STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Sains dan Teknologi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (SP)
Disusun Oleh:
SURYADI NIM. 107092003007
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK
Oleh:
Suryadi
NIM . 107092003007
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
PERNYATAAN
DENGAN INI MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR
HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI
SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU
LEMBAGA MANAPUN.
Jakarta, April 2013
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
I. IDENTITAS DIRI
Nama : Suryadi
Tempat/Tgl Lahir : Bogor, 16 November 1987
Jenis Kelamin : Laki-laki
Agama : Islam
Kewarganegaraan : Indonesia
Status : Sudah Menikah
HP : 0838 9912 3385
No. KTP : 3276031611870002
Alamat : Kp. Kupu RT 004/006 No.27 Kelurahan Pasirputih
Kec.Sawangan, Kota Depok
E-Mail : ryadis007@gmail.com
Motto : Hidup adalah tentang belajar, memperbaiki diri dan berbagi kepada orang lain
II. PENDIDIKAN FORMAL
o SDN Pasirputih 02 1995-2001
o SMPN 9 Depok 2001-2004
o SMAN 5 Depok 2004-2007
III. PENGALAMAN ORGANISASI
1. Anggota Pramuka SDN Pasirputih 02 2. Anggota Pramuka SMPN 9 Depok 3. Wakil Ketua ROHIS SMAN 5 Depok 4. Ketua Salam 5- FA ROHIS SMAN 5 Depok 5. Ketua Biruni- FA ROHIS SMPN 9 Depok
6. Kadiv PSDM Komda FST LDK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta 7. Ketua DPMJ Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
8. Anggota Departemen Kerohanian, Seni dan Olahraga BEMJ Agrinisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
IV. PENGALAMAN KERJA
1. Bimbel Master Q
2. PILLAR Business Accelerator 3. Trigas International
RINGKASAN
SURYADI. Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok (Di bawah bimbingan Dr. Iskandar Andi Nuhung dan Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM)
Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar juga menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari dan merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar tradisional merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk agribisnis yang sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari. Beragam produk pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian besar beredar dan terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di pasar tradisional. Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat yang berubah, standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar membeli produk-produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan menjadi sesuatu yang diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.
Terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen di Kota Depok. Selain itu, sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.
Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Pasar Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam berbelanja, fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap mengedepankan tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawar-menawar, dan dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat yang cukup baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah tahun beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan setidaknya dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke Pasar Segar Depok.
Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok dan mengetahui apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bagi Pasar Segar Depok. (2) Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk mengembangkan Pasar Segar Depok.
untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matrik IE dan Matriks SWOT.
Hasil penelitian menunjukkan kondisi internal Pasar Segar Depok kuat berdasarkan hasil analisis faktor strategis internal dengan nilai total skor sebesar 2,76200. Sedangkan untuk nilai total skor faktor lingkungan eksternal sebesar 3,03132 yang berarti Pasar Segar Depok merespon dengan baik kondisi eksternal baik peluang maupun ancaman. Perumusan alternatif strategi dengan menggunakan Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu (1) Restrukturisasi, (2) Meningkatkan kerjasama dengan pemangku kepentingan, (3) Membangun sistem operasional kerja, (4) Meningkatkan keahlian dan keterampilan sumberdaya manusia, (5) Meningkatkan aktifitas promosi, (6) Mengintensifkan komunikasi dan konsolidasi dengan para pemilik unit dan pedagang dan (7) Meningkatkan pelayanan dan fasilitas pendukung.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Alhamdulillahi rabbil ‘alamiin. Puji syukur kehadirat Allah Subhanahu Wa
Ta’ala atas berkat rahmat, hidayah, dan karunia-Nya penelitian dan penyusunan
skripsi ini dapat terlaksana dengan baik. Shalawat beserta salam tercurah pada
junjungan alam, Nabi Muhammad Salallahu ‘Alaihi Wa Salam, beserta keluarga,
sahabat dan orang-orang yang senantiasa memegang sunnah beliau hingga akhir
zaman.
Terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membantu Penulis baik dalam
pelaksanaan penelitian maupun penyusunan skripsi ini, baik secara materil
maupun non-materil, karena tanpa bantuan semua pihak yang terlibat skripsi ini
tidak akan dapat tersusun dengan baik. Terimakasih khususnya Penulis tujukan
kepada:
1. Dr.Agus Salim, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah mengesahkan karya tulis
ini sebagai skripsi.
2. Ketua Program Studi Agribisnis, Bpk. Drs. Acep Muhib,MM selaku Ketua
Program Studi Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis
untuk menimba dan mengaplikasikan ilmu pengetahuan.
3. Dosen Pembimbing, yaitu Bpk. Dr. Iskandar Andi Nuhung selaku Dosen
serta meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran sampai selesainya penulisan
skripsi ini.
4. Ibu Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM selaku Dosen Pembimbing II sekaligus
sekretaris Program Studi Agribisnis. yang telah membimbing dengan sabar
dan banyak memberikan pencerahan.
5. Bapak Dr.Akhmad Riyadi Wastra selaku Dosen Penguji I dalam sidang
munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang
berharga untuk perbaikan skripsi ini.
6. Bapak Ir.Mudatsir Najamuddin,MM selaku Dosen Penguji II dalam sidang
munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang
berharga untuk perbaikan skripsi ini.
7. Manajemen Pasar Segar Depok dan BSA Land yang telah memberikan
kesempatan untuk mengadakan penelitian di Pasar Segar Depok dan
memberikan informasi yang Penulis butuhkan.
8. Pimpinan Perpustakaan UIN Syarif Hidayatullah dan Perpustakaan Fakultas
Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas untuk mengadakan studi
kepustakaan.
9. Dosen-dosen Program Studi Agribisnis yang telah mentransfer ilmu, wawasan
selama masa perkuliahan dan membantu serta memberi tuntunan yang
berharga dalam penusunan skripsi ini.
10.Keluarga besar Penulis, Bapak, Ibu, adik-adik, dan khususnya istri saya Hesti
Puspita Sari yang telah memberikan dukungan yang besar bagi Penulis untuk
11.Rekan-rekan sejawat Mahasiswa Agribisnis, khususnya Mahasiswa Agribisnis
Angkatan 2007.
12.Rekan-rekan kerja di Pillar Business Accelerator, Trigas International dan
Maslahat Insani.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, Penulis mohon maaf jika ada kekurangan. Penulis juga
mengharapkan masukan berupa, kritik, dan saran yang membangun demi
membantu perbaikan dan penyempurnaan dalam penulisan skripsi ini.
Jakarta, Maret 2014
DAFTAR ISI
1.5.Ruang Lingkup Penelitian ... 5
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1.Pasar ... 6
2.1.1. Pasar Tradisional ... 6
2.1.2. Pasar Moderen ... 10
2.2. Manajemen Strategis ... 12
2.2.1.Tahapan dalam Manajemen Strategis ... 13
2.2.2. Model Manajemen Strategis ... 13
2.2.3. Tipe Strategis ... 14
2.2.4. Kerangka Perumusan Strategi ... 18
2.2.5.Analisis Lingkungan Organisasi ... 21
2.1.3.5.1. Lingkungan Internal ... 22
2.1.3.5.2. Lingkungan Eksternal ... 23
2.3.Pengertian Pengembangan ... 24
2.4.Kerangka Pemikiran Konseptual ... 24
2.5.Penelitian Terdahulu ... ... 27
BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 30
3.2. Data Penelitian ... 30
3.2.2. Teknik Pengumpulan Data .... ... 31
3.3. Metode Analisis Data ... 33
3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .... 33
3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).. 35
3.3.3. Matrik Internal – Eksternal (IE) ... ... 37
3.3.4. Matrik Strenghts-Weaknesses-Opportunities- Threats (SWOT) ... 39
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 4.1. Profil Pasar Segar Depok ... 41
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ... 49
5.1.1. Lingkungan Internal ... 49
5.1.1.1. Aspek Manajemen .... ... 51
5.1.1.2. Aspek Pemasaran ... 51
5.1.1.3. Aspek Keuangan ... 53
5.1.1.4. Aspek Produksi/Operasi ... 54
5.1.1.5. Aspek Penelitian dan Pengembangan ... 55
5.1.1.6. Aspek Sistem Informasi Manajemen.. 55
5.1.2. Lingkungan eksternal ... 57
5.1.2.1. Faktor Ekonomi ... 57
5.1.2.2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan ... 59
5.1.2.3. Faktor Politik, Hukum dan Pemerintahan ... 61
5.1.2.4. Faktor Teknologi ... 62
5.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan
Eksternal Pasar Segar Depok ... 70
5.2.1. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal .. 71
5.2.1.1. Kekuatan ... 72
5.2.1.2. Kelemahan ... 83
5.2.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Eksternal ... 89
5.2.2.1. Peluang ... 91
5.2.2.2. Ancaman ... 101
5.3. Perumusan Alternatif Strategi ... 106
5.3.1. Matrik IFE .... ... 106
5.3.2. Matriks EFE ... 108
5.3.3. Matrik IE ... 111
5.3.4. Matriks SWOT ... 113
5.3.5. Alternatif Perumusan Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok .... ... 115
5.3.5.1. Strategi SO ... 115
5.3.5.2. Strategi ST .... ... 119
5.3.5.3. Strategi WO ... 121
5.3.5.4. Strategi WT ... 122
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 126
5.2. Saran ... 128
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan Pasar
Segar Bintaro ... 3
Tabel 2. Narasumber Penelitian ... 30
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 35
Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 37
Tabel 5. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) ... 40
Tabel 6. Faktor-faktor Strategis Internal ... 71
Tabel 7. Faktor-faktor Strategis Eksternal ... 90
Tabel 8. Tingkat Pendidikan Tertinggi Penduduk Kota Depok ... 96
Tabel 9. Data Penduduk Kota Depok Menurut Agama yang Dianut ... 97
Tabel 10. Jumlah Bencana Alam di Kota Depok Berdasarkan Jenisnya ... 99
Tabel 11. Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) ... 107
Tabel 12. Hasil Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE)... 109
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ... 14
Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual ... 26
Gambar 3. Bagan Matriks Internal – Eksternal (IE) ... 38
Gambar 4. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok ... 43
Gambar 5. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok ... 75
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1. Kuisioner Identifikasi dan Pemberian Peringkat ... 133
Lampiran 2. Kuisioner Penentuan Bobot ... 137
Lampiran 3. Input Kuisioner Identifikasi dan Penentuan Rating ... 141
Lampiran 4. Input Kuisioner Penentuan Bobot ... 151
Lampiran 5. Rekapitulasi Hasil Input Kuisioner ... 161
Lampiran 6. Denah Kawasan Sekitar Pasar Segar Depok ... 163
Lampiran 7. Foto Suasana Pasar Segar Depok ... 164
Lampiran 8. Tata Letak (Layout) Pasar Segar Depok ... 165
Lampiran 9. Surat Pengajuan Penelitian ………... 166
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar
tidak hanya menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan
sehari-hari, pasar juga merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar
tradisional merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk
agribisnis yang sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari.
Beragam produk pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian
besar beredar dan terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di
pasar tradisional. Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat
yang berubah, standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar
membeli produk-produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan
menjadi sesuatu yang diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.
Meskipun selama ini identik dengan kesan jorok, kumuh, pengap, bau dan
becek, berdasarkan observasi Penulis, pasar tradisional masih menjadi tempat
favorit bagi sebagian masyarakat untuk berbelanja. Senada dengan itu, hasil
survey AC Nielson pada tahun 2010 juga menunjukan 29% masyarakat tetap
menyukai berbelanja di pasar tradisional. Para pedagang, pengelola pasar, dan
perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan
bahwa hal penting yang harus dilakukan untuk menjamin keberadaan pasar
tradisional adalah dengan memperbaiki infrastuktur pasar tradisional, penataan
ulang para Pedagang Kaki Lima (PKL), dan penciptaan praktik pengelolaan pasar
keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan
kegiatan bisnis mereka bila persyaratan di atas terpenuhi (Harmanto, 2007). Bagi
sebagian masyarakat berbelanja di pasar tradisional menjadi pilihan dengan alasan
harga yang lebih terjangkau, bisa melakukan tawar - menawar harga dan
pengalaman berbelanja yang kental dengan interaksi sosial yang tidak ada jika
dilakukan di pasar swalayan. Pasar tradisional masih memiliki porsi yang cukup
besar dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.
Data Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Depok tahun 2010
menyebutkan, terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen (swalayan) di
Kota Depok. Selain 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen yang sudah ada,
sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.
Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk
memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar
swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan
mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Konsep
kios dan produk yang dijual di pasar ini tetap bernuansa tradisional dengan jenis
komoditi yang beragam. Bangunannya dirancang khusus dengan memiliki
langit-langit tinggi. Hal ini memungkinkan sirkulasi udara yang baik sehingga hawa
dalam ruangan tak panas walau tanpa pendingin udara. Pasar Segar Depok ini juga
menyediakan fasilitas penunjang aktivitas pasar seperti Musholla, ATM center,
Pasar Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam
berbelanja, fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap
mengedepankan tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi
tawar-menawar, dan dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat
yang cukup baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah
tahun beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan
setidaknya dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke
Pasar Segar Depok. Pasar Segar Depok memerlukan langkah-langkah
pengembangan lebih lanjut. Keterangan mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan
dua Pasar Segar lainnya tercantum dalam Tabel 1.
Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan Pasar Segar Bintaro
Tabel 2 memperlihatkan bahwa pada beberapa aspek seperti jumlah
kunjungan per hari dan presentase lapak, kios dan ruko yang terisi, Pasar Segar
Depok memiliki presentase yang paling kecil diantara cabang Pasar Segar lainnya.
Depok relatif kecil dibandingkan dengan Pasar Segar Bekasi maupun Pasar Segar
Bintaro.
1.2. Rumusan Masalah
Melihat kondisi yang ada di Pasar Segar Depok, maka tentu diperlukan
sebuah kajian yang membahas mengenai kondisi apa yang dihadapi oleh Pasar
Segar Depok dan rekomendasi solusi yang dapat digunakan untuk pengembangan
Pasar Segar Depok. Penulis dalam hal ini merasa perlu untuk mengadakan
penelitian tentang Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok dan membuat
rumusan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimanakah kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar
Depok dan apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta
ancaman bagi Pasar Segar Depok?
2. Alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk mengembangkan
Pasar Segar Depok?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok
dan mengetahui apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang
serta ancaman bagi Pasar Segar Depok.
2. Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini diantaranya :
1. Bagi Peneliti, hasil penelitian ini dapat bermanfaat dalam menambah
wawasan tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep
moderen dan mengaplikasikan ilmu yang didapat dari perkuliahan.
2. Bagi pengelola dan pedagang di Pasar Segar Depok hasil penelitian ini
diharapakan dapat memberikan kontribusi dalam upaya mengembangkan
Pasar Segar Depok.
3. Bagi Pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan
tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep moderen
serta sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi
deskripsi perusahaan saat ini dan penyusunan strategi pengembangan melalui
analisis faktor - faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Pasar Segar
Depok. Secara komoditasnya lingkup pembahasan dibatasi hanya pada
produk-produk agribisnis pangan. Penelitian ini hanya sampai pada matching stage dalam
kerangka formulasi strategi, yakni perumusan alternatif-alternatif strategi
sehingga menghasilkan beberapa alternatif strategi. Sedangkan untuk tahap
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pasar
Menurut Masyhuri (2007) Pasar adalah bertemunya produsen dan konsumen
untuk mengadakan transaksi. Konsep pasar adalah setiap struktur yang
memungkinkan pembeli dan penjual untuk menukar jenis barang, jasa dan
informasi. Pertukaran barang atau jasa untuk uang adalah transaksi. Pasar peserta
terdiri dari semua pembeli dan penjual yang baik yang memengaruhi harga nya.
Pengaruh ini merupakan studi utama ekonomi dan telah melahirkan beberapa teori
dan model tentang kekuatan pasar dasar penawaran dan permintaan. Ada dua
peran di pasar, yaitu pembeli dan penjual. Pasar memfasilitasi perdagangan dan
memungkinkan distribusi dan alokasi sumber daya dalam masyarakat.
2.1.1. Pasar Tradisional
Menurut Sinaga (2008) dalam Eksistensi Pasar Tradisional di Tengah
Pesona Pasar Moderen, Pasar tradisonal adalah pasar yang dikelola secara
sederhana dengan bentuk fisik tradisional yang menerapkan sistem transaksi tawar
menawar secara langsung dimana fungsi utamanya adalah untuk melayani
kebutuhan masyarakat baik di desa, kecamatan, dan lainnya. Harga yang berlaku
di pasar tradisional ini mempunyai sifat yang tidak pasti, oleh karena itu bisa
dilakukan tawar menawar. Bila dilihat dari tingkat kenyamanan, pasar tradisional
selama ini cenderung kumuh dengan lokasi yang tidak tertata rapi. Pembeli di
Pasar tradisional (biasanya kaum ibu) mempunyai perilaku yang senang
mencari kualitas barang, memesan barang yang diinginkan, dan perkembangan
harga-harga lainnya.
Barang yang dijual di pasar tradisional umumnya barang-barang lokal dan
ditinjau dari segi kualitas dan kuantitas, barang yang dijual di pasar tradisional
dapat terjadi tanpa melalui penyortiran yang kurang ketat. Aspek kuantitas,
jumlah barang yang disediakan tidak terlalu banyak sehingga apabila ada barang
yang dicari tidak ditemukan di satu kios tertentu, maka dapat dicari ke kios lain.
Kendala yang dihadapi pada pasar tradisional diantaranya mengalami
kesulitan dalam memenuhi kontinuitas barang, menjaga kualitas barang, lemah
dalam penguasaan teknologi dan menejemen sehingga melemahkan daya saing.
Pasar tradisional biasanya dibangun dan dikelola oleh Pemerintah Daerah,
Swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah, termasuk
kerjasama swasta dengan tempat usaha berupa toko, kios, los dan tenda yang
dimiliki/ dikelola oleh pedagang kecil, menengah, swadaya masyarakat atau
koperasi dengan usaha skala kecil, modal kecil dan dengan proses jual beli barang
dagangan melalui tawar-menawar (Pepres RI No. 112, 2007). Beberapa
stakeholder yang berperan memiliki andil dalam memajukan pasar tradisional
dengan berupaya meningkatkan daya saing terhadap pasar moderen.
Sebagian konsumen pasar tradisional adalah masyarakat kelas menengah
kebawah yang memiliki karakteristik sangat sensitif terhadap harga. Ketika faktor
harga rendah yang sebelumnya menjadi keunggulan pasar tradisional mampu
kalangan menengah kebawah untuk tidak turut berbelanja ke pasar moderen dan
meninggalkan pasar tradisional (Wildan, 2007).
2.1.1.1. Kelemahan Pasar Tradisioanal
Data hasil penelitian AC Nielson tahun 2007 menunjukan penurunan
prosentase kontribusi pasar tradisional bagi pemenuhan kebutuhan masyarakat,
hal ini berbanding terbalik dengan kontribusi pasar moderen yang justru
mengalami peningkatan. Menurut (Harmanto, 2007), menurunnya kinerja pasar
tradisional selain disebabkan oleh adanya pasar moderen, penurunannya justru
lebih disebabkan oleh lemahnya daya saing para peritel tradisional. Kondisi pasar
tradisional pada umumnya memprihatinkan. Banyak pasar tradisional yang tidak
terawat sehingga dengan berbagai kelebihan yang ditawarkan oleh pasar moderen
kini pasar tradisional terancam oleh keberadaan pasar moderen. Wildan (2007)
menambahkan bahwa mengenai kelemahan yang dimiliki pasar tradisional.
Kelemahan tersebut telah menjadi karakter dasar yang sangat sulit di ubah. Faktor
desain dan tampilan pasar, atmosfir, tata ruang, tata letak, keragaman dan kualitas
barang, promosi pengeluaran, jam operasional pasar yang terbatas, serta
optimalisasi pemanfaatan ruang jual merupakan kelemahan terbesar pasar
tradisional dalam menghadapi persaingan dengan pasar moderen.
Faktor lain yang juga menjadi penyebab kurang berkembangnya pasar
tradisional adalah minimnya daya dukung karakteristik pedagang tradisional,
yakni strategi perencanaan yang kurang baik, terbatasnya akses permodalan yang
disebabkan jaminan (collateral) yang tidak mencukupi, tidak adanya skala
besar, buruknya manajemen pengadaan, dan ketidakmampuan untuk
menyesuaikan dengan keinginan konsumen (Wiboonpongse dan Sriboonchitta
2006). Hal ini diperkuat dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh Paesoro
(2007) menunjukkan bahwa penyebab utama kalah bersaingnya pasar tradisional
dengan supermarket adalah lemahnya manajemen dan buruknya infrastruktur
pasar tradisional, bukan semata-mata karena keberadaan supermarket.
Supermarket sebenarnya mengambil keuntungan dari kondisi buruk yang ada di
pasar tradisional.
2.1.1.2. Kekuatan Pasar Tradisioanal
Diantara berbagai kelemahan yang telah disebutkaan diatas, pasar
tradisional juga memiliki beberapa potensi kekuatan, terutama kekuatan sosio
emosional yang tidak dimiliki oleh pasar moderen. Kekuatan pasar tradisional
dapat dilihat dari beberapa aspek . Aspek-aspek tersebut diantaranya harganya
yang relatif lebih murah dan bisa ditawar, dekat dengan pemukiman, dan
memberikan banyak pilihan produk segar. Kelebihan lainnya adalah pengalaman
berbelanja memegang langsung produk yang umumnya masih sangat segar. Akan
tetapi dengan adanya hal tersebut bukan berarti pasar tradisional bukan tanpa
kelemahan. Selama ini justru pasar tradisional lebih dikenal memiliki banyak
kelemahan, antara lain kesan bahwa pasar terlihat becek, kotor, bau, dan terlalu
padat lalu lintas pembelinya. Ditambah lagi ancaman bahwa keadaan sosial
masyarakat yang berubah, dimana wanita diperkotaan umumnya berkarier
sehingga hampir tidak mempunyai waktu untuk berbelanja ke pasar tradisional
2.1.2. Pasar Moderen
Pasar Moderen adalah pasar yang dikelola dengan manajemen moderen,
umumnya terdapat diperkotaan, sebagai penyedia barang dan jasa dengan mutu
dan pelayanan yang baik kepada konsumen yang pada umumnya anggota
masyarakat kelas menengah keatas. Pasar moderen antara lain mall, supermarket,
department store, shopping centre, waralaba, toko mini swalayan, pasar serba ada,
toko serba ada dan sebagainya (Sinaga, 2008).
Barang yang dijual di pasar moderen memiliki variasi jenis yang beragam.
Selain menyediakan barang lokal, pasar moderen juga menyediakan barang impor.
Barang yang dijual mempunyai kualitas yang relatif lebih terjamin karena melalui
penyeleksian yang ketat sehingga barang yang tidak memenuhi persyaratan
klasifikasi akan di tolak. Aspek kuantitas atau jumlah barang, pasar moderen
umumnya mempunyai persediaan barang di gudang yang terukur. Pasar moderen
memiliki label harga yang pasti. Pasar moderen juga memberikan pelayanan yang
baik dengan adanya pendingin udara yang sejuk, suasana nyaman dan bersih,
display barang perkategori mudah dicapai dan relatif lengkap, informasi produk
tersedia melalui mesin pembaca, adanya keranjang belanja atau keranjang dorong
serta ditunjang adanya kasir dan pramuniaga yang bekerja secara profesional.
Rantai distribusi pada pasar ini adalah produsen–distributor– pengecer/konsumen.
Transaksi secara langsung di pasar moderen tidak terjadi antara penjual dan
pembeli. Pembeli melihat label harga yang tercantum dalam barcode, berada
dalam bangunan dan pelayanannya dilakukan secara mandiri (swalayan) atau
seperti: buah, sayuran, daging, sebagian besar barang lainnya yang dijual adalah
barang yang dapat bertahan lama. Beberapa contoh pasar moderen adalah pasar
swalayan, hypermart, supermarket, dan minimarket.
Perubahan gaya hidup konsumen dalam perilaku membeli barang ritel
diantaranya dipengaruhi oleh kemudahan dan penjaminan mutu dari pasar
moderen, diantaranya: Pertama melalui skala ekonominya, pasar moderen dapat
menjual lebih banyak produk yang lebih berkualitas dengan harga yang lebih
murah. Kedua, informasi daftar harga setiap barang tersedia dan dengan mudah
diakses publik. Ketiga, pasar moderen menyediakan lingkungan berbelanja yang
lebih nyaman dan bersih, dengan jam buka yang lebih panjang, dan menawarkan
aneka pilihan pembayaran seperti kartu kredit untuk peralatan rumah tangga
berukuran besar. Keempat, produk yang di jual di pasar moderen, seperti bahan
pangan, telah melalui pengawasan mutu dan tidak akan dijual bila telah
kadaluwarsa (Setiadi N, 2003).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh SMERU (Suryadarma et al,
2007), pengelola pasar moderen melakukan berbagai strategi harga seperti strategi
limit harga, strategi pemangsaan lewat pemangkasan harga (predatory
pricing), dan diskriminasi harga antar waktu (inter-temporal price
discrimination). Misalnya memberikan diskon harga pada akhir minggu dan pada
waktu tertentu. Sedangkan strategi nonharga antara lain dalam bentuk iklan,
membuka gerai lebih lama, khususnya pada akhir
Paesoro (2007) menyebutkan bahwa kelebihan pasar tradisional adalah
kekhasannya yang tidak dimiliki oleh pasar moderen, seperti jual-beli dengan
tawar-menawar harga dan suasana yang memungkinkan penjual dan pembeli
menjalin kedekatan. Pasar tradisional juga sering disandingkan dengan ‟‟ketidakmampuan‟‟, kemelaratan, atau kemiskinan. Pergi ke pasar moderen lebih
bergengsi daripada ke pasar tradisional (Rohim, 2009).
Para pedagang , pengelola pasar, dan perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar
Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan bahwa hal penting yang harus dilakukan
untuk menjamin keberadaan pasar ini adalah dengan memperbaiki infrastuktur
pasar tradisional, penataan ulang para PKL, dan penciptaan praktik pengelolaan
pasar yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan
keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan
kegiatan bisnis mereka bila persyaratan diatas terpenuhi (Harmanto, 2007).
2.2. Manajemen Strategis
Kata “strategi” berasal dari turunan kata Bahasa Yunani, “stratēgos” yang dapat diterjemahkan sebagai „komandan militer‟ pada zaman demokrasi Athena.
Strategi menurut Marrus seperti dikutip Umar (2002) dalam Strategi In Action,
strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin
puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan
suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebur dapat tercapai. Strategi
menurut David (2006) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.
Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk memformulasikan,
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David,2006). Manajemen
strategis merupakan proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi
efektif antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis.
2.2.1. Tahapan dalam Proses Manajeman Srategis
Perumusan dan penetapan strategi memerlukan tahapan yang harus dilalui.
Harus diakui dikalangan pakar manajemen tidak terdapat kesepakatan universal
mengenai jumlah tahap-tahap tersebut. Kesepakatan yang ada adalah bahwa
proses manajemen strategis terdiri dari berbagai tahap. Menurut David (2006),
proses manajmenen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi,
implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis
merupakan proses yang dinamis dan berkelanjutan. Aktivitas formulasi,
implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan,
tidak hanya pada akhir tahun. Proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.
2.2.2. Model Manajemen Strategi
Model dalam manajemen strategi menunjukan pendekatan yang jelas dan
praktis dalam melakukan formulasi, implementasi dan evaluasi strategi meskipun
tidak menjamin keberhasilan. Setiap model merepresentasikan semacam proses.
Proses manajamen strategi merupakan sesuatu yang dinamis dan berkelanjutan,
tidak kaku dan selalu disesuaikan dengan kondisi dilapangan tetapi tetap mengacu
pada sesuai dengan yang digambarkan dalam model. Prakteknya, proses
manajemen strategis, pembagian serta pelaksanaanya tidaklah serapi seperti yang
digambarkan dalam model manajemen strategis. Model komprehensif manajemen
Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi
Sumber : David (2006)
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis
2.2.3. Tipe Strategi
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi merupakan cara perusahaan untuk menguasai lini dalam
proses usaha dalam satu kendali. Strategi Integrasi terdiri dari Integrasi ke depan,
integrasi ke belakang, dan Integrasi Horizontal.
1) Strategi Integrasi ke Depan yaitu akuisisi kepemilikan atau kontrol atas
distributor atau pengecer.
2) Strategi Integrasi ke Belakang yaitu mencari kepemilikan atau kontrol atas
pemasok perusahaan.
3) Strategi Integrasi Horizontal yaitu mencari kepemilikan atau peningkatan
kontrol terhadap perusahaan pesaing. Termasuk di dalamnya adalah akuisisi,
merger dan pengambilalihan perusahaan pesaing.
2. Strategi Intensif
Strategi Intensif merupakan kelompok tindakan yang memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan. Strategi ini terdiri atas :
1) Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan pasar untuk produk/ jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas. 2) Pengembangan Pasar , yaitu usaha memperkenalkan produk yang ada saat
3) Pengembangan Produk, yaitu mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan produk perlu perhatian khusus pada litbang.
3. Strategi Diversifikasi
Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat.
1) Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk/ jasa baru tetapi yang masih berhubungan.
2) Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada.
3) Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasabaru yang tidak ada sebelumnya.
4. Strategi Defensif
Strategi Defensi terdiri dari Retrencment, Divestasi dan Likuidasi. Berikut uraian dar masing-masing strategi.
1) Retrencment, yaitu mengelompokan atau restrukturisasi biaya melalui pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Kadang disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi, rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar organisasi.
menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
3) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus menderita kerugian dalam jumlah besar.
Selain tiga kelompok strategi menurut David, terdapat pandangan lain yang dikemukakan oleh Michael Porter. Menurut Porter ada tiga landasan strategi yang dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya Strategi Umum. 1) Keunggulan Biaya yaitu menekankan pada pembuatan produk standar
dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap perubahan harga.
2) Diferensiasi yaitu strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.
2.2.4. Kerangka Kerja Perumusan Strategi
Perumusan strategi terdiri atas tiga tahap, diantaranya tahap input, tahap
pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. Masing-masing tahap memiliki
alat analisis yang dapat digunakan untuk perumusan strategi (Rangkuti,2006).
A. Tahap Input
Tahap ini merupakan tahap awal pengumpulan data, tidak hanya
mengumpulkan tetapi juga pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini data
dibedakan menjadi data internal dan data eksternal (Rangkuti,2006). Alat-alat
analisis yang digunakan adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), matriks
Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Competitive Profit Matrix. Penjelasan
tentang alat-alat analisis ini adalah :
1. Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) memungkinkan Penulis meringkas dan
mengevaluasi informasi internal, meringkas apa yang menjadi kelemahan dan
kekuatan utama perusahaan.
2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk merangkum
dan mengevaluasi informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan
lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor
. Kemudiaan mengelompokan informasi-informasi tersebut terkait apa yang
menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
3. Competitive Profile Matrix (CPM)
CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan.
CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif
perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor
penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama
untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan
untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara
keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda
dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor
Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya
masing-masing faktor internal dan eksternal saja.
B. Tahap Pencocokan
Tahap ini mencocokan informasi yang telah dikumpulkan pada tahap
pertama untuk selanjutnya dimasukan dalam model-model kuantitatif perumusan
strategi (Rangkuti,2006). Alat-alat analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu
matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats), matriks Strategic
Position and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group
(BCG) matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand Strategy. Berikut
1. Matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats)
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor kunci sukses internal
dan eksternal yang membantu dalam dalam perumusan empat tipe strategi : SO
(kekuatan - peluang), WO (kelemahan – peluang), ST (kekuatan – ancaman) dan WT (kelemahan- ancaman).
2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)
Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and
Action Evaluation – SPACE Matrix) memiliki empat kuadran, kerangka empat kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif
atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk
matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan
(financial strength –FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage – CA) dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability – ES) dan kekuatan industri (industrial strength – IS). Keempat faktor ini adalah penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. (David,
2006).
3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-Eksternal
(IE) didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi untuk
dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menunjukan perbedaan
diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan
industri. Matriks BCG memungkinkan perusahaan multidivisi untuk mengelola
tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain
dalam organisasi (David, 2006).
4. Matriks Internal-External (I-E)
Matriks IE mirip matriks BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi
organisasi dalam diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks
portofolio. Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan
sembilan sel (David, 2006).
5. Matriks Grand Strategy.
Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix) didasarkan pada dua
dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai
untuk dipertimbnagkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam
masing-masing kuadran dalam matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam
salahsatu dari empat kuadran dalam matriks Grand Strategi.
C. Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap ini merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi.
Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planing
Matrix (QSPM). QSPM merupakan alat yang digunakan untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara lebih objektif berdasarkan key sukses
factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi
Analisis lingkungan organisasi diklasifikasikan ke dalam analisis
lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Berikut penjabaran dari
2.2.5.1. Analisis Lingkungan Internal
David (2006) mengatakan semua organisasi memiliki kekuatan dan
kelemahann dalam area fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal berupaya
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006), analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan
dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan,
produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.
Pendekatan Pandangan berbasis sumberdaya yang dipelopori Jay Barney
seperti dikutip oleh David (2006) dalam buku Manajemen Strategis, tentang
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumberdaya internal adalah lebih
penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Jay Barney dalam buku Strategic
Management menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan
oleh sumberdaya internal yang dapat dikelompokan dalam tiga kategori :
sumberdaya fisik, sumberdaya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya
fisik meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin.
Sumberdaya manusia meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman,
kepandaian, pengetahuan keterampilan, kemampuan. Sumberdaya organisasi
meliputi struktur perusahaan, perencanaan, sistem informasi, paten, merek
dagang, hak cipta, database, dan sebagainya.
Pandangan berbasis sumberdaya, Resource Based View (RBV) yang
dipelopori oleh Jay Barney yang populer mulai tahun 1990 menekankan bahwa
peluang dan menetralisasi ancaman. Teori Resource Based View (RBV) juga
mengatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif.
2.2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi tren dan
kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis eksternal
mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga
manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang
dan meghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Kekuatan eksternal
mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi
segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan yang
ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi
pemasok dan distributor. Proses menjalankan analisis eksternal harus melibatkan
sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen
strategis akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.
Individu menghargai kesempatan untuk menyumbangkan ide dan mendapatkan
pemahaman yang lebih baik tentang industri, pesaing, dan pasar perusahaan
(David,2006).
Analisis lingkungan eksternal berupaya mengidentifikasi faktor eksternal
kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan tujuan
mengembangkan peluang untuk memberi manfaat dan menghindari apa yang
menjadi ancaman yang dapat merugikan perusahaan. Faktor eksternal kunci ini
Faktor-faktor yang termasuk di dalamnya yaitu Faktor-faktor ekonomi, Faktor-faktor sosial, budaya,
demografi dan lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor
teknologi dan faktor kekuatan persaingan (David,2006).
2.3. Pengertian Pengembangan
Pengembangan berasal dari kata dasar kembang yang berarti menjadi
bertambah sempurna. Kemudian mendapat imbuan pe- dan –an sehingga menjadi
pengembangan yang artinya proses, cara atau perbuatan mengembangkan. Jadi
pengembangan di sini adalah usaha sadar yang dilakukan untuk mencapai tujuan
yang diinginkan agar lebih sempurna dari pada sebelumnya. Menurut
kamus bahasa Indonesia, pengembangan adalah proses atau cara yang dilakukan
untuk mengembangkan sesuatu menjadi baik atau sempurna. Pengembangan,
dalam pengertian secara umum berarti pola pertumbuhan, perubahan secara
perlahan (evolusi), dan perubahan secara bertahap.
2.4. Kerangka Pemikiran Konseptual
Pasar merupakan tempat terjadinya transaksi jual beli antara penjual dan
pembeli sekaligus terjadi interaksi social. Selain itu, pasar juga merupakan pusat
perekonomian masyarakat. Pasar tradisioanal selama ini identik dengan kotor,
becek dan sumpek. Pasar moderen dengan tatakelola yang lebi rapih, di satu sisi
memberikan manfaat bagi konsumen dalam hal penyediaan kebutuhan
masyarakat. Namun di sisi lain dapat mematikan ekonomi masyarakat kecil, yakni
para pedagang, mereka adalah pelaku Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM). Konsep pasar moderen dan pasar tradisional berbeda jauh. Pasar
tawar menawar), sementara pasar tradisioanal masih dengan konsep interakasi
sosial yang kental dimana terjadi transaksi yang didahului dengan tawar
menawaran harga.
Melihat perkembangan gaya hidup masyarakat dan berupaya
meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, muncul sebuah konsep baru oleh
Pasar Segar Depok, yaitu pasar tradisional dengan konsep moderen. Konsumen
dapat berbelanja dengan nyaman di tempat yang bersih, tertata rapih, harga yang
relatif terjangkau namun tidak menghilangkan interaksi social dan sistem tawar
menawar. Pedagang kecil tetap menjadi pemain utama penyedia produk.
Penelitian ini menganalisis data dan informasi untuk mengetahui
kondisi internal dan eksternal Pasar Segar Depok, posisi Pasar segar
Depok saat ini, dan mengindentifikasi faktor-faktor yang menjadi
kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada. Kemudian
merumuskan beberapa alternatif strategi yang dapat digunakan untuk
mengembangkan Pasar Segar Depok. Alat analisis yang digunakan dalam
penelitian ini antara lain dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE, Matriks IE
dan Matriks SWOT. Melalui Matriks IFE Penulis mengevalusi faktor-faktor kunci
sukses Pasar Segar dari sisi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan Pasar Segar
Depok. Begitu juga dengan Matriks EFE, Penulis mengevaluasi faktor kunci
sukses Pasar Segar Depok dari sisi ekternal, yaitu peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh Pasar Segar Depok. Kemudian Penulis melakukan pencocokan
alternatif strategi yang bisa diterapkan Pasar Segar Depok. Diagram kerangka
konseptual dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual Visi, Misi dan Tujuan
Kekuatan dan Kelemahan Peluang dan Ancaman
2.5. Penelitian Terdahulu
Sebelum membuat penelitian ini Penulis mempelajari dan membaca
beberapa skripsi/ penelitian terdahulu sebagai referensi. Berikut Penelitian
terdahulu yang penulis jadikan referensi awal. Pertama, Skripsi yang ditulis oleh
Hilwati, dengan judul Strategi Pengembangan Koperasi Ternak Sapi Bandung
Utara, penelitian dilakukan tahun 2009. Penelitian ini menggunakan metode
deskripstif dengan alat bantu analisis Matriks IFE, Matrik EFE, Matriks IE,
Matriks SWOT dan QSPM. Penelitian ini berhasil mengidentifikasi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman utama yang dihadapi Koperasi Ternak Sapi
Bandung Utara. Kekuatan utamanya adalah harga jual produk olahan yang
bersaing, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah kapasitas produksi yang
masih rendah. Sisi eksternal, peluang yang di hadapi adalah harga susu yang
melonjak tinggi di pasaran dunia. Sedangkan kebijakan pemerintah menjadi
ancaman utama yang dihadapi Koperasi. Hasil dari matriks IE menunjukan
koperasi berada pada kondisi tumbuh dan kembangkan. Beberapa alternatif
strategi yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah 1) Memperjelas konsep bisnis
dalam visi dan misi, 2) Mengembangkan produk olahan, 3) Meningkatkan
promosi dan memperluas jaringan distribusi untuk produk olahan, 4)
Meningkatkan volume produksi untuk produk olahan, 5) Mengadakan pendidikan
dan pelatihan bagi anggota maupun karyawan secara berkesinambungan dan 6)
Memperkuat kemitraan dengan stakeholder KPSBU.
Kedua, Penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis yang ditulis
ini menggunakan metode deskripstif dengan alat bantu analisis Matriks IFE,
Matrik EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan QSPM. Hasil identifikasi internal
dan eksternal adalah kualitas produk yang di hasilkan menjadi kekuatan utama
perusahaan, sedangkan kelemahannya adalah manajemen perusahaan yang masih
sederhana. Dari sisi eksternal, perusahaan memiliki peluang dalam hal
ketersediaan bahan baku. Sedangkan ancaman utama yang dihadapi perusahaan
adalah keberadaan produk substitusi. Beberapa alternatif strategi yang dirumuskan
dari penelitian ini adalah 1) Pengembangan pasar, 2) Peningkatan kualitas produk,
3) Peningkatan kapasitas produksi, 4) Perumusan visi dan misi perusahaan, 5)
Mengadakan promosi yang efektif 6) Penyediaan kontrak jangka panjang, 7)
Peningkatan kualitas sumberdaya manusia, dan 8) Penambahan modal.
Ketiga, penelitian dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada
E-cofarm, Kampus IPB, Darmaga, Bogor yang ditulis oleh Muhammad Reza
Yusa pada tahun 2011. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis
faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi
pengembangan usaha yoghurt E-coFarm dan merumuskan alternatif strategi serta
menetapkan prioritas strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm. Analisis dan
pengolahan data dilakukan secara kualitatif melalui pendekatan konsep
manajemen strategis. Hasil analisis SWOT yang dilakukan terdapat sembilan
alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm yaitu 1) mempertahankan
dan meningkatkan kualitas/mutu produk yoghurt, 2) memperluas wilayah
distribusi produk, 3) mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan
meningkatkan kapasitas usaha, 5) memperbaiki kemasan produk dengan
memberikan merek dan labelisasi halal dari dinas terkait, 6) mempertahankan
harga yang terjangkau dan pelayanan kepada konsumen untuk menghadapi
persaingan, 7) melakukan diferensiasi produk yoghurt yang berkualitas dan terus
melakukan upaya inovasi untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, 8)
meningkatkan kualitas SDM dan 9) pengelolaan keuangan perusahaan. Kemudian
dari hasil wawancara yang dilakukan untuk menentukan urutan prioritas strategi
yang bisa diterapkan oleh EcoFarm, strategi memanfaatkan skim kredit untuk
meningkatkan kapasitas usaha menjadi strategi pertama dalam urutan prioritas
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan
Tole Iskandar, Kecamatan Sukmajaya, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian
ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Pasar Segar Depok
merupakan pasar tradisional dengan konsep moderen yang pertama di Kota Depok
dan sedang dalam masa pengembangan. Penelitian ini dilaksanakan pada 7
September 2012 s.d 30 Nopember 2012.
3.2. Data Penelitian
3.2.1. Jenis dan Sumber Data
Data yang diperoleh dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder. Data primer adalah secara langsung diambil dari objek penelitian oleh
penulis. Data Primer diperoleh dari narasumber yaitu Pengelola Pasar Segar
Depok. Berikut nama-nama pengelola Pasar Segar Depok yang menjadi
narasumber dalam penelitian ini:
Tabel 2. Narasumber Penelitian
No Nama Narasumber Posisi/Jabatan
1 Bpk. Dondi Property Manager (Kepala Pasar) 2 Bpk. Juliansyah Tenan Relation (Humas)
Data sekunder adalah data yang didapat tidak secara langsung dari objek
penelitian. Peneliti mendapatkan data yang sudah jadi yang dikumpulkan oleh
pihak lain. Data Sekunder Penulis peroleh dari instansi pemerintah (Pemerintah
Kota Depok), BPS maupun studi pustaka dari berbagai literatur baik cetak
maupun internet. Beberapa data sekunder yang penulis pergunakan adalah data
Kota Depok Dalam Angka yang diterbitkan oleh BAPPEDA Kota Depok dan
Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Depok, teori dari buku-buku textbook dan
skripsi hasil penelitian terdahulu.
3.2.2. Teknik Pengumpulan Data
Data penelitian dikumpulkan dengan menggunakan beberapa cara, yaitu
observasi (pengamatan), wawancara, pengisian kuisioner dan studi dokumentasi.
1. Observasi (Pengamatan)
Pengamatan adalah aktifitas peneliti dalam melihat situasi dan kondisi di
lokasi penelitian. Pengamatan dilakukan secara berstruktur dimana Penulis
menentukan poin-poin yang akan diamati dan melakukan ceklist. Beberapa poin
yang penulis amati dan data adalah fasilitas yang terdapat di Pasar Segar Depok,
jumlah ruko, kios, dan lapak, hari dan jam operasional, jumlah karyawan, jumlah
pedagang, trayek angkutan dan lain-lain. Alat yang digunakan dalam pengamatan
adalah lembar pengamatan, daftar ceklist, catatan kejadian, laptop, internet dan
lain-lain. Pengamatan Penulis lakukan mulai tahap pra-penelitian dengan melihat
langsung aktifitas perdagangan dan pengelolaan di Pasar Segar Depok.
2. Wawancara
Menurut Esterberg (2002) wawancara adalah pertemuan antara dua orang
untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab sehingga dapat
dikontruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Wawancara Penulis lakukan
terhadap beberapa narasumber untuk mendapatkan informasi mengenai profil
Pasar Segar Depok, gambaran mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan
mendapatkan informasi terkait lingkungan internal dan eksternal Pasar Segar
Depok. Narasumber dipilih secara sengaja dengan pertimbangan narasumber
merupakan orang-orang yang punya wewenang dan tanggungjawab pada
bidangnya dan memahami kondisi internal maupun eksternal Pasar Segar Depok.
Informan dari kalangan konsumen/pengunjung ditentukan dengan teknik
accidental, yakni pembeli yang Penulis temui ketika pengambilan data dan
bersedia memberikan data dan informasi.
3. Kuisioner
Kuisioner atau angket merupakan suatu teknik pengumpulan data secara
tidak langsung (peneliti tidak langsung bertanya jawab dengan reponden). Alat
pengumpulan datanya disebut juga angket yang berisi sejumlah pertanyaan yang
harus dijawab atau direspon oleh responden. Penulis memberikan kuisioner
kepada narasumber untuk mendapatkan sejumlah data tentang kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman serta penilaian responden terhadap Pasar Segar
Depok. Narasumber dalam penyebaran kuisioner ini adalah Pengelola Pasar
4. Studi Dokumentasi
Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan
menghimpun dan menganalisis dokumen-dokumen, baik dokumen tertulis,
gambar maupun elektronik. Dokumen yang diperoleh kemudian dianalisis dan
dipadukan dengan data yang diperoleh melalui teknik pengumpulan data lainnya.
Studi dokumentasi ini Penulis lakukan untuk mendapatkan data profil perusahaan,
profil Kota Depok dan data pendukung lainnya dari berbagai sumber baik cetak
maupun elektronik.
3.3. Metode Analisis Data
Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan metode
deskriptif dengan menggunakaan beberapa alat bantu analisis. Tujuan metode
deskriptif adalah untuk memberikan gambaran secara sistematis, aktual, dan
akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antara fenomena yang
diteliti. Analisis dan pengolahan data dilakukan secara kualitatif melalui
pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis kualitatif digunakan untuk
mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang
dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan digunakan dalam
penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE dan Matriks SWOT.
3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Menurut
David (2006), alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.
Langkah-langkah pembuatan Matriks IFE menurut David (2006), yaitu:
1. Buat daftar faktor strategis atau kunci sukses internal (key succes factor)
yaitu faktor-faktor kunci utama yang mempunyai pengaruh pada kesuksesan
atau kegagalan perusahaan. Aspek intrenal mencakup kekuatan dan
kelemahan perusahaan.
2. Menentukan bobot dari faktor-faktor kunci tersebut dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0.
3. Menentukan rating (peringkat) setiap faktor antara 1 sampai 4, nilai rating
dalam penelitian ini adalah
1 = Kelemahan Utama
2 = Kelemahan Minor
3 = Kekuatan Minor
4 = Kekuatan Utama
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating (peringkat) untuk mendapatkan
skor tertimbang semua faktor-faktor tersebut.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk masing-masing factor untuk menentukan
total rata-rata tertimbang untuk organisasi.
Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks disajikan pada
Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Sumber : David (2006)
3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2006) Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, faktor
politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor kekuatan
persaingan. Langkah-langkah pembuatan Matriks EFE menurut David (2006),
yaitu :
Faktor-Faktor Kunci Sukses Internal
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal kunci yang mempunyai pengaruh penting
pada kesuksesan atau kegagalan perusahaan. Faktor-faktor kunci ini
mencakup peluang dan ancaman bagi perusahaan.
2. Menentukan bobot dari faktor-faktor kunci tersebut dengan skala yang lebih
tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah
seluruh bobot harus sebesar 1,0.
3. Menentukan rating (peringkat) masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi perusaahn saat ini dalam merespon faktor
tersebut. Peringkat antara 1 sampai 4, dimana:
1 = Respon perusahaan rendah
2= Respon perusahaan rata-rata
3 = Respon perusahaan di atas rata-rata
4 = Respon perusahaan superior
Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Penting untuk
diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat (rating)
1,2,3 atau 4.
4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating (peringkat) untuk mendapatkan
skor tertimbang.
5. Jumlahkan skor (nilai) tertimbang dari masing-masing variabel untuk
menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks disajikan pada
Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Sumber : David (2006)
3.3.3. Matriks Internal - Eksternal (IE)
Matriks IE adalah alat bantu analisis pada tahap kedua, yaitu pencocokan
dalam perumusan strategi. Menurut David (2006) Matriks IE memposisikan
berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE berfungsi
untuk melihat di mana posisi perusahaan, dalam hal ini Pasar Segar Depok.
Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda (Umar,2002), yaitu: Faktor-Faktor
Kunci Sukses Internal
Bobot Rating Skor Tertimbang (Bobot x Rating) Peluang
1. Organisasi yang berada pada sel I,II dan IV dapat digambarkan sebagai
Grow (tumbuh) dan Build (kembangkan). Srategi yang cocok anatara lain
strategi intensif dan strategi terintegrasi.
2. Organisasi yang berada pada sel III, V, dan VII digambarkan dengan Hold (
jaga) dan Maintenance (pertahankan). Penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk organisasi tipe ini.
3. Organisasi yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan
strategi Harvest (tuai) atau Divestiture (divestasi).
Matriks IE disajikan pada Gambar 3.
3.3.4. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)
Matriks SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. Matriks SWOT
(Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) merupakan alat bantu yang Penulis gunakan merumuskan
alternatif-alternatif strategi bagi Pasar Segar Depok. Matriks SWOT memiliki
sembilan sel yang terdiri dari empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang
diberi nama SO,WO,ST dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong.
David (2006) menjelaskan langkah-langkah dalam membuat Matriks SWOT,
yaitu:
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat
strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat
strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat
strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat
strategi WT dalam sel yang ditentukan.
