PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP
MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN
KELUARGA BERENCANA (PLKB)
DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
T E S I S
Oleh
ICE RATNALELA SIREGAR 067023005/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
M E D A N
2 0 0 8
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB)
DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
TESIS
Untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan Konsentrasi Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi
Pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh
ICE RATNALELA SIREGAR 067023005/AKK
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PERNYATAAN
PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN
KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN
TAHUN 2008
TESIS
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang sepengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini disebutkan dalam daftar pustaka.
Medan, September 2008
Judul Tesis: : PENGARUH KARAKTERISTIK ORGANISASI TERHADAP MOTIVASI KERJA PENYULUH LAPANGAN KELUARGA BERENCANA (PLKB) DI KOTA MEDAN TAHUN 2008
Nama Mahasiswa : Ice Ratnalela Siregar Nomor Pokok : 067023005
Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan
Konsentrasi : Administrasi Kesehatan Komunitas/Epidemiologi
Menyetujui Komosi Pembimbing :
(Dr.Ir. Erna Mutiara,M.Kes) (Drs. Tukiman, M.KM) Ketua Anggota
Ketua Program Studi, Direktur,
(Dr. Drs. Surya Utama,MS) (Prof.Dr.Ir.T.Chairun Nisa B, MSc)
Telah diuji pada
Tanggal : 8 September 2008
PANITIA PENGUJI TESIS
Ketua : Dr. Ir. Erna Mutiara, M.Kes
Anggota : 1. Drs. Tukiman, M.KM. 2. Dr.Dra. Ida Yustina, MSi
ABSTRAK
Program Keluarga Berencana di Kota Medan diarahkan untuk mendukung upaya penurunan angka kelahiran dan angka kematian ibu, bayi dan anak. Keberhasilan program tersebut harus didukung oleh kinerja Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) yang tercermin dan cakupan KB dan motivasi kerja PLKB. Data menunjukkan cakupan KB aktif hanya 60%, dan 56% petugas PLKB mendapat tunjangan fungsional serta masih kurangnya kuantitas PLKB dibandingkan dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan.
Penelitian ini merupakan penelitian survey dengan type Explanatory research
yang bertujuan untuk menganalisis pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Populasi dalam penelitian ini yaitu seluruh PLKB yang bertugas di BKKBN Kota Medan dengan sampel 80 orang dengan kriteria merupakan petugas di 21 kecamatan di Kota Medan, berdinas di BKKBN minimal satu tahun dan sudah mendapatkan tunjangan fungsional. Analisis data menggunakan uji regresi linier berganda pada tarafnyata 95% ( = 0,05).
Hasil penelitian menunjukkan variahel finansial (sig = 0,003), afiliasi sosial (sig = 0,035), variabel pengembangan karir (sig = 0,015), sarana kerja (sig = 0,036) dan aspek tugas (sig = 0,020) berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Adapun variabel yang paling berpengaruh terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan adalah finansial yang ditunjukkan dengan nilai = -0,336.
Disarankan perlu peningkatan jumlah insentif, perbaikan sistem kerja dengan pcnamhahan jumlah petugas P1.KB guna menyesuaikan kebutuhan secara kuantitas dengan jumlah pasangan usia subur di Kota Medan.
ABSTRACT
The family Planning Program in Medan is directed to support the attempt of minimazing the birth rate as well as maternal, infant and child mortality rate. The success of the program must be supported by the performance of Family Planning Field Extension Workers which is seen from the Family Planning activities and the work motivation of Family Planning Field Extension Workers reported. The data show that the reported active Family Planning is only 60%, and only 56 % of The Family Planning Field Extention Workers have got financial allowance and the number of Family Planning Field Extention Workers less than that productive-fertil of couples in Medan.
The purpose of this survey study with explanatory research type is to analyze the influence of characteristics of organization on work motivation of family Planning Field Extension Workers in Medan. The population of this study is all of the Family Planning Field Workers serving for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) Medan and 80 of them were selected to be the samples for this study under the criteria that they are assigned in the 21 sub-districts of Medan, have been serving for the National Family Planning Coordinating Board (BKKBN) at least for one year and they have received financial allowance. The data were collected through questionnaire-based interviews and the data obtained were analyzed through multiple linier regression test with the level of confidence of 95% ( = 0,05).
The result of this study shows that the variables of finance (sig = 0,03), social affiliation (sig = 0,035), career development (sig = 0,0 15), work facility (sig = 0,036) and aspect of duty (sig = 0,020) have influenced on work motivation of Family Planning Field Extension Workers in Medan. The most influencing variable on work motivation of the Family Planning Field Extension Workers (PLKB) in Medan is the variable of financial with = -0,336.
It is suggested that amount of incentive be increased, work system be improved through a proportional distribution of main and additional duties, and the number of the Family Planning Field Extension Workers be increased to balance need quantity and the number of productive-fertil of couples in Medan.
DAFTAR ISI
1.4. Hipotesis Penelitian... 12
1.5. Manfaat Penelitian ... 12
BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA... 13
2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB) . 13 2.2. Karakteristik Organisasi... 17
2.3. Motivasi Kerja... 22
3.5. Variabel dan Definisi Operasional ... 36
3.6. Metode Pengukuran ... 43
3.7. Metode Analisis Data... 46
BAB 4. HASIL PENELITIAN... 47
4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian ... 47
4.2. Karkateristik Responden ... 48
4.3. Deskripsi Variabel Penelitian... 49
BAB 5. PEMBAHASAN... 65
5.1. Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 65
5.2. Pengaruh Finansial terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 68
5.3. Pengaruh Afiliasi Sosial terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 71
5.4. Pengaruh Pengembangan Karir terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 74
5.5. Pengaruh Sarana Kerja terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 77
5.6. Pengaruh Aspek Tugas terhadap Motivasi Kerja PLKB di Kota Medan ... 79
5.7. Keterbatasan Penelitian... 81
BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN... 83
6.1. Kesimpulan ... 83
6.2. Saran... 83
DAFTAR TABEL
Nomor Judul Halaman
2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana ... 15
3.1 Metode Pengukuran ... 43
3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi ... 45
3.3 Pengukuran Motivasi Kerja ... 45
3.4 Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan Motivasi Kerja ... 46
4.1 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik ... 49
4.2 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Finansial ... 50
4.3 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Finansial ... 51
4.4 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Afiliasi Sosial ... 52
4.5 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Afiliasi Sosial ... 53
4.6 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Indikator Pengembangan Karir... 54
4.7 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Pengembangan Karir ... 55
4.8 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Sarana Kerja ... 56
4.9 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Variabel Sarana Kerja ... 57
4.10 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Aspek Tugas ... 59
4.12 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Motivasi Intrinsik 60 4.13 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator
Motivasi Ekstrinsik ... 61 4.14 Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan
Variabel (Dependen)Motivasi Kerja ... 61 4.15 Hasil Uji Regresi Linear Antara Karakteristik Organisasi dengan
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Judul Halaman
1. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Karakteristik Organisasi ... 89
2. Hasil Uji Validitas dan Reabilitas Variabel Motivasi Kerja ... 90
3. Kuisioner Penelitian ... 91
4. Master Data Penelitian ... 03
5. Hasil Pengolahan Data penelitian ... 103
6. Surat Permohonan Izin Penelitian ... 110
BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Program KB Nasional merupakan salah satu program sosial dasar yang sangat
penting artinya bagi kemajuan suatu bangsa. Program ini memberikan kontribusi yang besar bagi pembangunan sumber daya manusia pada masa kini dan masa yang
akan datang, yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa (BKKBN, 2004c).
Terwujudnya keluarga-keluarga yang berkualitas, yang menjadi visi dari Program KB, akan membangun generasi baru bangsa Indonesia pada masa yang akan
datang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan mandiri, serta mampu berkompetisi dengan bangsa-bangsa lain di dunia, khususnya era globalisasi
dan persaingan bebas saat ini (Hutauruk, 2006).
Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 tahun 1992 tentang Perkembangan Kependudukan dan Pembangunan Keluarga Sejahtera menyebutkan bahwa Keluarga
Berencana adalah upaya peningkatan kepedulian dan peran serta masyarakat melalui pendewasaan usia perkawinan, pengaturan kelahiran, pembinaan ketahanan keluarga,
serta peningkatan kesejahteraan keluarga untuk mewujudkan keluarga kecil, bahagia, dan sejahtera (Suryaningrat, 2005).
penanganan secara seksama. Salah satu upaya yang perlu dilakukan pemerintah adalah mengendalikan jumlah penduduk dan meningkatkan kualitas dengan cara menggalakkan kembali program KB (Rangkuti, 2007).
Berdasarkan penilaian Human Development Index (2008) kualitas sumber daya manusia Indonesia mempunyai peringkat yang rendah yaitu 107 dari 177 negara di dunia. Untuk itu pemerintah harus mempercepat pelaksanaan program Keluarga Berencana terutama bagi keluarga miskin yang cenderung tidak mampu mengakses pelayanan KB (UNDP Report, 2008).
Berdasarkan laporan BPS (2006) di perkirakan lebih dari 60 persen Pasangan Usia Subur (PUS) menggunakan alat kontrasepsi sehingga mengalami penurunan angka kelahiran. Jika dibandingkan pada awal tahun tujuh puluhan angka fertilitas total (Total Fertility Rate/TFR), berkisar 5,6 per perempuan, pada tahun 2005 turun menjadi 2,6 per perempuan.
Selama kurun waktu (1990-2000) pertumbuhan penduduk dapat ditekan dari 2,34 menjadi 1,49 persen, hal ini disebabkan program KB berjalan dengan baik, namun pada tahun 2000 – 2004 pertumbuhan penduduk kembali meningkat berkisar 2,1 persen, dan pada tahun 2005 pertumbuhan penduduk dapat ditekan kembali menjadi 1,3 persen (BPS, 2006)
orang PLKB melayani 1.350 PUS. Jumlah Pasangan Usia Subur di Kota Medan berkisar 304.558, jika melihat jumlah pasangan usia subur dengan jumlah petugas PLKB yang ada tidak sebanding, seharusnya target PLKB di Kota Medan berjumlah 225 orang sehingga proporsi antara PLKB dengan jumlah pasangan usia subur sesuai dengan jumlah yang seharusnya. Kondisi ini berdampak terhadap pengelolaan program KB yang dapat berakibat menurunnya pencapaian hasil pelaksanaan program dan meningkatnya angka fertilitas total (BKKBN, 2007).
Sejalan dengan era desentralisasi (Keppres Nomor 09 Tahun 2004) program Keluarga Berencana Nasional mempunyai visi, misi dan strategi dasar. Untuk keberhasilan ini maka sumber daya manusia yang potensial terutama pada Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) perlu ditingkatkan. Disamping itu perlu adanya partisipasi dari Institusi masyarakat (tokoh agama, tokoh masyarakat dan lembaga swadaya masyarakat) dalam program keluarga berencana (BKKBN, 2004c).
Berdasarkan konsep perubahan, suatu organisasi yang mengadakan perubahan akan membawa organisasi pada situasi yang lain dari sebelumnya. Perubahan yang terjadi dapat diperkuat atau diperlemah kehidupan organisasi, perubahan dalam organisasi ini melibatkan sumber daya manusia yang berperan dalam peningkatan kinerja organisasi (Husein, 2005)
Peran lingkungan dalam suatu organisasi modern adalah melakukan sejumlah fungsi antara lain, memperkuat organisasi beserta perangkat kerjanya, memberi standar yang tepat untuk apa yang harus dilakukan oleh karyawan, sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang memadu dan untuk membentuk sikap serta perilaku pegawai. Selain mempunyai berbagai fungsi yang berdampak positif, organisasi justru dapat ditimpa kegagalan karena peran lingkungan yang tidak diharapkan, yaitu tidak mendorong petugas PLKB pada pencapaian kinerja sebuah organisasi, sehingga organisasi yang mempekerjakan karyawan yang tidak mampu melakukan integrasi dan adaptasi terhadap lingkungan dan atau sebaliknya, maka akan menghasilkan tingkat motivasi kerja yang relatif rendah (Wursanto, 2005)
Pengelolaan suatu organisasi di bidang Keluarga Berencana, petugas PLKB menempati posisi yang sangat penting dalam pencapaian Program KB Nasional, karena merekalah yang berhadapan langsung dengan masyarakat. Petugas PLKB dituntut agar dapat menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan yang berlaku hingga mencapai persyaratan- persyaratan pekerjaan tersebut yang akhirnya secara langsung dapat diterima dari jumlah, maupun kualitasnya (Fathoni, 2006).
Perpres No : 57 Tahun 2006. Semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan fungsional Penyuluh Keluarga Berencana (BKKBN, 2004a).
Berdasarkan data kepegawaian BKKBN, PLKB di Kota Medan belum seluruhnya memperoleh tunjangan fungsional. Dari 137 PLKB hanya 80 orang (56 %) yang telah mendapatkan tunjangan fungsional. Menurut Perpres No : 57 tahun 2006 semua PLKB mendapatkan tunjangan jabatan fungsional sesuai dengan kepangkatannya (BKKBN, 2004).
Hasil survei pendahuluan pada bulan Oktober 2007, masih ditemukannya PLKB yang tidak mendapatkan tunjangan fungsional tersebut. Kondisi ini terjadi karena perubahan status akibat dari implementasi otonomi daerah. Reaksi dalam menghadapi berbagai perubahan yang tidak terkontrol dan perubahan yang direncanakan berbeda-beda. Kondisi karakteristik organisasi yang berbeda dan unik akan membuat proses perubahan menjadi berbeda-beda pula pada setiap organisasi. Untuk itu, proses perubahan serta reaksinya perlu dipahami untuk dapat memiliki kesiapan menghadapi perubahan tersebut. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan organisasi, tetapi juga oleh sumber daya manusianya karena sikap dan reaksi manusia terhadap perubahan turut mempengaruhi efektivitas perubahan itu sendiri, baik bagi individu itu sendiri maupun organisasi (Kinicki, 2002).
pandangannya betapa kuatnya keyakinan yang terdapat dalam dirinya, bahwa ia akan dapat mencapai kebutuhannya dengan tercapainya tujuan organisasi (Siagian,2004).
Petugas PLKB akan berusaha mencapai kinerja tertentu sesuai yang telah ditentukan atau yang dikehendaki organisasi, jika segala kebutuhannya dapat terpenuhi dari organisasi maka mereka akan merasa senang dan puas dengan pekerjaannya. Karena setiap petugas PLKB yang merasa puas akan bekerja pada tingkat kapasitas yang penuh, sebab kepuasan tidak diukur dari pengakuan atasan atau pengembangan karir saja namun dapat berwujud benda atau bukan benda (reward) diantaranya berupa imbalan jasa (gaji) yang diterima dari hasil kerjanya (Wursanto, 2001).
Suatu tingkat gaji yang dianggap memadai memang sangat relatif dan subjektif sifatnya, faktor-faktor penentu gaji yang baik antara lain adalah dapat mencukupi (memenuhi kebutuhan minimal), dapat mengikat, dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja yang akhirnya meningkatkan motivasi kerja (Wibowo, 2007).
Menurut Gerungan (2002) terdapat empat jenis hubungan antara individu dan lingkungannya yaitu : (1) individu dapat bertentangan dengan lingkungan, (2) individu dapat menggunakan lingkungan, (3) individu dapat berpartisipasi (ikut serta) dengan lingkungannya, dan (4) individu dapat menyesuaikan diri dengan lingkungannya.
Menurut Robbins (2002), terdapat beberapa karakteristik organisasi antara lain finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas yang kemungkinan menjadi kebutuhan PLKB dan diduga berpengaruh terhadap rendahnya motivasi kerja.
Motivasi dasar bagi kebanyakan orang menjadi karyawan pada suatu organisasi tertentu adalah mencari nafkah. Berarti apabila di satu pihak seseorang menggunakan pengetahuan, ketrampilan, tenaga dan sebahagian waktunya untuk berkarya pada suatu organisasi, di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan tertentu (Yuli, 2005).
Menurut Robbins yang mengutip pendapat Herzberg (2002), bahwa motivasi kerja seseorang dipengaruhi oleh ketersediaannya faktor job content yang meliputi pencapaian prestasi, pengakuan, pekerjaannya, tanggung jawab dan pengembangan potensi individu. Faktor job content yang meliputi gaji (finansial), kondisi kerja (sarana kerja), hubungan antar pribadi (afiliasi sosial), promosi (pengembangan karir), aspek tugas, kebijaksanaan administrasi perusahaan, dan kualitas supervisi.
menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan motivasi seseorang. Pendukung pendekatan ini seperti Maslow, Herzberg, Aldelfer, McClelland beranggapan bahwa kebutuhan merupakan variabel yang dipandang sebagai penggerak munculnya motivasi. Kebutuhan dihubungkan dengan kekurangan (fisik atau psikologis) dibawah tingkat yang layak atau optimal yang dialami seseorang. Sedangkan berdasarkan pendekatan proses adalah menghubungkan kebutuhan dengan pilihan alternatif tindakan, berbagai tingkatan upaya yang dilakukan (Robin, 2003).
Kekurangan ini menimbulkan ketegangan dan kegelisahan yang makin lama makin kuat sehingga memunculkan desakan dalam diri untuk memobilisasikan energi yang secara selektif diarahkan untuk mencapai tujuan, yang biasanya ada diluar diri seseorang. Usaha mencapai tujuan yang diinginkan akan melengkapi kekurangan tadi. Pendekatan isi berusaha menentukan kebutuhan khusus yang paling kuat untuk memotivasi seseorang pada waktu tertentu (Yuwono, 2005).
Salah satu teori yang menggunakan pendekatan proses dalam motivasi kerja adalah teori Expetancy dari Vroom. Motivasi kerja akan mencapai titik paling kuat apabila: (1) individu percaya bahwa tingkah lakunya dalam pekerjaan akan mencapai hasil-hasil tertentu, (2) individu merasa bahwa hasil-hasil tertentu itu menarik untuk diperoleh, dan (3) individu percaya bahwa mungkin baginya untuk mencapai prestasi yang diinginkan sesuai dengan upaya yang dikeluarkannya (Kinicki, 2002).
dan kepuasan kerja yang tinggi akan mendorong peningkatan kinerja individu dan kelompok, yang pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas perusahaan secara keseluruhan (Sihotang, 2007).
Kepuasan kerja yang rendah menimbulkan berbagai dampak negatif seperti mangkir kerja, kerja lamban, mogok kerja, dan pindah kerja. Sebaliknya kepuasan kerja yang tinggi sangat mempengaruhi kondisi kerja yang positif dan dinamis sehingga mampu memberikan keuntungan yang nyata, tidak hanya bagi perusahaan tetapi juga keuntungan bagi tenaga kerja itu sendiri. Kondisi inilah yang sangat didambakan oleh manajemen perusahaan atau organisasi (Yuwono, 2005).
Menurut Sjabadhyni yang mengutip pendapat Porter ( 2001), kepuasan kerja adalah selisih dari sesuatu yang seharusnya ada dengan sesuatu yang sesungguhnya ada (faktual). Semakin kecil selisih kondisi yang seharusnya dan kondisi faktual, seseorang akan cenderung merasa semakin lebih puas.
Menurut pendapat Lawler, individu (karyawan) dipuaskan dengan suatu aspek khusus dari kerja mereka (rekan kerja, atasan, upah, dan lain-lain), jika jumlah aspek khusus mereka alami tersebut adalah yang seharusnya mereka peroleh, karena telah melaksanakan pekerjaannya sama dengan jumlah yang benar-benar mereka peroleh. Tetapi jika orang tersebut menerima jumlah yang lebih besar daripada yang pantas diperoleh, mereka merasa bersalah, dan jika kurang dari yang pantas mereka peroleh, maka mereka merasa tidak puas (Yuwono, 2005).
kepuasan kerja jika faktor-faktor hygiene tidak terpenuhi secara minimal. Terpenuhinya faktor-faktor hygiene secara minimal merupakan prasyarat bagi berfungsinya faktor motivator (Wibowo, 2007).
Berdasarkan uraian diatas, terdapat beberapa karakteristik organisasi yang kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan diduga berpengaruh terhadap rendahnya motivasi kerja PLKB, antara lain : finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas.
Hasil penelitian Zam-Zam (2002), dukungan PLKB sangat penting terutama untuk memberikan motivasi para kader, tokoh masyarakat, dan masyarakat sehingga dukungan dan dorongan itu diharapkan dapat meningkatkan pelayanan keluarga berencana, yang pada akhirnya diharapkan cakupan kegiatan program KB akan meningkat.
Setiap individu di dalam organisasi akan membawa karakteristiknya yang khas, antara lain pengetahuan, kemampuan, pengalaman, masa kerja, budaya kerja, pengharapan, pengalaman dan usia. Setiap karyawan ingin mendapatkan kekuasaan, gaya kepemimpinan yang menyenangkan, perestasi, uang, promosi, dan tanggung jawab. Pencapaian tujuan karyawan yang dianggap penting cenderung menghasilkan motivasi yang tinggi (Thoha, 2008).
karir, hubungan antara karyawan dan manajer. Untuk mempertahankan efektifitas, kepuasan kerja dan motivasi dalam jangka waktu yang panjang (Handoko,1994).
Menurut Fathoni yang mengutip pendapat Stoner (2006), efektifitas manajemen sumber daya manusia dilihat dalam kegiatan manajerial untuk memenuhi kepentingan organisasi yaitu profesionalisme, keluar masuknya pegawai, kemangkiran, pertumbuhan organisasi, tingkat kecelakaan kerja, produktifitas tenaga kerja, kepuasan kerja, dan motivasi.
Berdasarkan uraian diatas, maka penelitian mengenai pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB, menjadi sangat penting. Hal ini ditujukan untuk pengembangan teori dan konsep manajemen sumber daya manusia, melalui teori motivasi kerja berdasarkan karakteristik organisasi. Hasil penelitian kiranya dapat menjadi sumber masukan bagi sistem informasi manajemen sumber daya manusia, khususnya untuk pemecahan masalah motivasi kerja berdasarkan karakteristik organisasi.
1.2. Permasalahan
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh karakteristik organisasi (finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas) terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
1.4. Hipotesis Penelitian
Karakteristik Organisasi (finansial, afiliasi sosial, peningkatan karir, sarana kerja dan aspek tugas) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja PLKB.
1.5. Manfaat Penelitian
1. Sebagai sumber informasi kepada pihak pemerintah/BKKBN dalam menentukan kebijakan-kebijakan perekrutan tenaga PLKB dan manajemen kinerja PLKB yang akan diambil.
2. Sebagai bahan masukan untuk dapat mengembangkan ilmu pengetahuan di bidang kesehatan umumnya, dan keluarga berencana khususnya.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Program Keluarga Berencana dan Petugas Lapangan KB (PLKB)
Keluarga Berencana adalah menjarangkan atau merencanakan jumlah dan jarak kehamilan dengan memakai kontrasepsi. Program keluarga berencana memberikan kontribusi yang besar bagi penguatan sumber daya manusia pada masa mendatang yang menjadi prasyarat bagi kemajuan dan kemandirian bangsa. Terwujudnya keluarga – keluarga yang berkualitas, akan membangun generasi baru pada masa mendatang dan menjadi sumber daya pembangunan yang tangguh dan mandiri, serta mampu berkompetisi dengan bangsa lain (Suryaningrat, 2005).
Tujuan utama pembangunan program KB Nasional adalah untuk memenuhi permintaan masyarakat akan pelayanan KB dan kesehatan reproduksi yang berkualitas, menurunkan tingkat/angka kematian ibu, bayi dan anak dalam rangka membangun keluarga kecil berkualitas (Sciortino, 1999).
Program KB sesungguhnya bukan bertujuan untuk mengurangi jumlah penduduk, tetapi mengendalikan pertumbuhan penduduk serta meningkatkan keluarga kecil berkualitas sehingga bermanfaat bagi kesehatan ibu dan anak. Program KB bermanfaat bagi peningkatan kualitas generasi mendatang (BKKBN, 2005).
informasi dan edukasi (KIE) bagi pasangan usia subur tentang kesehatan reproduksi, (3) melindungi peserta KB dari dampak negatif penggunaan alat dan obat kontrasepsi, (4) peningkatan kualitas penyediaan dan pemanfaatan alat dan obat kontrasepsi, (5) peningkatan pemakaian kontrasepsi yang lebih efektif serta efisien untuk jangka panjang (BKKBN, 2005).
Salah satu aspek yang menunjang keberhasilan program KB adalah penyuluh lapangan keluarga berencana (PLKB). Secara umum tugas PLKB dibagi menjadi dua yaitu: (1) tugas pokok, sebagai tugas utama PLKB yang secara langsung berkaitan dengan kegiatan pokok program KB; (2) tugas lain, adalah tugas tambahan yang dibebankan pada PLKB baik sebagai tugas yang berkaitan langsung terhadap tugas pokok maupun tidak berkaitan secara langsung (BKKBN, 2004d).
Penyuluh lapangan keluarga berencana (PLKB) adalah pegawai negeri sipil yang diberi tugas, tanggung jawab, wewenang, dan hak secara penuh oleh pejabat yang berwenang untuk melaksanakan kegiatan penyuluhan, pelayanan, evaluasi dan pengembangan KB Nasional yang ditempatkan di lingkungan instansi pemerintah baik di tingkat pusat maupun daerah (BKKBN, 2004b).
Jenjang jabatan fungsional PLKB terdiri dari PLKB terampil dan PLKB ahli. PLKB terampil mempunyai kualifikasi teknik, pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan teknis dan prosedur kerja di bidang penyuluhan dan pelayanan KB. Sedangkan PLKB ahli mempunyai kualifikasi profesional yang pelaksanaan tugas dan fungsinya mensyaratkan penguasaan metodologi dan teknik analisis di bidang penyuluhan dan pelayanan KB. Jenjang jabatan PLKB dapat dilihat pada tabel 2.1 berkut ini :
Tabel 2.1 Jenjang Jabatan Penyuluh Lapangan Keluarga Berencana
No Jabatan Pangkat/Golongan Ruang 1. PLKB Terampil
PLKB Pemula II/a
PLKB Pelaksana II/b, II/c, II/d
PLKB Pelaksana Lanjutan III/a, III/b
PLKB Penyelia III/c, III/d
2. PLKB Ahli
PLKB Pertama III/a, III/b
PLKB Muda III/c, III/d
PLKB Madya IVa, IVb, IV/c
Pendidikan dan pelatihan bagi PLKB terdiri dari :
1) Pelatihan dasar umum, merupakan prasyarat bagi pegawai negeri sipil yang akan menjadi PLKB. Pendidikan dan pelatihan dilaksanakan oleh instansi pembina yaitu BKKBN (pusat pendidikan dan pelatihan pegawai dan tenaga program/balatbang/balai diklat).
2) Pelatihan kompetensi, meliputi kependudukan dan KB, merupakan pelatihan teknis yang harus dimiliki PLKB dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan serta perubahan perilaku.
3) Pendidikan penyesuaian, jabatan fungsional yang harus diikuti PLKB terampil yang akan menjadi PLKB ahli.
Petugas Lapangan Keluarga Berencana (PLKB) mempunyai peranan sebagai pengelola gerakan dengan melibatkan seluruh potensi di wilayahnya baik potensi fisik dan potensi sosial ekonomi, agama dan budaya serta motivasi masyarakat setempat. Sebagai pengelola gerakan, PLKB harus memperhatikan kelengkapan unsur-unsur di dalam pengelolaan di tingkat desa/kelurahan agar penggerakkan program KB dapat terlaksana dengan baik (Sciortino, 1999).
bina keluarga balita, bina keluarga remaja, dan bina lingkungan keluarga (BKKBN, 2005).
Agar PLKB memiliki sifat optimis dan percaya diri dalam menghadapi perubahan lingkungan strategis yang terjadi serta berhasil meningkatkan kinerja, baik program maupun organisasi, PLKB harus memiliki profil tergambar dalam beberapa aspek yaitu : (1) aspek wawasan program, (2) aspek manajerial, dan (3) aspek kemampuan operasional (Zam-Zam, 2002).
2.2. Karakteristik Organisasi
Menurut Thoha (2008) yang mengutip pendapat Thomson, organisasi adalah sejumlah orang yang melakukan tugas dan pekerjaan tertentu untuk masing – masing orang atau sekelompok orang secara rasional, untuk mencapai tujuan tertentu.
Organisasi harus mampu menciptakan rangsangan dan tantangan dalam penugasan pekerjaan yang dikaitkan dengan motivasi kerja. Tantangan tersebut harus merangsang seseorang untuk bekerja dengan baik dalam tahun – tahun berikutnya (Wursanto, 2005).
Menurut Gibson (1996), bahwa finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas mempengaruhi motivasi yang akhirnya berdampak pada motivasi kerja.
Motivasi kerja merupakan suatu cara bagi organisasi untuk mendukung atau meningkatkan produktivitas para karyawan, sekaligus mempersiapkan karyawan untuk suatu perubahan yang lebih baik (Sunarto, 2006).
Karakteristik organisasi yang dipergunakan dalam penelitian ini yaitu finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja, dan aspek tugas. Bertitik tolak pada pendapat diatas maka karakteristik organisasi dapat diupayakan memberikan dukungan terhadap motivasi kerja. Jadi berdasarkan beberapa definisi di atas, karakteristik organisasi adalah kondisi internal organisasi yang mempengaruhi aktifitas individu.
Bila dipandang melalui pendekatan sistem, organisasi memiliki beberapa unsur yaitu masukan (input), proses (process), keluaran (output), dampak (outcome), umpan balik (feedback), dan lingkungan (environment). Semua unsur dalam sistem ini saling berkaitan dan saling mempengaruhi. Sumber daya merupakan bagian masukan yang keberadaannya dalam suatu organisasi merupakan hal yang paling pokok karena merupakan modal dasar, untuk dapat berfungsinya suatu organisasi (Ruky, 2004).
Keberhasilan dari semua kegiatan pokok yang diselenggarakan oleh BKKBN, karena manusia mengendalikan sumber daya lainnnya agar dapat berjalan sesuai dengan fungsinya (BKKBN, 2005).
Menurut Rivai (2005) yang mengutip pendapat Strauss, kebutuhan untuk mendapat penghasilan (finansial) memang merupakan suatu alasan yang paling kuat untuk bekerja. Sifat perilaku manusia bila ditinjau dari aspek manajerial yaitu rasional ekonomis, bahwa karyawan terutama dimotivasi oleh perangsang ekonomis, dan melakukan apa saja yang memberikan keuntungan ekonomis (Maramis, 2006). Untuk menarik orang agar mengikuti organisasi, mempertahankan agar mereka datang bekerja, dan memotivasi mereka agar bekerja dengan sungguh-sungguh. Individu mempunyai sejumlah harapan dari organisasi. Harapan tersebut tidak hanya mencakup berapa banyak pekerjaan yang harus dikerjakan untuk sejumlah upah, tetapi juga melibatkan keseluruhan hak-hak dan kewajiban antara pekerja dan organisasi (Gibson, 1996).
Disamping itu sarana kerja juga sangat dibutuhkan dalam organisasi. Sarana kerja erat hubungannya dengan kinerja dan motivasi kerja. Menurut Ruky (2004), mengutip pendapat Green bahwa sarana atau fasilitas kerja berhubungan dengan kinerja dan motivasi kerja, dimana sarana diperlukan agar ketrampilan karyawan bisa dilaksanakan sehingga motivasi karyawan meningkat.
organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda.
Struktur organisasi mengandung unsur sosialisasi kerja, standarisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam pembuatan keputusan. Hasil langsung dari proses organisasi adalah penciptaan struktur organisasi. Struktur ini adalah kerangka dasar dari hubungan formal yang telah disusun (afiliasi sosial dan aspek tugas). Maksud dari struktur ini adalah untuk membantu dalam mengatur dan mengarahkan usaha-usaha yang dilakukan dalam organisasi sehingga usaha tersebut terkordinasi dan konsisten dengan sasaran organisasi (Wibowo, 2007).
Usaha untuk mencapai tujuan organisasi, maka diperlukan rancangan organisasi yang tepat. Rancangan atau desain organisasi merupakan proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melakukan tugas (Wibisono, 2007).
Jika suatu pekerjaan terformalisasi, pekerjaan tersebut memiliki sedikit kewenangan dalam menentukan kegiatan apa yang harus di laksanankan, dan bagaimana seharusnya melakukannya. Para karyawan selalu menangani hal yang sama dengan cara yang sama, dan menghasilkan keluaran yang sama pula (Robbins, 2002).
Terdapat uraian pekerjaan yang jelas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang terdefinisi dengan jelas, yang meliputi proses kerja dalam organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang tinggi (Yuwono, 2005). Organisasi yang memiliki tingkat formalisasi yang rendah, perilaku pekerjaan relatif tidak terprogram dan para karyawan memiliki banyak kebebasan untuk menjalankan kewenangan dalam pekerjaan mereka. Kewenangan individu terhadap pekerjaan mereka berbanding terbalik dengan jumlah perilaku pekerjaan yang diprogramkan oleh organisasi. Karena itu semakin besar standarisasi, semakin sedikit masukan diberikan karyawan untuk melakukan pekerjaanya. Standarisasi tidak hanya membatasi karyawan untuk memunculkan tindakan alternatif, tetapi juga menghilangkan kebutuhan karyawan untuk mempertimbangkan suatu alternatif (Wibowo, 2007).
diberikan organisasi. Pekerjaan dianggap sebagai sarana untuk menciptakan hubungan sosial (Robbins, 2002).
2.3. Motivasi Kerja
Setiap organisasi selalu berhadapan dengan tuntutan perubahan agar organisasi yang bersangkutan memiliki analisis yang memadai untuk memenuhi kebutuhan dan pencapaian kinerjanya.
Menurut Salusu (2005), menekankan pentingnya organisasi dalam dimensi integratif, relevan dan berkelanjutan. Untuk mewujudkan kondisi yang demikian maka peran lingkungan sangat penting.
Menurut Robbins (2002), mengemukakan bahwa untuk mengindentifikasi perilaku individu atau sebuah organisasi, maka haruslah dicari penyebabnya dari lingkungan internal ataupun eksternal. Dalam teori atribusi, lingkungan internal dan eksternal dianggap sebagai penyebab terbentuknya sebuah perilaku. Perilaku yang disebabkan lingkungan internal adalah perilaku yang berada dibawah kendali diri individu internal organisasi.
Menurut Robbin (2002) yang mengutip pendapat Richard, pentingnya lingkungan eksternal dan internal dalam suatu organisasi. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan umum (kultur, sistim politik, sistim ekonomi dan pesaing) dan lingkungan khusus (pemasok, tenaga kerja, modal, pesaing dan peraturan – peraturan pemerintah). Sedangkan lingkungan internal terdiri dari tujuan organisasi, struktur organisasi, pengambilan keputusan, komunikasi, koordinasi, kepemimpinan serta budaya organisasi. Kedua lingkungan tersebut berperan untuk menggerakkan dan mengubah organisasi ke arah yang lebih dinamis, integratif dan berkelanjutan.
Motivasi berhubungan erat dengan bagaimana perilaku itu dimulai, dikuatkan, disokong, diarahkan dan dihentikan. Dengan demikian keberhasilan mendorong bawahan mencapai produktivitas kerja melalui pemahaman motivasi yang ada dalam diri karyawan dan pemahaman motivasi yang ada di luar diri karyawan, akan sangat membantu mencapai produktivitas kerja secara optimal (Maramis, 2006).
Menurut Siagian (2004) yang mengutip pendapat Moenir, motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang mempunyai dua unsur yaitu unsur pertama berupa daya dorong untuk berbuat, unsur kedua ialah sasaran dan tujuan yang akan diarahkan oleh perbuatan. Dua unsur dalam motivasi ini yang membuat seseorang mau melakukan kegiatan dan sekaligus mencapai apa yang dikehendaki melalui kegiatan tersebut. Dan kedua unsur tersebut tidak dapat dipisahkan, karena apabila salah satu unsur tidak ada, maka tidak akan timbul suatu kegiatan.
orang lain untuk memiliki, menikmati, menguasai atau mencapai benda atau bukan benda tersebut (Budiar, 2004).
Motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dan motivasi yang ada di luar diri seseorang mempunyai persamaan, yaitu adanya tujuan atau reward yang ingin dicapai oleh seseorang dengan melakukan suatu kegiatan. Tujuan yang ingin dicapai tersebut pada dasarnya adalah untuk memenuhi kebutuhan pokok manusia yang bersifat fisik dan non fisik. Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi, maka motivasi kerja dalam diri seseorang akan meningkat (Sunarto, 2006).
Sedangkan perbedaan antara motivasi yang berasal dari dalam diri seseorang dengan motivasi yang ada di luar diri seseorang adalah adanya perasaan puas yang dimiliki oleh seseorang. Perasaan puas dari seseorang yang merupakan motivasi internal dapat berasal dari pekerjaan yang menantang, adanya tanggung jawab yang harus diemban, prestasi pribadi, adanya pengakuan dari atasan serta adanya harapan bagi pengembangan karir seseorang. Sedangkan motivasi yang ada diluar diri seseorang yang menyebabkan orang tersebut melakukan pekerjaan sesuai dengan tujuan organisasi adalah adanya rangsangan dari luar yang dapat berwujud benda atau bukan benda (Uno, 2006).
bawah menuju puncak, dimana kebutuhan yang lebih rendah harus terlebih dahulu terpenuhi sebelum mencapai kebutuhan yang lebih tinggi (Yuwono, 2005).
Seseorang akan termotivasi oleh lima kebutuhan umum yang diklasifikasikan sebagai berikut (Yuwono, 2005) :
(1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan yang paling mendasar yang terpusat pada kebutuhan untuk mempertahankan diri (survive) termasuk kebutuhan makanan, minuman, tidur dan lain-lain,
(2) Keamanan dan rasa aman, yaitu kebutuhan keamanan dan rasa aman seseorang secara fisik maupun emosi. Kebutuhan ini meliputi keinginan akan stabilitas, keteraturan, bebas dari ancaman dan lain-lain,
(3) Kebutuhan yang berkaitan dengan keinginan seseorang untuk diterima orang lain, bersahabat dan dicintai. Dalam organisasi dapat berupa kebutuhan untuk berinteraksi dengan teman kerja, atasan dan lain-lain,
(4) Harga diri dan ego, yaitu kebutuhan untuk dihormati dan dihargai oleh orang lain. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk memperoleh status yang tinggi, dan dikenal sebagai orang yang berhasil,
(5) Aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki. Dalam organisasi merupakan kebutuhan untuk mengatasi tugas-tugas yang menantang, kreatif dan inovatif.
mendatangkan kepuasan kerja adalah pekerjaan yang secara mentalitas memberi tantangan, penghargaan yang layak, kondisi kerja yang menunjang dan rekan kerja yang mendukung (Robbins, 2002).
Karyawan menginginkan sistem penggajian dan kebijakan promosi yang mereka rasa wajar, tidak membingungkan, dan sejalan dengan harapan mereka. Bila penggajian dianggap adil, berdasarkan tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar gaji masyarakat, kepuasan akan tercapai. Individu-individu yang merasa bahwa kebijakan promosi dibuat dengan cara adil dan wajar akan mengalami kepuasan dalam pekerjaan mereka (Wibowo, 2007).
Para karyawan manaruh perhatian yang besar terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Mereka lebih menyukai lingkungan fisik yang aman, nyaman, bersih, dan memiliki tingkat gangguan minimum. Akhirnya karyawan menginginkan sesuatu dari pekerjaan mereka lebih daripada sekedar uang atau perestasi yang tampak dimata. Bagi sebagian karyawan, bekerja juga dapat memenuhi kebutuhan untuk berinteraksi sosial. Memiliki rekan-rekan kerja yang ramah dan mendukung dapat meningkatkan kepuasan kerja (Ruky, 2004).
Istilah motif atau dalam bahasa Inggrisnya motive berasal dari perkataan
Serdarmayanti (2000) mendefinisikan motivasi adalah kondisi mental yang mendorong aktivitas dan memberi energi yang mengarah kepada kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan.
Menurut Gibson (1996), motivasi adalah kekuatan yang mendorong seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku. Dengan demikian motivasi adalah suatu usaha yang dapat menyebabkan seseorang tergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendaki atau mendapat kepuasan atas perbuatan tersebut.
Di dalam organisasi formal, adanya motivasi yang berasal dari diri karyawan membawa konsekuensi bagi pimpinan untuk dapat mendorong pegawai tersebut untuk lebih meningkatkan kinerjanya, diantaranya dengan pemberian reward dan penyediaan berbagai sarana dan prasarana kerja yang sesuai dengan karyawan tersebut. Adanya rangsangan dari luar atau motivator tersebut diharapkan akan dapat meningkatkan perestasi kerja seorang karyawan (Wibowo, 2007).
Motivator adalah yang merangsang seseorang untuk berprestasi. Jika motivasi ini mencerminkan keinginan, maka motivator itu merupakan imbalan atau insentif yang telah diidentifikasi, yang meningkatkan dorongan untuk memuaskan keinginan tersebut. (Ruky, 2004).
hubungan pribadi antar karyawan, dan hubungan antara pimpinan dan bawahan. Untuk dapat menumbuhkan motivasi kerja yang positif dalam diri karyawan, berdasarkan gagasan Herzberg, maka seorang pemimpin harus sungguh–sungguh memberikan perhatian pada faktor-faktor motivator sebagai berikut (Manullang, 2001) :
(a) Achievement(keberhasilan pelaksanaan) : pimpinan harus memberikan semangat dan kesempatan kepada bawahan untuk mengerjakan sesuatu yang dianggapnya tidak dikuasainya. Apabila ia berhasil melakukan hal tersebut, maka pimpinan harus menyatakan keberhasilannya.
(b) Recognition (pengakuan) : pengakuan atau keberhasilan bawahan melakukan suatu pekerjaan dapat dilakukan melalui berbagai cara, dengan menyatakan keberhasilan langsung di tempat kerjanya, memberikan suatu penghargaan, hadiah berupa uang tunai, medali, kenaikan pangkat atau promosi.
(c) The work itself (pekerjaan itu sendiri) : pimpinan membuat usaha – usaha yang nyata dan meyakinkan, sehingga bawahan mengerti akan pentingnya pekerjaan yang di lakukannnya. Harus dihindarkan kebosanan yang mungkin muncul dalam pekerjaan serta penempatan karyawan yang sesuai dengan bidangnya.
(e) Advancement (pengembangan) : pengembangan dapat menjadi motivator yang kuat bagi bawahan. Pimpinan dapat memulainya dengan memberi bawahan suatu pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Pimpinan dapat memberikan rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, menaikkan pangkatnya atau untuk mengikuti pendidikan dan pengembangan lebih lanjut.
Kelima faktor eksternal dalam memotivasi karyawan hendaknya mendapat perhatian, dan kelima faktor ini yang melandasi kerangka pikir program motivasi dalam organisasi. Oleh karena itu perlu diadaptasi oleh birokrasi pemerintah supaya mampu menerapkan program – program motivasi secara konsisten seperti pemberian peluang merupakan awal bagi munculnya semangat berpartisipasi. Pengakuan status dapat meningkatkan percaya diri (Manullang, 2001).
Pekerjaan yang variatif pada suatu kondisi tertentu akan menjadi perangsang kerja. Latihan disiplin dan pengendalian diri merupakan manifestasi, dan kepercayaan pemimpin kepada anak buah yang sangat strategis adalah untuk memberi semangat. Pengembangan diri merupakan puncak yang dapat meningkatkan kehendak karyawan untuk berprestasi (Rivai, 2005).
Berdasarkan uraian di atas dapat dilihat bahwa setiap orang mempunyai keinginan dan kebutuhan tertentu serta mengharapkan kepuasan dari hasil kerjanya. Kebutuhan – kebutuhan yang dipuaskan dengan bekerja adalah (Sunarto, 2006):
fisik dengan gaji dan pendapatan lain yang diperolehnya berupa tunjangan, fasilitas, dan sebagainya. Gaji yang merupakan reward dari hasil kerjanya dapat menimbulkan perasaan aman dan juga dapat menjadi jaminan hari tua bagi karyawan dalam bentuk pensiun.
(2) Kebutuhan Sosial yaitu, kebutuhan yang terpuaskan karena memperoleh pengakuan status, dan dihormati dalam pergaulan masyarakat, diterima serta disegani. Hal ini penting karena manusia tergantung satu dengan yang lainnya, (3) Kebutuhan Egoistik yaitu, kebutuhan kepuasan yang berhubungan dengan
kebebasan orang untuk mengerjakan sesuatu sendiri dan puas karena berhasil menyelesaikannya.
Seorang karyawan akan merasa lebih dihargai apabila dia mendapatkan tanggung jawab yang lebih besar serta kesempatan untuk menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan keahliannya. Adanya pengakuan atas keberhasilan kerja seseorang terkadang mengalahkan reward dalam bentuk uang maupun benda (Sjabadhyni, 2001).
Menurut Wibowo yang mengutip pendapat Senge (2007), sangat sulit bagi pemimpin untuk berfikir bahwa dirinya adalah seorang perancang, karena perancang menerima perhatian yang relatif kecil, yang berlawanan dengan ide mengenai seorang pemimpin. Sehingga pelayanan diartikan sebagai pelayanan pemimpin terhadap tim, dan guru mewakili pandangan senge mengenai arti penting dari pembelajaran yang berkelanjutan.
Seorang pemimpin harus benar-benar mengetahui mentalitas, loyalitas dan kredibilitas orang yang akan diberi pendelegasian wewenang di samping kemampuanya. Persiapan pendelegasian ini diperlukan supaya pada saat pemimpin sedang tidak berada ditempat, suasana dan kelanjutan pekerjaan dapat berjalan sebagaimana mestinya.
2.4. Landasan Teori
Berdasarkan hasil studi kepustakaan, terdapat beberapa karakteristik organisasi yang kemungkinan menjadi bagian dari kebutuhan PLKB, dan diasumsikan berpengaruh terhadap motivasi kerja mereka, antara lain finansial, afiliasi sosial, pengembangan karir, sarana kerja dan aspek tugas.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi karir pegawai dalam organisasi. Perlu ditekankan bahwa dalam suatu organisasi karir seseorang itu selain dipengaruhi oleh kemampuan yang dimiliki oleh individu juga tidak lepas dari peran organisasi.
Kebutuhan merupakan faktor yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan motivasi seseorang. Motivasi kerja sangat tergantung pada tingkat pemenuhan kebutuhan utama yang dirasakan paling penting oleh PLKB dan merupakan faktor mendasar untuk memotivasi kerja. Faktor motivasi dalam bekerja merupakan hal yang harus diperhatikan untuk dapat menghasilkan hasil kerja yang optimal.
Teori motivasi dapat diimplementasikan di semua organisasi dengan menyediakan fasilitas-fasilitas yang mampu menyenangkan dan menyamankan pekerja serta memacu motivasi pekerja yang pada akhirnya akan mendongkrak kinerja organisasi. Program motivasi untuk pekerja hendaknya mampu membuat pekerja merasa diperhatikan dan diakui keberadaannya dan kebutuhannya.
Menurut Gibson (1996), variabel yang mempengaruhi perilaku dan motivasi kerja yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis.Variabel organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan. Selanjutnya dalam penelitian ini variabel organisasi dinyatakan menjadi karakteristik organisasi.
2.4. Kerangka Konsep
Berdasarkan landasan teori, maka dapat dirumuskan kerangka konsep sebagai berikut :
Variabel Independen Variabel Dependen
_________: variabel di teliti Karakteristik Organissi 1. Finansial
2. Afiliasi Sosial 3. Pengembangan Karir 4. Sarana Kerja
5. Aspek Tugas
Kinerja Motivasi Kerja
---: variabel tidak di teliti
BAB 3
METODE PENELITIAN
3.1. Jenis Penelitian
Jenis penelitian adalah penelitian survei dengan tipe explanatory research
yang ditujukan untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesa (Singarimbun, 1986), yaitu untuk menjelaskan pengaruh karakteristik organisasi terhadap motivasi kerja PLKB di Kota Medan.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di BKKBN Kota Medan, dengan pertimbangan rendahnya cakupan KB, dan rendahnya motivasi kerja PLKB di Kota Medan. Penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober sampai bulan Juni 2008.
3.3. Populasi dan Sampel
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh PLKB yang ada di BKKBN Kota Medan sebanyak 80 orang. Sampel adalah seluruh PLKB yang tercatat di BKKBN Kota Medan sebanyak 80 orang dengan kriteria : (1) Berdinas di BKKBN minimal satu tahun, (2) Tersebar di dua puluh satu kecamatan, (3) Sudah mendapatkan tunjangan fungsional. Sampel adalah total populasi.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data diperoleh dari data primer dan data sekunder. Data primer dikumpulkan dengan melakukan wawancara langsung dengan alat bantu koesioner tentang karakteristik organisasi sebagai faktor yang mempengaruhi motivasi kerja PLKB. Peneliti dibantu oleh dua orang tenaga terampil yang terlebih dahulu dilatih, agar pengambilan data sesuai dengan tujuan penelitian. Data sekunder diperoleh dari laporan bulanan dan triwulan PLKB.
Uji validitas instrumen penelitian ini dilakukan dengan menggunakan korelasi
Product Moment (r). Teknik ini bertujuan untuk menguji apakah setiap item atau butir pertanyaan benar-benar dapat mengukur fenomena yang diteliti. Pentingnya validitas kuesioner penelitian ini karena ketepatan pengujian hipotesa sangat bergantung pada kualitas data yang dikumpulkan melalui kuesioner penelitian. Data yang berkualitas hanya dapat diperoleh dari kuesioner yang dinyatakan valid (Arikunto, 2002).
Suatu pertanyaan dinyatakan valid atau bermakna jika sebagai alat pengumpul data, bila nilai korelasi hasil hitung (r-hitung) lebih besar dari nilai korelasi (r- tabel). Taraf signifikan yang dipilih adalah 5%.
1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah valid (lampiran 1).
2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah valid (lampiran1).
Uji reliabilitas atau keandalan menunjukkan sampai sejauh mana suatu alat ukur menghasilkan ukuran yang relatip konsisten. Dengan kata lain, alat ukur tersebut mempunyai hasil yang konsisten apabila digunakan berkali-kali pada waktu yang berbeda (Arikunto, 2002). Untuk uji reliabilitas dilakukan dengan membandingkan nilai r Cronbach Alpa dengan nilai r tabel, dikatakan reliabel bila nilai Cronbach alpa > nilai r tabel.
Hasil uji reliabilitas adalah sebagai berikut :
1. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel karakteristik organisasi adalah reliabel (lampiran 2).
2. Seluruh pertanyaan (18 pertanyaan) variabel motivasi kerja adalah reliabel (lampiran 2).
3.5. Variabel dan Definisi Operasional
3.5.1. Variabel Karakteristik Organisasi (Variabel bebas)
Karakteristik organisasi pada penelitian ini mencakup lima variabel tingkat kepuasan dari aspek :
uang yang berasal dari gaji pokok, tunjangan, insentif. Kebutuhan finansial terdiri dari :
a.Gaji, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa dalam bentuk gaji pokok, yang diberikan organisasi sepanjang masa tugas. b. Tunjangan jabatan fungsional, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB
sebagai imbalan jasa yang diberikan organisasi karena jabatan fungsionalnya, sepanjang masa tugas.
c. Insentif, yaitu sejumlah uang yang diterima PLKB sebagai imbalan jasa karena perestasi kerja atau sekedar perangsang yang diberikan organisasi. d. Tunjangan beras yaitu tunjangan dalam bentuk uang yang diterima PLKB
sebagai imbalan jasa dari organisasi sepanjang masa kerjanya.
2). Afiliasi sosial, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk meningkatkan hubungan sosial yang lebih baik, seperti persahabatan dan penerimaan teman kerja satu organisasi, tim kerja, dan pimpinan. Kebutuhan afiliasi sosial terdiri dari:
a. Hubungan dengan tim kerja, yaitu tingkat hubungan seorang PLKB dengan PLKB lainnya dalam satu tim kerja terutama berkaitan dengan pelaksanaan tugas.
c. Hubungan dengan pimpinan, yaitu tingkat hubungan PLKB dengan pimpinan BKKBN, terutama pelaksanaan tugas di lapangan.
3). Pengembangan karir, yaitu suatu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk meningkatkan keahlian, ketrampilan, perestasi kerja, maupun promosi jabatan ketingkat yang lebih baik. Pengembangan karir terdiri dari:
a. Peningkatan keahlian, yaitu sutu keinginan PLKB untuk menambah pengetahuan, keahlian dan ketrampilannya agar dapat meningkatkan kualitas kerja dan dapat memenuhi persyaratan kenaikan jabatan.
b. Prestasi kerja, yaitu penilaian pimpinan terhadap tugas atau hasil kerja PLKB sesuai dengan cakupan tugas dan kegiatan yang dibebankan PLKB. c. Beban angka kredit, yaitu sejumlah nilai yang wajib dikumpulkan PLKB
sesuai dengan golongan kepangkatannya, untuk memenuhi persyaratan kenaikan jabatan atau kepangkatan.
d. Arus informasi, yaitu proses penyampaian informasi ataupun keterangan dari pimpinan organisasi mengenai persyaratan yang berkaitan dengan peningkatan karir PLKB.
4). Sarana kerja, yaitu kebutuhan yang dirasakan PLKB untuk memperlancar pelaksanaan tugas dilapangan seperti peralatan kerja, tempat kerja dan biaya operasional. Kebutuhan sarana kerja terdiri dari:
b. Biaya operasional, yaitu sejumlah uang yang diperlukan untuk memperlancar pelaksanaan tugas PLKB.
c. Tempat kerja, yaitu ruang kerja yang diperlukan sebagai tempat untuk melaksanakan tugas PLKB.
5). Aspek tugas, yaitu suatu kebutuhan PLKB menyangkut seluruh pekerjaan, tanggung jawab, wewenang, dan peraturan yang berlaku sesuai dengan statusnya sebagai PLKB. Aspek tugas terdiri dari :
a. Tugas pokok, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada PLKB, yang harus dilaksanakan sebagai pekerjaan utamanya.
b. Tugas tambahan, yaitu pekerjaan atau kegiatan yang diberikan kepada PLKB yang harus dilaksanakan, berkaitan langsung atau tidak langsung dengan pelaksanaan tugas pokok, seperti usaha peningkatan pendapatan keluarga (UPPKS) bagi keluarga pra sejahtera.
c. Otonomi, yaitu suatu bentuk wewenang dan tanggung jawab yang diberikan dan didelegasikan pimpinan organisasi kepada PLKB sebagai dasar pelaksanaan tugas pokok maupun tugas tambahan.
d. Konfirmasi, yaitu sekumpulan prosedur kerja, peraturan dan kebijakan (buku pedoman PLKB) untuk melaksanakan tugas.
a). Nilai 5 : Untuk jawaban sangat puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan perasaan senang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan terpenuhi dengan sangat baik.
b). Nilai 4 : Untuk jawaban puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan perasaan senang sesuai kebutuhan yang diinginkannya sebagian besar terpenuhi dengan baik.
c). Nilai 3 : Untuk jawaban agak puas, yaitu perasaan karyawan agak senang sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan hanya sebagian saja terpenuhi.
d). Nilai 2 : Untuk jawaban tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang menimbulkan perasaan tidak sesuai kebutuhan yang diinginkan dengan sebagian besar tidak terpenuhi dengan baik.
e). Nilai 1 : Untuk jawaban sangat tidak puas, yaitu perasaan karyawan yang dapat menimbulkan perasaan sangat tidak senang dengan kebutuhan yang di inginkannya sangat sedikit atau secara keseluruhan tidak terpenuhi dengan baik. 3.5.2 Motivasi Kerja (Variabel terikat).
Motivasi kerja, adalah suatu bentuk kekuatan yang menghasilkan, mengarahkan dan mempertahankan usaha dalam perilaku tertentu, yang sangat diharapkan organisasi dari PLKB. Motivasi kerja meliputi dua variabel, yaitu:
a.. Prestasi adalah hasil yang dicapai petugas PLKB setelah melaksanakan tugas dalam pelayanan dan program KB Nasional.
b. Pengakuan orang lain adalah pengakuan rekan kerja terhadap keberadaan petugas PLKB sebagai personil yang secara bersama – sama merupakan bagian dari sistem dalam pelayanan dan penyuluhan program KB Nasional.
c. Tanggung jawab adalah rasa keterpanggilan dan tuntutan dalam diri petugas PLKB untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas dan fungsinya.
d. Peluang adalah kesempatan yang diperoleh petugas PLKB dalam meningkatkan pelayanan dan penyuluhan program KB Nasional.
2). Motivasi ekstrinsik adalah bersumber dari luar diri petugas PLKB terdiri dari : kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja, prosedur kerja dan hubungan interpersonal. Dengan definisi sebagai berikut:
a. Kompensasi adalah nilai nominal atau jumlah uang yang diperoleh petugas PLKB setelah petugas melaksanakan penyuluhan dan pelayanan KB Nasional.
c. Kondisi kerja adalah suasana tempat kerja dan dukungan semua pihak memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai tugas yang telah ditetapkan.
d. Prosedur kerja adalah pedoman atau acuan kerja yang memungkinkan setiap petugas PLKB dapat bekerja sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan.
e. Hubungan interpersonal adalah interaksi antar sesama petugas PLKB dalam unit kerjanya, atau hubungan antara bawahan dengan atasan diunit kerja BKKBN secara keseluruhan.
Metode pengukuran yang digunakan untuk variabel motivasi kerja menggunakan skala Likert, yang terdiri dari lima tingkatan sebagai berikut :
(a) Nilai 5 : Untuk jawaban sangat setuju , artinya responden sangat setuju dengan pertanyaan karena sangat sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden = SS
(b) Nilai 4 : Untuk jawaban setuju, artinya pertanyaan dianggap sesuai dengan keadaan yang dirasakan oleh responden = S
(c) Nilai 3 : Untuk jawaban ragu – ragu, artinya tidak dapat menentukan atau apabila responden tidak dapat menentukan dengan pasti yang dirasakan = Rg
(d) Nilai 2 : Untuk jawaban tidak setuju, artinya responden tidak setuju dengan pertanyaan karena tidak sesuai dengan apa yang dirasakan = TS
3.6. Metode Pengukuran
Metode pengukuran terhadap variabel independen dan dependen menggunakan skala ukur interval. Secara terperinci dapat dilihat pada Tabel 3.1.
Tabel 3.1. Metode Pengukuran
Variabel Cara Ukur Skala ukur Pilihan Jawaban
Karakteristik Organisasi
Finansial Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas Afiliasi Sosial Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas Pengembangan Karir Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas
Sarana Kerja Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas
Aspek Tugas Wawancara Interval 1. Sangat tidak puas
2. Tidak puas
3. Agak puas
4. Puas
5. Sangat puas Motivasi Kerja Wawancara Interval 1. Sangat tidak setuju
2. Tidak setuju
3. Ragu-ragu
4. Setuju
5. Sangat setuju
angka (kuantitatif), skor skala memerlukan suatu norma pembanding agar diinterpretasikan secara kualitatif. Kategorisasi jenjang (ordinal) menempatkan individu ke dalam kelompok-kelompok yang terpisah secara berjenjang menurut suatu kontinum berdasarkan atribut yang diukur. Banyaknya jenjang kategori diagnosis yang dibuat biasanya tidak lebih dari 5 jenjang dan tidak kurang dari 3 jenjang (Azwar, 2004). Norma kategori yang dapat digunakan antara lain :
1) X ≤ -1,5 SD = kategori sangat rendah 2) -1,5 SD < X ≤ -0,5SD = kategori rendah
3) -0,5 SD < X ≤ + 0,5SD = kategori sedang 4) +0,5 SD < X ≤ + 1,5SD = kategori tinggi
5) +1,5SD < X = kategori sangat tinggi
3.6.1. Karakteristik Organisasi
Aspek pengukuran karakteristik organisasi menggunakan pembobotan nilai pada setiap jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari lima jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan minimal 1 dan maksimal 5.
Tabel 3.2 Pengukuran Karakteristik Organisasi
Alternatif Jawaban Karakteristik
Organisasi Sangat Tinggi Tinggi Sedang Rendah Sangat
Rendah
Finansial 18 – 20 15 – 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8 Afiliasi Sosial 13 – 15 11 – 12 9 - 10 7 – 8 3 - 6 Pengembangan Karir 18 – 20 15 – 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8 Sarana Kerja 13 – 15 11 – 12 9 - 10 7 – 8 3 - 6 Aspek Tugas 18 – 20 15 – 17 12 - 14 9 - 11 4 - 8
3.6.2. Motivasi Kerja
Aspek pengukuran motivasi kerja menggunakan pembobotan nilai pada setiap jawaban dengan menggunakan skala interval. Satu pertanyaan terdiri dari lima jawaban. Lima jawaban masing-masing diberi bobot nilai, dengan ketentuan minimal 1 dan maksimal 5. Variabel motivasi kerja terdiri dari 18 indikator, Maka bobot nilai motivasi kerja dapat dilihat pada Tabel 3.3.
Tabel 3.3 Pengukuran Motivasi Kerja
Alternatif Jawaban Variabel
Independen Sangat
Tinggi
Tinggi Sedang Rendah Sangat
Rendah Motivasi Kerja 73 - 90 61 - 72 49 - 60 37 - 48 18 - 36
Tabel 3.4. Urutan Nomor Pertanyaan Variabel Karakteristik Organisasi dan Motivasi Kerja
Karakteristik Organisasi Nomor Pada Kuesioner
Finansial 1,2,3,4
Afiliasi Sosial 5,6,7
Pengembangan Karir 8,9,10,11
Sarana Kerja 12,13,14
Aspek Tugas 15,16,17,18
Motivasi Kerja
Motivasi Intrinsik 1,2,3,4,5,6,7,8
Motivasi Ekstrinsik 9,10,11,12,13,14,15,16,17,18
3.7. MetodeAnalisis Data
Data yang telah dikumpulkan dilakukan analisis statistik dengan menggunakan uji regresi linier berganda. Alasan digunakan metode analisis regresi linier berganda karena teknik analisis ini dapat memberikan jawaban mengenai besarnya pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen, serta teridentifikasi faktor paling dominan dari pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen pada taraf kepercayaan 95% (nilai p = 0,05).
BAB 4
HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian
4.1.1. Keadaan Geografis
Badan Keluarga Berencana Kota Medan terletak di Pantai Timur Sumatera dengan batas-batas sebagai berikut, Sebelah Utara berbatasan dengan Selat Malaka dan Sebelah Selatan, Barat dan Timur berbatasan dengan Kabupaten Deli Serdang. 4.1.2. Keadaan Demografi
Jumlah penduduk Kota Medan tahun 2006 berdasarkan data dari Kantor statistik Kota Medan adalah : 2,067,228 jiwa dengan jumlah Rumah Tangga (KK) : 465,218 KK dan kepadatan penduduk rata-rata 7.798/Km². Penyebaran penduduk tidak merata. Daerah terpadat penduduknya adalah kecamatan perjuangan yaitu : 25,369 jiwa/km² (Luas wilayah : 409 Km²), dan kecamatan yang paling rendah kepadatan penduduknya adalah Kecamatan Labuhan yaitu 2,859 jiwa/km² (Luas wilayah :36.67 Km²) (BPS, 2007).
4.1.3. Gambaran Umum BKKBN
Badan Koordinasi keluarga Berencana Nasional (BKKBN) didirikan pada tahun 1970 melalui Keputusan Presiden Nomor 8 tahun 1970. Pada tahun 1983 disempurnakan menjadi Kepres Nomor 64 tahun 1983 tentang Struktur dan Organisasi BKKBN yang selanjutnya dijabarkan dalam Surat Keputusan Kepala
BKKBN Nomor.65/HK-010/D4/1984 tentang Organisasi dan tata kerja BKKBN (BKKBN, 2007).
Sesuai dengan Keputusan Presiden No.103 tahun 2001 dan Keputusan Presiden No. 09 tahun 2004 menetapkan kewenangan pengelolaan program KB diserahkan kepada pemerintah daerah kabupaten/kota. Kelangsungan pembangunan Program KB tercantum dalam Peraturan Presiden No.7 Tahun 2004 tentang Rencana Pembangunan Jangka Menengah tahun 2004 – 2009. Adapun visi Pembangunan Keluarga Berencana adalah ”Terwujudnya Keluarga Berkualitas 2015”.
Berdasarkan keputusan tersebut, maka diharapkan BKKBN di wilayah otonomi (kabupaten/kota) dapat meningkatkan cakupan pelayanan KB guna mencapai tujuan organisasi BKKBN dan visi misinya.
4.2. Karakteristik Responden
Tabel 4.1. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Karakteristik
4.3.1. Variabel Independen (Karakteristik Organisasi)
Variabel independen dalam penelitian ini meliputi kepuasan terhadap Finansial, Afiliasi Sosial, Pengembangan Karir, Sarana Kerja dan Aspek Tugas.
a. Finansial
Kepuasan tingkat finansial responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan empat indikator kepuasan yaitu kepuasan terhadap gaji, kepuasan terhadap tunjangan fungsional, kepuasan terhadap insentif dan kepuasan terhadap tunjangan beras.
(7,5%). Berdasarkan indikator tunjangan fungsional, mayoritas responden juga menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 41 orang (51,3%), selanjutnya menyatakan agak puas yaitu sebanyak 18 orang (22,5%) dan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing 9 orang (11,3%) dan 7 orang (8,8%).
Berdasarkan kepuasan terhadap insentif, mayoritas petugas PLKB menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 39 orang (48,8%) selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 19 orang (23,8%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing 10 orang (12,5) dan 7 orang (7,5%).
Berdasarkan kepuasan terhadap tunjangan, mayoritas petugas PLKB menyatakan tidak puas yaitu sebanyak 31 orang (38,8%) selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 19 orang (23,8%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing 10 orang (12,5) dan 7 orang (8,8%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Finansial
mayoritas petugas PLKB menyatakan kepuasan tingkat finansial termasuk kategori sangat rendah, yaitu sebanyak 39 orang (48,8%), selanjutnya kategori rendah, yaitu 26 orang (32,5%), sedangkan kepuasan terhadap finansial kategori sedang dan tinggi masing-masing 4 orang (5,0%) dan petugas PLKB yang mempunyai kepuasan tingkat finansial kategori sangat tinggi sebanyak 7 orang (8,8%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.3.
Tabel 4.3 Distribusi frekuensi Responden berdasarkan Variabel Finansial
Variabel Finansial Jumlah
(orang)
Persentase (%)
1. Sangat Rendah 39 48,8
2. Rendah 26 32,5
3. Sedang 4 5,0
4. Tinggi 4 5,0
5. Sangat Tinggi 7 8,8
Jumlah 80 100,0
b. Afiliasi Sosial
Tingkat afiliasi sosial responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan tiga indikator kepuasan yaitu hubungan dengan teman kerja, hubungan dengan masyarakat dan hubungan dengan atasan.
Berdasarkan indikator hubungan dengan masyarakat, diketahui mayoritas petugas PLKB juga menyatakan tidak puas, yaitu sebanyak 45 orang (56,3%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 16 orang (20,0%), responden yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 8 orang (10,0%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 4 orang (5,0%), dan 7 orang (8,8%).
Berdasarkan indikator hubungan dengan atasan, diketahui mayoritas petugas PLKB juga menyatakan tidak puas, yaitu sebanyak 39 orang (48,8%), selanjutnya menyatakan agak puas, yaitu sebanyak 17 orang (21,3%), responden yang menyatakan sangat tidak puas sebanyak 13 orang (16,3%), sedangkan responden yang menyatakan puas dan sangat puas masing-masing sebanyak 3 orang (3,8%), dan 8 orang (10,0%). Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4. Distribusi Frekuensi Responden Berdasarkan Indikator Variabel Afiliasi Sosial
yaitu sebanyak 43 orang (53,8%), selanjutnya kategori rendah, yaitu 28 orang (35,0%), sedangkan afiliasi sosial kategori sedang dan sangat tinggi masing-masing 2 orang (2,5%) dan 7 orang (8,8%) dan dalam penelitian ini tidak ditemukan responden dengan afiliasi sosial kategori tinggi. Hasil penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.5.
Tabel 4.5 Distribusi Frekuensi Responden berdasarkan Variabel Afiliasi Sosial
Variabel Afiliasi Sosial Jumlah
(orang)
Persentase (%)
1. Sangat Rendah 43 48,8
2. Rendah 28 35,0
3. Sedang 2 2,5
4. Tinggi 0 0,0
5. Sangat Tinggi 7 8,8
Jumlah 80 100,0
c. Pengembangan Karir
Pengembangan karir responden (petugas PLKB) diukur berdasarkan empat indikator yaitu peningkatan keahlian, prestasi kerja, beban angka kredit, dan arus informasi.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan karir berdasarkan indikator peningkatan keahlian, mayoritas termasuk tidak puas yaitu sebanyak
31 orang (38,8%), selanjutnya menyatakan sangat tidak puas, yaitu sebanyak 21 orang (26,3%), dan agak puas yaitu sebanyak 13 orang (16,3%). Sedangkan
