HUBUNGAN PERSEPSI TERHADAP ROTASI KERJA
DENGAN SEMANGAT KERJA PADA KARYAWAN
PT. PERKEBUNAN NUSANTARA V PEKANBARU
SKRIPSI
Diajukan untuk memenuhi persyaratan Ujian Sarjana Psikologi
Oleh
NOVALINA TIUR M.S.
061301091
FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
LEMBARAN PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang berjudul:
Hubungan Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja Pada
Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru
Adalah hasil karya saya sendiri dan belum pernah diajukan untuk memperoleh
kesarjanaan di suatu perguruan tinggi manapun.
Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan skripsi ini saya kutip dari hasil karya orang lain yang telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan
norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila di kemudian hari ditemukan adanya kecurangan di dalam skripsi
ini, saya bersedia menerima sanksi dari Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Medan, Maret 2011
Novalina Tiur M.S.
NIM 061301091 Materai
Hubungan Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru
Novalina Tiur M.S. dan Ferry Novliadi, S.Psi., M.Si
ABSTRAK
Semangat kerja memberikan dampak yang positif bagi perusahaan. Karyawan yang memiliki semangat kerja akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan, salah satunya adalah persepsi terhadap rotasi kerja. Persepsi terhadap rotasi kerja mengacu pada cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan apakah efektif atau tidak dalam mengembangkan keahlian serta pengalaman yang diperlukan oleh karyawan untuk setiap penempatan pekerjaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Penelitian ini menggunakan metode korelasional, dengan menetapkan populasi penelitian adalah karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V pekanbaru yang mengalami rotasi kerja dalam 3 tahun terakhir. Penelitian ini melibatkan 180 karyawan. Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah sampel total (total sampling). Alat ukur yang digunakan adalah skala semangat kerja dengan reliabilitas 0.936 dan skala persepsi terhadap rotasi kerja dengan reliabilitas 0.913. Teknik analisis data yang digunakan adalah uji korelasi (Pearson Product Moment).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (r = 0.649). Kesimpulan penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi terhadap rotasi kerja memiliki hubungan positif dengan semangat kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
Relationship between Perceived Job Rotation with Employee Morale PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru
Novalina Tiur M.S. dan Ferry Novliadi, S.Psi., M.Si
ABSTRACT
Morale have a positive impact for the company. Employees who have the spirit of work will do the job with full energy, high enthusiasm and willingness to achieve company goals. There are many factors that influencing employee morale degree, one of them is perceived job rotation. Perceived job rotation refers to the way people perceive and evaluate the work carried out by rotation of a company whether or not effective in developing skills and experience needed by employees for each job placement.
This study aims to determine the relationship between perceived job rotation with employee morale PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. This study uses correlational methods, by defining the study population are employees who work at the headquarters of PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru who experience job rotation within the last 3 years. This study involved 180 employees. The sampling method used is the total sampling. Measurement scale used is the morale with reliability 0.936 and perceived job rotation scale with reliability 0.913. Data analysis techniques used were correlation test (Pearson Product Moment).
The results showed that there was a positive relationship between perceived job rotation with employee morale PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (r = 0.649). Conclusion this study shows that perceived job rotation has a positive relationship with employee morale at PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis haturkan pada Tuhan Yang Maha Kuasa karena atas cinta, berkat dan anugerah-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan
judul “Hubungan Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja Pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru”.
Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan, bimbingan dan doa, sulit bagi
penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. Dengan segala kerendahan hati, penulis mengucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada :
1. Ibu Prof. Dr. Irmawati, psikolog selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Ferry Novliadi, S.Psi, M.Si yang telah berkenan membimbing
penulis. Terimakasih yang tulus penulis ucapkan atas kesabaran bapak dalam memberikan arahan, petunjuk, dan masukan-masukan kepada
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Terima kasih juga karena bapak selalu meluangkan waktu untuk membimbing penulis ditengah kesibukan bapak.
3. Bapak Eka Danta Jaya Ginting, MA, psikolog dan Kak Siti Zahreni, M.Psi, psikolog selaku dosen penguji seminar. Terima kasih atas waktu,
4. Ibu Rahma Yurliani, M.Psi, psikolog selaku dosen Pembimbing Akademik penulis. Terima kasih atas motivasi dan bimbingan akademik yang ibu
berikan selama ini.
5. Segenap staf pengajar di Fakultas Psikologi USU yang sangat berjasa
dalam memberikan pengetahuan yang baru bagi penulis. Kepada Pak Aswan, Pak Iskandar, Ibu Rini, Kak Devi, Kak Arie, dan Kak Erna-terima kasih atas bantuan administrasinya.
6. Terima kasih kepada Bapak Miko dan Bapak Adri selaku perwakilan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru yang telah memberikan izin dan
meluangkan waktu untuk menemui saya serta memberikan kemudahan dalam pengambilan data.
7. Terkhusus untuk orang tua tercinta, (Alm) Ir.Oscar Simbolon dan
Rismeilina Sianturi, adik-adikku Nove, Anes, dan Boy yang senantiasa mendukung dan mendoakan penulis untuk menyelesaikan skripsi ini.
8. Kepada keluarga besarku, opungku tersayang Rohana Simanjuntak dan Keberia Malau, tante-tanteku (Tante Eve, Tante Beta, Tante Sari, Tante David), Tulang Ruth, uda-udaku (Uda Metro, Uda Toa, Uda Sari, Uda
David), Uda dan Nanguda Lita, Bou dan Amangboru Willy, Bou dan Amangboru Dius, Bou dan Amangboru Agnes, Bou Sarma, dan
9. Teristimewa untuk kakanda Franky Marpaung yang selalu mendoakan dan memotivasi penulis untuk tetap semangat dalam menyelesaikan skripsi ini.
10.Sahabatku Beriyanti S.Psi, Tisa, Fitri S.Psi, Retnata S.Psi, Rena, Putri, Alrendia S.Psi, Maya S.Psi, Vivi S.Psi yang telah memberikan suasana
persahabatan selama perkuliahan. Terima kasih buat bantuan kalian semua. Semoga kita sama-sama sukses kelak.
11.Teman-teman seperjuangan di Departemen PIO, Mutiara, Inggrid, Yani
Monica, Yeni, Masitha, Raja, Febry dan teman seangkatan 2006 di Psikologi USU, semoga kita bersama bisa mendapat kesuksesan.
12.Seluruh pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu, yang telah banyak memberikan dukungan kepada saya dalam menyelesaikan penelitian ini.
Akhir kata, penulis mohon maaf apabila terdapat kesalahan dan kekurangan dalam skripsi ini. Harapan penulis semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak
yang memerlukannya.
Medan, Maret 2011
DAFTAR ISI
LEMBAR PERNYATAAN ... ii
ABSTRAK ... iii
ABSTRACT ... iv
KATA PENGANTAR ... v
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I. PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 7
C. Tujuan Penelitian ... 8
D. Manfaat Penelitian ... 8
E. Sistematika Penelitian ... 8
BAB II. LANDASAN TEORI ... 10
A. Semangat Kerja ... 10
1. Pengertian Semangat Kerja ... 10
2. Indikator Turunnya Semangat Kerja ... 12
3. Ciri-ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Yang Tinggi ... 13
4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Semangat Kerja ... 15
1. Pengertian Persepsi ... 16
2. Pengertian Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 17
3. Proses Rotasi Kerja ... 18
4. Manfaat Rotasi Kerja ... 20
5. Karakteristik Rotasi Kerja ... 21
C. Hubungan Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja ... 22
D. Hipotesis ... 25
BAB III. METODE PENELITIAN ... 26
A. Identifikasi Variabel Penelitian ... 26
B. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 26
1. Semangat Kerja ... 26
2. Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 27
C. Populasi dan Sampel Penelitian ... 28
1. Populasi ... 28
2. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel ... 28
D. Metode Pengumpulan Data ... 29
1. Skala Semangat Kerja ... 30
2. Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 32
E. Uji Validitas, Uji Daya Beda Aitem dan Uji Reliabilitas ... 34
1. Validitas alat ukur ... 34
2. Uji Daya Beda Aitem ... 35
F. Hasil Uji Coba Alat Ukur ... 36
1. Hasil Uji Coba Skala Semangat Kerja ... 36
2. Hasil Uji Coba Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja ... 40
G. Prosedur Pelaksanaan Penelitian ... 43
1. Pembuatan Alat Ukur ... 43
2. Permohonan Izin ... 43
3. Uji Coba Alat ukur ... 44
4. Revisi Alat Ukur ... 44
5. Pelaksanaan Penelitian ... 44
6. Tahap Pengolahan Data ... 45
H. Metode Analisa Data ... 45
BAB IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 47
A.Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 47
1. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin ... 47
2. Gambaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia ... 48
B. Hasil Penelitian ... 48
1.Uji Normalitas Sebaran ... 48
2.Uji Linearitas Hubungan ... 49
3. Hasil Utama Penelitian ... 50
a. Hasil Perhitungan Korelasi Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja ... 50
b. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik ... 51
C. Pembahasan Hasil Penelitian ... 56
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ... 60
A.Kesimpulan ... 60
B. Saran ... 61
a.Saran Metodologis ... 61
b.Saran Praktis ... 61
DAFTAR PUSTAKA ... 63
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1. Blue Print Skala Semangat Kerja ...31
Tabel 2. Blue Print Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja ...33
Tabel 3. Blue Print Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba ...37
Tabel 4. Sebaran Aitem Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba ...39
Tabel 5. Blue Print Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba ...41
Tabel 6. Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba ...42
Tabel 7. Gambaran Subjek Berdasarkan Jenis Kelamin ...47
Tabel 8. Gambaran Subjek Berdasarkan Usia ...48
Tabel 9. Hasil Uji Normalitas ...49
Tabel 10. Hasil Uji Linieritas ...49
Tabel 11. Korelasi antara Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru ...51
Tabel 12. Nilai Empirik dan Nilai Hipotetik Persepsi terhadap Rotasi Kerja ....52
Tabel 13. Nilai Empirik dan NIlai Hipotetik Semangat Kerja ...53
Tabel 14. Kategorisasi Data Persepsi terhadap Rotasi Kerja ...55
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran A Data Mentah dan Hasil Reliabilitas Try Out ... 66
Lampiran B Skala Try Out dan Skala Penelitian ... 87
Lampiran C Data Mentah Penelitian ...104
Lampiran D Hasil Uji Normalitas, Linieritas dan Korelasi ...114
Hubungan Persepsi terhadap Rotasi Kerja dengan Semangat Kerja pada Karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru
Novalina Tiur M.S. dan Ferry Novliadi, S.Psi., M.Si
ABSTRAK
Semangat kerja memberikan dampak yang positif bagi perusahaan. Karyawan yang memiliki semangat kerja akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan, salah satunya adalah persepsi terhadap rotasi kerja. Persepsi terhadap rotasi kerja mengacu pada cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan apakah efektif atau tidak dalam mengembangkan keahlian serta pengalaman yang diperlukan oleh karyawan untuk setiap penempatan pekerjaan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Penelitian ini menggunakan metode korelasional, dengan menetapkan populasi penelitian adalah karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V pekanbaru yang mengalami rotasi kerja dalam 3 tahun terakhir. Penelitian ini melibatkan 180 karyawan. Metode pengambilan sampel yang digunakan adalah sampel total (total sampling). Alat ukur yang digunakan adalah skala semangat kerja dengan reliabilitas 0.936 dan skala persepsi terhadap rotasi kerja dengan reliabilitas 0.913. Teknik analisis data yang digunakan adalah uji korelasi (Pearson Product Moment).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (r = 0.649). Kesimpulan penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi terhadap rotasi kerja memiliki hubungan positif dengan semangat kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
Relationship between Perceived Job Rotation with Employee Morale PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru
Novalina Tiur M.S. dan Ferry Novliadi, S.Psi., M.Si
ABSTRACT
Morale have a positive impact for the company. Employees who have the spirit of work will do the job with full energy, high enthusiasm and willingness to achieve company goals. There are many factors that influencing employee morale degree, one of them is perceived job rotation. Perceived job rotation refers to the way people perceive and evaluate the work carried out by rotation of a company whether or not effective in developing skills and experience needed by employees for each job placement.
This study aims to determine the relationship between perceived job rotation with employee morale PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. This study uses correlational methods, by defining the study population are employees who work at the headquarters of PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru who experience job rotation within the last 3 years. This study involved 180 employees. The sampling method used is the total sampling. Measurement scale used is the morale with reliability 0.936 and perceived job rotation scale with reliability 0.913. Data analysis techniques used were correlation test (Pearson Product Moment).
The results showed that there was a positive relationship between perceived job rotation with employee morale PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (r = 0.649). Conclusion this study shows that perceived job rotation has a positive relationship with employee morale at PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG MASALAH
Organisasi terdiri dari sejumlah anggota yang masing-masing berkontribusi dan berupaya untuk mencapai tujuan organisasi melalui kedudukan dan peran mereka dalam organisasi. Suatu organisasi dapat terbentuk melalui
usaha perorangan atau sekelompok orang yang kemudian berkembang seiring perkembangan organisasi (Munandar, 2001).
Dengan industrialisasi dan penerapan teknologi dalam industri, tumbuh berbagai macam pekerjaan yang memerlukan pengetahuan dan keterampilan yang sangat beragam, dari pengetahuan dan keterampilan yang sederhana sampai
pengetahuan dan keterampilan yang sangat kompleks, yang memerlukan pendidikan dan pelatihan khusus (Munandar, 2001).
Kondisi tersebut menuntut perusahaan sebagai organisasi untuk menyiapkan sumber daya manusia yang unggul karena sumber daya manusia memegang peranan yang sangat penting bagi sebuah organisasi untuk mencapai
tujuannya. Peranan di sini diartikan sebagai bentuk kemampuan secara maksimal yang mencakup seluruh aktifitas yang ada dalam organisasi, mulai dari
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan kegiatan, sampai pada evaluasi hasil kegiatan (Mukaffi, 2010).
Sumber daya manusia menyangkut manusia yang mampu bekerja untuk
kegiatan yang mempunyai nilai ekonomis, yaitu bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang dan atau jasa untuk memenuhi kebutuhan manusia
(Sumarsono, 2003).
Menurut Muchlas (2005) perusahaan harus dapat mengatur dan
memanfaatkan potensi yang dimiliki oleh karyawannya yang berupa akal budi, motivasi, perasaan dan keinginan-keinginan karyawan untuk menggerakkan sumber daya yang ada sesuai dengan batas kemampuannya untuk mencapai tujuan
produksi. Moeheriono (2009) menambahkan bahwa salah satu faktor yang paling penting dan mampu menentukan keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi
adalah faktor sumber daya manusia. Dengan kata lain, bagaimana perusahaan mendayagunakan sumberdaya manusia yang dimiliki secara tepat (Sastrohadiwiryo, 2003).
Menurut Kossen (1993) faktor manusia memegang peranan penting dalam keberhasilan proses kerja untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, salah
satunya yaitu semangat atau gairah kerja. Nitisemito (1982) menambahkan bahwa seorang karyawan tidak akan terlepas dari semangat dan kegairahan kerja dalam melaksanakan kegiatan kerjanya, dengan demikian karyawan tersebut akan
mampu melaksanakan pekerjaan dengan baik.
Semangat kerja adalah dorongan yang menyebabkan individu melakukan
sangat diperlukan untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan (Nitisemito, 1982).
Peningkatan produktivitas kerja akan tercapai apabila karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi. Karyawan yang memiliki semangat kerja yang tinggi
akan bekerja dengan energik, antusias, dan penuh dengan kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan yang memiliki semangat kerja yang rendah akan merasakan kebosanan dan malas dalam bekerja, sehingga mereka
tidak bergairah untuk menyelesaikan pekerjaannya (Carlaw, Deming dan Friedman, 2003).
Menurut Halsey (2003) dan Nitisemito (1982) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan, salah satunya yaitu adanya kesempatan yang diberikan perusahaan kepada para karyawan untuk berkembang.
Dengan kata lain karyawan mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan keahlian.
Menurut Nitisemito (1982) setiap perusahaan harus selalu berusaha agar para karyawannya mempunyai semangat dan kegairahan kerja yang tinggi, sebab apabila perusahaan mampu meningkatkan semangat dan kegairahan kerja maka
akan diperoleh banyak keuntungan, pekerjaan akan lebih cepat diselesaikan, kerusakan dapat dikurangi, absensi dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan
karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin, sehingga produktivitas dan kinerja karyawan dapat ditingkatkan.
Kinerja karyawan dapat mengalami fluktuasi. Kondisi ini dihubungkan
pekerjaan saja. Hal ini mengakibatkan timbulnya kebosanan dan bahkan kejenuhan di kalangan para karyawan. Dalam konteks pengembangan sumber
daya manusia kondisi seperti itu tidak sehat (Mangkuprawira, 2009).
Departemen sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat penting
dalam membangun dan meningkatkan nilai sumber daya manusia, dengan demikian perlu dikembangkan program yang mampu mengkaitkan kontribusi karyawan dengan kesuksesan organisasi sehingga tercipta integrasi yang kuat
antara karyawan dan organisasi. Program yang dilaksanakan diharapkan mampu menciptakan kualitas kehidupan kerja yang mendorong semangat kerja karyawan
sehingga dapat memaksimalkan kontribusinya dalam pencapaian sasaran organisasi (Ekowati, 2009).
Walton (dalam Kossen, 1993) mendefinisikan kualitas kehidupan bekerja
sebagai persepsi karyawan terhadap suasana dan pengalaman pekerja di tempat kerja mereka. Suasana pekerjaan yang dimaksudkan berdasarkan pada delapan
kriteria, yaitu : kompensasi yang mencukupi dan adil, kondisi-kondisi kerja yang aman dan sehat, kesempatan untuk mengembangkan dan menggunakan kapasitas manusia, peluang untuk pertumbuhan dan mendapatkan jaminan, integrasi sosial
dalam organisasi pekerjaan, hak-hak karyawan, pekerja dan ruang hidup secara keseluruhan, dan tanggung jawab sosial organisasi.
Upaya untuk mengembangan sumber daya manusia dapat berlangsung di dalam dan di luar perusahaan. Terdapat beberapa bentuk pengembangan yang dilaksanakan di dalam perusahaan, salah satunya adalah rotasi kerja (Panggabean,
pekerjaan yang berbeda pada level organisasi yang sama untuk satu periode waktu.
Menurut Noe dkk (2003) rotasi kerja merupakan proses perpindahan individu yang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu
waktu. Penempatan atau perpindahan pekerjaan dapat dilakukan dalam area yang berbeda-beda dalam suatu perusahaan, atau dapat juga dilakukan dalam satu area pekerjaan atau departemen. Spitzmuller dan Sady (2006) menambahkan bahwa
dengan adanya perpindahan yang sistematis pada karyawan memungkinkan karyawan untuk terhindar dari kejenuhan dan meningkatkan keahliannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Ortega (2001) menunjukkan bahwa rotasi kerja terbukti efektif dalam meningkatkan produktifitas karyawan dalam hal mengurangi kejenuhan dan meningkatkan motivasi karyawan. Hasil penelitian
yang dilakukan oleh Cheraskin dan Champion (1996) juga menunjukkan bahwa dengan dilaksanakannya rotasi kerja maka kepuasan kerja serta motivasi kerja
para karyawan dapat meningkat.
Ortega dan Eriksson (2006) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan cara yang efektif untuk mengembangkan kemampuan karyawan, rotasi kerja
membantu pemimpin perusahaan untuk mengenali kemampuan karyawan dimana informasi ini dapat digunakan dalam menetapkan keputusan promosi pada
karyawan, rotasi kerja juga membantu mengurangi kebosanan karyawan dalam berkerja karena karyawan akan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan yang lain dalam periode waktu tertentu. Hal ini akan membuat
Salah satu perusahaan yang menerapkan rotasi kerja adalah PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru
merupakan salah satu BUMN perkebunan yang terus menerus berupaya untuk meningkatkan daya saing melalui keunggulan sumber daya manusia dan teknologi
karena pengembangan sumber daya manusia merupakan kunci keberhasilan perusahaan dalam penguasaan teknologi dan peningkatan daya saing. Upaya peningkatan kualitas sumber daya manusia baik pengetahuan maupun
keterampilan dilaksanakan oleh PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru melalui berbagai program pengembangan sumber daya manusia kepada para karyawan
dalam in-house training (pelatihan internal) dan public training (workshop, lokakarya, seminar, dan lainnya), serta mengikutsertakan karyawannya dalam berbagai kursus jabatan yang diadakan oleh LPP Kampus Medan dan Kampus
Yogya sesuai dengan jenjang kursus jabatan yang diikuti oleh karyawan yang bersangkutan (PT. Perkebunan Nusantara V, 2010).
Dalam situs resmi PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru (portal.bumn.go.id/ptpn5) rotasi kerja termasuk ke dalam salah satu program kegiatan sumber daya manusia dan organisasi yang telah dilaksanakan secara rutin
oleh perusahaan. PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru melaksanakan rotasi kerja untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia yang ideal.
nyaman dan mapan dengan posisinya yang sekarang, sehingga karyawan memiliki anggapan bahwa rotasi kerja ini tidak efektif.
Kesuksesan atau keefektifan sistem rotasi kerja tergantung bagaimana karyawan tersebut menanggapi dan mengamatinya, atau dengan kata lain
bagaimana mereka mempersepsikannya. Artinya sistem rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan untuk mengatasi kejenuhan dan meningkatan keahlian tiap karyawan belum tentu karyawan mempersepsikannya demikian.
Huang (1999) berpendapat bahwa karyawan yang mempunyai persepsi yang positif terhadap rotasi kerja, cenderung memiliki kepuasan dan motivasi kerja
yang tinggi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
Pentingnya masalah persepsi terhadap rotasi kerja dalam hubungannya
dengan semangat kerja karyawan, membuat peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian mengenai sejauhmana hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan
semangat kerja pada karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
B. RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang masalah di atas, maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut : Apakah ada hubungan antara persepsi
C. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi
terhadap rotasi kerja dan semangat kerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
D. MANFAAT PENELITIAN
Hasil penelitian ini mempunyai beberapa manfaat, antara lain:
1. Manfaat secara teoritis
a. Memperkaya kajian empiris mengenai persepsi terhadap rotasi kerja
dalam kaitannya dengan semangat kerja.
b. Dapat dijadikan kajian bagi penelitian selanjutnya yang menaruh perhatian yang sama yaitu mengenai hubungan persepsi terhadap rotasi
kerja dengan semangat kerja karyawan. 2. Manfaat secara praktis
Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru untuk lebih memahami keadaan karyawan dan melihat sejauhmana rotasi kerja yang diterapkan perusahaan
diterima oleh karyawan.
E. SISTEMATIKA PENULISAN
Penelitian ini disusun berdasarkan suatu sistematika penulisan ilmiah yang teratur sehingga memudahkan pembaca untuk membaca dan memahaminya.
BAB I : Pendahuluan
Bab ini menjelaskan latar belakang permasalahan, rumusan masalah,
tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan. BAB II : Landasan Teori
Bab ini berisi tentang landasan teori yang di dalamnya terdapat penjabaran mengenai semangat kerja, persepsi terhadap rotasi kerja, hubungan persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja dan
hipotesis penelitian. BAB III : Metode Penelitian
Bab ini membahas tentang metode penelitian yang digunakan. Di sini akan dijelaskan mengenai variabel penelitian, definisi operasional, populasi dan sampel, metode pengumpulan data,
instrumen atau alat ukur yang digunakan, validitas dan reliabilitas alat ukur, prosedur pelaksanaan serta metode analisis data.
BAB IV : Analisa dan Interpretasi Data
Bab ini memuat uraian hasil penelitian disertai interpretasi dan pembahasan.
BAB V : Kesimpulan dan Saran
Bab ini berisi kesimpulan yang berusaha menjawab masalah yang
BAB II
LANDASAN TEORI
A. SEMANGAT KERJA
1. Pengertian semangat kerja
Semangat kerja merupakan konsep multidimensional yang merefleksikan tingkat kesejahteraan fisik dan emosi yang dialami oleh individu atau kelompok
kerja dalam kehidupan kerja mereka. Termasuk di dalamnya bagaimana perasaan individu terhadap pekerjaannya, peran kerja mereka, kelompok kerja atau
organisasi yang mereka ikuti (Buono, 2007).
Crossley (2006) menyatakan bahwa semangat mengacu pada evaluasi sikap yang berkaitan dengan pekerjaan seperti komitmen organisasi, loyalitas
karyawan, keterlibatan pekerjaan, keterlibatan karyawan dan kesejahteraan karyawan. Semangat diwujudkan dalam beberapa hal yaitu antusias, komitmen
atau kesetiaan terhadap organisasi, kemauan untuk bekerja dan dedikasi untuk tujuan bersama. Dengan adanya semangat kerja yang tinggi maka motivasi karyawan untuk bekerja dapat meningkat.
Menurut Davis (2000) semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih
lingkungan, kerjasama dengan orang lain secara optimal yang sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.
Strauss dan Sayless (1999) menyebutkan semangat kerja sebagai sikap partisipasi pekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang harus dilakukan dengan
dorongan yang kuat, antusias dan bertanggung jawab terhadap prestasi serta konsekuensi organisasi di masa sekarang dan yang akan datang.
Semangat kerja mengandung pengertian ketiadaan konflik, perasaan
senang, penyesuaian pribadi secara baik, dan tingkat keterlibatan ego dalam pekerjaan (Winardi, 2004). Sementara menurut Kossen (1993) semangat kerja
adalah suasana yang ditimbulkan oleh sikap kerja dari para anggota suatu organisasi.
Carlaw, Deming dan Friedman (2003) mengemukakan bahwa semangat
kerja yang tinggi ditandai dengan karyawan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi.
Menurut Nitisemito (1982) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan semangat kerja adalah sikap individu dalam bekerja yang berpengaruh
2. Indikator turunnya semangat kerja
Menurut Nitisemito (1982), indikasi-indikasi turunnya semangat kerja
antara lain adalah sebagai berikut : 1. rendahnya produktivitas kerja
menurunnya produktivitas dapat terjadi karena kemalasan, menunda pekerjaan, dan sebagainya. Penurunan produktivitas dapat menjadi indikasi bahwa dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat
kerja.
2. tingkat absensi yang naik atau tinggi
Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa malas untuk bekerja.
3. labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi
keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja,
sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan lain yang lebih sesuai.
4. tingkat kerusakan yang meningkat
meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian dalam pekerjaan berkurang. Selain itu dapat juga terjadi
5. kegelisahan dimana-mana
kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja,
keluh kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan
organsasi itu sendiri. 6. tuntutan yang sering terjadi
tuntutan merupakan perwujudan dari ketidakpuasan, di mana pada tahap
tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan. Organisasi harus mewaspadai tuntutan secara massal dari pihak karyawan.
7. pemogokan
pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya. Jika hal ini terus berlanjut maka akan berunjung ada munculnya tuntutan
dan pemogokan.
3. Ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi
Carlaw, Deming dan Friedman (2003) menyebutkan ada 8 ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi, yaitu :
1. tersenyum dan tertawa
individu dalam melakukan pekerjaannya selalui diiringi dengan senyum
dan tawa. Senyuman dan tawa mencerminkan kebahagiaan individu. Walaupun tersenyum dan tertawa tidak diungkapkan dalam bentuk perilaku, tetapi individu selalu diliputi perasaan tenang dan nyaman dalam
2. memiliki inisiatif
individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan terus bergerak
untuk mencapai hal baru. Individu cepat mengambil tindakan agar tugas cepat selesai, namun selalu mematuhi aturan yang berlaku
3. berpikir kreatif dan luas
individu memiliki pemikiran yang kreatif, meneliti lingkungannya, dapat dengan leluasa dan tidak memiliki hambatan untuk menyalurkan
ide-idenya. Individu juga memiliki pandangan yang luas terhadap hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan dan lingkungan pekerjaannya.
4. menyenangi apa yang sedang dilakukan
individu lebih fokus terhadap pekerjaannya dan tertarik untuk mencari penyelesaian masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya daripada
merusak atau meninggalkan pekerjaannya. 5. tertarik dengan pekerjaannya
individu ingin segera tiba di tempat kerja untuk menyelesaikan pekerjaannya.
6. bertanggung jawab
individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi selalu menghargai tugasnya, bersungguh-sungguh dan memiliki rasa tanggung jawab untuk
7. memiliki kemauan bekerja sama
individu yang memiliki semangat kerja selalu memiliki kesediaan untuk
bekerjasama dengan pekerja yang lain untuk mempermudah atau mempertahankan kualitas kerja.
8. berinteraksi secara informal dengan atasan
individu selalu berusaha untuk menjaga hubungan baik dengan atasan terutama atasan yang langsung berhubungan dengannya sehari-hari. Hal
ini sangat membantu individu untuk dapat bertukar pikiran, informasi dan belajar dari pengalaman atasannya. Interaksi dengan atasan juga terjadi di
luar jam kerja dan dilakukan dengan nyaman tanpa ada rasa takut atau tertekan.
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan
Halsey (2003) menyebutkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
semangat kerja karyawan, yaitu :
a) karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan pribadinya b) karyawan merasa bahwa usaha yang dilakukannya dihargai
c) merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan memiliki manfaat bagi dirinya dan organisasi
d) menaati aturan
e) memiliki jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan f) memiliki kesempatan untuk maju
h) menemukan pengalaman kemasyarakatan
Nitisemito (1982) juga menyebutkan beberapa faktor yang dapat
meningkatkan semangat kerja karyawan, yaitu : a) memberikan gaji yang cukup
b) menempatkan karyawan pada posisi yang tepat. c) menciptakan suasana santai.
d) memberikan insentif yang terarah.
e) memperhatikan kebutuhan rohani karyawan f) menyertakan karyawan untuk diajak berunding
g) memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berkembang.
Dari kedua pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa semangat kerja karyawan dapat ditingkatkan dengan memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk berkembang, yaitu kesempatan untuk mengembangkan keahlian-keahlian dan potensi yang ada dalam dirinya Salah satu upaya yang dapat
dilakukan untuk mengembangkan karyawan yaitu dengan melakukan rotasi kerja (Panggabean, 2004).
B. PERSEPSI TERHADAP ROTASI KERJA
1. Pengertian persepsi
Lahey (2007) mendefinisikan persepsi sebagai pemberian arti stimulus yang berbeda dan mempunyai arti yang menimbulkan kesadaran, arti yang diberikan individu terhadap suatu stimulus berdasarkan cara orang tersebut
interpretasi informasi yang diterima dari dunia luar. Rakhmat (2000) mengartikan persepsi sebagai pengalaman tentang objek, peristiwa atau hubungan-hubungan
yang diperoleh dengan menyimpulkan informasi dan menafsirkannya. Sementara itu, Atkinson (2000) menyebutkan persepsi sebagai proses pengorganisasian dan
penafsiran stimulus dalam lingkungan dan menyangkut penilaian yang dilakukan individu baik positif maupun negatif terhadap suatu benda, manusia, atau situasi.
Berdasarkan beberapa pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa
persepsi adalah suatu proses pengorganisasian, penafsiran serta penilaian yang dilakukan individu baik positif maupun negatif terhadap stimulus yang ada dalam
lingkungan.
2. Pengertian persepsi terhadap rotasi kerja
Rotasi kerja merupakan bagian dari sistem karir karyawan yang bertujuan untuk menciptakan variasi pekerjaan bagi karyawan agar para karyawan dapat
memiliki gairah bekerja yang lebih tinggi (Kreitner, 1998). Menurut Panggabean (2004) rotasi kerja merupakan perpindahan karyawan dari satu jenis pekerjaan ke jenis lain dalam jangka waktu yang direncanakan.
Noe dkk (2003) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan proses perpindahan individu yang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain
dalam satu waktu. Penempatan pekerjaan dapat dilakukan dalam area yang berbeda-beda dalam suatu perusahaan atau perpindahan dapat dilakukan antar pekerjaan dalam suatu area atau departemen. Spitzmuller dan Sady (2006)
memungkinkan karyawan untuk terhindar dari kejenuhan dan meningkatkan keahliannya.
Menurut Campion dan Stevens (1994) rotasi kerja merupakan suatu mekanisme yang bertujuan untuk mengurangi kejenuhan para karyawan serta
menjaga para karyawan agar tetap tertarik terhadap pekerjaannya. Cosgel dan Miceli (1999) menambahkan bahwa rotasi kerja merupakan cara yang efektif untuk mengembangkan keahlian dan potensi karyawan.
Menurut Huang (1999) persepsi rotasi kerja mengacu pada cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja yang ada di perusahaan tempat mereka
bekerja. Adanya persepsi rotasi kerja yang positif mengindikasikan bahwa individu memiliki penilaian yang baik mengenai rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap rotasi kerja mengacu pada cara seseorang memandang dan menilai rotasi kerja
yang dilaksanakan oleh perusahaan apakah efektif atau tidak dalam mengurangi kejenuhan dan meningkatkan keahlian dan potensi karyawan.
3. Proses rotasi kerja
Menurut Ellis (1999) terdapat lima tahap dalam pelaksanaan rotasi kerja,
a. tanyakan pada karyawan apakah mereka menginginkan rotasi pekerjaan tersebut.
seorang manajer harus menanyakan pada para karyawan terlebih dahulu apakah mereka bersedia untuk dirotasi. Apabila hal tersebut tidak dilakukan
maka dapat memberi akibat yang buruk tidak hanya bagi para karyawan tetapi juga bagi perusahaan karena dapat mengakibatkan stress yang tinggi pada karyawan yang dipindahkan sehingga produktifitas karyawan menurun.
b. lakukan pengujian pada karyawan seperti pada saat ingin merekrut mereka. pengujian yang dilakukan dapat berupa tes psikologi dan wawancara dengan
atasan. Hal tersebut penting untuk dilakukan untuk mengetahui kepribadian para karyawan secara langsung.
c. sediakan pelatihan bila diperlukan
pelatihan ini diperlukan para karyawan agar performansi kerjanya tetap baik terutama apabila karyawan akan dipindahkan ke jenis pekerjaan yang sangat
berbeda dari jenis pekerjaan yang sebelumnya d. pindahkan karyawan per”kelompok sahabat”
seorang karyawan dapat mengalami stress apabila di tempat kerja barunya
tidak memiliki teman lain yang ia kenal sebelumnya. Tingkat stress kerja karyawan dapat lebih tinggi apabila karyawan tersebut masuk dalam sebuah
kelompok kerja yang tergolong asing dan baru yang memiliki budaya jauh berbeda dari yang sebelumnya. Memindahkan karyawan bersama dengan temannya dapat mengurangi kecenderungan stress, selain itu juga dapat
e. awasi performa karyawan
performa karyawan harus terus diperhatikan agar perusahaan dapat melihat
bagaimana perkembangan karyawan setelah dipindahkan ke jenis pekerjaan lain.
4. Manfaat rotasi kerja
Cosgel dan Miceli (1999) menjelaskan bahwa terdapat beberapa manfaat
yang diperoleh dari pelaksanaan rotasi kerja, antara lain : a. mengurangi kejenuhan
rotasi kerja dapat membantu mengurangi kejenuhan para karyawan karena dengan rotasi kerja maka karyawan memperoleh pekerjaan yang bervariasi, tidak monoton dan juga memperoleh suasana kerja yang
berbeda.
b. memberikan kesempatan untuk mengembangkan potensi
rotasi kerja bersifat produktif karena saat bekerja karyawan juga belajar. Dengan demikian karyawan dapat memperoleh pengetahuan dan pengalaman baru dalam bekerja, secara tidak langsung karyawan telah
mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya.
c. meningkatkan motivasi dan semangat kerja karyawan
rotasi kerja dapat meningkatkan motivasi karyawan karena dengan rotasi maka job description juga akan berubah, sehingga karyawan memiliki
karyawan yang meningkat akan berdampak pada meningkatnya semangat kerja karyawan.
d. membantu perusahaan untuk mengisi kekosongan karyawan
ketika seorang karyawan yang berkompeten keluar dari perusahaan maka
perusahaan dapat menemukan pengganti untuk karyawan tersebut dengan adanya rotasi kerja.
5. Karakteristik rotasi kerja
Noe dkk (2003) menyatakan 6 karakteristik rotasi kerja :
1. pengembangan keahlian
rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk memberikan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial.
2. karyawan memahami keahlian-keahlian khusus
karyawan mengerti kemampuan khusus yang akan berkembang dengan
rotasi.
3. berlaku pada semua level
rotasi kerja digunakan untuk semua level dan tipe karyawan.
4. berhubungan dengan proses manajemen karir
rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga
5. fleksibel
keuntungan dari rotasi dapat maksimal dan biaya dapat diminimalkan
dengan mengatur waktu dari rotasi kerja sehingga dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja
dalam rencana pengembangan mereka.
6. memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan
Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi
kerja tanpa harus memperhatikan kelompok demografi mereka.
C. HUBUNGAN PERSEPSI TERHADAP ROTASI KERJA DENGAN
SEMANGAT KERJA
Perkembangan perusahaan, perkembangan teknologi dan ilmu-ilmu sosial,
perkembangan hubungan internasional di bidang sosial-politik-ekonomi, industri dan perdagangan mengakibatkan perlunya pelatihan dan pengembangan tenaga
kerja secara terus-menerus agar perusahaannya mampu bersaing, di dalam maupun di luar negeri, dan mampu untuk terus berkembang (Munandar, 2001).
Pelatihan dan pengembangan penting dilaksanakan karena dapat
meningkatkan pemahaman dan kemampuan kayawan dalam melaksanakan tugasnya. Pelatihan didefinisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk
sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan (Panggabean, 2004).
Menurut Sikula (dalam Munandar, 2001) terdapat beberapa tujuan dari pelatihan dan pengembangan, yaitu : meningkatkan produktivitas, meningkatkan
mutu, meningkatkan ketepatan dalam perencanaan sumber daya manusia, menarik dan menahan tenaga kerja yang baik, menjaga kesehatan dan keselamatan kerja, menghindari keusangan (obsolescence), menunjang pertumbuhan pribadi
(personal growth), serta meningkatkan semangat kerja.
Menurut Munandar (2001) pelatihan dan pengembangan tenaga kerja
dapat berlangsung di dalam dan di luar perusahaan. Di dalam perusahaan, pelatihan dan pengembangannya dapat berlangsung pada pekerjaan (on-the-job) dan dapat berlangsung di luar pekerjaannya.
Salah satu bentuk pelatihan yang berlangsung pada pekerjaan (on-the-job) adalah rotasi kerja. Rotasi kerja merupakan perpindahan karyawan dari satu jenis
pekerjaan ke jenis lain dalam jangka waktu yang direncanakan (Panggabean, 2004). Noe dkk (2003) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan proses perpindahan individu yang secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain
dalam satu waktu. Penempatan pekerjaan dapat dilakukan dalam area yang berbeda-beda dalam suatu perusahaan atau perpindahan dapat dilakukan antara
suatu area pekerjaan atau departemen.
Cosgel dan Miceli (1999) menyatakan bahwa terdapat beberapa manfaat yang diperoleh dari pelaksanaan rotasi kerja, antara lain : mengurangi kejenuhan,
dan semangat kerja karyawan, membantu perusahaan untuk mengisi kekosongan karyawan.
Ortega, J. dan Eriksson, T. (2006) menyatakan bahwa rotasi kerja merupakan cara yang efektif untuk mengembangkan kemampuan karyawan, rotasi
kerja membantu pemimpin perusahaan untuk mengenali kemampuan karyawan dimana informasi ini dapat digunakan dalam menetapkan keputusan promosi pada karyawan, rotasi kerja juga membantu mengurangi kebosanan karyawan dalam
berkerja karena karyawan akan berpindah dari satu jenis pekerjaan ke jenis pekerjaan yang lain dalam periode waktu tertentu. Hal ini akan membuat
karyawan terhindar dari rasa kejenuhan dan tetap memiliki semangat kerja.
Semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan
lebih baik. Semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok
yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan (Davis, 2000).
Nitisemito (1982) berpendapat bahwa apabila suatu perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja maka mereka akan memperoleh banyak
Berdasarkan uraian di atas dapat diperoleh sebuah kerangka pemahaman bahwa rotasi kerja yang efektif di perusahaan merupakan suatu sarana
pengembangan diri, peningkatan keahlian dan pengalaman kerja bagi karyawan. Persepsi terhadap rotasi kerja akan sangat menentukan semangat kerja karyawan
karena berkaitan dengan salah satu faktor yang dapat meningkatkan semangat kerja yaitu adanya kesempatan untuk berkembang.
D. HIPOTESIS
Dalam penelitian ini rumusan hipotesis yang akan diuji kebenarannya
adalah “Ada hubungan positif antara persepsi terhadap rotasi kerja dengan semangat kerja karyawan.” Karyawan yang memiliki persepsi positif terhadap rotasi kerja akan memiliki semangat kerja yang tinggi. Sebaliknya, karyawan yang
BAB III
METODE PENELITIAN
Penelitian ini merupakan penelitian yang bersifat korelasional, yaitu
penelitian yang digunakan untuk melihat hubungan antara variabel yang diprediksi memiliki hubungan.
A. IDENTIFIKASI VARIABEL PENELITIAN
Sesuai dengan sifat penelitian di atas, maka variabel yang terlibat dalam penelitian adalah sebagai berikut :
a. Variabel tergantung : Semangat kerja
b. Variabel bebas : Persepsi terhadap rotasi kerja
B. DEFINISI OPERASIONAL VARIABEL PENELITIAN
1. Semangat kerja
Menurut Davis (2000) semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik, serta merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat
dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan,
kerjasama dengan orang lain secara optimal yang sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.
Semangat kerja diukur dengan menggunakan skala semangat kerja yang
(2003) melalui delapan ciri individu yang memiliki semangat kerja tinggi, yaitu : tersenyum dan tertawa, memiliki inisiatif, berpikir kreatif dan luas, menyenangi
apa yang sedang dilakukan, tertarik dengan pekerjaannya, bertanggung jawab, memiliki kemauan bekerja sama dan berinteraksi secara informal dengan atasan.
Total skor yang diperoleh pada skala semangat kerja menggambarkan tingkat semangat kerja karyawan. Semakin tinggi skor skala semangat kerja yang diperoleh pada karyawan, menunjukkan semakin tinggi tingkat semangat kerja
karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor skala semangat kerja yang diperoleh karyawan menunjukkan semakin rendah tingkat semangat kerja karyawan.
2. Persepsi terhadap rotasi kerja
Persepsi terhadap rotasi kerja merupakan cara seseorang memandang dan
menilai rotasi kerja yang dilaksanakan secara fleksibel oleh perusahaan untuk semua karyawan dan level pekerjaan apakah efektif atau tidak dalam
mengembangkan keahlian serta pengalaman yang diperlukan karyawan untuk setiap penempatan pekerjaan. Persepsi terhadap rotasi kerja diukur dengan menggunakan skala persepsi terhadap rotasi kerja yang disusun berdasarkan
karakteristik rotasi kerja yang dikemukakan oleh Noe dkk (2003), yaitu : pengembangan keahlian, karyawan memahami keahlian-keahlian khusus, berlaku
pada semua level, berhubungan dengan proses manajemen karir, fleksibel, memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan. Total skor yang diperoleh pada skala persepsi terhadap rotasi kerja menggambarkan persepsi karyawan
diperoleh karyawan, maka semakin positif persepsi karyawan terhadap rotasi kerja. Sebaliknya, semakin rendah skor skala persepsi terhadap rotasi kerja yang
diperoleh, maka semakin negatif persepsi karyawan terhadap rotasi kerja yang terdapat dalam perusahaan mereka.
C. POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN
1. Populasi
Populasi adalah keseluruhan individu yang dimaksudkan untuk diteliti. Populasi dibatasi sebagai jumlah individu yang paling sedikit memiliki satu sifat
yang sama atau ciri-ciri yang sama (Hadi, 2000). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan yang bekerja di kantor pusat PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru.
Karakteristik populasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah karyawan yang mengalami rotasi kerja maksimal dalam 3 (tiga) tahun terakhir.
Hal ini didasarkan atas pendapat Huang (1999) bahwa dalam kurun waktu 3 tahun masa rotasi kerja, masih terdapat pengaruh persepsi karyawan terhadap rotasi kerja.
2. Sampel dan teknik pengambilan sampel
Sampel adalah bagian dari populasi yang dipilih dengan menggunakan prosedur tertentu sehingga diharapkan dapat mewakili populasi. Teknik pengambilan sampel adalah cara yang digunakan untuk mengambil sampel dari
serta penyebaran populasi agar diperoleh sampel yang benar-benar dapat mewakili populasi.
Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah teknik total sampling yang berarti setiap individu dalam populasi dalam penelitian
ini dijadikan sebagai sampel (Hadi, 2000).
Azwar (2000) menyatakan tidak ada angka yang dikatakan dengan pasti untuk jumlah sampel. Secara tradisional, statistik menganggap jumlah sampel
lebih dari 60 orang sudah cukup banyak. Namun demikian, kekuatan tes statistik akan meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah sampel.
Berdasarkan uraian tersebut, maka jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 180 orang. Dengan perincian 100 subjek untuk uji coba dan 80 subjek untuk penelitian.
D. METODE PENGUMPULAN DATA
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode pengambilan data dengan skala psikologi yang berbentuk skala likert. Metode skala digunakan karena data yang ingin diukur berupa konstruk atau
konsep psikologis yang dapat diungkap secara tidak langsung melalui indikator-indikator perilaku yang diterjemahkan dalam bentuk aitem-aitem pernyataan
1. Skala semangat kerja
Skala semangat kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala
psikologis yang terdiri dari aitem pernyataan yang disusun oleh peneliti berdasarkan delapan ciri orang yang memiliki semangat kerja yang tinggi yang
dikemukakan oleh Carlaw, Deming dan Friedman (2003) .
Skala yang digunakan adalah Skala model Likert, dengan 5 (lima) buah alternatif jawaban, yaitu: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Netral (N), Tidak Sesuai
(TS) dan Sangat Tidak Sesuai (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan mendukung (favorable) dan tidak mendukung (unfavorable). Nilai setiap pilihan
bergerak dari 1 sampai 5. Bobot penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 5, Sesuai (S) dinilai 4, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) dinilai 2 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 1, sedangkan
bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 1, Sesuai (S) dinilai 2, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) dinilai 4
dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 5.
Berdasarkan skor yang diperoleh melalui skala semangat kerja, semakin tinggi skor yang diperoleh individu pada skala tersebut maka semakin tinggi
Tabel 1. Blue print skala semangat kerja
No .
Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi
Jenis Aitem
Jlh Mendukung Tidak
Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa
a.Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.
b.Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya
1, 33, 17 25, 9, 41 6
2. Memiliki inisiatif
a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan.
b.Bertindak melebihi yang dituntut atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.
2, 34, 18 26, 10, 42 6
3 Berpikir kreatif dan luas
a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.
b.Berupaya menemukan cara baru yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.
c. Menggunakan berbagai pendekatan dalam mengatasi persoalan.
3, 35, 19 27, 11, 43 6
4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan
a. Antusias untuk tetap meneruskan pekerjaannya.
b.Tidak mengalami kebosanan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
28, 12, 44 20, 36, 4 6
5. Tertarik dengan pekerjaannya
a. Menaruh minat pada pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.
b.Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki keinginan untuk mengundurkan diri atau pindah kerja.
6. Bertanggung jawab
a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.
b.Memiliki keinginan untuk memperbaiki kesalahan dalam
7. Memiliki kemauan bekerja sama
a. Bersedia untuk berinteraksi dan bekerjasama dengan pekerja lain untuk mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja.
b.Ikut berpartisipasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
7, 39, 23 31, 15, 47 6
8. Berinteraksi secara informal dengan atasan
a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.
b.Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan.
c. Mengadakan kegiatan bersama dengan atasan untuk menambah keakraban.
8, 40, 24 32, 16, 48 6
Jumlah 24 24 48
2. Skala persepsi terhadap rotasi kerja
Skala persepsi terhadap rotasi kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala psikologis yang terdiri dari aitem pernyataan yang disusun oleh
peneliti berdasarkan karakteristik rotasi kerja yang dikemukakan oleh Noe dkk (2003).
Skala yang digunakan adalah Skala model Likert dengan 5 (lima) buah
alternatif jawaban, yaitu: Sangat Sesuai (SS), Sesuai (S), Netral (N), Tidak Sesuai (TS) dan Sangat Tidak Sesuai (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan
bergerak dari 1 sampai 5. Bobot penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai (SS) dinilai 5, Sesuai (S) dinilai 4, Netral (N) dinilai 3,
Tidak Sesuai (TS) dinilai 2 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 1, sedangkan bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu jawaban Sangat Sesuai
(SS) dinilai 1, Sesuai (S) dinilai 2, Netral (N) dinilai 3, Tidak Sesuai (TS) 4 dan Sangat Tidak Sesuai (STS) dinilai 5.
Untuk skala persepsi terhadap rotasi kerja dilakukan pengkategorian
positif dan negatif. Karena hanya dua kategori yang digunakan, maka pemisahan kategori positif dan negatifnya dilakukan dengan menggunakan batas kisaran skor
atau fluktuasi skor mean, yaitu dengan mencari standar eror skala dengan rumus:
Keterangan :
Se = standar eror
Sx = standar deviasi
Rxx’ = koefisien reliabilitas
Tabel 2. Blue print skala persepsi terhadap rotasi kerja
No .
Karakteristik rotasi kerja Jenis Aitem
Jlh Mendukung Tidak
Mendukung 1. Pengembangan keahlian
- Rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial
1, 25, 13 19, 7, 31 6
2. Karyawan memahami keahlian-keahlian khusus
- Karyawan memahami keahlian khusus yang akan berkembang dengan dilaksanakannya rotasi kerja
3 Berlaku pada semua level
- Karyawan merasa rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan berlaku untuk semua level pekerjaan
3, 9, 33 21, 27, 15 6
4. Berhubungan dengan proses manajemen karir
- Rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan
34, 10, 16 22, 28, 4 6
5. Fleksibel
- Pengaturan waktu pelaksanaan rotasi kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan karyawan
23, 29, 17 35, 11, 5 6
6. Memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan
- Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi kerja tanpa
memperhatikan kelompok demografi
24, 30, 18 36, 12, 6 6
Jumlah 18 18 36
E. UJI VALIDITAS, UJI DAYA BEDA AITEM DAN UJI RELIABILITAS
1. Validitas alat ukur
Menurut Azwar (2000) pengujian validitas diperlukan untuk mengetahui
apakah skala penelitian ini mampu menghasilkan data akurat sesuai dengan tujuan ukurnya. Validitas alat ukur yang dipakai dalam penelitian ini adalah validitas isi yaitu validitas yang menunjukkan sejauh mana aitem dalam skala diungkap oleh
validitas isi tidak melibatkan perhitungan statistik apapun melainkan hanya analisis rasional. Untuk menegakkan validitas isi, peneliti berkonsultasi dengan
dosen pembimbing selaku professional judgement dalam proses telaah aitem sehingga aitem-aitem yang telah dikembangkan memang mengukur apa yang
dimaksudkan untuk diukur.
2. Uji daya beda aitem
Uji daya beda aitem dilakukan untuk melihat sejauh mana aitem mampu membedakan antara individu atau kelompok individu yang memiliki atribut
dengan yang tidak memiliki atribut yang akan diukur. Pengujian daya beda aitem menghendaki dilakukannya komputasi korelasi antara distribusi skor aitem dengan suatu kriteria yang relevan, yaitu distribusi skor skala itu sendiri.
Komputasi ini akan menghasilkan koefisien korelasi aitem total (rix) yang dikenal
dengan sebutan parameter daya beda. Teknik analisis korelasi yang digunakan
adalah teknik korelasi pearson product moment. Penghitungan daya beda aitem dalam uji coba ini dilakukan dengan menggunakan program SPSS for windows
17.0 version.
3. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana suatu hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Pengujian reliabilitas pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan koefisien reliabilitas alpha cronbach. Teknik ini merupakan
koefisien konsistensi internal adalah indeks homogenitas isi dan kualitas item (Azwar, 2000). Pengujian reliabilitas dilakukan dengan mengolah data-data pada
program SPSS for windows 17.0 version.
F. HASIL UJI COBA ALAT UKUR
Uji coba skala persepsi terhadap rotasi kerja dan semangat kerja ini dilakukan terhadap 100 karyawan PT. Perkebunan Nusantara V Pekanbaru. Untuk
melihat daya beda aitem dilakukan analisis uji coba. Peneliti membandingkan nilai corrected item total-total correlation yang diperoleh dengan koefisien
korelasi pearson product moment dengan interval kepercayaan 95% yang mempunyai harga kritis 0.3. Peneliti memakai kriteria pemilihan aitem berdasarkan koefisien korelasi sebesar 0.3 karena menurut Azwar (2000) semua
aitem yang mencapai koefisien korelasi minimal 0.3, daya pembedanya dianggap memuaskan.
1. Hasil uji coba skala semangat kerja
Pada skala semangat kerja, jumlah aitem yang diujicobakan adalah 48 aitem dan diperoleh 34 aitem yang valid. Aitem-aitem yang valid inilah yang
nantinya akan digunakan di dalam penelitian. Peneliti kemudian hanya menggunakan 30 aitem yang valid dengan nilai reliabilitas tertinggi dan mewakili
masing-masing ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi. Hasil uji coba menunjukkan korelasi antar skor aitem dan skor total (rix) bergerak dari
0.333-0.686. Setelah dilakukan pengujian daya beda aitem, kemudian dilakukan
skala semangat kerja diperoleh nilai koefisien α = 0.936. Blue print setelah uji
coba dapat dilihat pada tabel 3 berikut :
Tabel 3. Blue Print Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba
No .
Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi
Jenis Aitem
Jlh Mendukung Tidak
Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa
a. Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.
b.Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya
33, 17 9, 41 4
2. Memiliki inisiatif
a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan. b. Bertindak melebihi yang dituntut
atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.
18 10, 42 3
3 Berpikir kreatif dan luas
a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya. b.Berupaya menemukan cara baru
yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.
c. Menggunakan berbagai pendekatan dalam mengatasi
persoalan.
3, 19 27, 11, 43 4
4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan
a. Antusias untuk tetap meneruskan pekerjaannya.
b. Tidak mengalami kebosanan
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
28, 12, 44 20, 36 4
5. Tertarik dengan pekerjaannya
a. Menaruh minat pada pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.
b. Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki keinginan untuk mengundurkan diri atau pindah kerja.
6. Bertanggung jawab
a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.
b. Memiliki keinginan untuk memperbaiki kesalahan dalam
7. Memiliki kemauan bekerja sama a. Bersedia untuk berinteraksi dan
bekerjasama dengan pekerja lain untuk mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja. b. Ikut berpartisipasi untuk mencapai
tujuan perusahaan.
7, 39, 23 31 3
8. Berinteraksi secara informal dengan atasan
a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.
b. Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan. c. Mengadakan kegiatan bersama
dengan atasan untuk menambah keakraban.
40, 24 32, 16 4
Jumlah 19 17 34
Sebelum skala semangat kerja ini digunakan dalam penelitian, terlebih dahulu 30 aitem utama yang telah memenuhi daya beda dan reliabilitas disusun kembali,
Tabel 4. Sebaran Aitem Skala Semangat Kerja Setelah Uji Coba
No .
Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi
Jenis Aitem
Jlh Mendukung Tidak
Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa
a. Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.
b. Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya
1, 17 9, 24 4
2. Memiliki inisiatif
a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan. b. Bertindak melebihi yang dituntut
atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.
2 10, 25 3
3 Berpikir kreatif dan luas
a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.
b. Berupaya menemukan cara baru yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.
c. Menggunakan berbagai pendekatan dalam mengatasi persoalan.
18, 11 30, 3 4
4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan
a. Antusias untuk tetap meneruskan pekerjaannya.
b. Tidak mengalami kebosanan dalam menyelesaikan pekerjaannya.
26, 12 19, 4 4
5. Tertarik dengan pekerjaannya
a. Menaruh minat pada pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.
b. Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki keinginan untuk mengundurkan diri atau pindah kerja.
6. Bertanggung jawab
a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya.
b. Memiliki keinginan untuk memperbaiki kesalahan dalam
7. Memiliki kemauan bekerja sama
a. Bersedia untuk berinteraksi dan bekerjasama dengan pekerja lain untuk mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja.
b. Ikut berpartisipasi untuk mencapai tujuan perusahaan.
22, 15 7 3
8. Berinteraksi secara informal dengan atasan
a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.
b. Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan.
c. Mengadakan kegiatan bersama dengan atasan untuk menambah keakraban.
29, 16 23, 8 4
Jumlah 15 15 30
2. Hasil uji coba skala persepsi terhadap rotasi kerja
Pada skala persepsi terhadap rotasi kerja, jumlah aitem yang diujicobakan adalah 36 aitem dan diperoleh 28 aitem yang valid. Aitem-aitem yang valid inilah
yang nantinya akan digunakan dalam penelitian. Peneliti kemudian hanya menggunakan 20 aitem yang valid dengan nilai reliabilitas tertinggi dan mewakili masing-masing karakteristik rotasi kerja. Hasil uji coba menunjukkan korelasi
antar skor aitem dan skor total (rix) bergerak dari 0.310-0.681. Setelah dilakukan
pengujian daya beda aitem, kemudian dilakukan perhitungan reliabilitas pada
rotasi kerja diperoleh nilai koefisien α = 0.913. Blue print setelah uji coba dapat
dilihat pada tabel 5 berikut :
Tabel 5. Blue Print Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba No. Karakteristik rotasi kerja Jenis Aitem
Jlh Mendukung Tidak
Mendukung 1. Pengembangan keahlian
- Rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial
1, 25, 13 19, 7, 31 4
2. Karyawan memahami keahlian-keahlian khusus
- Karyawan memahami keahlian khusus yang akan berkembang dengan dilaksanakannya rotasi kerja
2, 26, 14 20, 8, 32 3
3 Berlaku pada semua level
- Karyawan merasa rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan berlaku untuk semua level pekerjaan
3 21, 27 3
4. Berhubungan dengan proses manajemen karir
- Rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan
34, 10, 16 22, 28, 4 4
5. Fleksibel
- Pengaturan waktu pelaksanaan rotasi kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan karyawan
23 35 2
6. Memberi kesempatan yang sama pada setiap karyawan
- Setiap karyawan memiliki kesempatan yang sama untuk penempatan rotasi kerja tanpa memperhatikan kelompok demografi
24, 30, 18 36, 12 4
Sebelum skala persepsi terhadap rotasi kerja ini digunakan dalam penelitian, terlebih dahulu 20 aitem utama yang telah memenuhi daya beda dan
reliabilitas disusun kembali, sehingga penyebaran aitemnya dapat dilihat pada tabel 6 berikut:
Tabel 6. Sebaran Aitem Skala Persepsi terhadap Rotasi Kerja Setelah Uji Coba
No. Karakteristik rotasi kerja Jenis Aitem
Jlh Mendukung Tidak
Mendukung 1. Pengembangan keahlian
- Rotasi kerja digunakan untuk mengembangkan keahlian untuk mendapatkan pengalaman yang diperlukan karyawan untuk posisi manajerial
1, 11 7, 20 4
2. Karyawan memahami keahlian-keahlian khusus
- Karyawan memahami keahlian khusus yang akan berkembang dengan dilaksanakannya rotasi kerja
12 2, 8 3
3 Berlaku pada semua level
- Karyawan merasa rotasi kerja yang dilaksanakan oleh perusahaan berlaku untuk semua level pekerjaan
3 13, 16 3
4. Berhubungan dengan proses manajemen karir
- Rotasi kerja berhubungan dengan proses manajemen karir sehingga karyawan mengetahui bahwa pengembangan diperlukan untuk setiap penempatan pekerjaan
4, 9 14, 18 4
5. Fleksibel
- Pengaturan waktu pelaksanaan rotasi kerja yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dapat mengurangi beban biaya kerja dan membantu karyawan untuk mengerti peranan rotasi kerja dalam rencana pengembangan karyawan
