ANGGARAN DAN PERBENDAHARAAN BOGOR
Oleh
NUR SYAM IKHWANI
H 24104002
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
ANGGARAN DAN PERBENDAHARAAN BOGOR
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh :
NUR SYAM IKHWANI
H24104002
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
iii
NUR SYAM IKHWANI. H24104002. Analisis Hubungan Sistem Penilaian
Kinerja dengan Motivasi Kerja Pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan Bogor. Dibawahbimbingan SITI RAHMAWATI.
Pemerintah menerbitkan Peraturan Pemerintah (PP) Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Kinerja PNS sebagai penyempurnaan PP Nomor 10 Tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS. Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan sebagai bagian dari pemerintahan juga turut melaksanakan penilaian kinerja pegawai berdasarkan petunjuk teknis yang ditetapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454 tahun 2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan. Sistem penilaian kinerja pegawai mulai dilaksanakan pada tahun 2012 hingga sekarang.
Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi sistem penilaian kinerja yang diterapkan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan, (2) Menganalisis motivasi kerja pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan , (3) Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
Berdasarkan hasil pengolahan data menggunakan progam SPSS 15.00, diperoleh kesimpulan bahwa sistem penilaian kinerja memiliki hubungan positif, nyata dan agak kuat terhadap motivasi kerja pegawai. Hubungan masing-masing indikator sistem penilaian kinerja dengan motivasi berdasarkan uji korelasi Rank Spearman adalah: tujuan penilaian kinerja (0,613), waktu penilaian kinerja (0,666), prosedur penilaian kinerja (0,689), metode penilaian kinerja (0,678), efektivitas penilaian kinerja (0,700), dan implementasi penilaian kinerja (0,644). Sedangkan nilai peluang indikator sistem penilaian kinerja terhadap motivasi kerja pegawai adalah sebesar 0,000. Nilai ini lebih kecil dari alpha (α) yang ditetapkan yaitu 0,01, sehingga hipotesi H0 ditolak dan hipotesis H1 diterima yang artinya
terdapat hubungan yang nyata antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja pegawai.
iv
Penulis lahir pada tanggal 3 Desember 1987 di Kota Pati, Jawa Tengah. Penulis adalah putra dari pasangan (Alm) Harsono dan Sudarmi. Penulis merupakan anak kedua dari dua bersaudara.
v
Assalamualaikum Wr. Wb.
Segala puji dan syukur kepada Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya dan salawat serta salam kepada Rasulullah Muhammad SAW. Alhamdulillah skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja Pegawai pada Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan Bogor” dapat diselesaikan. Skripsi ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari skripsi ini masih banyak memiliki kekurangan, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun untuk menyempurnakan penulisan.
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Bogor, Juli 2014
vi
Penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari dukungan dan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu ijinkan penulis untuk menyampaikan rasa terima kasih kepada :
1. Kedua orang tua yang tiada lelah selalu mendoakan dan memberi semangat. Bapak Harsono (Alm) dan Ibu Sudarmi, serta kedua kakak yang selalu mendukung penulis (Mbak Nung dan Mas Wawan);
2. Istriku tercinta Irma Wijayanti dan Akma sang jagoan kecilku, yang selalu menjadi penyemangat;
3. Ibu Siti Rahmawati selaku dosen pembimbing yang dengan sabar memberikan bimbingan dan masukan dalam penyusunan skripsi ini;
4. Bapak Mukhamad Najib selaku Ketua Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB;
5. Bapak Syamsu Syakbani selaku Kepala Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk dapat melaksanakan penelitian ini;
6. Bu Ifah dan seluruh rekan Bagian Tata Usaha Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan;
7. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM, IPB;
8. Teman-teman angkatan 8 Program Sarjana Alih Jenis Manajemen IPB;
vii
1.2. Perumusan Masalah ………. 3
1.3. Tujuan Penelitian ………. 4
1.4. Manfaat Penelitian ……….. 4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ……… 4
II. TINJAUAN PUSTAKA ……… 5
2.1. Penilaian Kinerja ………. 5
2.2. Tujuan Penilaian Kinerja ………. 5
2.3. Manfaat Penilaian Kinerja ……….. 7
2.4. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja ……….. 9
2.5. Jenis-jenis Penilaian Kinerja ………... 9
2.6. Metode Penilaian Prestasi Kerja ………. 10
2.7. Proses Penilaian Kinerja ……….. 11
2.8. Masalah Potensial dalam Penilaian Kinerja ……… 12
2.9. Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja ……….. 13
2.10. Motivasi ………. 13
2.11. Manfaat Motivasi ………... 16
2.12. Hasil Penelitian yang Relevan ………... 16
III. METODOLOGI PENELITIAN ………. 18
3.1. Kerangka Pemikiran ……… 18
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ………... 19
3.3. Jenis dan Sumber Data ……… 20
3.4. Metode Penarikan Sampel ……….. 20
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ……… 20
3.5.1 Uji Validitas ……….. 22
3.5.2 Uji Reliabilitas ………... 23
3.5.3 Analisa Deskriptif ……… 24
3.5.4 Analisis Korelasi Rank Spearman ……… 25
IV. PEMBAHASAN ……… 27
viii
4.5. Analisis Persepsi Responden Terhadap Sistem Penilaian Kinerja ….. 35
4.6. Analisis Persepsi Responden Terhadap Motivasi ……… 40
4.7. Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja .43 4.8. Implikasi Manajerial ……… 44
KESIMPULAN DAN SARAN ……… 47
Kesimpulan ………. 47
Saran ………47
DAFTAR PUSTAKA ……….. 49
ix
No halaman 1. Realisasi IKU tahun 2012 dan target IKU tahun 2013 Pusdiklat
Anggaran dan Perbendaharaan………... 2 2. Skala penilaian ………... 22 3. Tingkat reliabilitas Alpha Cronbach …..………. 24 4. Tabulasi silang jumlah pegawai berdasarkan masa kerja dan usia
pegawai …..………. 33 5. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan tujuan
penilaian kinerja ……… 35 6. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan waktu
penilaian kinerja ……… 36 7. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan prosedur
penilaian kinerja ……… 37 8. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan metode
penilaian kinerja ……… 38 9. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan efektivitas
penilaian kinerja ……… 39 10. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan
implementasi penilaian kinerja ………. 40 11. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan motivasi
kerja ……….. 41 12. Distribusi frekuensi persepsi responden terhadap pernyataan
x
halaman
1. Kerangka pemikiran penelitian ………... 19
2. Komposisi responden berdasarkan jenis kelamin …………... 30
3. Komposisi responden berdasarkan usia ……… 31
4. Komposisi responden berdasarkan pendidikan terakhir ………... 31
5. Komposisi responden berdasarkan masa kerja ………... 32
xi
No halaman 1. Struktur Organisasi Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan …………. 51 2. Uji Validitas Item Kuesioner Indikator Sistem Penilaian Kinerja ……… 52 3. Uji Validitas Item Kuesioner Motivasi Kerja ………... 53 4. Uji Reliabitas Kuesioner ………... 54 5. Uji Korelasi Rank Spearman Indikator Sistem Penilaian Kinerja dengan
1.1.Latar Belakang
Kementerian Keuangan menerapkan reformasi birokrasi pada tahun 2007, yang pada hakikatnya adalah upaya untuk melakukan perubahan mendasar terhadap sistem penyelenggaraan pemerintahan. Aspek yang turut berubah yaitu aspek kelembagaan (organisasi), ketatalaksanaan (proses bisnis), dan sumber daya manusia (SDM). Reformasi birokrasi ditetapkan melalu Keputusan Menteri Keuangan (KMK) Nomor 30/KMK.01/2007 tentang Reformasi Birokrasi Departemen Keuangan. Penerapan KMK tersebut menghasilkan beberapa program, salah satunya adalah aplikasi manajemen kinerja Kementerian Keuangan berbasis Balanced Scorecard. Mulai tahun 2007, konsep Balanced Scorecard dikembangkan oleh Kementerian Keuangan dan diujicobakan pada beberapa unit eselon pada Kementerian Keuangan. Setelah melewati masa pengembangan dan uji coba tersebut, pada tahun 2011 Kementerian Keuangan menerbitkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454/KMK.01/2011 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Kementerian Keuangan. Keputusan tersebut mengatur tentang penilaian kinerja organisasi dan penilaian kinerja pegawai.
Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454 tahun 2011 menjadi dasar pelaksanaan penilaian kinerja di seluruh lingkungan Kementerian Keuangan. Kementerian Keuangan terdiri dari sebelas unit eselon satu. Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan merupakan bagian dari unit eselon satu Kementerian Keuangan yang mempunyai fungsi dan peran di bidang pengembangan SDM Kementerian Keuangan. Visi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan adalah menjadi lembaga pendidikan dan pelatihan terdepan dalam menghasilkan SDM keuangan dan kekayaan negara yang amanah, professional, berintegritas tinggi, dan bertanggung jawab. Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan membawahi delapan unit eselon dua, dan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan adalah salah satunya.
meningkatkan kualitas SDM melalui penyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan pengembangan terbaik di bidang anggaran dan kebendaharaan umum. Tugas pokok yang dimiliki Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yaitu membina dan melaksanakan pendidikan, pelatihan, dan penataran keuangan di bidang anggaran dan kebendaharaan umum berdasarkan kebijakan teknis yang ditetapkan oleh Kepala Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan.
Demi mencapai visi, misi, dan tugas pokok Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan, pegawai dituntut untuk mencapai target Indikator Kinerja Utama yang diajukan oleh Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dan ditetapkan oleh Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Indikator Kinerja Utama merupakan sistem penilaian kinerja yang merupakan bagian dari penilaian kinerja Balanced Scorecard.
Tabel 1. Realisasi IKU tahun 2012 dan target IKU tahun 2013 Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
1 Persentase diklat yang berkontribusi terhadap peningkatan kompetensi 3 Persentase lulusan diklat dari kementerian
keuangan dengan predikat minimal baik
80% 88.89% -8,8% 85% 4 Capaian kualitas layanan prima dalam pendidikan
dan pelatihan
70% 90.87% -0,791% 75% Costumer Perspektive
(30%) 5 Rasio program diklat dipenuhi terhadap program
diklat dibutuhkan
50% 55.17% 5,17% 55% 6 Kesesuaian program diklat dengan kebutuhan
pemenuhan kompetensi 7 Presentase widyaiswara/pengajar yang dinilai
minimal baik 9 Jumlah riset yang dihasilkan widyaiswara 1 laporan 1 laporan - 1 laporan 10 Tingkat kesesuaian sarana diklat dengan standar
sarana dan prasarana 12 Presentase rekomendasi pendidikan dan pelatihan
yang ditindaklanjuti
90% 100% - 85% 13 Jumlah rekomendasi strategis hasil evaluasi
pascadiklat kepada unit pengguna
1 laporan 1 laporan - 1 laporan 14 Presentase pegawai pusdiklat yang memenuhi
target diklat 15 Presentase pejabat yang telah memenuhi standar
kompetensi jabatan
80% 76.92% -18,464
%
87% 16 Persentase mitigasi resiko yang selesai dijalankan 100% N/A - 70% 17 Presentase penyerapan DIPA (non belanja
pegawai)
80% 89.91% 9,91% 95% 18 Presentase Realisasi Pengadaan Barang dan Jasa 80% 100% - 85%
Berdasarkan Tabel 1, pada tahun 2012 beberapa target IKU Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan belum tercapai sepenuhnya, sedangkan target IKU tahun 2013 juga mengalami peningkatan. Sehingga seluruh pegawai dituntut untuk memperbaiki kinerjanya. Sistem penilaian kinerja Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan memberikan setiap pegawai target capaian IKU sebagai dasar penilaian kinerja, selain itu nilai perilaku juga menjadi poin penilaian. Target capaian IKU pegawai merupakan penjabaran dari IKU Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan secara umum. Sehingga capaian IKU pegawai merupakan penyumbang dari capaian IKU Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Target capaian IKU pegawai sebagai bagian dari sistem penilaian kinerja diharapkan mampu menjadi pendorong bagi peningkatan kinerja pegawai. Sistem penilaian kinerja kemudian dihubungkan dengan motivasi kerja, Berdasarkan pemikiran tersebut, penelitian ini dilakukan untuk mengetahui dan mengukur hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivai kerja pegawai. Penelitian ini ditulis dalam skripsi yang berjudul “Analisis Hubungan Sistem Penilaian Kinerja dengan Motivasi Kerja Pegawai pada Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.”
1.2. Rumusan Masalah
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan telah menerapkan sistem penilaian kinerja sejak tahun 2012, dengan salah satu tujuannya adalah untuk mengembangkan semangat kerja tim dan menjadi dasar untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi. Sehingga diharapkan dari penerapan sistem penilaian kinerja ini akan memberikan dorongan positif dan motivasi bagi organisasi dan pegawainya.
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka ditentukan rumusan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana sistem penilaian kinerja yang diterapkan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan?
2. Bagaimana motivasi kerja pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan? 3. Bagaimana hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja pegawai
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi sistem penilaian kinerja yang diterapkan Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
2. Menganalisis motivasi kerja pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
3. Menganalisis hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Membantu Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan untuk mengkaji timbal balik antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja pegawai
2. Memberikan sumbangan bagi ilmu pengetahuan dan menjadi referensi bagi peneliti lain yang berminat melakukan penelitian pada bidang yang sama.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penilaian Kinerja
Simamora (2004) mendefinisikan penilaian kinerja sebagai alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi karyawan. Mangkuprawira dan Hubies (2007), mendefinisikan kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Jadi pada hakikatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan standard kriteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu.
Pengertian penilaian kinerja yang tidak kalah penting adalah pengertian dari Rivai dan Basri. Rivai dan Basri (2005) menyatakan bahwa evaluasi kinerja atau performance evaluation merupakan:
1. Alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan standar kinerja.
2. Kegiatan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.
3. Alat yang baik untuk menganalisis kinerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan.
Berdasarkan pendapat para pakar tersebut dapat disimpulkan, penilaian kinerja adalah kegiatan atau upaya sadar manajer untuk mengevaluasi (mengukur dan membandingkan) kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu yaitu hasil yang nyata dicapai, dengan standar yang telah ditentukan yaitu hasil yang seharusnya dicapai agar manajer dapat menuntut hasil yang diinginkan dan mengambil tindakan korektif terhadap kinerja yang kurang dalam rangka pencapaian tujuan organisasi.
2.2. Tujuan Penilaian Kinerja
Menurut Simamora (2004), terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja, yaitu :
Hasil-hasil penilaian kinerja sering berfungsi sebagai dasar bagi evaluasi rutin terhadap kinerja anggota-anggota organisasi.
a. Penilaian kinerja dan telaah gaji
Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan evaluatif adalah keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan tunjangan jasa, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan gaji lainnya.
b. Penilaian kinerja dan kesempatan promosi
Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) adalah tujuan evaluatif kedua dari penilaian kinerja karena para manajer dan penyelia harus membuat keputusan-keputusan yang bertalian dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian dapat pula digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi anggota organisasi.
a. Mengukuhkan dan menopang kinerja
Menggunakan penilaian kinerja sebagai alat pengembangan karyawan bisa menempatkan penyelia dalam peran pengukuhan dan penopangan kinerja. b. Meningkatkan kinerja
Penilaian kinerja yang bertujuan pengembangan juga mencakup pemberian karyawan pedoman bagi kinerjanya di masa depan.
c. Menentukan tujuan dan peregresi karir
Sesi-sesi penilaian kinerja memberikan kepada penyelia dan karyawan suatu kesempatan untuk membahas tujuan-tujuan dan rencana-rencana karir jangka panjang.
d. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan
Beberapa organisasi menggunakan penilaian kinerja sebagai sumber analisis kebutuhan-kebutuhan kinerja.
e. Proses yang terkoordinasi
f. Verifikasi sikap terhadap penilaian
Supaya efektivitasnya maksimal, sistem penilaian harus mendapat sokongan dari segenap anggota organisasi.
2.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan tentu saja memiliki banyak manfaat. Pengalaman banyak organisasi menunjukan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja yang baik sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan, yaitu: mendorong peningkatan prestasi kerja, sebagai bahan pengambilan keputusan dalam pemberian imbalan, untuk kepentingan mutasi pegawai, untuk menyusun program pendidikan dan pelatihan (baik yang digunakan untuk mengatasi berbagai kekurangan dan kelemahan maupun untuk mengembangkan potensi karyawan yang ternyata belum sepenuhnya digali dan terungkap), serta membantu para pegawai menentukan rencana karir dan dengan bantuan bagian kepegawaian menyususn program pengembangan karir yang paling tepat, dalam arti sesuai dengan kebutuhan para pegawai dan kepentingan organisasi (Siagian, 2008).
Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), penilaian kinerja karyawan memiliki manfaat ditinjau dari beragam perspektif pengembangan perusahaan, khususnya manajemen sumber daya manusia, yaitu sebagai berikut :
1. Perbaikan Kinerja
Umpan balik perbaikan kinerja bermanfaat bagi karyawan, manajer, dan spesialis dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk memperbaiki mutu SDM dan kinerja karyawan.
2. Penyesuaian Kompensasi
Penilaian kinerja membantu pihak manajemen menentukan siapa yang seharusnya menerima penyesuaian kompensasi (peningkatan pembayaran) dalam bentuk upah dan bonus yang didasari pada sistem merit.
3. Keputusan Penempatan
4. Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
Kinerja buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan pelatihan kembali. Tiap karyawan hendaknya selalu mampu mengembangkan diri. 5. Perencanaan dan Pengembangan Karir
Umpan balik kinerja membantu proses pengembalian keputusan tentang karir spesifik karyawan. Kinerja akan merupakan indikator penting dalam perencanaan dan pengembangan karir seseorang.
6. Memperkecil Defisiensi Proses Penempatan Staf
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM. Karena itu, unsur mutu SDM memegang peranan sangat penting di dalam memperkecil defisiensi proses penempatan staf.
7. Keakuratan Data dan Informasi
Kinerja buruk dapat mengindikasikan kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan, rencana SDM, atau hal lain dari sistem manajemen personal. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan dalam keputusan menyewa karyawan, pelatihan, dan keputusan konseling.
8. Memperbaiki Kesalahan Rancangan Pekerjaan
Kinerja buruk mungkin sebagai sebuah gejala dari rancangan pekerjaan yang keliru. Lewat penilaian dapat didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut dalam upaya memperbaiki kesalahan rancangan pekerjaan.
9. Kesempatan Kerja yang Sama
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan kesempatan kerja (internal) yang sama bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminatif.
10. Tantangan-tantangan Eksternal
11. Umpan Balik pada SDM
Informasi tentang kinerja yang baik dan buruk dikeseluruhan jajaran organisasi sebagai suatu proses umpan balik mengindikasikan bagaimana sebaiknya fungsi departemen SDM diterapkan. Hal ini terutama diperlukan didalam pembentukan, pengembangan, dan pemeliharaan mutu SDM.
2.4. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja
Rivai dan Basri (2005) menyatakan bahwa syarat-syarat berkualitasnya penilaian kinerja adalah:
1. Input (potensi)
Perlu ditetapkan, disepakati, dan diketahui faktor-faktor yang akan dinilai atau dievaluasi.
2. Proses (pelaksanaan)
Proses tersebut dapat dilakukan melalui briefing (penjelasan singkat) dan pelatihan.
3. Output (hasil)
Perlu ada kejelasan hasil penilaian, seperti manfaat, dampak, risiko, serta tindak lanjut dari rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakah hasil penilaian ini berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja, dan kepuasan kerja karyawan, yang akhirnya akan merefleksi pada peningkatan kinerja perusahaan.
2.5. Jenis-jenis Penilaian Kinerja
Menurut Rivai (2004), terdapat jenis-jenis penilaian kinerja, yaitu: 1. Penilaian hanya oleh atasan.
a.Cepat dan langsung.
b.Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi. 2. Penilaian oleh kelompok lini: atasan dan atasannya lagi bersama-sama
membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
a. Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri. b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.
4. Penilaian melalui keputusan komite: sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
a. Memperluas pertimbangan yang ekstrim.
b. Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab.
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan: sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen. Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat. a. Mungkin terlalu subjektif.
b. Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
2.6. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Siagian (2008) ada beberapa metode penilaian prestasi kinerja, yaitu:
1. Metode berorientasi masa lalu
Pendekatan-pendekatan berorentasi masa lalu memiliki kekuatan dalam kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan pada upaya-upaya yang diperbaharui ke kinerja yang lebih baik.
Berbagai metode yang dewasa ini dikenal dan banyak digunakan adalah sebagai berikut:
a. Metode skala peringkat b. Checklist
c. Metode pilihan terarah d. Metode insiden kritikal
e. Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku f. Metode evaluasi lapangan
h. Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif 2. Metode berorientasi masa depan
Penilaian berorentasi masa depan terfokus pada kinerja masa depan dengan mengevaluasi potensi karyawan dan merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dewasa ini, organisasi mengenal berbagai teknik penilaian prestasi kerja yang berorientasi masa depan, yaitu:
a. Penilaian diri sendiri
b. Manajemen berdasarkan sasaran c. Penilaian psikologikal
d. Pusat-pusat penilaian
2.7. Proses Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja adalah suatu langkah dalam mengambil keputusan untuk menentukan penilaian kinerja. Adapun proses penilaian kinerja menurut Mondy dalam Gunawan (2007) antara lain :
1. Mengidentifikasikan tujuan spesifik dari penilaian
Mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai secara spesifik dari penilaian kinerja adalah sangat penting, karena dengan ini karyawan akan mengetahui apa yang akan menjadi tujuan dari penilaian kinerja dan sistem penilaian tersebut. Penilaian kinerja tersebut harus dapat mengefektifkan maksud dari tujuan tersebut, sehingga manajemen harus menyeleksi tujuan-tujuan yang terpenting dan yang dapat dicapai.
2. Mengetahui pekerjaan yang diharapkan
Setelah mengetahui sasaran yang spesifik dari penilaian kinerja, karyawan harus mengetahui apa yang diharapkan dari dirinya dalam melaksanakan pekerjaannya. Untuk itu dapat dibuat deskripsi jabatan. Deskripsi jabatan harus berdasarkan analisispekerjaan, yang artinya deskripsi jabatan harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan dari jabatan karyawan.
3. Menguji kerja karyawan
difokuskan kepada seberapa baik pekerjaan dilaksanakan, standar harus jelas dan dikomunikasikan, sehingga penilai dan yang dinilai mengetahui apakah standar telah dicapai.
4. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja menggambarkan kekuatan dan kelemahan karyawan. Beberapa kegunaan penilaian kinerja adalah untuk mengamati hasil kerja, mengevaluasi sesuai dengan standar yang ditetapkan dan untuk meningkatkan kinerja.
5. Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
Setelah dilakukan penilaian, penilai mengadakan diskusi atau wawancara dengan yang dinilai untuk memberikan hasil penilaian yang dilakukan. Wawancara yang dilakukan hendaknya merupakan komunikasi dua arah antara karyawan dengan penilai.
Dengan adanya tahapan dalam proses penilaian kinerja, perusahaan akan lebih terarah dalam melakukan penilaian dan akan mempermudah dalam menentukan standar penilaian. Proses ini sangat baik dilakukan karena penilaian akan lebih efektif.
2.8. Masalah Potensial dalam Penilaian Kinerja Karyawan
Aplikasi penilaian kinerja pada umumnya diikuti oleh berbagai masalah karena adanya perbedaan sifat, pengetahuan, dan standar manusia. Dessler (2006) menyatakan bahwa masalah-masalah dalam penilaian kinerja, yaitu:
1. Standar yang tidak jelas
Setiap penyelia mungkin akan mendefinisikan kinerja baik, menengah, buruk, dan lain-lain secara berbeda. Cara terbaik untuk menyelesaikan masalah ini adalah mengembangkan dan memasukan frase deskriptif yang mendefinisikan setiap ciri.
2. Efek halo
ini. Mengawasi pelatihan dapat juga mengurangi masalah, contohnya menggunakan BARS (behaviorally anchored rating scale).
3. Kecenderungan terpusat
Hal ini dapat mengubah dan membuat evaluasi tidak terlalu berguna untuk tujuan promosi, gaji, atau konseling. Peringkatkaryawan bisa menjadi solusi karena Anda tidak dapat menilai semua karyawan rata-rata.
4. Longgar atau ketat 5. Bias
Karakteristik pribadi orang yang dinilai (umur, ras, dan jenis kelamin) dapat memengaruhi peringkat mereka.
2.9. Alasan Pentingnya Penilaian Kinerja
Rivai dan Basri (2005) menyatakan terdapat beberapa alasan mengapa perlu mengevaluasi kinerja:
1. Penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji.
2. Penilaian memberi satu peluang bagi manajer dan karyawan untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahannya.
3. Memungkinkan atasan dengan bawahan bersama-sama mengembangkan suatu rencana untuk memperbaiki kemerosotan apa saja yang mungkin sudah digali oleh penilaian dan mendorong hal-hal baik yang sudah dilakukan bawahan. 4. Penilaian hendaknya berpusat pada proses perencanaan karir perusahaan
karena penilaian memberikan suatu peluang yang baik untuk meninjau rencana karir karyawan itu dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkan.
2.10. Motivasi
caranya mengarahkan daya dan potensi agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan, mau bekerja dan antusias mencapai hasil yang optimal.
Pendapat yang tidak jauh berbeda mengatakan bahwamotivasi merupakan dorongan yang membuat karyawan melakukan sesuatu dengan cara dan untuk mencapai tujuan tertentu (Mangkuprawira dan Hubeis, 2007). Manulang (1994) mendefinisikan motivasi sebagai pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawan untuk mengambil tindakantindakan. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut.
Berdasarkan beberapa pengertian motivasi di atas, dapat disimpulkan bahwa motivasi merupakan dorongan dari dalam atau luar diri seseorang untuk bekerja secara maksimal sehingga dapatmencapai tujuan perusahaan maupun dirinya sendiri. Dorongan ini dapat membantu karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaannya.
Motivasi sebagai konsep manajemen banyak menarik perhatian para ahli mengingat betapa pentingnya motivasi dalam kehidupan organisasi. Di satu pihak motivasi mempunyai peranan yang sangat penting bagi setiap unsur pimpinan sedangkan di pihak lain motivasi merupakan suatu hal yang dirasakan sulit oleh para pemegang pimpinan.
1. Maintenance faktor (faktor pemeliharaan) atau faktor higinis
Menurut teori ini terdapat serangkaian kondisi ekstrinsik yaitu keadaan pekerjaan yang menyebabkan rasa tidak puas diantara karyawan, apabila kondisi itu tidak ada. Kondisi ini adalah faktor yang membuat orang tidak puas, disebut juga Hygiene factor. Karena faktor tersebut diperlukan untuk mempertahankan tingkat yang paling rendah, yaitu tingkat tidak ada kepastian. Faktor ini berhubungan dengan hakikat pekerja yang ingin memperoleh kebutuhan (ketentraman) badaniah. Kebutuhan ini akan berlangsung terus menerus, karena kebutuhan ini akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Faktor pemeliharaan ini meliputi : balas jasa (gaji dan upah), kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, kepastian pekerjaan, hubungan antar pribadi (atasan dan bawahan), kualitas supervisi, kestabilan kerja, dan kehidupan pribadi.
2. Motivation Factor (Faktor motivasi)
Merupakan faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaan. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan yang apabila terdapat dalam pekerjaan akan mendorong motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Faktor-faktor tersebut meliputi : prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, pengembangan potensi individu, tantangan pekerjaan dan penempatan kerja yang sesuai. Faktor ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tingkat tinggi karyawan dan implementasi. Faktor tersebut dapat berupa pemerkayaan atau job enrinchment.
Menurut Ernawati (2009), penilaian motivasi kerja yang efektif dapat disusun alat pengungkap pokok yang diteliti. Penelitian ini akan menggunakan indikator-indikator yang telah disusun, meliputi :
1. Indikator pengungkap motivasi kerja yang terdiri dari a. Motivasi untuk bekerja keras
2. Indikator yang mempengaruhi pengungkap penilaian motivasi kerja, yaitu : a. Hubungan atasan dan bawahan
b. Hubungan sesama rekan kerja c. Peraturan dan kebijakan d. Kondisi kerja
e. Kompensasi
2.11. Manfaat Motivasi
Arep dan Tanjung (2003) mengungkapkan bahwa manfaat motivasi yang utama adalah terciptanya gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah :
1. Pekerjaan dapat terselesaikan dengan tepat, dalam arti pekerjaan diselesaikan sesuai standar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan.
2. Orang akan senang melakukan pekerjaannya.
3. Orang akan merasa dihargai dan diakui keberadaanya.
4. Orang akan bekerja keras dengan adanya dorongan yang tinggi untuk mencapai target yang telah ditetapkan.
5. Tidak membutuhkan terlalu banyak pengawasan.
6. Semangat juangnya tinggi dan dapat memberikan suasana bekerja yang bagus di semua bagian.
2.12. Hasil Penelitian yang Relevan
Naulina (2009) dalam skripsi yang berjudul Hubungan Sistem Penilaian Kinerja Dengan Motivasi Kerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan Pada Divisi Human Resources & General Affairs PT Indocement Tunggal Prakarsa, Tbk Citeureup menyatakan bahwa terdapat hubungan positif, nyata dan agak lemah antara sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan. Hubungan yang positif ini dapat menjadi dasar manajemen untuk mengembangkan sistem penilaian kinerja demi peningkatan motivasi karyawan. Penelitian menggunakan alat analisis Uji Korelasi Rank Spearman.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yang memiliki visi untuk menjadi pusat unggulan dalam menghasilkan sumber daya manusia (SDM) yang profesional di bidang anggaran dan perbendaharaan umum, serta memiliki misi untuk meningkatkan kualitas SDM melalui penyelenggaraan pendidikan, pelatihan dan pengembangan terbaik di bidang anggaran dan kebendaharaan umum. Visi dan Misi tersebut memerlukan SDM berkualitas yang mampu menggerakkan organisasi. SDM berkualitas dapat dibuktikan dengan kinerja yang baik dan sesuai dengan tuntutan oganisasi.
Penilaian kinerja dibutuhkan untuk menilai dan menentukan kinerja tiap pegawai. Penilaian kinerja akan efektif jika dihasilkan melalui proses yang objektif dan rasional. Penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh organisasi maupun pegawai. Organisasi menggunakan hasil penilaian kinerja sebagai dasar pengambilan beberapa keputusan mengenai : pendidikan dan pelatihan, kompensasi, promosi dan mutasi. Sedangkan bagi pegawai dapat digunakan sebagai motivasi untuk pengembangan dan perbaikan diri, meningkatkan kemampuan yang sudah dimiliki serta memperbaiki kinerja yang kurang baik.
Penilaian kinerja akan memberikan manfaat yang optimal jika organisasi mampu menciptakan umpan balik bagi perbaikan kinerja organisasi. Organisasi perlu melakukan penilaian kinerja yang berkelanjutan untuk melihat perkembangan masing-masing pegawai sesuai dengan umpan balik yang diberikan. Organisasi juga perlu memastikan bahwa pegawai memahami penilaian kinerja yang dilakukan serta dampak yang ditimbulkan dari penilaian kinerja tersebut.
Gambar 1. Kerangka pemikiran penelitian
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yang lerletak di Jalan Raya Puncak Km.72 Gadog, Ciawi, Bogor. Pengumpulan data dilakukan selama 3 Bulan yaitu bulan April sampai dengan Juni 2014. Pemilihan tempat penelitian didasarkan pada pertimbangan bahwa Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan merupakan instansi yang bergerak dalam bidang pengembangan SDM dan telah menerapkan penilaian kinerja bagi pegawainya.
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Kebijakan Kepegawaian
Sistem Penilaian Kinerja
Sistem Penilaian Kinerja :
1. Tujuan penilaian kinerja
2. Waktu penilaian kinerja
3. Prosedur penilaian kinerja
4. Metode penilaian kinerja
5. Efektivitas penilaian kinerja
6. Implementasi penilaian kinerja
Motivasi kerja pegawai :
Indikator pengungkap motivasi :
1. motivasi untuk bekerja keras 2. motivasi untuk bekerja sama 3. motivasi untuk bertanggung jawab
Faktor eksternal motivasi :
1. hubungan atasan dan bawahan 2. hubungan sesama rekan kerja 3. peraturan dan kebijakan 4. kondisi kerja
5. kompensasi
3.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan penyebaran kuesioner kepada responden yaitu pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan. Selain itu juga dilakukan observasi atau pengamatan langsung untuk mengetahui perilaku pegawai dalam instansi. Sedangkan data sekunder didapatkan dari studi kepustakaan yang diperoleh dari buku, internet, skripsi, serta data dari instansi. Data sekunder yang dibutuhkan berupa laporan, dokumen atau catatan yang dibuat oleh instansi sebagai data pendukung dalam penelitian.
3.4. Metode Penarikan Sampel
Penelitian menggunakan metode sensus yang melibatkan seluruh pegawai struktural Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan sebagai responden. Penelitian sensus merupakan penelitian yang mengambil satu kelompok populasi sebagai sampel secara keseluruhan dan menggunakan kuesioner yang terstruktur sebagai alat pengumpulan data yang pokok untuk mendapatkan informasi yang spesifik. Populasi yang dilibatkan dalam penelitian ini adalah sejumlah 66 pegawai struktural Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan.
3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh dari hasil kuesioner akan diolah menggunakan skala Likert. Menurut Rensis Likert (1932), skala Likert yang dikembangkannya digunakan dalam pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu (senang/tidak senang, setuju/tidak setuju, dan baik/tidak baik). Jawaban kuesioner dari responden akan dikuantitatifkan dengan memberikan skor. Adapun langkah-langkah membuat skala Likert dalam penelitian ini adalah:
1. Mengumpulkan sejumlah pernyataan mengenai sifat yang akan diukur dan dapat diidentifikasi dengan jelas apakah sifatnya positif atau negatif;
2. Pernyataan-pernyataan tersebut dibagikan kepada para responden untuk diisi sesuai pandangan mereka;
mendapat skor 5 (lima), dan jika sangat tidak setuju akan mendapat skor 1 (satu);
4. Mencari dan mengeliminasi pernyataan-pernyataan yang tidak dapat dipakai dalam penelitian, yaitu:
a. Pernyataan yang tidak diisi lengkap oleh responden;
b. Pernyataan yang secara jumlah keseluruhan responden tidak menunjukkan hubungan yang substansial dengan nilai totalnya;
c. Pernyataan yang r-hitungnya kurang dari r-tabel.
5. Pernyataan-pernyataan hasil saringan tersebut akan membentuk Skala Likert yang dapat dipakai untuk mengukur skala sikap serta menjadi kuesioner baru untuk pengumpulan data berikutnya. Lima klasifikasi jawaban yang mungkin adalah sebagai berikut:
a. Jawaban A dengan skor 5 (sangat setuju) b. Jawaban B dengan skor 4 (setuju) c. Jawaban C dengan skor 3 (cukup setuju) d. Jawaban D dengan skor 2 (tidak setuju) e. Jawaban E dengan skor 1 (sangat tidak setuju)
Skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden ditabulasikan. Kemudian Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus rentang skala (Umar, 2004) yaitu :
………....(1) Keterangan :
RS = rentang skala
m = jumlah alternative jawaban tiap item
sehingga didapatkan rentang skala sebesar 0,8, skala penilaian dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Skala penilaian
Skala Pernyataan Jawaban Interpretasi Pelaksanaan
1,00 – 1,80 Sangat tidak setuju Sangat tidak baik
1,81 – 2,60 Tidak setuju Tidak baik
2,61 – 3,40 Cukup setuju Cukup baik
3,41 – 4,20 Setuju Baik
4,21 – 5,00 Sangat setuju Sangat baik
3.5.1 Uji Validitas
Uji validitas adalah suatu alat pengukuran tingkat kevalidan item-item dalam suatu instrumen. Apabila suatu instrumen dikatakan valid, maka instrumen tersebut haruslah mampu mengukur data dari variabel yang diukur secara akurat, dimana alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Suliyanto, 2006).
Tahapan yang harus dilakukan untuk melakukan uji validitas adalah sebagai berikut:
1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur yaitu dengan cara:
a. Mencari definisi dan rumusan konsep serta literatur, jika sekiranya sudah ada rumusan yang cukup rasional maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai. Tetapi apabila rumusan tersebut belum operasional, maka peneliti harus merumuskannya seoperasional mungkin.
b. Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi atau rumusan konsep yang akan diukur, peneliti harus mendefinisikan dengan para ahli lain. Pendapat para ahli kemudian disarikan ke dalam bentuk rumusan yang operasional. c. Menanyakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai
aspek-aspek konsep yang menyusun pertanyaan yang operasional.
3. Mempersiapkan tabel tabulasi jawaban
Menghitung korelasi antara masing-masing pertanyaan dengan skor total. Signifikan < 0,05.
Rumus yang digunakan untuk mengukur validitas kuesioner adalah:
………....(2) Dimana:
n = Jumlah responden x = Skor pertanyaan ke-n y = Skor total
xy = Skor pertanyaan ke-n dikalikan skor total r = Koefisien korelasi
Uji validitas dilakukan terhadap 30 orang responden pada pegawai struktural Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan dengan menjawab kuesioner yang terdiri dari 20 pertanyaan yang menggambarkan sistem penilaian kinerja, 6 pertanyaan tentang indikator pengungkap penilaian motivasi kerja, dan 15 pertanyaan mengenai indikator yang mempengaruhi pengungkap penilaian motivasi kerja.
Uji validitas menggunakan teknik pearson’s product moment. Nilai alpha yang digunakan adalah 0,05 dan nilai r tabel adalah sebesar 0,361. Pengujian dilakukan dengan menggunakan program Microsoft Excell dan SPSS 15.0. Berdasarkan hasil perhitungan, r hitung variabel seluruhnya diatas 0,361 sehingga dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan pada kuesioner adalah valid. Hasil perhitungan selengkapnya dapat dilihat pada lampiran.
3.5.2 Uji Reliabilitas
Reliabilitas merupakan ukuran dalam suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan daftar-daftar pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu:
2. One Shot atau pengukuran sekali saja. Pengukuran hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pernyataan lain atau mengukur korelasi antar jawaban pertanyaan.
Uji reliabilitas digunakan rumus Alpha Cronbach sebagai berikut: ………..(3) Dimana:
r = Koefisien reliabilitas instrumen k = Banyaknya butir pertanyaan
= Total varian = Total varian butir
Tingkat reliabilitas dengan metode Alpha Cronbach diukur berdasarkan skala alpha 0 sampai 1. Tingkat reliabilitas tersebut dapat diinterpretasikan pada Tabel 3.
Tabel 3. Tingkat Reliabilitas Alpha Cronbach
Alpha Tingkat Reliabilitas
0,00 – 0,20 Kurang Reliabel > 0,20 – 0,40 Agak Reliabel > 0,40 – 0,60 Cukup Reliabel > 0,60 – 0,80 Reliabel > 0,80 – 1,00 Sangat Reliabel
Uji reliabilitas dilakukan terhadap 30 responden. Nilai yang diukur dinyatakan sahih apabila nilai r lebih dari 0,6. Nilai cronbach’s alpha yang dihasilkan dalam perhitungan adalah sebesar 0,957 (lebih dari 0,6) sehingga kuesioner dinyatakan reliable. Uji reliabilitas menggunakan aplikasi program SPSS 15.0, hasil dari perhitungan dapat dilihat pada lampiran.
3.5.3 Analisa Deskriptif
3.5.4 Analisis Korelasi Rank Spearman
Analisis terhadap hubungan sistem penilaian kinerja dengan motivasi kerja pegawai dilakukan dengan analisisis korelasi Rank Spearman. Langkah –langkah dalam pengujian korelasi Rank Spearman adalah sebagai berikut :
1. Menentukan hipotesis untuk mengetahui ada atau tidaknya hubungan antara sistem penilaian kinerja dengan motivasu kerja pegawai. Hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
H0 : Tidak ada hubungan nyata antara X dengan Y
H1 : Terdapat hubungan nyata antara X dengan Y
2. Menghitung koefisien korelasi Rank Spearman menggunakan rumus sebagai berikut :
………....(4) Keterangan :
rs = koefisien korelasi Rank Spearman
di2 = selisih antara rank bagi X dan Y n = banyaknya pasangan data
Besarnya nilai r terletak antara -1 < r < 1, artinya : a. r = 1
Hubungan X dan Y sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan positif )
b. r = -1
Hubungan X dan Y sempurna negative (mendekati -1, hubungan sangat kuat dan negatif)
c. r = 0
Hubungan X dan Y lemah sekali atau tidak ada hubungan.
a. 0,00 sampai 0,25 atau 0,00 sampai -0,25 disebut no association, yaitu kondisi yang menunjukkan tidak adanya hubungan antara variabel X dan Y.
b. 0,26 sampai 0,50 atau -0,26 sampai -0,50 disebut moderately low association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang lemah antara variabel X dan Y.
c. 0,51 sampai 0,75 atau -0,51 sampai -0,75 disebut moderately high association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang agak kuat antara variable X dan Y.
d. 0,75 sampai 1,00 atau -0,75 sampai -1,00 disebut high association, yaitu kondisi yang menunjukkan hubungan yang kuat antara variable X dan Y. 3. Menguji hipotesis dengan ketentuan sebagai berikut :
Dasar pengambilan keputusan dilakukan berdasarkan tolak H0 jika peluang <
tingkat signifikansi dan tolak H1 jika nilai peluang > tingkat signifikasi.
Tingkat signifikasi yang dipilih adalah 0,01 (1%) karena angka ini dinilai cukup ketat untuk mewakili hubungan antara dua variabel atau lebih dan merupakan tingkat signifikansi yang sudah sering digunakan dalam penelitian ilmu sosial.
Hipotesis dalam penelitian ini adalah :
H0 : Tidak terdapat hubungan nyata antara sistem penilaian kinerja dengan
motivasi kerja
H1 : Terdapat hubungan yang nyata antara sistem penilaian kinerja dengan
IV. PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Instansi
Pusat Pendidikan dan Pelatihan Anggaran dan Perbendaharaan (Pusdiklat AP) merupakan instansi Eselon II dibawah Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, Kementerian Keuangan Republik Indonesia. Mulai tahun anggaran 2008 Pusdiklat AP telah menjadi satuan kerja tersendiri dan berkedudukan di Bogor, Jawa Barat, yang diresmikan pada tanggal 9 Januari 2008 oleh Pgs. Kepala BPPK DR. I Made Gde Erata, MA (Web Pusdiklat AP, 2014).
Pusdiklat AP dipimpin oleh seorang pejabat eselon II sebagai Kepala Pusdiklat yang dibantu 4 (empat) pejabat eselon III, yaitu Kepala Bagian Tata Usaha, Kepala Bidang Perencanaan dan Pengembangan Diklat, Kepala Bidang Penyelenggaraan, dan Kepala Bidang Evaluasi dan Pelaporan Kinerja. Selain jabatan struktural, Pusdiklat Anggaran juga memiliki jabatan fungsional yaitu Widyaiswara yang bertugas untuk mendidik dan melatih PNS pada lembaga diklat pemerintah.
Lokasi yang strategis antara Kota Bogor dan Puncak, Pusdiklat AP sangat mendukung untuk kegiatan pendidikan. Suasana yang jauh dari kebisingan perkotaan dan pemandangan yang indah akan membuat peserta lebih terkonsentrasi dalam kegiatan pembelajaran. Didukung akses jalan yang mudah menjadikan Pusdiklat AP tempat yang ideal untuk kegiatan pendidikan dan pelatihan.
Web Pusdiklat AP (2014) menyebutkan bahwa Visi Pusdiklat AP adalah menjadi pusat unggulan dalam menghasilkan sumber daya manusia yang profesional di bidang anggaran dan kebendaharaan umum. Sedangkan misinya adalah meningkatkan kualitas sumber daya manusia melalui penyelenggaraan pendidikan, pelatihan, dan pengembangan terbaik di bidang anggaran dan kebendaharaan umum. Tupoksi Pusdiklat AP antara lain:
1. Tugas Pokok
2. Fungsi
a. Perencanaan dan perumusan kebijaksanaan teknis pendidikan, pelatihan, dan penataran keuangan negara di bidang anggaran dan kebendaharaan umum;
b. Penyelenggaraan pendidikan, pelatihan, dan penataran di bidang anggaran dan kebendaharaan umum; dan
c. Pelaksanaan evaluasi dan penyusunan laporan pelaksanaan pendidikan, pelatihan, dan penataran di bidang anggaran dan kebendaharaan umum.
4.2. Struktur Organisasi Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Dengan mengetahui struktur organisasi suatu instansi, kita dapat mengetahui fungsi dari masing-masing pegawai dan bagaimana mereka saling terkait dalam suatu hubungan kerja yang teratur rapi. Menurut Web Pusdiklat AP (2014) struktur organisasi Pusdiklat AP terdiri dari satu orang Eselon II sebagai kepala pusdiklat, tiga orang Eselon III sebagai kepala bidang, satu orang eselon III sebagai kepala bagian, sebelas orang Eselon IV sebagai kepala sub bidang dan kepala sub bagian, dua puluh lima orang widyaiswara (pengajar diklat) sebagai pejabat fungsional, serta para pelaksana. Bagan struktur Organisasi dapat dilihat pada Lampiran 1. Sedangkan tugas dari setiap struktur organisasinya yaitu:
1. Kepala Pusdiklat
Kepala Pusdiklat bertugas memimpin pusdiklat dan menentukan arah kebijakan umum kantor. Dalam menjalankan tugasnya, Kepala pusdiklat dibantu oleh bagian tata usaha, bidang perencanaan dan pengembangan diklat, bidang penyelenggaraan, dan bidang evaluasi dan pelaporan kinerja. 2. Bagian Tata Usaha (TU)
Bagian TU bertugas sebagai supporting unit yang membantu ketiga bidang lainnya agar kinerja seluruh pusdiklat tidak terhambat. Dalam menjalankan tugasnya, kabag TU dibantu oleh:
a. Sub bagian Tata Usaha, Kepegawaian, dan Humas, yang bertugas mengurus segala sesuatu yang berhubungan dengan kepegawaian dan hubungan dengan pihak luar pusdiklat;
c. Sub bagian Perencanaan dan Keuangan, yang bertugas menangani perencanaan kegiatan pusdiklat dan dampaknya dalam hal keuangan. 3. Bidang Perencanaan dan Pengembangan Diklat (Renbang)
Bidang renbang bertugas untuk merencanakan kegiatan pusdiklat serta melakukan pengembangan yang diperlukan demi perbaikan kualitas pusdiklat. Dalam menjalankan tugasnya, kepala bidang renbang dibantu oleh: a. Sub bidang Kurikulum, yang bertugas mengawasi dan menyempurnakan
kurikulum demi perbaikan berkelanjutan;
b. Sub bidang Program, yang bertugas dalam mengembangkan program-program diklat;
c. Sub bidang Tenaga Pengajar, yang bertugas memberikan angka kredit kepada para pengajar, merencanakan kebutuhan tenaga pengajar, dan memperbaiki kualitas pengajar secara berkelanjutan.
4. Bidang Penyelenggaraan
Bidang penyelenggaraan bertugas untuk melaksanakan diklat yang telah direncanakan oleh bidang renbang, melayani kebutuhan peserta diklat, dan melaksanakan piket secara bergantian. Dalam menjalankan tugasnya, kepala bidang penyelenggaraan dibantu oleh:
a. Sub bidang Penyelenggaraan I, yang bertugas menyelenggarakan diklat, baik diklat reguler maupun kerjasama diklat;
b. Sub bidang Penyelenggaraan II, yang bekerjasama dengan Sub bidang Penyelenggaraan I dalam menyelenggarakan diklat.
5. Bidang Evaluasi dan Pelaporan Kinerja (Evalapkin)
Bidang evalapkin bertugas untuk melakukan evaluasi tentang diklat yang telah berlangsung, mengevaluasi widyaiswara, melakukan evaluasi pasca diklat, serta melakukan pelaporan kinerja pusdiklat secara keseluruhan. Dalam menjalankan tugasnya, kepala bidang evalapkin dibantu oleh:
a. Sub bidang Evaluasi Diklat, yang bertugas mengevaluasi penyelenggaraan diklat yang telah berlalu dan mengevaluasi kinerja widyaiswara;
c. Sub bidang Informasi dan Pelaporan Kinerja, yang bertugas mengolah informasi serta melakukan pelaporan kinerja pusdiklat secara keseluruhan.
4.3. KarakteristikResponden
Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pegawai Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan yang aktif. Responden yang dilibatkan dalam penelitian ini sebanyak 66 orang. Kuesioner yang telah diisi oleh responden kemudian dipilah berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja dan pangkat/golongan.
Berdasarkan Gambar 2, dapat diketahui bahwa jumlah pegawai pria lebih banyak dibanding dengan pegawai wanita. Pegawai pria mencapai 76,79 persen, sedangkan pegawai wanita hanya 23,21 persen. Hasil ini sesuai dengan ratio jumlah pegawai berdasarkan jenis kelamin yang berlaku secara umum di Kementerian Keuangan.
Gambar 2. Komposisi pegawai berdasarkan jenis kelamin
Gambar 3. Komposisi pegawai berdasarkan usia
Gambar 4, dapat diketahui bahwa mayoritas pegawai berlatar belakang pendidikan D4/S1 yaitu sebanyak 54,84 persen. Prosentase terbanyak kedua adalah pegawai lulusan D3 yaitu sebesar 14,52 persen. Pegawai lulusan S2 berada urutan selanjutnya yaitu sebesar 9,68 persen, sementara untuk lulusan D1 hanya sebesar 4,84 persen. Sisanya adalah pegawai dengan lulusan SMA dan tingkatan dibawahnya yang mencapai 16,13 persen. Dominasi lulusan D4/S1 dikarenakan penerimaan pegawai Kementerian Keuangan hanya berasal dari lulusan S1 umum dan D3 lulusan Sekolah Tinggi Akuntansi Negara. Pusdiklat AP juga memberikan kemudahan bagi pegawainya untuk melanjutkan pendidikannya, sehingga banyak lulusan D3 yang meneruskan pendidikannya ke jenjang S1. Untuk pegawai lulusan SMA dan dibawahnya merupakan honorer yang diangkat menjadi pegawai negeri sipil di Kementerian Keuangan.
Gambar 4. Komposisi pegawai berdasarkan pendidikan terakhir
dengan 20 tahun sebesar 20,00 persen, sedangkan pegawai yang sudah bekerja lebih dari 21 tahun sebanyak 23,64 persen. Prosentase pegawai dengan masa kerja kurang dari 10 tahun hampir mendekati prosentase pegawai dengan usia di bawah 30 tahun. Hal ini bisa disimpulkan bahwa mayoritas pegawai adalah fresh graduated yang memiliki masa kerja di bawah 10 tahun.
Gambar 5. Komposisi pegawai berdasarkan masa kerja
Gambar 6. Komposisi pegawai berdasarkan pangkat/golongan
Kondisi ini disebabkan karena penerimaan pegawai yang hanya berasal dari S1 umum yang selanjutnya akan memiliki pangkat/golongan III dan lulusan D3 Sekolah Tinggi Akuntansi Negara dengan pangkat/golongan II. Sementara penerimaan dari honorer sudah tidak pernah dilakukan.
Tabel 4 menunjukkan tabulasi silang antara masa kerja dengan usia pegawai. Didapatkan jumlah pegawai yang memiliki usia diatas 50 tahun dan masa kerja diatas 20 tahun sebanyak 6 orang. Masa kerja yang sudah lama khususnya diatas 20 tahun memberikan dampak berupa turunnya motivasi kerja pegawai dikarenakan kejenuhan pada pekerjaan.
Tabel 4. Tabulasi silang jumlah pegawai berdasarkan masa kerja dan usia
4.4. Sistem Penilaian Kinerja Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan
Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan sebagai salah satu instansi di bawah Kementerian Keuangan telah menerapkan sistem penilaian kinerja sesuai dengan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 454 tahun 2011 tentang Pengelolaan Kinerja Kementerian Keuangan. Penjelasan mengenai sistem penilaian kinerja pegawai adalah sebagai berikut :
1. Komponen Penilaian Kinerja Pegawai
a. Capaian Kinerja Pegawai (CKP) yaitu nilai capaian Indikator Kinerja Utama pada Kontrak Kinerja dari tiap-tiap pegawai.
c. Nilai Kinerja Pegawai (NKP) merupakan hasil penjumlahan antara CKP dengan NP setelah sebelumnya dilakukan pembobotan terhadap CKP dan NP. Bobot Penilaian NKP adalah 70 persen CKP dan 30 persen NP. 2. Perencanaan Kinerja
Kontrak Kinerja disusun oleh atasan dan bawahan dan merupakan hasil kesepakatan antara atasan dan bawahan. Setiap atasan bertanggungjawab untuk memastikan penyusunan kontrak kinerja dengan bawahannya. Kontrak Kinerja disusun paling lambat 31 Januari.
3. Bimbingan dan Konsultasi
Bimbingan dan konsultasi merupakan bagian yang tidak terpisah dalam pengelolaan kinerja pegawai. Bimbingan dan Konsultasi dilakukan oleh atasan langsung dengan tujuan untuk memantau, memastikan, dan meningkatkan capain target kinerja pegawai yang bersangkutan.
4. Penghitungan Nilai Kinerja
a. CKP dihitung oleh atasan langsung secara semesteran. Pegawai memiliki hak satu kali untuk mengajukan keberatan atas CKP dengan disertai bukti-bukti yang mendukung.
b. NP dihitung melalui pengisian kuesioner tentang penilaian perilaku pegawai. Penilaian perilaku didasarkan pada nilai-nilai kementerian keuangan dan kompetensi manajemen. Penilaian dilakukan tiap semester dan dilakukan oleh evaluator (penilai) yang terdiri dari atasan langsung, bawahan dan teman selevel. Penunjukan evaluator didasarkan pada usulan
evaluee (orang yang dinilai) dan ditetapkan oleh atasan langsungnya. 5. Pelaporan NKP
NKP dihitung oleh Pengelola Kinerja Pegawai pada bagian Tata Usaha. NKP bersifat final dan rahasia. NKP hanya bisa diakses oleh :
a. Pejabat yang menangani bidang kepegawaian b. Pengelola Kinerja Pegawai
c. Atasan Langsung
d. Atasan dari Atasan Langsung e. Pegawai yang dinilai
4.5. Analisis Persepsi Pegawai Terhadap Sistem Penilaian Kinerja
Persepsi pegawai Pusdiklat Anggaran terhadap sistem penilaian kinerja pegawai diperoleh dari 20 butir pernyataan dalam kuesioner yang memuat tujuan penilaian kinerja, waktu penilaian kinerja, prosedur penilaian kinerja, metode penilaian kinerja, efektivitas penilaian kinerja, dan implementasi penilaian kinerja. 1. Tujuan Penilaian Kinerja
Berdasarkan KMK nomor 454 tahun 2011, tujuan penilaian pegawai kementerian keuangan adalah sebagai berikut :
a. menjadi dasar penataan pegawai
b. menjadi dasar pertimbangan pemberian penghargaan bagi pegawai c. mengembangkan iklim kerja yang kondusif dan kompetitif
d. mewujudkan pegawai yang kompeten dan memiliki motivasi tinggi e. membangun komunikasi efektif dan hubungan yang harmonis f. tumbuhnya tingkat kepuasan pegawai
g. mengembangkan budaya kerja yang efektif dan pegawai yang berkualitas Tabel 5. Distribusi frekuensi persepsi pegawai terhadap pernyataan tujuan
penilaian kinerja
Variabel No Pernyataan Rataan
Skor
Keterangan
Tujuan Penilaian Kinerja
1 Saya mengetahui tujuan dilaksanakannya penilaian kinerja oleh instansi
4,21 Sangat baik
2 Penilaian kinerja yang dilakukan telah
bertujuan meningkatkan prestasi
karyawan dalam melaksanakan tugasnya saat ini
4,04 Baik
3 Penilaian kinerja yang dilakukan telah bertujuan untuk mengetahui potensi pegawai di masa mendatang
3,56 Baik
4 Penilaian kinerja yang dilakukan telah bertujuan untuk mengambil keputusan mengenai langkah – langkah
pengembangan diri pegawai di masa mendatang
3,58 Baik
2. Waktu Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja sudah mulai diterapkan oleh Pusdiklat AP mulai tahun 2011. Periode penilaian kinerja Pusdiklat AP adalah 1 (satu) tahun, dengan proses penilaiannya dibagi menjadi tiap semesteran. Tiap akhir semester atasan langsung akan menentukan Capaian Kinerja Pegawai (CKP), sedangkan Nilai Pegawai (NP) diperoleh dengan penilaian perilaku yang melibatkan seluruh pegawai. Seluruh pegawai akan menilai pegawai yang lain sesuai dengan penunjukkan yang sudah dilakukan oleh atasan langsung.
Tabel 6. Distribusi frekuensi persepsi pegawai terhadap pernyataan waktu penilaian kinerja
Variabel No Pernyataan Rataan
Skor
Keterangan
Waktu Penilaian Kinerja
1 Saya mengetahui waktu pelaksanaan penilaian kinerja yang dilakukan oleh instansi
3,88 Baik
2 Periode penilaian kinerja yang
dilaksanakan saat ini sudah tepat
3,68 Baik
3 Atasan saya selalu memantau dan menilai kinerja saya setiap waktu
3,58 Baik
4 Penilaian kinerja dilakukan secara tepat waktu dan berkelanjutan
3,74 Baik
Tabel 6 menunjukkan bahwa pegawai mengetahui waktu pelaksanaan penilaian kinerja dan menyetujui periode penilaiannya. Hal ini terjadi karena seluruh pegawai ikut berpartisipasi dalam sistem penilaian kinerja. Sebagai contoh, IKU disusun pada awal tahun oleh pegawai dan disetujui oleh atasannya. kemudian pada akhir periode seluruh pegawai melaporkan kinerjanya sesuai dengan IKU yang telah disepakati.
3. Prosedur Penilaian Kinerja
Seluruh pegawai dilibatkan dalam proses penilaian kinerja. Keterlibatan pegawai terlihat dari awal proses penentuan indikator kinerja utama hingga pengisian pencapaian kinerja. Prosedur ini memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahpahaman antara atasan dan bawahan.
Tabel 7. Distribusi frekuensi persepsi pegawai terhadap pernyataan prosedur penilaian kinerja
Variabel No Pernyataan Rataan
Skor
Keterangan
Prosedur Penilaian Kinerja
1 Saya mengetahui prosedur penilaian kinerja yang dilaksanakan oleh instansi
3,93 Baik
2 Penilaian sudah dilakukan sesuai dengan
prosedur yang ditetapkan
3,86 Baik
3 Penilaian kinerja yang dilakukan sudah mampu menilai seluruh pegawai dengan baik
3,26 Cukup baik
Pernyataan no 3 pada variabel prosedur penilaian kinerja memperoleh penilaian rata-rata cukup baik oleh pegawai, dimana 11 orang menyatakan tidak setuju dengan pertanyaan tersebut dan 2 orang menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai meragukan kemampuan sistem penilaian kinerja untuk menilai seluruh pegawai dengan baik. Sistem penilaian kinerja belum mampu menjamin penilaian kinerja dilakukan secara obyektif dan menunjukkan nilai kinerja pegawai secara utuh. Hak pengajuan keberatan atas hasil penilaian dapat dimanfaatkan pegawai jika merasa penilaian yang dilakukan tidak sesuai dengan keadaan yang terjadi. Pengoptimalan fungsi ini akan mampu mengurangi ketidakpercayaan pegawai atas prosedur penilaian kinerja yang kurang obyektif.
4. Metode Penilaian Kinerja
Asas penilaian kinerja yang dianut oleh Pusdiklat AP sesuai dengan KMK 454 tahun 2011 adalah :
a. Obyektivitas, yaitu
1)Tugas yang diemban oleh setiap pegawai harus merupakan bagian dari keseluruhan target unit kerja sehingga saling mendukung pencapaian target unit kerja dan memiliki ukuran yang jelas.
2)Tugas yang diemban harus realistis, menantang dengan memperhitungkan peluang dan tantangan serta tingkat kesulitan yang dihadapi.
b. Keadilan, yaitu
2)Penilaian terhadap keberhasilan tugas pegawai didasarkan pada konbtribusi pegawai terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung 3)Penilaian dilakukan secara objektif dan terukur serta didukung data
informasi yang diperlukan dan dapat dipertanggungjawabkan. c. Transparansi, yaitu
Indikator, metode, dan sumber data penilaian yang digunakan dipahami oleh penilai dan pegawai yang dinilai.
Tabel 8. Distribusi frekuensi persepsi pegawai terhadap pernyataan metode penilaian kinerja
Variabel No Pernyataan Rataan
Skor
Keterangan
Metode Penilaian Kinerja
1 Saya sudah mengetahui standar penilaian kinerja yang telah ditetapkan oleh instansi
3,84 Baik
2 Saya mengetahui faktor-faktor yang dinilai dalam penilaian kinerja
3,91 Baik
3 Saya dilibatkan dalam proses penilaian kinerja oleh instansi
3,88 Baik
Tabel 8 menggambarkan bahwa pegawai setuju dengan metode penilaian kinerja Pusdiklat AP, karena standar maupun faktor-faktor yang dinilai sudah dipahami dengan jelas oleh seluruh pegawai. Pemahaman yang jelas akan memberikan pegawai sebuah arahan dalam pelaksanaan pekerjaan agar sesuai dengan target yang diharapkan dan dapat berkontribusi terhadap keberhasilan kinerja atasan langsung.
Pada penilaian Nilai Kerja (NP), seluruh pegawai akan dilibatkan secara aktif. Seluruh pegawai akan menilai pegawai yang lain sesuai secara online melalui halaman web yang sudah disediakan untuk proses penilaian ini. Setiap pegawai akan diberikan user id dan password untuk masuk ke web tersebut dan dapat menilai pegawai yang sudah ditunjuk sesuai dengan periode penilaian yang ditentukan.
5. Efektivitas Penilaian Kinerja
Sedangkan NP diperoleh dari penilaian secara 360 derajat atas seorang pegawai. NP dinilai berdasarkan 5 (lima) kriteria utama berdasarkan nilai-nilai Kementerian Keuangan yaitu Integritas, Profesionalisme, Sinergi, Pelayanan, dan Kesempurnaan.
Tabel 9 memberikan gambaran bahwa pegawai kurang yakin efektivitas penilaian pegawai, meskipun penilaian yang dilakukan sudah objektif dan berkaitan langsung dengan pekerjaan. Hal ini menunjukkan bahwa pegawai masih menganggap bahwa penilaian kinerja belum mampu memperlihatkan keadaan yang sebenarnya terjadi.
Tabel 9. Distribusi frekuensi persepsi pegawai terhadap pernyataan efektivitas penilaian kinerja
Variabel No Pernyataan Rataan
Skor
Keterangan
Efektivitas Penilaian Kinerja
1 Penilaian kinerja yang dilakukan sudah mampu menilai kinerja dengan baik dan dapat diandalkan kebenarannya
3,28 Cukup Baik
2 Faktor-faktor pekerjaan yang dinilai
berkaitan langsung dengan pekerjaan yang saya lakukan
3,74 Baik
3 Penilaian kinerja sudah dilakukan dengan obyektif
3,44 Baik
Pernyataan no 1. pada variabel efektivitas penilaian kinerja memperoleh penilaian cukup baik berdasarkan rataan skor dari pegawai. 11 pegawai menyatakan tidak setuju dengan pernyataan tersebut dan 2 orang menyatakan sangat tidak setuju. Hal ini berhubungan dengan prosedur penilaian kinerja yang mengakibatkan ketidakpercayaan pegawai terhadap keandalan penilaian kinerja yang dilakukan.
