, adalah daya tarik industri yang ditunjukan oleh profitabilitas industri dalam jangka panjang. Kedua, analisis terhadap berbagai faktor yang akan menentukan posisi persaingan perusahaan di dalam industri. Porter menyebutkan adanya lima kekuatan persaingan yang akan berpengaruh terhadap profitabilitas suatu industri, yaitu:
a) Pesaing potensial (potential entrants), adalah perusahaan yang saat ini tidak bersaing dalam satu industri tetapi memiliki kemampuan sumber daya untuk memasuki suatu industri apabila perusahaan tersebut berkehendak.
b) Pemasok (supplier), merupakan organisasi yang menyediakan input bagi perusahaan seperti bahan baku, jasa, dan tenaga kerja. Pemasok yang memiliki posisi tawar yang kuat akan berusaha untuk memaksimalkan laba bagi dirinya sendiri dan mengakibatkan peningkatan biaya kepada industri yang bergantung pada pasokan input dari pemasok tersebut.
c) Persaingan antarperusahaan dalam satu industri (Industry competitors), menunjukkan perjuangan perusahaan dalam satu industri untuk memperebutkan pangsa pasar (maket share) maupun pangsa pelanggan
(customer share) melalui: penetapan harga produk, pengeluaran iklan dan promosi, penggunaan tenaga penjualan, penerapan penjualan langsung, maupun dukungan layanan purnajual.
d) Ancaman dari produk substitusi (substitute products), persaingan terhadap produk tidak hanya berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang sama, melainkan juga berasal dari perusahaan yang memproduksi produk yang memiliki kesamaan fungsi dengan produk yang dihasilkan perusahaan.
e) Daya tawar pembeli (buyer), pembeli memiliki posisi penting terhadap kelangsungan hidup perusahaan karena pendapatan penjualan (sales revenue) yang diperoleh perusahaan berasal dari penjualan produk perusahaan kepada pembeli. Posisi daya tawar pembeli terhadap perusahaan yang menjual barang dan jasa ditentukan oleh dua hal utama yaitubargaining leverage (pengaruh tawar-menawar) dan price sensitivity (sensitivitas harga).
Dalam menjaga tingkat kompetitif dari suatu perusahaan diperlukan pengelolaan strategi yang baik.
2.1.3 Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis yang berorientasi dengan pasar yaitu proses manajerial untuk mengembangkan dan menjaga agar sasaran, keahlian dan sumber daya organisasi sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan strategis yaitu untuk membentuk dan menyempurnakan bisnis serta produk perusahaan supaya memenuhi sasaran keuntungan dan pertumbuhan. (Kotler, 2001:71).
23 1. Penetapan misi bisnis
2. Analisis lingkungan eksternal 3. Analisis lingkungan internal 4. Perumusan tujuan
5. Perumusan strategi 6. Perumusan program 7. Implementasi strategi
8. Pengawasan terhadap lingkungan eksternal dan internal. 2.1.4 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu barkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan,peluang,dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT. Telah diketahui pula secara luas bahwa SWOT merupakan akronim untuk kata-kata “Strength” (kekuatan), “Weaknesses” (kelemahan), “opportunities” (peluang) dan “threates” (ancaman). Faktor kekuatan dan kelemahan terdapat dalam tubuh suatu organisasi, termasuk satuan bisnis tertentu, sedangkan peluang dan ancaman merupakan faktor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau
perusahaan atau satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis “SWOT” merupakan instrument yang ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan faktor kekuatan dan pemanfaatan peluang. Hal ini sekaligus berperan sebagai alat untuk meminimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan biasanya upaya untuk memilih dan menentukan strategi yang efektif untuk membuahkan hasil yang diharapkan.
Lingkungan adalah salah satu faktor terpenting untuk menunjang keberhasilan perusahaan dalam persaingan. Untuk membuat/menentukan tujuan, sasaran dan strategi-strategi yang akan diambil, diperlukan suatu analisa mendalam serta menyeluruh mengenai lingkungan dimana perusahaan berada. Lingkungan tersebut dapat di bagi dua yaitu:
1. Lingkungan Eksternal (Lingkungan luar perusahaan) 2. Lingkungan Internal (Lingkungan dalam perusahaan)
Lingkungan Eksternal adalah suatu kekuatan yang berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut (Wahyudi 1996:47).
25 ancaman yang berhubungan dengannya. Pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan,dan menghasilkan laba dari peluang-peluang ini. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan dan minat pembeli, di mama perusahaan mempunyai probabilitas tinggi untuk memuaskan kebutuhan tersebut dengan menguntungkan (Kotler 2008:51).
Lingkungan internal yaitu kemampuan menemukan peluang yang menarik dan kemampuan memanfaatkan peluang tersebut adalah dua hal yang berbeda. Setiap bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internalnya (Kotler 2008:55). Yang merupakan landasan pertama dalam analisis SWOT dengan mengidentifikasi Opportunities (Peluang) dan Threats (Ancaman) sedangkan, landasan kedua dengan menindentifikasi Strengths (Kekuatan) dan Weaknesses (Kelemahan).
1. Opportunities(peluang)
Merupakan situasi utama yang mendukung didalam lingkungan perusahaan, danOpportunities berasal dari satu sumber. Yang dapat memberikan gambaran mengenai Opportunities adalah identifikasi segmen pasar sebelumnya, perubahan atau keadaaan yang teratur, perubahan teknologi dan perbaikan hubungan dengan pembeli atau penjual.
2. Threats(Ancaman)
Merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa ancaman adalah faktor- faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk masa sekarang maupun
di masa depan. Memahami pokok-pokok peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan akan sangat membantu para manager mengidentifikasi pilihan yang realistis dari antar strategi yang tersedia.
3. Strengths(Kekuatan)
Kekuatan yang dimiliki oleh suatu perusahaan – termasuk satuan-satuan bisnis di dalamnya adalah - antara lain kompetensi khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan komperatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian karena satuan bisnis memiliki sumber keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
4. Weaknesses(Kelemahan)
27 2.15 Pengertian Usaha Kecil
Pengertian usaha kecil menimbulkan pandangan yang berbeda di benak masing-masing. Mungkin langsung tergambar pada benak sebagian orang adalah sebuah toko kelontong yang menjual kebutuhan sehari-hari, atau seorang penjual es yang menggunakan gerobak atau bahkan seorang pedagang roti keliling yang menjajakan dagangannya dengan menggunakan sepeda yang telah dimodifikasi.
Usaha kecil adalah suatu usaha yang memiliki sepuluh gerobak untuk berjualan roti atau es, dan bahkan toko kelontong yang mempunyai dua atau tiga bahkan lebih cabang. Usaha kecil menurut surat edaran Bank Indonesia No. 26/1/UKK tanggal 29 Mei 1993 perihal kredit Usaha Kecil (KUK) adalah usaha yang memiliki total aset maksimum Rp. 600 juta (enam ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan rumah yang ditempati. Pengertian usaha kecil ini meliputi usaha perseorangan, badan usaha swasta dan koperasi, sepanjang aset yang dimiliki tidak melebihi nilai Rp. 600 juta.
Menurut UU No. 9/1995 tentang Usaha Kecil yang dimaksud dengan usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil dalam memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan seperti kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang ini. Usaha kecil yang dimaksud di sini meliputi usaha kecil informal dan usaha kecil tradisional. Adapun usaha kecil informal adalah berbagai usaha yang belum terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum, antara lain petani penggarap, industri rumah tangga, pedagang asongan, pedagang keliling, pedagang kaki
lima, dan pemulung. Sedangkan usaha kecil tradisional adalah usaha yang menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun, dan berkaitan dengan seni dan budaya (Anoraga, 2002:45).
Definisi UKM menurut Biro Pusat Statistik (BPS) lebih mengacu kepada klasifikasi skala usaha dan jumlah tenaga kerja yang diserap. UKM menurut Biro Pusat Statistik (BPS) adalah usaha skala kecil yang menggunakan kurang dari 5 (lima) orang karyawan atau usaha menengah yang menyerap tenaga kerja antara 5 (lima) hingga 19 (sembilan belas) orang.
Istilah entrepreneur dengan pemilik usaha kecil sering digunakan secara bersamaan. Walaupun memiliki banyak kesamaan, tetapi terdapat perbedaan signifikan antara keduanya dalam hal :
1. Jumlah kekayaan yang tercipta usaha entrepreneurship menciptakan kekayaan secara substansial, bukan sekedar arus pendapatan yang menggantikan upah tradisional
2. Kecepatan mendatangkan kekayaan – sementara bisnis kecil yang sukses dapat menciptakan keuntungan dalam jangka waktu yang panjang, entrepreneur menciptakan kekayaan dalam waktu yang lebih singkat, misalnya 5 tahun.
