Redesigning the Work Architecture
Burhanudin HarahapFalkultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Program Studi Ilmu Administrasi
Universitas Sumatera Utara
Otot menggerakkan manusia merupakan kuda penggerak bagi otak merubah ide menjadi tindakan dan memperlihatkan respon terhadap lingkungan luar. Otot merupakan makhluk kompleks yang berkerja di dalam tim, yang secara berkelanjutan menyesuaikan kepada permintaan yang ditimapakan kepada mereka sementara mereka menggerakkan tulang–tulang, mensirkulasi darah dan meminta tim semacam itu untuk tetap berkerja. Jika terlatih secara baik dan di perintah secara tepat oleh sistem saraf, otot berkeja bersamaan memproduksi suatu simponi gerak yang begitu mudah berubah sehingga tidak memungkinkan munculnya pemain tunggal. Proses kerja merupakan alat penggerak daripada kehidupan bisnis “biocorporte” ekivalen dengan otot. Proses merubah ide menjadi rangkaian kegiatan yang mendukung visi dan tujuan dari bisnis tertentu. Mereka menggerakkan infrastruktur fisik dan menentukan alur sumber daya actual meliputi seluruh bisnis tersebut. Seperti otot, mereka dapat dianggap dalam isolasi, tetapi nyatanya begitu saling terhubung sehingga perubahan pada satunya akan mempengaruhi mereka seluruhnya. Juga seperti otot mereka secara berkelanjutan mensesuaikan diri pada permintaan yang ditimpahkan pada mereka atau sebaliknya mengalami “antrophy” karena kesalahan stimulasi. Jika dikonfigurasi dan ditata secara tepat dan bila diserasikan dengan benar oleh suatu rangkaian terpadu antara tujuan–tujuan dan pengukuran, mereka menghasilkan suatu simponi dari penciptaan nilai yang begitu mudah berubah sehingga proses terpisah tidak mungkin di temukan.
Biocorporate muscles, memiliki dua keunggulan yang berbeda yaitu :
1. Bahwa mereka dapat di tata ulang. Pekerja dapat di organisasi untuk mencapai perbaikan radikal dalam eksivensi kualitas, tingkat pelaksanaan atau suatu variantribut daripada produk atau jasa.
2. Dan jauh lebih penting proses – proses kerja memiliki intelegensia – mereka dapat belajar. Biocorporate mucles datur oleh orang bukan oleh impuls electocchmical, dan orang dapat tidak hanya menerapkan pengetahuan untuk secara berkelanjutan memperbaiki proses- proses, mereka dapat melakukan identifikasi terhadap point kritis dari perpotongan antara proses dengan pertukaran pengrtahuan dalam arti loop belajar berkeljutan.
Kompleksitas jaringan kerja suatu perusahaan dan proses kerja adalah arsitektur pekerjaan tersebut, dibutuhkan keenam dari 12 kromosom korporasi. Tiga gen mengatur pembentukan daripada arsitektur kerja tersebut.
ALIGNING INDIVIDUAL PROCESSES FOR ‘EARLY WINGS’
menyatakan mengenginering itu sedikit lebih dari suatu gerakan pemanasan meningkatkan kwalitas, dengan sedikit tambahan resep, seperti biasanya kebenaran menjadi berada diantaranya.
Reengineering melibatkan tindakan reorganisasi pekerjaan dari suatu bisnis dengan proses-proses kerja sebagai ‘focal point’ dari analisis dan perbaikan. Apabila proses kerja berubah, maka begitu pula seharusnya peran-peran organisasional dan pertanggungjawaban yang menyertai, sebab itu merupakan bagian dari reengineering. Dalam pengertian itu reengineering sangat mirio dengan rekayasa industri klassik dan bahkan serupa dengan apa yang disebut KAIZEN di Jepang suatu filosofi bisnis yang terus menerus memperoleh penyempurnaan. Apa yang membuat mereka berbeda adalah hakekat radikal dari kegiatan redesign yang diajukan.
Istilah mengenginaring pertama sekali muncul pada tahun 1990-an karya Michael Hammer yang dimuat pada HBR berjudul: “Don’t automate oblititirate”. Hammer lebih jauh melaborasi konsep tersebut didalam buku. Pada dasarnya ia mengangkat kembali ungkapan lama, “if it ain’t broke, don’t fix it”, menukarnya dengan yang lebih ambisius, “Let’s make it the best in the world”, ini adalah suatu pendekatan yang sangat membantu terutama didalam mengkerangkakan kembali dimensi-hal itu membantu orang dalam memecahkan kebekuan saat melakukan proses design ulang. Tiap radialisme, bagaimanapun berakhir disitu saja, metodologi daripada reengineering klassik adalah agak lamban.
Penataan proses-proses individual merupakan komponen pertama dari reengineering klasik. Suatu tim lintas fungsional berusaha mendorong upaya penataan, menggunakan proses mobilasi dari bawah ke atas untuk melibatkan sebanyak-banyaknya orang, seperti digambarkan pada chapter 1. Tugas mereka adalah untuk mengembangkan suatu bagan alur yang menggambarkan proses yang muncul dari struktur kerja. Identifikasi permasalahan, merancang proses baru tertentu menetapkan ukuran-ukuran, mengidentifikasi ulang peran-peran organisasional yang menyertai dan pertanggungjawaban, dan kemudian menetapkan proses-proses dan organisasi pada tempat semestinya. Dengan begitu empat dari dua belas sistem korporasi terkait, yaitu: mobilisasi, arsitektur kerja, ukuran-ukuran, dan organisasi.
Secara tipikal hal itu dimulai dengan membawa sebanyak mungkin orang dalam organisasi terlibat dalam proses, dan menempatkan mereka dalam peta alur kronologis dari pekerjaan. Fokusnya biasanya adalah pada menganalisa “a dayin the life of something”, seperti bagaimana suatu tatanan proses, suatu produk dibuat, atau keluhan-keluhan ditangani.
lebih pada efektifitas proses mobilisasi yang didasarkan pada tim. Jika mobilisasi mencapai sasaran, orang terlibat dan mengarahlan pandangan, maka layak untuk memperoleh banyak uang. Pertemuan yang efektiv, kerangka pemecahan masalah yang kuat, dan pemahaman yang tepat terhadap dinamika perubahan individual adalah lebih penting pada tahap ini dibanding penyajian kreatif atau desain ulang daripada proses yang benar.
Oleh karena itu mengharapkan semua orang terlibat dalam suatu peta detail yang kita buat adalah salah dan menyesatkan. Apa yang kita butuhkan adalah membuat mereka bertanggung jawab dan dapat mempertangungjawabkan bahwa mereka bertindak akurat, membangun mekanisme umpan balik (loop), dan menilai mereka berdasarkan hal itu. Tim yang kita miliki sekarang bekerja atas dasar itu, memotong jumlah kegiatan mencapai 90% seperti itu tidak akan menjadikan perusahaan menjadi kaya, tapi hanya permulaan.
Kita dapat melanjutkan proses itu dalam “credit checking”. Persis setelah order masuk, mereka diharapkan untuk diuji apakah pelanggan dalam keadaan puas terhadap apa yang kita lakukan.
FOSTERNG COMPLETE ALIGNMENT OF INDIVIDUAL PROCESSES
Tingkat pertama dari dsain ulang arsitektur kerja membawa hanya empat dari dua belas kromosom korporasi. Penataan yang komplit bagaimanapun, membutuhkan keterlibatan delapan yang lain akan memberikan hasil lebih jauh yang spektakuler. Menggunakan delapan yang lain jauh lebih kompleks dari sekedar yang empat pertama, empat yang pertama itu secara esensial bebas dan hasil yang mereka ciptakan lebih dari cukup dilihat dari biaya relatif yang harus dipikul. Dan tidak membutuhkan perhatian yang banyak dari manjemen puncak. Namun apabila seluruh genomekorporasi harus dilibatkan, keharusan untuk melakukan upaya-upaya penyusunan tumbuh lebih luas dan mendalam, komitmen untuk melibatkan sumber daya dan biaya akan lebih besar, dan rentang waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil-hasil yang diinginkan dan jangka waktu mendatang yang panjang. Pimpinan perusahaan butuh untuki terlibat, tidak hanya karena ukuran dan scope dari komiymen tersebut, tetapi karena esensi biologis, dapat mulai mengalami perubahan. Untuk suatu komplit penyusunan ulang suatu proses perlu keterlibatan baik bottom-up maupun top-down.
Karena keterlibatan bottom-up dan top-down, pemgukirann menjadi persoalan kritis pada tahap ini. Kalau Balance Score Card (Kartu Skor Keseimbangan) atau beberapa rangkaian yang sama daripada tujuan dan pengukuran belum dapat ditetapkan, inilah waktunya apabila pimpinan ingin mencurahkan perhatian lebih untuk membangunnya. Dari perspektif top-down, tujuan-tujan dan pengukuiran-pengukuran dibutuhkan untuk alas an yang sama, tapi bersifat local, dengan berdasarkan pada inisiatif per inisiatif.
GENERATING LEARNING LOOPS
Desain ulang arsitektur kerja dengan prinsip-prinsip reengineering kalsik seperti dikendalikan melalui mobilisasi dan ‘visioning system’, dapat menghasilkan hasil-hasil yang sangat mengesankan. Pada tahap satu, ketelibatan hanya empat ‘biocorporate’ chromosomes’ sering sudah cukup untuk membentuk kemenangan awal yang dibutuhkan untuk melanjutkan dan memperluas lingkup upaya-upaya selanjutnya. Ini terutama merupakan suatu upaya; bottom-up’, butuh hanya sedikit keterlibatan langsung daripada pimpinan perusahaan.
Tahap dua mambawa serta lebih banyak kromosom dan lebih banyak perhatian manajemen senior berhubungan dengan proses-proses individual tersebut. Meskipun peranan para pemimpin dapat sangat berarti mengkomunikasikan visi, menetukan tujuan-tujuan umum, menghilangkan rintangan, alokasi sunber daya, mengawasi kinerja, dan sebagainya pimpinan bersangkutan hanya sedikit dapat menyatakan sesuatu hal tentang upaya desain itu sendiri, yang mana harus tetap terfokus pada proses-proses individual. Dalam arti, tahap dua juga merupakan suatu proses yang terutama menyangkut ‘bottom-up’.
Tahap tiga dari desain ulang arsitektur kerja generating learning loops berkenaan dengan sesuatu aspek berbeda dari dua yang lainnya. Itu merupakan pembatasan fundamental, dalam bentuk ini desain ulang daripada arsitektur kerja, kebanyakan daripada logika tahap satu dan dua diharuskan dan apa yang tetap adalah memutar kepalanya. Kenyataannya suatu bentuk baru dari learning loops dapat secara actual menhancurkan struktur yang sudah ada dari proses penyusunan yang masih segar.
Reengineering klasik setidaknya memiliki dua batasan dasar, pertama process tunnel vision. Melihat pada focus proses-proses individual renginering klasik tidak menyediakan kerangka analitis untuk menghubungkan desain ualng terhadap tujuan dan pengukuran tingkat atas perusahaan atau terhadap sistem yang mempengaruhi mereka. Dengan kata lain reengineering klasik sangat kuirang pendekatan top-down, perspektif menyeluruh dibutuhkan untuk menguji kecocokan hubungan antara sistem dengan proses.
Batasan kedua, sangat terkait dengan yang pertama dapat dikarakteristikkan sebagai sindrom cara kerja jam. Pendefenissian suatu proses adalah merupakan langkah-langkah kronologis dari tahapan kerja dari berbagai hal seperti teknologi, bangunan dan peranaan serta tanggungjawab harus dilekatkan pada tiap langkah. Hal itu terkunci pada pandangan mekanistik menghasilkan suatu bias restruktur yang intern, namun sementara memiliki biaya terkecil dan siklus waktu tersingkat yang mengagungkan, itu tidak akan banyak membantu dalam hal revitalisasi dan pembaharuan, dimana janji yang sebenarnya bagi kemanusiaan dan bisnis terletak.
Penggerak pertumbuhan jarang ditemukan dalam suatu kronologi pada langkah-langkah kerja, mereka muncul ketika situasi menjadi kritis, hubungan strategis sebab akibat meliputi sistem dan proses. Dalam kata lain learning loops adalah spring board daripada revitalisasi dan pembaharuan.
Untuk tiap organisasi loop belajar merupakan proses penyesuaian terhadap lingkungan luar, loop belajar memiliki empat komponen fungsional:
1. Observasi. 2. Orientasi.
Terdapat jumlah tidak terhingga daripada loop belajar didalam suatu perusahaan, kemudian pembentukannya dapat menyebabkan sedikit keruwetan.
Idenya adalah memfokuskan pada loop belajar yang didefenisikan didalam dan meliputi proses-proses yang memiliki akibat positif terhadap pengukuran, yang terkait terhadap kartu skore keseimbangan (BSC). Ini menambah beberapa dimensi kepada desain ulang arsitektur kerja. Sebagai contoh focus tidak lagi pada sekedar proses-proses individual, dan penekanan telah beralih dari kronologi kepada efek sebab akibat, desain ulang pekerjaan telah memasuki realisme baru yang kita sebut: bioreengineering.
FROM LEARNING LOOPS TO REENGINEERING
Bioreengineering dikembangkan berdasarkan pekerjaan Harry Lasker dan David Lubin dari The Renaissance Strategy Group di Lincoln, Massachusetts. Lasker dan Lubin telah menghabiskan banyak waktu membangun proses-proses yang bercirikan belajar sebagai kunci penggerak kinerja. Ide adalah menghubungkan belajar dengan kinerja proses, dan kinerja proses kepada kinerja oerusahaan. Membangun model seperti itu serangkaian tujuan perusahaan dan pengukuran yang terpadu dibutuhkan sebagai dasar desain kecoockan yang jelas daripada BSC mengantar mereka kepada David Norton sebagai salah satu penemu dari BSC dan menjadikan kecocokan tersebut sebagai salah satu konsep dasar bagi perusahaan mereka.
Bioreengineering dibangun diatas pemikiran Lasker dan Lubin dengan sedikit tambahan. Pendekatan itu berbeda setidaknya dalam lima cara mendasar dari reengineering klasik:
1. Fokus terhadap proses individual ditiadakan diganti dengan focus terhadap pembuatan dan konfigurasi loop belajar didalam kedua belas sistem biocorporate sekaligus.
2. Fokus mekanistik atas langkah kerja diganti dengan suatu focus atas sistem saling berhubungan sebab akibat yang menggerakkan penekanan tujuan daripada kerja. 3. Ventage Point dari desain adalah top-down yang mana pimpinan melihat melalui
BSC.
4. Metode ini membangun penghubung kepada garis alur sebab akibat mengarahkan keduanya ke dan dari pengukuran BSC.
5. Tujuannya adalah mengembangkan dan menggambarkan loop belajar untuk mendapatkan pengaruh terbesar dari pengukuran BSC, dengan demikian menggerakkan kinerja korporasi.
DAFTAR PUSTAKA
ARGYRYS, CHRIS and DONALD A.SCHON, 1996 “Organizational Learning II : Theory, Methode, and Practice”. Addison-Weseley Publishing Company. BOWERS, PHILIP. H, 1994, Managerial Economics for the service Industries,
Chapman & Hall, London.
COOPER, ROBIN 1995, “When lean Enterprises Colllde”, Havard Business Schol Press.
FITZGERALD, ROBERT (editor) “Competitive Advantages of Far Eastern Business”, Toppan Company (s) PTELTD, Singapore.
