MANAJEMEN DAN KEPEMIMPINAN PERTANIAN (PPMKP)
CIAWI BOGOR
Oleh
INDAH DAHLIA YUANDA
H24097058
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Civil servants as officers of the state is required to have an excellence, skill, and professio al skills to e a le to perfor go er e t’s tasks a d a ou ta ility ell. To
improve performance and create the work motivation, so the companies apply the fair and feasible leaderhip principle. Leadership style becomes the reason of the research implementation because of problems that occurred starting from the turn of the leader. This research aims to determine the leadership style applied by the leader to the civil servants by using descriptive analysis, determine the performance of civil servants by using descriptive analysis. Analyze the influence of leadership style to the performance of civil servants by using multiple linear regeresi analysis. This results show the respondents agree with the four styles of leadership that is authoritarian, participative, delegative, and situational. Employee fulfills the performance standards set out in the list of employee job execution (DP3). The Leadership style is not a positive influence to the employee performance.
Nama : Indah Dahlia Yuanda
NIM : H24097058
Menyetujui,
Pembimbing I, Pembimbing II,
Dr. Ir. Jono M Munandar, MSc Lindawati Kartika, SE., MSi NIP. 19610123 198601 1 002 NIP. 19860118 200912 2 001
Mengetahui: Ketua Departemen,
Dr. Ir. Jono M Munandar, MSc NIP. 19610123 198601 1 002
INDAH DAHLIA YUANDA. H24097058. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) Pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor. Di bawah bimbingan JONO M
MUNANDARdan LINDAWATI KARTIKA.
Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian (PPMKP) merupakan unit pelaksana teknis dibidang pelatihan pertanian yang berada di lingkungan Kementerian Pertanian, berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia Pertanian dan secara teknis dibina oleh Kepala Pusat Pengembangan Pelatihan Pertanian. PPMKP dibentuk berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian No. 14 /Permentan /OT.140 /2007 tanggal 19 Februari 2007. PPMKP mempunyai tugas melaksanakan dan mengembangkan teknik pelatihan manajemen, kepemimpinan dan multi media pertanian serta fungsional non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian.
Kinerja pegawai berdasarkan DP3 PPMKP pada tahun 2011 menunjukkan bahwa rata-rata penilaian kinerja pegawai adalah sebesar 89.90 point atau meningkat 0,75% dibandingkan dengan rata rata penilaian kinerja pegawai tahun 2010 yang sebesar 89.23 point. Rata rata penilaian kinerja pegawai juga mengalami peningkatan pada tahun 2010 dibandingkan dengan tahun 2009 yaitu sebesar 1,78%. Dengan demikian, dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2011 penilaian kinerja pegawai berdasarkan DP3 PPMKP mengalami peningkatan rata rata 1% dan dalam kategori baik. Peningkatan ini terutama disebabkan karena adanya sebuah tuntutan bahwa seorang pegawai negeri sipil dari tahun ke tahun kinerjanya harus mengalami peningkatan.
Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) mengetahui bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin kepada pegawai negeri sipil pada PPMKP Ciawi Bogor. (2) mengetahui bagaimana kinerja pegawai negeri sipil pada PPMKP Ciawi Bogor. (3) menganalisis bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada PPMKP Ciawi Bogor. Menurut perhitungan persamaan model regresi berganda diperoleh koefisien korelasi (R) sebesar 0,141 sangat jauh dengan nilai 1, artinya hubungan antara variabel bebas dari gaya kepemimpinan: otoriter, partisivatif, delegatif, situasional, dan variabel dependen kurang erat. Nilai koefisien determinasi (R2) sebesar 0,020 berarti besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 4 Januari 1987. Penulis merupakan anak pertama dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Anda Suhanda dan Ibu Yulianingsih.
Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Amaliah Ciawi pada Tahun 1999, lalu melanjutkan pendidikan di tingkat Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama di SLTP Negeri 1 Kota Bogor. Pada Tahun 2002, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 3 Kota Bogor dan masuk dalam program IPA. Pada Tahun 2005, penulis diterima di Universitas Pajajaran Kota Bandung untuk jurusan Diploma 3 Akuntansi, Fakultas Ekonomi. Pada Tahun 2009, penulis melanjutkan studi ke Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Selama kuliah di Diploma III UNPAD saya aktif di organisasi kemahasiswaan. Pada tahun 2008 saya pernah bekerja di perusahaan swasta selama kurang lebih 6 bulan. Pada tahun 2012 sampai sekarang saya bekerja di Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah swt. atas rahmat dan hidayahNya. Shalawat dan salam selalu penulis berikan kepada baginda besar Muhammad SAW. Alhamdulillah skripsi berjudul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) Pada Pusat
Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor” dapat diselesaikan. Skripsi ini disusun sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan untuk menyempurnakan penelitian ini.
Bogor, September 2013
Terima kasih penulis ucapkan kepada berbagai pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini. Penulis dengan segala keterbatasannya tidak dapat mengucapkan terima kasih kepada satu persatu pihak yang membantu. Dengan setulus hati penulis ucapkan terima kasih kepada:
1. Dr. Ir. Jono Mintarto Munandar, M.Sc sebagai dosen pembimbingan satu yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, saran dan pengarahan kepada penulis.
2. Lindawati Kartika, SE., M.Si sebagai dosen pembimbing dua yang telah banyak meluangkan waktu dan pemikiran untuk memberikan bimbingan dan pengarahan kepada penulis.
3. Deddy Cahyadi Sutarman, STP.,MM sebagai dosen konsultasi pengolahan data yang telah meluangkan waktu untuk memberikan pengarahan pengolahan data kepada penulis.
4. Bapak Ir. Soenaryono Padmo, MM sebagai dosen pembimbing lapang yang telah banyak meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, bantuan, wawasan dan pengetahuan kepada penulis.
5. Seluruh karyawan PPMKP yang telah memberikan bantuan dan dukungan kepada penulis.
6. Kedua orang tuaku dann adikku atas segala dukungan, perhatian dan pengorbanan kepada penulis.
7. Rahmat Saleh, SE., yang setia menemani dalam penyelesaian skripsi dan selalu memberikan kasih sayang, bantuan, dorongan, perhatian serta pengorbanan baik waktu, tenaga maupun materi kepada penulis.
8. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini.
RINGKASAN
4.2. Karakteristik Responden ... 43
4.2.1 Klasifikasi Responden Berdasarkan Gender ... 44
4.2.2 Klasifikasi Responden Berdasarkan Golongan ... 45
4.2.3 Klasifikasi Responden Berdasarkan Usia ... 46
4.2.4 Klasifikasi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... ..47
4.2.5 Klasifikasi Responden Berdasarkan Masa Kerja ... 48
4.3. Analisis Deskriptif Gaya Kepemimpinan ... 49
4.4. Analisis Deskriptif Kinerja Pegawai ... 52
4.5. Penilaian Rataan Skor terhadap Pimpinan PPMKP ... 57
4.6. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil di PPMKP... 59
4.7. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kesetiaan Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 62
4.8. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 65
4.9 Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Tanggung Jawab Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 69
4.10. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Ketaatan Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 72
4.11. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kejujuran Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 76
4.12. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kerjasama Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 79
4.13. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Prakarsa Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 83
4.14. Analisis Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kepemimpinan Pegawai Negeri Sipil Pada PPMKP ... 86
4.15. Faktor-Faktor Lain Yang Mempengaruhi Kinerja Pegawai pada PPMKP ... 89
4.16. Implikasi Manajerial ... 91
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 94
2. Saran ... 95
1. Kinerja pegawai berdasarkan DP3 PPMKP Tahun 2009 s/d 2011 ... 2
2. Hasil survey terhadap pendapat pegawai mengenai gaya kepemimpinan pada PPMKP ... 3
3. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach’s ... 29
4. Rentang skala keputusan ... 32
5. Klasifikasi responden di PPMKP ... 44
6. Analisis deskriptif gaya kepemimpinan ... 50
7. Penilaian jumlah terbanyak dari gaya kepemimpinan ... 52
8. Analisis deskriptif kinerja pegawai PPMKP ... 54
9. Penilaian jumlah terbanyak dari kinerja ... 57
10. Rata-rata penilaian terhadap kepala staf Eselon IV pada PPMKP ... 58
11. Hasil perhitungan análisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai ... 59
12. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap kesetiaan ... 62
13. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja... 66
14. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap tanggung jawab ... 69
15. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap ketaatan ... 73
16. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap kejujuran ... 76
17. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap kerjasama... 80
18. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap prakarsa ... 83
19. Hasil perhitungan analisis regresi berganda gaya kepemimpinan terhadap kepemimpinan ... 86
1. Kerangka pemikiran ... 24
2. Bagan struktur organisasi PPMKP ... 38
3. Klasifikasi responden berdasarkan gender ... 45
4. Klasifikasi responden berdasarkan golongan ... 46
5. Klasifikasi responden berdasarkan usia ... 47
6. Klasifikasi responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 48
1. Kuesioner penelitian... 99
2. Hasil uji reliabilitas ... 105
3. Hasil uji validitas ... 106
4. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai 108 5. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap kesetiaan pegawai ... 109
6. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja ... 110
7. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap tanggung jawab111 8. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap ketaatan ... 112
9. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap kejujuran ... 113
10. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap kerjasama ... 114
11. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap prakarsa ... 115
12. Hasil regresi linier berganda gaya kepemimpinan terhadap kepemimpinan 116 13. Hasil kuesioner mengenai gaya kepemimpinan pada PPMKP ... 117
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Era reformasi dan otonomi daerah di Indonesia menuntut setiap lembaga atau instansi pemerintahan untuk dapat menghasilkan keunggulan dan pelayanan yang prima. Pegawai negeri sebagai aparatur negara dituntut untuk memiliki keunggulan, kemampuan dan keterampilan yang profesional untuk dapat menjalankan tugas pemerintahan dengan baik dan akuntabel. Pegawai negeri sipil berfungsi melayani masyarakat sesuai dengan kedudukan dan fungsi instansi, berdasarkan kedudukan fungsi instansi telah diatur dalam berbagai aturan perundangan, dalam rangka mewujudkan tujuan negara sebagaimana diamanatkan dalam pembukaan Undang–Undang Dasar 1945.
Kunci keberhasilan suatu instansi pemerintahan adalah bergantung pada kinerja pegawainya secara langsung atau tidak langsung memberi kontribusi pada instansi. Kinerja merupakan ukuran yang menunjukan proforma pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsi dari instansi. Penilaian kinerja digunakan instansi untuk menilai kinerja pegawainya atau mengevaluasi hasil pekerjaan pegawai. Penilaian kinerja dapat dilihat melalui proses kerja. Proses kerja ini dapat menggambarkan pegawai yang memiliki keinginan untuk berprestasi.
Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian (PPMKP) merupakan unit pelaksana teknis dibidang pelatihan pertanian, berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia Pertanian dan secara teknis dibina oleh Kepala Pusat Pengembangan Pelatihan Pertanian. PPMKP dibentuk berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian No. 14/Permentan/OT.140/2007 tanggal 19 Februari 2007. PPMKP mempunyai tugas melaksanakan dan mengembangkan teknik pelatihan manajemen, kepemimpinan dan multi media pertanian serta fungsional non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian.
yang adil dan layak dan profesionalisme pegawai harus ditingkatkan sehingga kinerja pegawai menjadi lebih baik.
Kepemimpinan berhubungan erat dengan kelangsungan hidup suatu instansi. Suatu instansi akan berhasil atau gagal sebagian besar ditentukan oleh pemimpin karena secara tidak langsung pimpinan yang berkuasa dalam mengambil keputusan. Para pemimpin harus mampu menggunakan kewenanggannya dalam mengubah sikap dan perilaku pegawai supaya mau bekerja dengan giat sehingga mencapai hasil yang optimal. Seorang pemimpin yang sukses adalah seorang pemimpin yang mampu memberikan dampak sekaligus berpengaruh terhadap orang lain.
Adapun hasil penilaian yang diberikan pimpinan bertujuan untuk memperoleh bahan – bahan pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan PNS, antara lain dalam pertimbangan kenaikan pangkat, penetapan dalam jabatan, pemindahan, kenaikan gaji berkala dan lain–lain yang dituangkan dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3). Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS adalah daftar yang memuat hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan seorang PNS dalam jangka waktu 1 (satu) tahun yang dibuat oleh pejabat penilai. Dasar hukum Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Perubahan Atas Undang-Undang Nomor 8 Tahun 1974. Sebagaimana hasil dari penilaian pimpinan terhadap pegawainya dapat dilihat pada tabel sebagai berikut:
Tabel 1. Kinerja pegawai berdasarkan DP3 PPMKP Tahun 2009 s/d 2011
Kinerja Pegawai Skor Penilaian Pegawai
Tahun 2009 Tahun 2010 Tahun 2011
Rata-rata 87.67 89.23 89.90
Kategori Baik Baik Baik
Sumber: Data kepegawaian PPMKP tahun 2012
penilaian kinerja pegawai berdasarkan DP3 PPMKP mengalami peningkatan rata rata 1% dan dalam kategori baik. Peningkatan ini terutama disebabkan karena adanya sebuah tuntutan bahwa kinerja seorang pegawai negeri sipil dari tahun ke tahun harus mengalami peningkatan. Peningkatan rata–rata penilaian kinerja pegawai negeri sipil di PPMKP tidak berbanding lurus dengan kecakapan pemimpin dalam memimpin bawahannya. Sebagaimana hasil survei pendapat dari pegawai dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2. Hasil survey terhadap pendapat pegawai mengenai gaya
Tahun 2009 Tahun 2010 Tahun 2011 (Kepemimpinan Baru) Penerimaan tunjangan
kesejahteraan Baik Baik
Kurang baik s.d sekarang
Pembayaran honor
pegawai honorer / THL Tepat waktu Tepat waktu
Tidak menentu s.d
Jadwal rutin tahunan Baik Baik Ditiadakan s.d sekarang
Sumber : Pendapat pegawai negeri sipil di PPMKP tahun 2009 s.d sekarang Gaya kepemimpinan menjadi alasan pelaksanaan penelitian dikarenakan permasalahan yang terjadi di lapangan berawal dari pergantian pemimpin. Selain itu, kebijakan yang diterapkan pemimpin baru menuai banyak kritikan. Permasalahan bukan terjadi pada kompensasi selaku obyek, tetapi diakibatkan gaya kepemimpinan selaku subyek yang melaksanakan. Berdasarkan uraian di atas, penulis bermaksud melakukan penelitian mengenai gaya kepemimpinan di Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor untuk dibahas sebagai isi dari penulisan skripsi ini, yaitu dengan mengambil judul:
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan perumusan latar belakang di atas, maka penulis dapat mengidentifikasikan masalah yang akan dibahas sebagai berikut:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin kepada pegawai negeri sipil di Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
2. Bagaimana kinerja pegawai negeri sipil pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
3. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
1.3. Tujuan Penelitian
Penelitian yang dilakukan dimaksudkan untuk memperoleh data dan informasi mengenai Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil di Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor, sebagai dasar penyusunan skripsi yang merupakan salah satu syarat dalam mencapai gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen.
Adapun tujuan yang hendak dicapai oleh penulis adalah sebagai berikut: 1. Mengetahui gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh pemimpin kepada
pegawai negeri sipil pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
2. Mengetahui kinerja pegawai negeri sipil pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
3. Menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor
1.4. Kegunaan Penelitian
1. Kegunaan Akademisi
Penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan wawasan bagi penulis tentang manajemen dan kepemimpinan dalam hubungannya dengan aktivitas kerja pegawai pada khususnya.
2. Kegunaan Praktis
Sebagai kontribusi pemikiran dan pertimbangan dalam memecahkan masalah praktis dalam rangka menentukan gaya kepemimpinan yang diperlukan oleh perusahaan dalam rangka meningkatkan kinerja pegawai, hasil yang diperoleh diharapkan dapat bermanfaat bagi perusahaan dalam menilai dan memperhatikan faktor-faktor atau atribut apa saja yang dapat meningkatkan kinerja pegawai sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.
1.5. Ruang Lingkup
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Manajemen
Dalam suatu kegiatan berorganisasi, setiap perusahaan akan selalu berusaha sebaik mungkin untuk mencapai hasil yang maksimal. Hasil yang maksimal mempunyai arti bahwa setiap orang dalam organisasi perusahaan itu memiliki tanggung jawab yang baik, yang diimplementasikan dengan kerjasama dan saling menghargai dalam pekerjaannya. Untuk mewujudkan hasil yang maksimal tersebut maka perusahaan perlu pengelolaan yang baik dalam mengatasi masalah
– masalah yang berkaitan dengan pekerjaan tersebut. Menurut Hasibuan (2005), manajemen dapat dipandang sebagai ilmu dan seni. Manajemen sebagai ilmu artinya manajemen memenuhi kriteria ilmu dan metode keilmuan yang menekankan kepada konsep–konsep, teori, prinsip dan teknik pengelolaan. Manajemen sebagai seni artinya kemampuan pengelolaan sesuatu itu merupakan seni menciptakan (kreatif) hal ini merupakan keterampilan dari seseorang, dengan kata lain penerapan ilmu manajemen bersifat seni. Sehingga manajemen merupakan suatu ilmu dengan seni yang mempelajari usaha manusia untuk mencapai tujuan yang dimaksud secara efektif dan efisien. Namun pada prinsipnya manajemen adalah suatu kegiatan yang dimulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengawasan dan diakhiri dengan evaluasi atau analisa terhadap kegiatan organisasi / perusahaan.
Berkaitan dengan manajemen, akan dikemukakan pendapat para ahli mengenai pengertian dari manajemen tersebut, dimana pendapat–pendapat tersebut memiliki sudut pandang yang berbeda–beda, tetapi pada prinsipnya teori
–teori tersebut mengandung makna yang sama. Salah satunya dikemukakan Ardana, et. al (2011) dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya
Manusia “Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengelola;
menata; mengurus; melaksanakan dan mengendalikan“. Manajemen menurut
Manajemen menurut Hasibuan (2005) manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber – sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Dapat ditarik kesimpulan secara umum manajemen adalah pengelolaan suatu pekerjaan untuk memperoleh hasil dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan dengan cara menggerakkan orang – orang untuk bekerja. Dengan demikian dalam suatu usaha menggerakkan orang lain untuk mau melaksanakan apa yang di inginkan dalam mencapai tujuan yang diharapkan, tentunya perlu suatu keahlian. Keahlian tersebut antara lain mencakup antara kemampuan pribadi dan kepemimpinannya didalam mengatur sebuah organisasi / perusahaan.
2.2. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memusatkan perhatian pada unsur manusia. Manajemen sumber daya manusia sering disamakan dengan manajemen personalia. Padahal kedua istilah tersebut tidak sama persis, persamaannya lebih kepada suatu ilmu yang mengatur unsure manusia dalam sebuah organisasi yang mendukung terwujudnya tujuan organisasi tersebut Perbedaannya terletak pada pengkajian dan pendekatannya. Manajemen sumber daya manusia dikaji secara Makro dengan pendekatan Modern dan karyawan dianggap sebagai kekayaan utama organisasi sehingga harus dijaga dengan baik, sedangkan manajemen personalia dikaji secara Mikro dengan pendekatan secara klasik dan memberikan kontribusi langsung terhadap pemanfaatan sumber daya lainnya secara efektif dan efisien serta mengakui eksistensi organisasi dan individu dapat memberikan suatu kepuasan tertentu bagi yang menjalankannya.
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Cushway dalam Ardana,
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan (2005) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Berdasarkan dari beberapa definisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni yang mengatur unsur manusia (cipta, rasa dan karsa) sebagai asset suatu organisasi demi terwujudnya tujuan organisasi dengan cara memperoleh, mengembangkan dan memelihara tenaga kerja secara efektif dan efisien. Manajemen sumber daya manusia digunakan untuk mencari dan menggunakan sumber daya manusia yang meliputi kegiatan seleksi, pengembangan, penggajian, pemeliharaan sumber daya manusia, serta hubungan–hubungan antar karyawan, atasan dan lainnya untuk mencapai sasaran–sasaran organisasi perusahaan yang telah ditetapkan.
2.3. Fungsi–Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya mansia mengatur hubungan dan tata kerja dalam sebuah organisasi, sehingga setiap kinerja dari seseorang karyawan berfungsi sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan. Fungsi–fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Ardana, et. al (2011), yaitu :
a. Fungsi Manajerial
Fungsi manjerial adalah fungsi yang mempunyai wewenang kepemimpinan terhadap SDM lain. Dalam hal ini direktur, kepala bagian atau penyelia adalah orang–orang yang mempunyai posisi manajerial sesuai dengan tingkatannya, yang menjalankan fungsi manajerial. Dengan demikian manajer atau pemimpin adalah seorang manajer yang harus menjalankan fungsi– fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan.
1)Perencanaan (Planning)
Bagi manajer SDM perencanaan berarti menentukan lebih dahulu program – program SDM yang akan membantu pencapaian tujuan perusahaan. Dalam proses penetapan tujuan memerlukan keterlibatan dan partisipasi aktif manajer sesuai dengan keahliannya.
2)Pengorganisasian (organizing)
SDM membentuk suatu organisasi dengan merancang struktur hubungan antara jabatan, personalia dan faktor fisik.
3)Penggerakan (actuating)
Fungsi ini sangat penting karena merupakan “starter” untuk menggerakkan,
mengarahkan, memotivasi, mengusahakan tenaga kerja bekerja secara rela, efektif dan efisien.
4)Pengawasan (Controlling)
Fungsi pengawasan mengadakan pengamatan dan pemeriksaan atas pelaksanaan dan membandingkannya dengan rencana. Pengawasan merupakan fungsi manajemen yang menyangkut masalah pengaturan berbagai kegiatan SDM yang dirumuskan berdasarkan analisis dan tujuan perusahaan.
b. Fungsi Operasional meliputi pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. 1) Pengadaan SDM (Procurement), adalah kegiatan memperoleh SDM yang
tepat baik dari segi kuantitas maupun kualitas yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2) Pengembangan SDM. Pengembangan karyawan sangat penting karena perkembangan yang pesat dibidang ilmu pengetahuan dan teknologi, latihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek, pada saat karyawan operasional mempelajari keterampilan teknis operasional secara sistematis. Sedangkan pengembangan merupakan proses pendidikan jangka panjang dimana karyawan manajerial mempelajari konsep – konsep dan teori secara otomatis.
4) Pengintegrasian Karyawan. Fungsi pengintegrasian berusaha untuk memperoleh keamanan kepentingan individu karyawan, perusahaan dan masyarakat. Oleh karena itu perusahaan perlu memahami perasaan dan sikap karyawan untuk menjadi bahan pertimbangan dalam mengambil keputusan atau kebijakan yang terkait dengan masalah – masalah SDM. Semua penanganan keluhan karyawan dilalui melalui suatu prosedur penyelesaian konflik yang merupakan tugas dan tanggung jawab dari Departemen SDM.
5) Pemeliharaan Karyawan. Fungsi pemeliharaan karyawan berkaitan dengan usaha – usaha untuk mempertahankan kesinambungan dari keadaan yang telah dicapai melalui fungsi sebelumnya. Dua aspek utama dari karyawan yang telah dipertahankan dalam fungsi pemeliharaan yaitu sikap positif karyawan terhadap tugas pekerjaannya dan kondisi fisik karyawan. Pemeliharaan sikap positif sangat dipengaruhi oleh proses hubungan kerja yang berlangsung dalam perusahaan yang tercermin dalam hubungan industrial. Sedangkan pemeliharaan kondisi fisik karyawan dapat dicapai melalui program kesehatan dan keselamatan kerja (K3) serta program – program pelayanan dan jaminan social tenaga kerja.
2.4. Peranan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia mempunyai peranan yang sangat menentukan hidup matinya perusahaan. Pentingnya peranan sumber daya manusia dalam suatu organisasi perusahaan dikarenakan menyangkut perkembangan perusahaan tersebut. Apabila sumber daya manusia dalam perusahaan bermoral baik maka perusahaan dapat hidup berkembang dengan baik, sebaliknya apabila sumber daya manusia bersifat statis maka akan menghancurkan perusahaan. Sumber daya manusia memiliki motivasi untuk mendorong berbuat positif dan daya dorong negative yang dapat menghambat perusahaan.
Dengan memahami tujuan perusahaan adalah untuk memperoleh laba dan sebagai wadah melakukan aktivitas yang merupakan suatu system. Menurut Ardana, et. al (2011) peranan SDM dapat dibedakan menjadi tiga, sebagai berikut: 1. SDM pengemban misi perusahaan. Semua perusahaan pasti memiliki visi dan misi, sasaran dan tujuan. Visi dan misi tidak akan tercapai tanpa diemban oleh SDM. Masalahnya terletak pada kemampuan SDM untuk mengemban misi tersebut dengan baik. Untuk itu perlu SDM memiliki keunggulan dan kesungguhan dalam bekerjasama mencapai tujuan.
2. SDM sebagai pemimpin/manajer perusahaan
Pimpinan / manajer dalam perusahaan terbagi atas tiga tingkatan, yakni pimpinan puncak, pimpinan menengah dan pimpinan tingkat bawah. Peranan pimpinan sangat penting dalam mencapai keberhasilan perusahaan, karena pimpinan yang menentukan dan memegamg kunci dalam pengambilan keputusan setiap kebijakan perusahaan. Dalam menjalankan peranannya, setiap pimpinan melakukan banyak kegiatan, yaitu membuat perencanaan, member perintah/ petunjuk, mengawasi pelaksanaan pekerjaan, menilai hasil kerjadan member nasehat.
3. SDM sebagai pekerja
dalam salah satu bidang pekerjaan, manusia mau bekerja sehingga peran itu dapat dinilai sebagai salah satu motivasi. Peranan seorang pekerja dalam perusahaan dapat bermanfaat secara optimal apabila memiliki kemampuan dan diberikan kesempatan. Kemampuan tanpa kesempatan tidak menghasilkan apa–apa. Sebaliknya, kesempatan tanpadukungan kemampuan, hasilnya tidak akan memadai.
2.5. Pengertian Kepemimpinan
Kepemimpinan yang efektif akan sangat mendukung kelangsungan hidup dan keberhasilan suatu organisasi. Masalah yang dipersoalkan dalam kepemimpinan adalah sampai dimana kemampuan yang dimiliki oleh pemimpin untuk menyokong usaha perusahaan dalam pencapaian tujuan.
Nilai seorang pemimpin bukanlah ditentukan hasil yang dicapai secara pribadi melainkan oleh kemampuan untuk mencapai hasil dari pihak orang – orang yang berada dibawah kepemimpinannya, dan sampai dimana pengaruh yang dilakukan terhadap orang – orang yang berhubungan dengannya.
Menurut Thoha dalam Ardana, et. al (2011), pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan memimpin artinya memiliki kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan / pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya, agar bawahan tersebut mau melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan / pemimpin tersebut. Kepemimpinan merupakan daya untuk menggerakkan orang dan diri sendiri menuju suatu tujuan atau impian/visi tertentu, serta daya untuk mentransformasikan komunitas yang bergerak. Kepemimpinan juga merupakan kegiatan mempengaruhi orang – orang lain supaya mereka dapat bekerja sama mencapai tujuan yang diinginkan. Kepemimpinan memegang peranan penting dalam mempengaruhi orang lain agar orang lain tersebut mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Thoha (2008), kepemimpinan adalah suatu aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan–aturan atau tatakrama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus terjadi dalam suatu organisasi tertentu. Melainkan kepemimpinan bisa terjadi dimana saja, asalkan seseorang menunjukkan kemampuannya mempengaruhi perilaku orang lain kearah tercapainya suatu tujuan tertentu. Kepemimpinan menurut Hasibuan (2005) adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi.
2.6. Pendekatan Kepemimpinan
Seorang pemimpin adalah seseorang yang mempunyai wewenang untuk memerintah orang lain. Seseorang yang didalam menjalankan pekerjaannya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan menggunakan bantuan orang lain. Dengan demikian ia perlu memimpin para karyawannya. Tidak semua orang yang ditunjuk menjadi seseorang pemimpin bisa menjalankan tugasnya dengan baik.
Dengan demikian timbul pertanyaan, mengapa bisa menjadi pemimpin, sedangkan orang lain tidak ? kalau demikian seseorang pemimpin itu mempunyai pembawaan sejak lahir ataukah bisa dibentuk lewat latihan pendidikan. Adapun teori – teori pendekatan tentang kepemimpinan, diantaranya:
a. Pendekatan Sifat, yaitu ada sejumlah sifat atau karakteristik tertentu yang berkaitan dengan keberhasilan dan kegagalan pemimpin;
b. Pendekatan Perilaku, yaitu aspek terpenting dari kepemimpinan bukan pada sifat atau karakteristik dari pemimpin, tetapi ada yang dilakukan dalam berbagai situasi. Keberhasilan dari pemimpin tergantung pada gaya kepemimpinan yang diterapkan;
c. Pendekatan Situasional, yaitu efektivitas dari pemimpin tidak hanya ditentukan oleh gaya kepemimpinan tetapi juga ditentukan oleh situasi yang ada dalam kepimpinan tersebut. Faktor situasi meliputi karakteristik dari pemimpin dan dari bawahan, sifat dari tugas, struktur kelompok dan jenis dari penguatan.
2.7. Fungsi Kepemimpinan
Menurut Ardana, et. al (2011), Pendekatan perilaku membahas orientasi atau identifikasi pemimpin. Aspek pertama pendekatan perilaku kepemimpinan menekankan pada fungsi – fungsi yang dilakukan pemimpin kelompoknya. Agar kelompoknya berjalan dengan efektif, seseorang harus melaksanakan dua fungsi utama, yaitu:
1. Fungsi – fungsi yang berhubungan dengan tugas (task related) atau pemecahan masalah
2. Fungsi – fungsi pemeliharaan kelompok (group maintenance) atau social. Fungsi pertama menyangkut saran penyelesaian informasi dan pendapat. Fungsi kedua mencakup segala sesuatu yang dapat membantu kelompok berjalan lebih lancar, persetujuan kelompok lain, penengahan pendapat dan sebagainya.
2.8. Teori Kepemimpinan
Menurut Robbins (2008), terdapat tiga teori yang membuat pemimpin menjadi efektif, yaitu:
1. Teori sifat
Teori-teori yang mempertimbangkan berbagai sifat dan karakteristik pribadi yang membedakan para pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin.
2. Teori prilaku
Teori-teori yang mengemukakan bahwa beberapa perilaku tertentu membedakan pemimpin dari mereka yang bukan pemimpin
3. Teori kemungkinan
Teori bahwa kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antara gaya interaksi seorang pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana situasi tersebut menghasilkan kendali dan pengaruh untuk pemimpin tersebut.
2.9. Gaya–Gaya Kepemimpinan
pengikutnya. Istilah gaya secara kasar adalah sama dengan cara yang dipergunakan pemimpin di dalam mempengaruhi para pengikutnya.
Jika kepemimpinan tersebut terjadi dalam suatu organisasi tertentu, dan seseorang tadi perlu mengmbangkan staf dan membangun iklim motivasi yang menghasilkan produktivitas yang tinggi, maka orang tersebut lantas perlu memikirkan gaya kepemimpinan. Menurut Ardana, et. al (2011), gaya kepemimpinan adalah pola perilaku yang ditunjukan oleh pemimpin dalam mempengaruhi orang lain. Pola tersebut bisa dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti nilai – nilai, asumsi, persepsi, harapan, maupun sikap yang ada dalam diri pemimpin. Menurut Thoha (2008), gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat.
Gaya–gaya kepemimpinan pada hakekatnya mengandung arti bagaimana seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya. Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda-beda. Menurut Hasibuan (2005) membagi gaya kepemimpinan menjadi 4 (empat) yaitu:
a. Kepemimpinan Otoriter
Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang.
b. Kepemimpinan Partisipatif
Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinan dilakukan dengan cara persuasif menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan pertisipasi para bawahan. Pimpinan memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.
c. Kepemimpinan Delegatif
Kepemimpinan delegatif apabila seseorang pemimpin mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak lengkap.
d. Kepemimpinan Situasional
disajikan pemimpin (prilaku hubungan), dan tingkat kesiapan yang diperlihatkan bawahan dalam melaksanakan tugas, fungsi atau tujuan tertentu (kematangan bawahan).
Seorang pemimpin yang baik, tentu ia akan mengerti kebutuhan-kebutuhan pegawainya yang harus dipenuhi dalam mencapai tujuan instansi. Terciptanya kinerja yang optimal dan kerja sama yang baik, merupakan salah satu pengaruh yang sangat besar dalam menciptakan efektifitas kerja. Guna menciptakan kondisi di atas, pemimpin harus tetap mengevaluasi seberapa baik aktivitas kerja para bawahannya, dan hal inilah yang erat kaitannya dengan kinerja pegawai.
2.10.Kinerja Pegawai
Dalam kerangka organisasi terdapat hubungan antara kinerja perorangan (individual Performance) dengan kinerja organisasi (Organization Performance). Suatu organisasi pemerintah maupun swasta besar maupun kecil dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan harus melalui kegiatan-kegiatan yang digerakkan oleh orang atau sekelompok orang yang aktif berperan sebagai pelaku, dengan kata lain tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena adanya upaya yang dilakukan oleh orang dalam organisasi tersebut.
Kinerja organisasi akan sangat ditentukan oleh unsur pegawainya karena itu dalam mengukur kinerja suatu organisasi sebaiknya diukur dalam tampilan kerja dari pegawainya. terdapat beberapa pengertian dari kinerja yang diungkapkan oleh beberapa pakar berikut ini. Menurut Marwansyah (2012), kinerja atau unjuk kerja adalah pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang diberikan kepedanya. Adapun pengertian kinerja menurut Rivai, et. al (2005), kinerja merupakan hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Menurut Gilbert dalam Notoatmodjo (2009), kinerja adalah apa yang dapat dikerjakan oleh seseorang sesuai dengan tugas dan fungsinya.
kualitas, kuantitas, dan ketepatan waktu. Kinerja pegawai tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan dan keahlian dalam bekerja, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh semangat kerjanya.
Kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai dalam lingkup pekerjaan/jabatan yang menjadi wewenang dan tanggung jawab pekerja/karyawan yang bersangkutan dilingkungan sebuah organisasi / perusahaan. Unsur-unsur dalam kinerja ada 3 yaitu unsur kemampuan, unsur usaha, dan unsur kesempatan, yang bermuara pada hasil kerja yang dicapai. Dengan demikian seseorang yang memiliki kemampuan tinggi dibidang kerjanya hanya akan sukses apabila memiliki kesediaan melakukan usaha yang terarah pada tujuan organisasi/perusahaan. Selanjutnya kemampuan dan usaha saja tidak cukup apabila tidak ada kesempatan untuk sukses, baik yang diciptakan sendiri maupun yang diperoleh dari pihak lain, khususnya dari pihak atasan atau pimpinan masing-masing.
Berdasarkan uraian di atas berarti kinerja seseorang dilingkungan suatu organisasi/perusahaan dapat dilihat dari 2 orientasi yaitu:
1. Orientasi proses yaitu yang menyangkut efektifitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan dari sudut metode atau cara kerja yang mudah atau tidak sulit, sedikit menggunakan tenaga dan pikiran (ringan), hemat dan tepat waktu atau cepat, hemat bahan dan rendah pembiayaan.
2. Orientasi hasil, sama hasilnya dengan orientasi proses yaitu dicapai hasil dengan kriteria produktivitas tinggi, baik dari segi kuantitas maupun kualitas yang sesuai keinginan konsumen.
2.11.Faktor-Faktor Yang Dapat Mempengaruhi Kinerja Pegawai
Di bawah ini akan dijelaskan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai, yaitu:
1. Motivasi
adalah kebutuhan akan prestasi, penghargaan dan pertumbuhan serta pengembangan kemampuan-kemampuan apa saja yang ia miliki. Diantara kebutuhan-kebutuhan akan kesehatan adalah kondisi kerja fisik, suasana hubungan antara pimpinan dan bawahan, kebijaksanaan pengawasan, gaji atau upah dan bermacam-macam kesejahteraan sosial. Diantara kebutuhan-kebutuhan akan motivasi, Herzberg menyebutkan penghargaan, tanggung jawab, prestasi dan pertumbuhan
2. Remunerasi/Kompensasi
Menurut Rachmawati (2008) kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif dan tunjangan seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, cuti dan lain-lain.
Menurut Marwansyah (2012) kompensasi adalah keseluruhan imbalan yang diberikan kepada para karyawan sebagai balasan atas jasa atau kontribusi mereka terhadap organisasi. Remunerasi/kompensasi mampu meningkatkan dorongan untuk lebih giat bekerja dan untuk memotivasi pekerja agar mencapai produktivitas yang lebih tinggi, karena remunerasi berdampak langsung kepada diri masing-masing pegawai.
3. Kedisiplinan
Menurut Hasibuan (2005) kedisiplinan merupakan fungsi operatif MSDM yang terpenting karena semakin baik disiplin karyawan, semakin tinggi prestasi kerja yang dapat dicapainya. Tanpa disiplin karyawan yang baik, sulit bagi organisasi perusahaan mencapai hasil optimal.
4. Insentif
Menurut Marwansyah (2012) para manajer dan departemen sumber daya manusia dapat menggunakan insentif dan bagi hasil (gainsharing) sebagai alat untuk memotivasi para karyawan guna mewujudkan tujuan organisasi, karena keduanya pendekatan kompensasi yang memberikan imbalan atas hasil kerja tertentu. Sistem insentif menghubungkan kompensasi dengan kinerja, kareana yang diberi imbalan adalah kinerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja. Meskipun dapat pula diberikan kepada kelompok, insentif biasanya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual.
2.12.Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu bertujuan untuk mendapatkan bahan perbandingan dan acuan. Selain itu untuk menghindari kesamaan dengan penelitian lain, maka dalam kajiian pustaka ini peneliti mencantumkan hasil-hasil penelitian terdahulu.
Penelitian yang dilakukan oleh Erawati (2009) dengan judul Hubungan Proses Rekrutmen Dan Seleksi Dengan Kinerja Pengajar Freelance Pada Lembaga Bimbingan Belajar Bintang Pelajar Cabang Bogor. Disimpulkan berdasarkan perhitungan statistik dengan menggunakan metode korelasi hubungan antara proses rekrutmen dan seleksi dengan kinerja menunjukkan hubungan positif, sangat kuat dan signifikan pada taraf < 0,05. Hubungan tersebut menjelaskan semakin baik proses rekrutmen dan seleksi yang dilaksanakan, maka cenderung akan semakin meningkatkan kualitas kinerja pengajar yang dimiliki, sehingga dapat dijelaskan dari pernyataan tersebut bahwa salah satu faktor untuk dapat meningkatkan kinerja pengajar yaitu dengan mempertahankan pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi yang sudah ada, serta berusaha untuk lebih mengoptimalkan, meningkatkan dan mengevaluasi pelaksanaan proses rekrutmen dan seleksi yang efektif agar dalam melakukan pemenuhan kebutuhan tenaga kerja dapat terjaring calon – calon tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan.
bahwa hasil penelitian menunjukkan kinerja akan terlaksana dengan baik apabila kelima indikator kompetensi (kemampuan, pengalaman, pengetahuan, keterampilan dan sikap kerja) tersebut telah dimiliki oleh para karyawan pada Dinas Pekerjaan Umum Sumedang. Hasil uji korelasi rank spearman diperoleh keterangan bahwa kelima indikator variabel kompetensi memiliki hubungan yang nyata dengan kinerja karyawan.
Widjoyo (2010) dalam penelitian hubungan motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja pada divisi Petroleum Engineering PT Medco E & P Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi berprestasi berhubungan kuat. Diperoleh koefisien korelasi motivasi berprestasi dengan kinerja pekerja positif sebesar 0,603. Hubungan motivasi berprestasi dan kinerja pekerja Petroleum Engineering adalah sempurna positif (mendekati 1, hubungan sangat kuat dan
positif), maksudnya apabila variabel motivasi significant (α) berarti HO ditolak
sedangkan H1 diterima, artinya kedua variabel yaitu motivasi berprestasi dan kinerja pekerja berhubungan. Nilai determinasi motivasi berprestasi pada kinerja pekerja diperoleh dengan mengkuadratkan nilai indeks korelasi sebesar 0,693. Hasil perhitungan menunjukkan R2 = 0,48 (100). Hal ini menunjukkan bahwa kinerja pekerja dapat dijelaskan oleh motivasi berprestasi sebesar 48 sedangkan (100 – 48% = 52%) dijelaskan oleh faktor – faktor lain yang tidak diamati oleh peneliti.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Peran semua pegawai dalam suatu organisasi sama pentingnya karena hasil pekerjaannya akan mempengaruhi hasil keseluruhan. Untuk itu diperlukan peran seorang pemimpin yang mampu menggunakan kewenangannya dalam merubah sikap dan perilaku pegawai supaya mau bekerja dengan giat dan berkeinginan mencapai hasil yang optimal. Suatu instansi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh pemimpin karena secara tidak langsung pemimpin yang berkuasa dalam mengambil suatu keputusan.
Pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasi profil instansi, mengetahui visi, misi, tujuan dan struktur organisai kepemimpinan dari instansi tersebut, karena ini dapat membantu untuk mendapatkan informasi yang berkaitan dengan lingkungan organisasi. Tahap selanjutnya adalah penerapan strategi kepemimpinan di instansi tersebut yang mempunyai peran penting dalam dinamika kehidupan instansi, sebagai penggerak sumber daya manusia dan sumber daya lainnya yang ada dalam instansi. Diantaranya yaitu strategi gaya kepemimpinan otoriter, partisipatif, delegatif dan gaya kepemimpinan situasional. Selain itu strategi sumber daya manusia dapat mempengaruhi kinerja pegawainya diantaranya yaitu kesetiaan, prestasi kerja, tanggung jawab, ketaatan, kejujuran, kerja sama, prakarsa dan kepemimpinan.
Gambar 1. Kerangka pemikiran PPMKP Ciawi Bogor
Visi:
Menjadi lembaga/institusi pelatihan yang menghasilkan pemimpin pertanian yang profesional dan amanah.
Strategi Sumber Daya Manusia
Pengaruh Gaya Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai
Mewujudkan gaya kepemimpinan yang efektif dan efisien untuk institusi yang
berkelanjutan.
1. Menyelenggarakan penyusunan rencana, program dan mengembangkan kerjasama diklat bagi pengembangan SDM pertanian;
2. Menyelenggarakan pemantauan dan evaluasi pelatihan manajemen dan kepemimpinan yang profesional bagi aparatur dan non aparatur;
3. Melaksanakan penyelenggraan pelatihan kepemimpinan; 4. Melaksanakan penyelenggaraan pelatihan manajemen;
5. Melaksanakan penyelenggaran pelatihan fungsional non RIHP; 6. Melaksanakan pelatihan multi media pertanian;
Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah diuraikan di atas penulis mengajukan hipotesis sebagai berikut:
1. Ho : Tidak terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil di Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
2. Ha : Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja pegawai negeri sipil di Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor.
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Pelaksanaan penelitian ini dimulai pada awal bulan April sampai dengan September 2012. Adapun objek penelitiannya adalah pegawai negeri sipil pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian yang berlokasi di Jalan Raya Puncak Km. 11 Ciawi Bogor, Jawa Barat, Indonesia.
3.3. Metode Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini yang menitikberatkan pada gaya kepemimpinan pengaruhnya terhadap kinerja pegawai pada instansi Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian, maka penulis mendapatkan data baik dari instansi terkait maupun diluar instansi.
1. Pengumpulan Data Langsung a. Kuesioner
Kuesioner yang diberikan kepada responden bersifat tertutup yang berisi berbagai pertanyaan mengenai gaya kepemimpinan dan kinerja pegawai. Jumlah pertanyaan yang diajukan kepada tenaga struktural dan tenaga fungsional terdiri dari 19 pertanyaan tentang gaya kepemimpinan dan 24 pertanyaan tentang kinerja pegawai. Cara penilaian terhadap hasil jawaban dari kuesioner tersebut dengan menggunakan skala likert. Skala likert berhubungan dengan pertanyaan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan yaitu:
Bobot nilai : 4 Sangat Setuju (SS) Bobot nilai : 3 Setuju (S)
Bobot nilai : 1 Sangat Tidak Setuju (STS) b. Wawancara
Wawancara dilakukan terhadap sumber daya manusia yang bersifat terbuka karena dianggap paling mengetahui terhadap masalah–masalah yang terkait dengan indentifikasi gaya kepemimpinan atasan terhadap kinerja pegawai.
2. Pengumpulan Data Tidak Langsung
Merupakan pengumpulan data pendukung yang diperoleh dari laporan– laporan dari laporan – laporan dari instansi Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian dan dengan mempelajari literatur pelengkap berupa buku, jurnal atau dan edisi situs website yang berkaitan dengan masalah.
3.4. Metode Penarikan Sampel
Populasi bukan sekedar jumlah yang ada pada obyek/subyek yang dipelajari, tetapi juga meliputi seluruh karakteristik/sifat yang dimiliki oleh subyek atau obyek yang diteliti tersebut. Menurut Sugiyono (2009), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas subyek/obyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang diterapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan ditarik kesimpulannya. Penelitian ini menggunakan sebagian/sampel dari seluruh pegawai yang bekerja di PPMKP Ciawi Bogor dengan jumlah pegawai sebanyak 144 orang. Hal ini dilakukan karena dengan jumlah tersebut sudah cukup mewakili dari seluruh pegawai yang berjumlah 224 orang.
3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas
Suatu instrument pengumpulan data dikatakan berkualitas dan dapat dipertanggungjawabkan pemakaiannya bila sudah diuji validitas dan reabilitasnya. 1. Uji Validitas
Uji Validitas menurut Sugiyono (2009), instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur. Langkah – langkah dalam menguji validitas kuesioner adalah:
a. Mendefinisikan secara operasional konsep yang akan diukur dengan cara: 1. Mencari definisi dan rumusan konsep dari literatur, bila sudah terdapat
rumusan yang cukup operasional maka rumusan tersebut dapat langsung dipakai, sebaliknya bila rumusan tersebut belum operasional, maka peneliti harus merumuskan seoperasional mungkin.
2. Jika dalam literatur tidak diperoleh definisi konsep yang akan diukur maka peneliti harus mendiskusikannya dengan para ahli lain. Pendapat para ahli ini akan disarikan ke dalam rumusan yang operasional. 3. Menanyakan langsung kepada calon responden penelitian mengenai
aspek – aspek yang akan diukur. Dari jawaban yang diperoleh, peneliti membuat kerangka konsep dan menyusun pertanyaan yang operasional.
b. Melakukan uji coba skala pengukur pada sejumlah responden c. Mempersiapkan table tabulasi jawaban
d. Menghitung masing – masing pertanyaan dengan menggunakan rumus
pearson product moment yaitu :
rhitung =
r = Nilai koefisien korelasi N = Jumlah responden
e. Membandingkan nilai rhitung dengan rtable. Bila nilai r-hitung > r-table maka pertanyaan tersebut valid atau signifikan dalam penelitian ini, angka kritik Tabel korelasi untuk nilai r adalah r (n–k ; α). Untuk menghitung r-tabel, dapat menggunakan rumus sebagai berikut (Nugroho, 2006): df = n – k
df : degree of freedom
n : jumlah responden k : jumlah butir pertanyaan 2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas merupakan derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan yang ditunjukan oleh instrument pengukuran (Umar, 2005). Pengujian reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan uji Alpha Cronbach . Alpha Cronbach
digunakan untuk menguji reliabilitas instrument Skala Likert (1 sampai 5). Umumnya instrument yang valid pasti reliabel, namun instrumen yang reliable belum tentu valid, oleh karena itu pengujian reliabilitas instrumen perlu dilakukan. Rumus untuk menghitung koefisien reliabilitas Alpha Cronbach
(ri) adalah sebagai berikut:
r11 = Koefisien reliabilitas Alpha Cronbach k = Jumlah item pertanyaan
2b
= Jumlah varians item; t2= varians total
Tabel 3. Tingkat reliabilitas metode Alpha Cronbach’s
Alpha Tingkat Reliabilitas
0,00 – 0,20 Kurang Reliabel >0,20 – 0,40 Agak Reliabel >0,40 – 0,60 Cukup Reliabel >0,60 – 0,80 Reliabel >0,80 – 1,00 Sangat Reliabel 3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner
Pengujian terhadap kuesioner dilakukan dengan menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas. Hal ini dilakukan supaya kuesioner yang disebar kepada responden dinyatakan akurat dan layak. Serta dapat mengetahui apakah pertanyaan–pertanyaan dalam kuesioner dinyatakan valid atau tidak. Pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner dilakukan terhadap 144 jawaban responden awal yang telah mengisi kuesioner. Untuk mempermudah analisis data, uji validitas dan reliabilitas diolah dengan menggunakan software SPSS 19 for Windows dan Microsoft Exel 2007.
A. Hasil Uji Validitas
Uji validitas dilakukan untuk mengetahui sampai sejauh mana data yang ditampung pada suatu kuesioner dapat mengukur apa yang diukur. Uji validitas dilakukan dengan menghitung nilai korelasi pada setiap instrumen pertanyaan terhadap skor totalnya, dengan menggunakan rumus
Dari 19 pernyataan variabel gaya kepemimpinan dapat dikelompokkan lagi berdasarkan kriteria yang diukur yaitu 4 pernyataan untuk gaya kepemimpinan otoriter, 5 pernyataan untuk gaya kepemimpinan partisivatif, 5 pernyataan untuk gaya kepemimpinan delegatif dan 5 pernyataan untuk gaya kepemimpinan situasional. Sama halnya dengan 24 pernyataan untuk variabel kinerja pegawai, ini dikelompokkan menjadi 8 bagian yaitu 3 pernyataan untuk kesetiaan, 3 pernyataan untuk prestasi kerja, 3 pernyataan untuk tanggung jawab, 3 pernyataan untuk ketaatan, 3 pernyataan untuk kejujuran, 3 pernyataan untuk kerjasama, 3 pernyataan untuk prakarsa dan 3 pernyataan untuk kepemimpinan.
Berdasarkan uji validitas terhadap variabel gaya kepemimpinan dengan menggunakan SPSS 19 for windows, diperoleh nilai dari tiap butir pernyataan pada rhitung yang lebih besar dari r-tabel yaitu 0,175 untuk variabrel gaya kepemimpinan dan 0,178 untuk variabel kinerja pegawai. Dari rumus digree of freedom dihasilkan df untuk variabel gaya kepemimpinan sebesar 124 yaitu jumlah responden sebanyak 144 orang dan jumlah butir pertanyaan dalam variabel gaya kepemimpinan yaitu 19. Maka pada rhitung Product_Moment (two-tailed test) dengan df sebesar 124 dan selang kepercayaan (α) sebesar 5% maka r tabel pada variabel gaya kepemimpinan menunjukan angka 0,175. Untuk df dari varibel kinerja
pegawai sebesar 120 dalam selang kepercayaan (α) sebesar 5% , maka
rtabel nya adalah 0,178. Dari hasil r hitung seluruh variabel pernyataan dengan menggunakan SPSS 19 for windows, didapat rhitung yang lebih besar dari rtabel, karena syarat suatu pernyataan dikatakan valid bila r-hitung > r-tabel. Hal ini menjadi indikasi bahwa pernyataan yang digunakan telah valid.
B. Hasil Uji Reliabilitas
Alpha > 0,80-1,00. Ini terlihat dari variabel gaya kepemimpinan memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,931 dan variabel kinerja pegawai memiliki nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,898.
Dari hasil uji reliabilitas yang dilakukan terhadap kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini, kesimpulannya adalah bahwa kuesioner tersebut sangat reliabel, karena hasil dari uji tersebut menyatakan variabel-variabel yang ada layak untuk digunakan dalam penelitian.
3.6. Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif bertujuan untuk menjelaskan karakteristik umum pegawai negeri sipil PPMKP Ciawi Bogor. Data mengenai karakteristik pegawai diperoleh melalui kuesioner. Skala pengukuran yang digunakan untuk menilai jawaban responden dalam kuesioner adalah skala Likert. Skala Likert adalah skala yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat atau persepsi seseorang terhadap variabel penelitian yang terdapat dalam pertanyaan kuesioner. Kuesioner dalam penelitian ini menggunakan empat skala yang diberi bobot tertentu sesuai dengan tingkat skalanya, kemudian bobot ini akan dihitung untuk memperoleh skor nilai jawaban responden.
Langkah berikutnya yaitu menggunakan rentang skala penilaian untuk menentukan posisi tanggapan responden dengan menggunakan nilai skor setiap variabel. Bobot alternatife jawaban yang terbentuk dari teknik skala peringkat terdiri dari kisaran antara 1 sampai dengan 4 yang menggambarkan posisi yang sangat negative ke posisi yang positif. Selanjutnya dihitung rentang skala dengan rumus, sebagai berikut:
R (bobot) = Bobot terbesar- Bobot terkecil M = Banyaknya kategori bobot
Rentang skala Likert yang digunakan dalam penelitian ini adalah 1 hingga 4, maka rentang skala penilaian yang didapat adalah:
Rs = 0,75 4
1
Nilai rentang skala sebesar 0,75 digunakan untuk menentukan rentang skala keputusan. Rentang skala keputusan yang digunakan dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Rentang skala keputusan
Bobot nilai Kriteria jawaban 1,00 - 1,75 Sangat Tidak Setuju 1,76 - 2,50 Tidak Setuju
2,51 - 3,25 Setuju
3,26 - 4,00 Sangat Setuju
3.7. Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang telah terkumpul seperti kuesioner kemudian diedit, diolah, ditabulasi dan dianalisis. Metode analisis data yang digunakan adalah analisis deskriptif yaitu mengidentifikasi gaya kepemimpinan atasan yang terdapat pada Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian Ciawi Bogor. Menurut Nugroho (2006), Alat analisis yang digunakan adalah:
1. Uji Simultan dengan F-Test
Uji simultan dengan F-test ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh bersama-sama variabel independen terhadap variabel dependen. Hasil F-test ini pada output SPSS dapat dilihat pada tabel ANOVA. Hasil F-test menunjukkan variabel independen secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel dependen jika p-value (pada kolom Sig.) lebih kecil dari level of significant
yang ditentukan, atau F dihitung (pada kolom F) lebih besar dari F tabel. F tabel dihitung dengan cara df1= k-1, dan df2= n-k, k adalah jumlah variabel dependen dan independen.
Variabel yang digunakan pada asumsi uji F yaitu sama dengan pengujian asumsi lain yang digunakan dalam model regresi, yaitu kinerja pegawai (Y), gaya kepemimpinan otoriter (X1), gaya kepemimpinan partisivatif (X2), gaya kepemimpinan delegatif (X3), dan gaya kepemimpinan situasional (X4).
Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis, jika hipotesis nol (Ho) yang diusulkan:
2. Ho ditolak jika F atau t-hitung > F atau t-tabel, atau nilai p-value pada kolom sig. < level of significant(α).
Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis, jika hipotesis nol (Ho) yang diusulkan:
1. Ha diterima jika F atau t-hitung > F atau t-tabel, atau nilai p-value pada kolom sig. < level of significant(α).
2. Ha ditolak jika F atau t-hitung < F atau t-tabel, atau nilai p-value pada kolom sig. > level of significant(α).
2. Uji t (parsial)
T-test ini bertujuan untuk mengetahui besarnya pengaruh masing-masing variabel independen secara individual (parsial) terhadap variabel dependen. Hasil uji ini pada output SPSS dapat dilihat pada tabel Coefficientsa. Nilai dari uji t-test dapat dilihat dari p-value (pada kolom Sig.) pada masing-masing independen, jika p-value lebih kecil dari level of significant yang ditentukan, atau t-hitung (pada kolom t) lebih besar dari t-tabel (dihitung dari two-tailed α
= 5% df-k, k merupakan jumlah variabel independen).
Variabel yang digunakan pada asumsi uji t (parsial) antara lain: kinerja pegawai (Y), gaya kepemimpinan otoriter (X1), gaya kepemimpinan partisivatif (X2), gaya kepemimpinan delegatif (X3), dan gaya kepemimpinan situasional (X4).
Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis, jika hipotesis nol (Ho) yang diusulkan:
1. Ho diterima jika F atau t-hitung < F atau t-tabel, atau nilai p-value pada kolom sig. > level of significant(α).
2. Ho ditolak jika F atau t-hitung > F atau t-tabel, atau nilai p-value pada kolom sig. < level of significant(α).
Pedoman yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis, jika hipotesis nol (Ho) yang diusulkan:
1. Ha diterima jika F atau t-hitung > F atau t-tabel, atau nilai p-value pada kolom sig. < level of significant(α).
3. Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi berganda merupakan model analisis yang bertujuan mencari besarnya pengaruh variabel bebas terhadap pengaruh variabel respon atau berkenaan dengan studi ketergantungan suatu peubah (peubah respon) pada satu atau beberapa peubah lain (peubah bebas). Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dijelaskan, dalam penelitian ini akan digunakan analsis regresi linier berganda, karena peubah bebas lebih dari satu.
Kompetensi gaya kepemimpinan yang menjadi variabel bebas pada penelitian ini mencakup gaya kepemimpinan otoriter, partisivatif, delegatif, dan situasional; sedangkan untuk variabel dependen ini kinerja pegawai. Variabel yang terdapat pada model persamaan regresi antara lain: kinerja pegawai (Y), gaya kepemimpinan otoriter (X1), gaya kepemimpinan partisivatif (X2), gaya kepemimpinan delegatif (X3), dan gaya kepemimpinan situasional (X4).
Rumus yang digunakan dalam analisis regresi ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Nugroho (2006):
Y= a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + e ……...(5) Dimana:
Y = Kinerja pegawai
a = Konstanta
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PPMKP
Pusat Pelatihan Manajemen dan Kepemimpinan Pertanian (PPMKP) sebelumnya bernama Pusat Manajemen Pengembangan Sumberdaya Manusia Pertanian (PMPSDMP) Ciawi yang merupakan penggabungan dari 4 UPT yang ada di Ciawi yaitu
1. Balai Penataran dan Latihan Pertanian (BPLP); 2. Balai Latihan Pegawai Pertanian (BLPP);
3. Balai Pendidikan dan Pelatihan Fungsional Pertanian (BPPFP); serta 4. Balai Metodologi Informasi Pertanian (BMIP).
PPMKP dibentuk berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian No. 14/Permentan/ OT.140 / 2007 tanggal 19 Februari 2007.
Perubahan nama ini dimaksudkan untuk meningkatkan daya guna dan hasil guna pelaksanaan pelatihan manajemen dan kepemimpinan pertanian. PPMKP merupakan Unit Pelaksana Teknis di bidang pelatihan pertanian, verada di bawah dan bertanggungjawab kepada Kepala Badan Pengembangan Sumberdaya Manusia Pertanian dan secara teknis divina oleh Kepala Pengembangan Pelatihan Pertanian.
PPMKP mempunyai tugas melaksanakan dan mengembangkan teknik pelatihan manajemen, kepemimpinan dan multi media pertanian, serta fungsional non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian. Dalam melaksanakan tugasnya, PPMKP mempunyai fungsi:
a. Penyusunan rencana, program dan pelaksanaan kerjasama; b. Pelaksanaan pemantauan, evaluasi dan pelaporan;
c. Pelaksanaan pelatihan manajemen; d. Pelaksanaan pelatihan kepemimpinan;
e. Pelakasanaan pelatihan multi media pertanian;
f. Pelakasanaan pelatihan fungsional dan non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian. g. Pelaksanaan Penyusunan bahan Stándar Kompetensi Kerja (SKK) pelatihan
h. Pelaksanaan penyusunan paket pembelajaran dan media pelatihan manajemen dan kepemimpinan, serta fungsional dan non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian; i. Pengembangan teknik pelatihan manajemen, kepemimpinan dan multi media
pertanian, serta fungsional dan non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian;
j. Pemberian pelayanan pelaksanaan dan pengembangan teknik pelatihan manajemen kepemimpinan, fungsional dan non Rumpun Ilmu Hayat Pertanian;
k. Pengelolaan sarana teknik dan produksi multi media pertanian
l. Pemberian pelayanan pelaksanaan dan pengembangan teknik pelatihan multi media pertanian serta penyebaran informasi pertanian
m. Pengelolaan urusan tata usaha dan rumah tangga PPMKP
4.1.1Visi dan Misi PPMKP Visi:
Menjadi lembaga/institusi pelatihan yg menghasilkan pemimpin pertanian yang profesional dan amanah.
Misi:
1. Menyelenggarakan penyusunan rencana, program dan mengembangkan kerjasama diklat bagi pengembangan SDM pertanian;
2. Menyelenggarakan pemantauan dan evaluasi pelatihan manajemen dan kepemimpinan yang profesional bagi aparatur dan non aparatur;
3. Melaksanakan penyelenggraan pelatihan kepemimpinan; 4. Melaksanakan penyelenggaraan pelatihan manajemen;
5. Melaksanakan penyelenggaran pelatihan fungsional non RIHP; 6. Melaksanakan pelatihan multi media pertanian;
7. Melaksanakan penyelenggaraan produksi informasi pertanian; 8. Melaksanakan penyelenggaraan penyebaran informasi pertanian; dan 9. Meningkatkan kualitas kelembagaan.
4.1.2Struktur Organisasi, Tugas Pekerjaan dan Tanggung Jawab PPMKP
Berikut adalah penjelasan mengenai uraian tugas pekerjaan dari masing-masing jabatan yang sesuai dengan struktur organisasi PPMKP adalah sebagai berikut:
A. Bagian Umum
1. Subbagian Kepegawaian dan Tata Usaha
Subbagian Kepegawaian dan Tata Usaha mempunyai tugas melakukan urusan kepegawaian dan tata usaha.
Rincian tugas pekerjaan tersebut adalah:
a. Melakukan penyiapan bahan penyusunan program, rencana kegiatan dan anggaran Subbagaian Kepegawaian dan Tata Usaha.
b. Melakukan penyiapan bahan penyusunan rencana krebutuhan pegawai. c. Melakukan penyiapan bahan penyusunan rencana pengembangan pegawai. d. Melakukan urusan tata usaha kepegawaian.
e. Melakukan urusan mutasi pegawai.
f. Melakukan penyiapan bahan evaluasi kinerja pegawai.
g. Melakukan pengelolaan Sistem Informasi Kepegawaian (SIMPEG) PPMKP.
h. Melakukan penyiapan bahan pengelolaan administrasi jabatan fungsional. i. Melakukan urusan tata usaha.
j. Melakukan urusan keprotokolan. k. Melakukan urusan kehumasan.
l. Melakukan penyiapan bahan organisasi dan tatalaksana PPMKP.
m. Melakukan penyusunan laporan kegiatan Subbagian Kepegawaian dan Tata Usaha.
2. Subbagian Keuangan
Subbagian Keuangan mempunyai tugas melakukan urusan keuangan. Rincian tugas pekerjaan tersebut adalah:
a. Melakukan penyiapan bahan penyusunan program, rencana kegiatan dan anggaran Subbagian Keuangan.
