PENGARUH KONFLIK ORGANISASIONAL TERHADAP
KINERJA KARYAWAN BAGIAN HRD PADA PT. FREEPORT
INDONESIA TEMBAGAPURA KABUPATEN MIMIKA
PAPUA
SKRIPSI
Oleh
Anis Zedechia Magal
08610328
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
PENGARUH KONFLIK ORGANISASIONAL TERHADAP
KINERJA KARYAWAN BAGIAN HRD PADA PT. FREEPORT
INDONESIA TEMBAGAPURA KABUPATEN MIMIKA
PAPUA
SKRIPSI
Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Mencapai
Derajat Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh
Anis Zedechia Magal
08610328
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
DAFTAR RIWAYAT
Nama Lengkap
: Anis Zedechia Magal
Alamat
: Desa Tsinga, Dusun Beanikogom Distrik
Tembagapura Kabupaten Mimika Papua.
TTL
: Desa Tsinga 10 Desember 1989
Jenis Kelamin
: Laki-Laki
Kewarganegaraan
: Indonesia
Suku
: Amungme
Agama
: Kristen Prostestan
Hobbi
: Olahraga, Jalan-Jalan, Dengar Misuk.
Riwayat Pendidikan:
1.
SD YPJ Tembagapuara 1997- 2002
2.
SMP YPJ Tembagapura 2002-2005
3.
SMA Advent Purwodadi Jawa Timur 2005-2008
4.
Pada tahun 2008 terdaftar sebagai mahasiswa aktif Universitas
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur kehadirat Tuhan yang Maha Kuasa atas berkat dan
pertolongan-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi
dengan judul “
Pengaruh
Konflik
Organisasional
Terhadap
Kinerja
Karyawan Bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia Tembagapura
Kabupaten Mimika Papua
” disusun untuk memen
uhi serta melengkapi syarat
memperoleh gelar kesarjanaan di bidang Ekonomi, program studi Manajemen
pada Universitas Muhammadiyah Malang.
Dalam penyusunan skripsi ini penulis berusaha memberi sebaik mungkin
namun
demikian,
penulis menyadari akan kemampuan dan keterbatasan
pengetahuan serta pengalaman penulis. Skripsi ini tidak akan terselesaikan tanpa
adanya bantuan serta dukungan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis
mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada:
1.
Drs.Muhajir Effendi. MAP, selaku Rektor Universitas Muhammadiyah
Malang.
2.
Dr. H. Nazaruddin Malik, SE, M.Si, selaku dekan Fakultas Ekonomi &
Bisnis
Universitas
Muhammadiyah
Malang
dan
sekaligus
Dosen
pembimbing I, terimasih banyak atas bantuan secara moriil dan matrilnya,
terikasih banyak ilmu-ilmu yang diberikan kepada saya melalui bimbingan
skripsi dan luangkan waktunya untuk bimbingan.
3.
Dra. Aniek Rumijati, M.M. selaku Ketua Jurusan Manajemen Universitas
Muhammadiyah Malang.
4.
Dra. Nurul Asfiah, M.M. selaku dosen pembimbing II yang penuh
memberikan bimbingan serta pentunjuk hingga selesainya penulisan
skripsi ini, terimaksih banyak atas dukungannya, dan luangkan waktu
untuk bimbingannya.
5.
Drs. Wiyono, M.M. selaku dosen wali, terikasih banyak bapak atas semua
bantuan berupa moril dan matril, yang telah berikan kepada saya selama
bapak menjadi orang tua saya di Jurusan Manajemen.
6.
Bapak/ Ibu Dosen Manajemen, (Pak A.Mohyi, Pak Eko, Pak Bambang,
Pak Warsono, Pak Marsudi, Pak Dicky, Pak Rahmad, Pak Dedy, Pak M.
Jihadi, Pak Noor Aziz, Pak Marsidi, Ibu Uci, Ibu Titiek, Ibu Siti, Ibu
Sandra, Ibu Triningsih, Ibu Fien, Ibu Dwi, Ibu Erna, ibu Nastiti, dan Ibu
Ratih) terimakasih banyak atas ilmu-ilmu yang telah berikan kepada saya
selama belajar di jurusan manajemen Universitas Muhammadiyah Malang.
7.
Yang tersayang Ayanda Utapa Umanitil Magal dan Ibunda tercinta
Wonanagameng Yomina Beanal, yang selalu menyanyangi, membesarkan
dan selalu mendukung saya dalam doa dan matriil. Terikasih banyak
Ayandaku dan Ibundaku, luar biasa pengorbanmu demi saya semoga
Tuhan menyertai selalu.
8.
Yang tersayang, Kakandaku tercinta Temago Yuliana Magal, dan John
Uamang, serta ponakkan-ponakkanku Lince, Pei dan Liu, terikasih
banyak atas pengorbanan yang telah berikan kepada saya melalui doa dan
matriil.
9.
Adik-adik tersayang, Doina, Tere, Yopeau, Jamila, Alfons, Apeana,
Mama-mamaku Atina , Nemni , Martinusni , Naterekal , Kakandaku
tercinta Kalek, Boas, Nem, Yohana, Arani U, Onike, Agustina, Aiakal
dan Aui, terimakasih atas dukungannya, erop kamoak amolonggo.
10.
Kedua kakak tersayang Marthinus dan Kalek , terikasih banyak atas
motivasi, dorongan, dukungan, nasihatnya hingga sampai saat ini, semoga
Tuhan yang membalas budi kebaikan kakak berdua, aie amolonggo.
11.
Yang terkasih Bapak dan Ibu Dedi Setiadi, permuda- pemudi, dan seluruh
seluruh Jemaat GKII Malng, terikasih yang tak terhingga atas dukungan
doanya, Tuhan memberkati.
12.
Kakak-kakak, teman-tema, adik-adik seperjuangan kak Krinus , Ferry ,
Om Yulius , Marianus , Bayauw, Marthinus, Aser, Gobai, Oscar, Nerry
Mayauw, Jeri, Felikz, Urbanus , Tobias, Julman, Rizal, Maras, David, Pak
Ulis, Yustinus, Made Erna, Angga, Rio Yawan, Pius, Yarinus, Farden,
Moh. Jefry, Jones, Boni, Wensius, dan semua yang saya tidak dapat
sebutkan, terikasih banyak atas dukungan dan kerja samanya.
13.
Bapak Paulus Sudiyo, selaku pimpinan Biterbusih Semarang serta seluruh
karyawan stafnya dan kakak Krinus Kum Kowil Malang, termakasih
banyak atas semua dorongan, motivasi, supor dan matriilnya dalam study
saya di Universitas Muhammadiyah Malang, semoga Tuhan yang maha
kuasa Memberkati.
14.
Yang tersayang anak-anak Untemal John M, Vebian, Urbanus, Krinus,
Alex, Okto, Jony, Marianus, Domi, Tomiu, Yopeau, Simson, Ename,
Yonas, Boas, Yosias, Aser, Linus, Yakobus, Pdt Karel, Isai, Amau, dll,
terimakasih banyak dukungannya.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan skiripsi ini masih banyak
kekurangan yang disebabkan keterbatasan peneliti, oleh karena itu peneliti
mengharapkan saran yang membangun agar tulisan ini bermanfaat bagi yang
membutuhkan.
Malang, 13 November 2012
Penulis
Anis Zedechia Magal
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
KATA PENGANTAR... iii
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
BAB I.
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang ... 1
B.
Rumusan Masalah ... 7
C.
Tujuan dan Manfaat Penelitian... 7
1.
Tujuan Penelitian ... 7
2.
Manfaat Penelitian ... 7
a.
Bagi Perusahaan ... 7
b.
Bagi Lembaga Pendidikan... 8
BAB II.
TINJAUAN PUSTAKA
A.
Landasan Penelitian Terdahulu ... 9
B.
Landasan Teori... 10
1.
Pengertian Konflik Organisasional... 10
2.
Pandangan Tentang Konflik Organisasional ... 11
3.
Jenis-Jenis Konflik Organisasional ... 13
4.
Sumber Konflik Organisasional ... 14
5.
Proses Konflik Organisasional ... 16
6.
Bentuk Konflik Organisasional ... 18
7.
Mengelola Konflik Organisasional... 19
C.
Kinerja... 22
1.
Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ... 23
2.
Penilaian Kinerja... 24
3.
Hubungan Konflik Organisasi dan Kinerja Karyawan ... 26
D.
Kerangka Pikir ... 28
E.
Hipotesis ... 30
BAB III. METODE PENELITIAN
A.
Metode Penelitian ... 31
1.
Lokasi dan Lingkup Penelitian ... 31
2.
Jenis Penelitian ... 31
B.
Populasi dan Sampel ... 31
1.
Populasi ... 31
2.
Sampel... 32
C.
Definisi Operasional Variabel ... 33
1.
Konflik Organisasional (X) ... 33
2.
Kinerja Karyawan (Y) ... 35
D.
Jenis dan Sumber Data ... 37
E.
Teknik Pengumpulan Data ... 38
F.
Teknik Pengukuran Variabel... 38
G.
Penguji Instrumen... 39
1.
Uji Validitas... 39
2.
Uji Reliabilitas ... 40
H.
Teknik Analisis Data ... 41
1.
Rentang Skala ... 41
2.
Metode Regresi Linier Berganda ... 42
3.
Uji Hipotesis ... 43
BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A.
Hasil Penelitian... 44
1.
Gambaran Umum PT. Freeport Indonesia ... 44
2.
Visi, Misi, & Tujuan PT. Freeport Indonesia ... 46
3.
Tujuan... 47
4.
Bagian HRD... 48
B.
Karakteristik Responden ... 52
1.
Jenis Kelamin Responden ... 53
2.
Status Perkawinan Responden ... 53
3.
Tingkat Usia Responden ... 54
4.
Tingkat Pendidikan Karyawan... 55
5.
Masa Kerja Responden ... 56
C.
Uji Instrumen ... 57
1.
Uji Validitas... 57
2.
Uji Reliabilitas ... 59
D.
Hasil Analisis... 60
1.
Hasil Analisis Rentang Skala ... 60
a.
Konflik Organisasi (X) ... 61
b.
Kinerja Karyawan ... 65
2.
Hasil Analisis Regresi Linier Berganda ... 67
a.
Persamaan Regresi Linier Berganda ... 68
b.
Nilai Koefisien Determinasi (R
2) ... 70
c.
Hasil Analisis Uji F ... 71
d.
Hasil Analisis Uji t ... 72
3.
Pembahasan ... 74
BAB V.
KESIMPULAN DAN SARAN
A.
Kesimpulan ... 78
B.
Saran ... 79
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 2.1 Proses Konflik ... 16
Gambar 2.2 Konflik Organisasional dan Kinerja ... 27
Gambar 2.3 Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja Karyawan ... 29
Gambar 4.1 Struktur Organisasi HRD PT. Freeport Indonesia ... 49
Gambar 4.2 Daerah Penerimaan dan Penolakan Uji Secara Simultan (Uji F)... 72
Gambar 4.3 Daerah Penerimaan dan Penolakan Uji Secara Parsial (Uji t)... 74
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 2.1 Persamaan dan Perbedaan Penelitian Terdahulu
dengan Sekarang... 9
Tabel 2.2 Konflik organisasional dan kinerja ... 27
Tabel 3.1 Teknik Sampling ... 33
Tabel 3.2 Konsep, Variabel, Indikator, Item Pertanyaan Untuk
Variabel Konflik Organisasional ... 36
Tabel 3.3 Konsep, Variabel, Indikator, Item Pertanyaanuntuk
Variabel kinerja ... 37
Tabel 3.4 Rentang Skala... 42
Tabel 4.1 Jumlah Karyawan Pada 3 Lokasi Yang Diteliti ... 51
Tabel 4.2 Penggunaan Jam Kerja... 51
Tabel 4.3 Jenis Kelamin Responden... 53
Tabel 4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Status Perkawinan ... 54
Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 54
Tabel 4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 55
Tabel 4.7 Tingkat Pendidikan Karyawan ... 56
Tabel 4.8 Uji Validitas Variabel Konflik Individu ... 57
Tabel 4.9 Uji Validitas Variabel Konflik Kelompok ... 58
Tabel 4.10 Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ... 59
Tabel 4.11 Hasil Uji Reliabilitas ... 60
Tabel 4.12 Konflik Individu (X1) ... 61
Tabel 4.13 Konflik Kelompok (X2) ... 63
Tabel 4.14 Kinerja Karyawan (Y)... 65
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran
1.
Angket Penelitian
2.
Skor Jawaban Responden
3.
Hasil Distribusi Jawaban Responden
4.
Hasil Uji Validitas
5.
Hasil Uji Reliabilitas
6.
Hasil Analisis Regresi
DAFTAR PUSTAKA
Abdul Azis Prof. Dr. Wahab, M. A. 2008.
Anatomi Organisasi Dan
Kepemimpinan Pendidikan
. Bandung: Alfabeta.
Burhanuddin Abdullah Ir., M.A. 2001
–
2004.
Manajemen Sumber Daya Manusia
Edisi Baru
.
Dato. Prof., Ahmad Fawzi Dr., Mohd.basri. 2004.
Manajemen Sumber Daya
Manusia Untuk Perusahaan
. Edisi dua.
Dato Prof., Dr. Mohd. Salleh. Mohd. Yamin 2009
Kosultan Manajemen Dan
Bisnis, Manajemen Sumber Daya Manusia
.
Deddy Mulyadi Prof. Dr., M.Si. 2011.
Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi
.
Jakarta: PT. RajaGrafindo Persada
Ella Jauvani Sagala, S. Psi., M.Sc.
Konsultan Sumber Daya Manusia
Gibson.
Ivancevich, dan Donnelly.1996. Jakarta: Binarupa Aksara.
H. Rivai Prof. Dr., M.B.A 2009.
Konsultan Manajemen Dan Bisnis
John. P. Agung. M dan P. Hadi. 2003.
Perilaku Organisasional
. Yogyakarta:
YKPN
J.Winardi Prof. Dr., S. E.
Teori Organisasi Dan Pengorganisasian
. Jakarta :
Rajawali pers. .
Muchamad Fauzi, SE., MM. 2009.
Metode Penelitian Kuantitatif
. Semarang:
Walisongo press.
Prastowo, Andi. 2012.
Metode Penelitian Kualitatif Dalam Perspektif Rancangan
Penelitian
. Jogjakarta: Ar-Ruzz media.
Rivai, veithzal. 2011.
Kepemimpinan Dan Perilaku Organisasi Edisi Ketiga
.
Jakarta: Rajawali Pers.
Sudjana. 2005.
Metode Statistika
. Bandung: Tarsido
Stephen P. Robbin 1996.
Perilaku Oraganisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi
.
Jakarta: prennhallindo.
Wirawan. 2010.
Konflik Dan Manajemen Konflik : Teori, Aplikasi, Dan
Penelitian
. Jakarta: Salemba Humanika.
http://www.ptfi.com/manfaat_ekonomi.asp, April, 12, 2012
http://www.ptfi.com/news/BeritaKita/gen_bk.asp?ed=220, April, 16, 2012.
http://ronawajah.wordpress.com/2007/06/07/konflik-dalam-perusahaan.
Mei
,
4,
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Organisasi merupakan suatu sistem terdiri dari komponen-komponen yang
saling berkaitan atau saling tergantung satu sama lain dalam proses kerjasama
untuk mencapai tujuan tertentu. Sub-subsistem yang saling tergantung itu adalah
tujuan dan nilai-nilai teknikal, manajerial, psikososial, dan subsistem struktur.
Dalam proses interaksi antara suatu subsistem dengan subsistem lainnya tidak ada
jaminan akan selalu terjadi kesesuaian atau kecocokan antara individu
pelaksananya. Setiap saat ketegangan dapat saja muncul, baik antar individu
maupun antar kelompok dalam organisasi.
Banyak faktor yang melatar-belakangi munculnya ketidakcocokan atau
ketegangan, antara lain sifat-sifat pribadi yang berbeda, perbedaan kepentingan,
komunikasi yang buruk, perbedaan nilai, dan sebagainya. Perbedaan-perbedaan
inilah yang akhirnya membawa organisasi ke dalam suasana konflik. Agar
organisasi dapat tampil efektif, maka individu dan kelompok yang saling
tergantung itu harus menciptakan hubungan kerja yang saling mendukung satu
sama lain, menuju pencapaian tujuan organisasi.
Selain dapat menciptakan kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula
melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi
memiliki kepentingan atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak saling bekerjasama
2
organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat kompleksitas organisasi
tersebut. Konflik tersebut mungkin tidak membawa “kamatian” bagi organisasi,
tetapi pasti dapat menurunkan kinerja organisasi yang bersangkutan, jika konflik
tersebut dibiarkan berlarut-larut tanpa penyelesaian. Karena itu keahlian untuk
mengelola konflik sangat diperlukan bagi setiap pimpinan atau manajer organisasi.
Mekanisme yang diambil sangat menentukan posisi organisasi sebagai
lembaga yang menjadi payungnya. Kebijakan-kebijakan dan metode komunikasi
yang diambil sangat berpengaruh terhadap keberlangsungan sebuah organisasi
dalam mempertahankan anggota dan segenap komponen di dalamnya. Konflik
merupakan salah satu faktor yang akan mempengaruhi kineja karyawan. Menurut
Robbins (1996:124) konflik adalah suatu proses yang mulai bila satu pihak
merasakan bahwa satu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan
segera mempengaruhi secara negatif, sesuatu yang diperhatikan pihak pertama.
Memperhatikan definisi tersebut, akan terkait dengan tugas salah bagian penting
dalam organisasi yaitu bagaimana mengharmoniskan suatu kelompok individu
yang berbeda, mempertemukan macam-macam kepentingan dan manfaat
kemampuan-kemampuan semuanya ke suatu arah tujuan.
Kinerja atau prestasi kerja dari karyawan dalam memberikan pelayanan sangat
diperlukan selain dari fasilitas yang ada. Menurut Mangkunegara (2002:67)
prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab
yang diberikan kepadanya. Tingkat prestasi kerja karyawan akan lebih meningkat
3
dibandingkan jika mereka kerja sendiri-sendiri, tetapi walaupun demikian selalu
saja ada perbedaan antara harapan seseorang dengan apa yang dia dapatakan
sehingga bisa menimbulkan sebuah kondlik. Dalam hal ini perusahaan sangat
mengharapkan kepada karyawan yang berhubungan dengan perusahaan pada
umumnya dan karyawan pada khususnya.
PT. Freeport Indonesia adalah sebuah perusahaan pertambangan yang
mayoritas sahamnya dimiliki Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc. PT.
Freeport Indonesia merupakan milik Amerika Serikat serta penghasil terbesar
konsentrat tembaga dari bijih mineral yang juga mengandung emas dalam jumlah
yang besar. Awal berdirinya PT. Freeport Indonesia bermula saat seorang
manajer eksplorasi Freeport Minerals Company; Forbes Wilson, melakukan
ekspedisi pada tahun 1960 ke Papua setelah membaca sebuah laporan tentang
ditemukannya Ertsberg (Gunung Bijih), sebuah cadangan mineral, oleh seorang
geolog Belanda; Jean Jacques Dozy, pada tahun 1936. Setelah ditandatanganinya
Kontrak Karya pertama dengan Pemerintah Indonesia bulan April 1967,yang pada
saat itu merupakan masa kekuasaan Soeharto, (Corperate Communications PTFI).
Konflik organisasional yang terjadi pada bagian HRD (Human Resouse
Development) PT Freeport Indonesia adalah konflik individu dan konflik kelompok
hal ini dipicu oleh perbedaan pendapat antara dua atau lebih anggota organisasi,
karena harus membagi sumber daya yang langka, atau aktivitas kerja atau karena
mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau pandangan yang berbeda.
Sebagai perusahaan tambang, untuk memperoleh hasil produksi yang terbaik
4
atau kinerja perusahaan. Hal ini tidak lepas tanpa melalui proses penanganan
konflik yang efektif dan efisien terhadap setiap konflik organisasional yang
muncul pada bagian HRD PT.Freeport Indonesia.
Konflik organisasional bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia merupakan
konflik antar individu dan konflik antar kelompok, hal ini dikarenakan beraneka
ragam individu dan kelompok baik sifat, latarbelakang kepentingan, maupun
lingkungan kerja yang mempengaruhinya, serta kinerja yang saling berkaitan
sehingga muncul konflik organisasional di perusahaan ini.
Konflik antar individu sering terjadi di bagian HRD pada PT.Freeport Indonesia,
hal ini dikarenakan beraneka ragam karyawan baik sifat, karakter, latar belakang
kepentingan, maupun lingkungan kerja yang mempengaruhinya, serta unit kerja
yang saling berkaitan sehingga muncul konflik individu di perusahaan ini. Konflik
individu terjadi karena uraian tugas kerja yang tidak jelas, posisi dan beban
pekerjaan tidak seimbang, minimnya komunikasi antar karyawan dalam
organisasi dan pengaruh lingkungan kerja, hal ini menjadi pemicu utama konflik
individu di bagian HRD pada PT. Freeport indonesia.
Konflik kelompok merupakan hal yang lazim terjadi di bagian (Human
Resouse Development) HRD , dikarenakan beraneka ragam tenaga kerja baik
karakter, tingkat kepemimpinan, latar belakang, kepentingan, maupun lingkungan
yang mempengaruhinya, serta unit kerja yang saling berkaitan maka muncul
konflik kelompok. Konflik kelompok tidak dapat dihindari akan tetapi bermanfaat
bagi karyawan sekaligus dapat menjadi kekuatan positif dan negatif, sehingga
5
Kinerja karyawan bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia dilihat dari
hasil kinerja yang dicapai karyawan berhubungan konflik individu dan kelompok
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan atas dasar kecakapan,
pengalaman, serta kuantitas dan kualitas yang mereka pergunakan dalam
menyelesaikan pekerjaan, senantiasa menarik dan dianggap penting, baik
pemimpinan perusahaan maupun karyawannya, untuk berkomitmen menjadi
mediator yang dapat mengurangi konflik organisasional serta dapat meningkatkan
keinginan mereka untuk tetap bekerja di perusahaan ini.
Masalah yang berlangsung pada saat ini di manajemen PT.Freeport
Indonesia adalah monggok kerja antara manajemen dengan SPSI (Serikat Pekerja
Seluruh Indonesia) masalah ini di sebabkan manajemen menuntut karyawannya
untuk lebih profesional dalam melaksanakan pekerjaannya untuk
menyatukan antara profesionalitas dan tujuan perusahaan namun karyawan
memintah upah yang lebih sehingga munculah monggok kerja di perusahaan ini.
Studi mengenai konflik organisasional merupakan topik yang penting
dan dapat dijadikan bahan pertimbangan saat mengkaji setiap masalah
karyawan dalam melakukan pekerjaan di PT. Freeport Indonesia pada umumnya
dan bagian HRD pada khususnya, maka kita bisa menilai bagaimana
kesungguhan para pelaku organisasi di perusahaan ini.
Komitmen organisasi pada perusahaan ini banyak kegunaannya dalam
mengelola keprilakuan karyawannya baik secara individu maupun kelompok,
hal ini juga menjadi alasan penulis untuk memilih topik penelitian ini dan
6
Pada dasarnya akibat yang ditimbulkan oleh konflik organisasional dapat
menurunya prestasi kinerja karyawan yang dapat menggangu kegiatan perusahaan
sehingga tujuan perusahaan tidak dapat berjalan secara optimal. Sedangkan pada
sisi yang lain dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan dimana dalam diri
karyawan tersebut akan timbul keinginan yang kuat untuk melakukan sesuatu
untuk kemanjuan dan kelansungan perusahaan.
Dari penjelasan diatas dapat ketahui bahwa karyawan bagian HRD PT.
Freeport Indonesia memiliki perasaan, pendirian maupun latar belakang
kebudayaan yang berbeda. Oleh sebab itu, dalam waktu yang bersamaan,
masing-masing karyawan atau kelompok memiliki kepentingan yang berbeda-beda.
Kadang-kadang karyawan dapat melakukan hal yang sama, tetapi untuk tujuan
yang berbeda-beda. Begitu pula dapat terjadi konflik kelompok dengan individu,
misalnya konflik antar kelompok manajemem dengan karyawan yang terjadi
karena perbedaan kepentingan di antara keduanya.
Para karyawan menginginkan upah yang memadai, sedangkan manajemen
menginginkan pendapatan yang besar untuk memperbesar bidang serta volume
usaha perusahaannya, maka penulis mengangkat masalah ini dalam penelitian
yang berjudul “Pengaruh Konflik Organisasional Terhadap Kinerja
Karyawan Bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia Tembagapura
7
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana konflik organisasional baik konflik individu dan konflik
kelompok yang terjadi pada bagian (Humam Resouse Development)
HRD PT. Freeport Indonesia?
2. Bagaimana kinerja karyawan pada bagian HRD PT. Freeport Indonesia?
3. Apakah konflik organisasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan
bagian HRD pada PT. Freeport Indonesia?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
a. Untuk mendeskripsikan konflik organisasional baik konflik individu
maupun konflik kelompok yang terjadi pada bagian HRD PT.
Freeport Indonesia.
b. Untuk mendeskripsikan pengaruh kinerja karyawan bagian HRD
PT. Freeport Indonesia
c. Untuk menguji pengaruh konflik organisasional terhadap kinerja
karyawan bagian HRD PT. Freeport Indonesia.
2. Manfaat penelitian
a. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian ini diharapkan sebagai bahan masukan dalam
pengambilan keputusan bagi pihak manajemen sehingga dapat
8
b. Bagi Lembaga Pendidikan
Penelitihan ini dapat menambah dan mengembangkan ilmu
pengetahuan tentang manajemen sumber daya manusia khususnya
9
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Peneliti Terdahulu
Tinjauan Peneliti Terdahulu
Penelitian terdahulu oleh Masita (2007) variabel bebas konflik dan variabel
terikat kinerja karyawan. Teknik analisa menggunakan regresi linear berganda
dengan uji t dan uji F. Dapat diketahi bahwa konflik berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan dan Inarchi, (2011) Teknik analisa menggunakan
Regresi liniar berganda dengan uji t dan F. komitmen organisasi mempengaruhi
oleh jabatan dan peran konflik secara bersama-sama
Penelitian ini mengambil Variabel bebas konflik organisasional dan
variabel terikat kinerja karyawan. Teknik analisa menggunakan regresi linear
[image:32.612.129.534.504.700.2]berganda dengan uji t dan uji F.
Tabel 2.1
Persamaan dan Perbedaan penelitian terdahulu dengan sekarang
No Peneliti
(Tahun)
Variabel AlatAnalisis Hasil
1
Masita (2007)
Konflik (X)
Kinerja Karyawan (Y)
Regresi liniar
berganda dengan uji t dab uji
Konflik berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
2
Inarchi
(2011)
Jabatan (X1) Peran konflik (X2) Komitmen
organisasi (Y)
Regresi linear
berganda dengan uji t dan uji f
Komitmen organisasi mempengaruhi oleh jabatan dan peran
konflik secara
bersama - sama.
3
Anis Z
Magal (2012)
Konflik Individu (X1)
Konflik Kelompok (X2) Kinerja (Y)
Regresi linear
10
B. Landasan Teori
1. Pengertian Konflik Organisasional
Bagi kebanyakan orang istilah konflik organisasi mempunyai
konotasi negatif. Organisasi yang efektif dianggap sebagai kolompok
individu terkoordinasi yang bekerja untuk mencapai tujuan-tujuan
tertentu. Dalam pandangan ini, konflik hanya merintang koodinasi dan
kerja sama tim dibutuhkan untuk tujuan organisasi. Namun ada pula
panadangan lain tentang konflik dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut Handoko (2003:57) menyatakan bahwa: “konflik adalah
ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota atau kelompok-kelompok
dalam organisasi yang timbul karena harus menggunakan sumber daya
yang langkah secara sama, atau menjalankan kegiatan
bersama-sama, dan karena mereka mempunyai status, tujuan, nilai-nilai, dan
persepsi yang berbeda”
Menurut Robbins (2002:124) konflik adalah suatu proses yang mulai
bila suatu pihak lain telah mempengaruhi secara negatif, atau akan segera
mempengaruhi secara negatif, suatu yang di perhatikan pihak pertama.
Prosesnya dimulai jika satu pihak merasa bahwa pihak lain telah
menghalangi atau akan menghalangi sesuatu yang ada kaitannya dengan
dirinya. Selain itu Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi
ditentukan oleh persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak
menyadari adanya konflik di dalam organisasi maka secara umum konflik
11
bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka konflik tersebut telah
menjadi kenyataan.
Menurut Gibson, (1997:437), hubungan selain dapat menciptakan
kerjasama, hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal
ini terjadi jika masing-masing komponen organisasi memiliki kepentingan
atau tujuan sendiri-sendiri dan tidak bekerja sama satu sama lain.
Anggota-anggota organisasi yang mengalami ketidak sepakatan tersebut
mencoba untuk menjelaskan induk persolan dari pandangan mereka.
Berdasarkan pendapat di atas, konflik dalam organisasi sebagai
pertanda bahwa organisasi itu sedang mengalami kesulitan sebagai akibat
dari adanya ketidak sesuaian individu, tujuan, persepsi, nilai-nilai, status,
sumber daya yang terbatas, dan keterikatan untuk secara bersama-sama
menjalankan kegiatan dalam mencapai tujuan organisasi. Hal serupa juga
dukemukakan oleh Mangkunegara (2002:155) bahwa: “ Konflik adalah
suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh sesorang
terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang
diharapkan.
2. Pandangan Tentang Konflik organisasional
Ada tiga pandangan yang dianut oleh masyarakat dalam menyikapi
keberadaan konflik (Robbins 2003:125) :
a. Pandangan Tradisional
Pandangan ini terhadap konflik, mengandaikan bahwa semua
12
dengan istilah kekerasan (violence), destruksi, dan ketidakrasionalan
demi memperkuat konotasi negatifnya. Konflik, menurut definisi,
adalah merugikan.
b. Pandangan Hubungan Manusia
Posisi hubungan manusia beargumen bahwa konflik merupakan
peristiwa yang wajar dalam semua kelompok dan organisasi. Karena
konflik itu tidak terelakkan, aliran, hubungan manusia membela
penerimaan baik konflik. Mereka merasionalkan eksintensinya: konflik
tidak dapat disingkirkan, dan bahkan adakalanya konflik dapat
bermanfaat pada kinerja kelompok.
c. Pandangan Intraksionis
Pandangan intraksionis mendorong konflik atas dasar bahwa
kelompok yang berkooperatif, tenang, damai, dan serasi cendrung
menjadi statis, apatis, dan tidak tanggap terhadap kebutuhan akan
perubahan dan inovasi. Oleh karena itu, sumbangan utama pendekatan
intraksionis mendorong pemimipin kelompok untuk membuat
kelompok itu hidup, kritis diri dan kreatif.
Menurut Mangkunegara (2002:125) dalam kehidupan organisasi,
pendapat tentang konflik dapat dilihat dari tiga sudut pandang, yaitu:
Pertama pandangan tradisioanal berpendapat bahwa konflik merupakan
sesuatu yang tidak diinginkan dan berbahaya bagi kehidupan organisasi.
Kedua, pandangan perilaku berpendapat bahwa konflik merupakan
13
organisasi yang bisa bermanfaat (konflik fungsionsl) dan bisa pula
merugikan organisasi (konflik disfungsional). Katiga, pandangan intraksi
berpendapat bahwa konflik merupakan suatu peristiwa yang tidak dapat
dihindarkan dan sangat diperlukan bagi pemimpin organisasi.
3. Jenis-Jenis Konflik Organisasional
Menurut Gitosudarmo dan Sudita (2002:103) terdapat enam jenis
konflik adalah:
a. Konflik dalam diri seseorang
Seorang dapat mengalami konflik internal dalam dirinya karena ia
harus memilih tujuan yang saling bertentangan ia merasa bimnbang
mana yang harus dipilih atau dilakukan.
b. Konflik antar individu
Konflik antar individu terjadi seringkali disebabkan oleh adanya
perbedaan tentang isu tertentu, tindakan, dan tujuan di mana hasil
bersama sangat menentukan.
c. Konflik antar anggota kelompok
Suatu kelompok dapat mengalami konflik subtansif atau konflik
afektif. Konflik subtansif adalah konflik yang terjadi karena latar
belakang kealihan yang berbeda. Sedangkan konflik afektif adalah konflik
14
d. Konflik antar kelompok
Konflik antar kelompok yaitu satu dengan yang lain dalam suatu
organisasi terjadi karena beberapa perbedaan
kepentingan-kepentingan yang akan menyebabkan perselishian dan persaingan.
e. Konflik intraorganisasi
Konflik intraorganisasi meliputi empat subjenis, yaitu konflik
vertikal, horizontal, lini-staff, dan konflik peran. Konflik vertikal
terjadi antara manajer dengan bawahan yang tidak sependapat tentang
cara terbaik untuk menyelesaikan tugas.
Konflik horizontal terjadi antara karyawan atau departemen yang
memiliki hirarkhi yang sama dalam organisasi. Konflik lini-staff yang
sering terjadi karena ada perbedaan persepsi tentang keterlibatan staff
(staff ahli) dalam proses pengambilan keputusan oleh manajer lini.
Konflik peran dapat terjadi karena seseorang memiliki lebih dari satu
peran yang saling bertentangan.
f. Konflik Antar organisasi
Konflik bisa juga terjadi antar organisasi karena mereka memiliki
saling ketergantungan satu sama lain terhadap pemasok, pelanggan,
maupun distributor.
4. Sumber Konflik Organisasional
Menurut Robbins (1996) mengemukakan terdapat empat faktor yang
menyebabkan konflik organisasional: saling ketergantungan kerja,
perbedaan tujuan, perbedaan persepsi, dan tunutan yang akan
15
a. Saling Ketergantungan Kerja.
Saling ketergantungan kerja terjadi bila dua atau lebih
kelompok organisasi tergantung satu dengan yang lain untuk
menyelesaikan tugas-tugas mereka. Potensi konflik pada keadaan ini
sangat tinggi. Tiga jenis saling ketergantungan diantara kelompok
telah dikenal: ketergantungan yang dikelompokkan, ketergantungan
berurutan dan saling ketergantungan timbal balik.
b. Perbedaan Tujuan
Perbedaan tujuan dari unit suatu organisasi yang menjadi
lebih khusus, mereka sering mengembangkan tujuan yang berlainan.
Karena perbedaan tujuan, konflik dapat terjadi ketika
kelompok-kelompok berintraksi. Di sini lagi-lagi, dapat terjadi oleh karena tiap
departemen mmempunyai tujuan yang berbeda. Karena perbedaan
tujuan kondisi tertentu (seperti sumber-sumber yang terbatas dan
struktur imbalan) membantu timbulnya konflik antar kelompok.
c. Perbedaan persepsi
Perbedaan tujuan dapat disertai oleh perbedaan persepsi
mengenai realitas. Ketidaksetujan atas apa yang sebenarnya dari
realitas yang dapat menyebabkan konflik. Beberapa faktor
menyebabkan kelompok-kelompok dalam organisasi untuk
membentuk perbedaan persepsi mengenai realitas. Faktor utama
termasuk perbedaan tujuan, perbedaan cakrawala waktu, status yang
16
d. Tuntutan Akan Meningkatkan Spesialis
Konflik antara staff spesialis dan manajemen lini yang generalis
mungkin merupakan hal yang paling biasa dalam konflik antar
kelompok orang-orang manajemen lini dan staff saling manyatakan
pandangan dan peranannya dalam organisasi dari perspektif yang
berbeda. Dengan berkembangnya kealihan teknis di semua bidang
organisasi, peranan staf dapat diharapkan meningkat.
5. Proses Konflik Organisasional
Robbins (2003) menjelaskan konflik terjadi melalui lima tahap,
yaitu tahap oposisi atau ketidakcocokan potensial; tahap kongnisi dan
personalisasi, tahap maksud, tahap perilaku, dan hasil.
Tahap I: Potensi Oposisi atau Ketidakcocokan potensial
[image:39.612.139.535.407.644.2]Sumber (Robbins 2003)
Gambar 2.1
Proses konflik
Tahap I Tahap II Tahap III Tahap IV Tahap V
Oposisi/ Kongnisi & Maksud Perilaku Hasil
Ketidakcocokan Personalisasi
Potensial Kondisi Anteseden Komunikasi Struktur Variabel pribadi
17
Tahap I : Oposisi atau Ketidakcocokan potensial
Langkah pertama dalam proses komunikasi adalah adanya kondisi
yang menciptakan kesempatan untuk munculnya konflik itu. Kondisi itu
tidak lansung mengarah ke konflik, tetapi salah satu kondisi itu perlu jika
konflik itu harus muncul. Demi sederhananya, kondisi (yang juga dapat
dipandang sebagai kasus atau sumber konflik) telah dimampatkan dalam
tiga kategori umum: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.
Tahap II : Kognisi dan Personalisasi
Jika Kondisi-kondisi yang disebut dalam tahap I mempengaruhi
secara negatif sesuatu yang diperhatikan oleh satu pihak, maka potensi untuk
oposisi atau ketidakcocokan menjadi karaktualkan dalam tahap kedua.
Kondisi anteseden hanya dapat mendorong ke konflik bila satu pihak atau
lebih mempengaruhi oleh, dan sadar akan adanya, konflik itu. Tahap II
penting karena disitulah persoalan konflik cenderung didefinisikan.
Tahap III: Maksud
Maksud berada di antara persepsi serta emosi orang dan perilaku
terang-terangan mereka. Maksud merupakan keputusan untuk bertindak
dalam suatu cara tertentu. Dapat diidentifikasikan lima maksud pandangan
konflik: bersaing (tegas dan tidak kooperatif), menghindari (tidak tegas
dan tidak kooperatif), mengakomodasi (kooperatif dan tidak tegas) dan
18
Tahap IV: Perilaku
Perilaku konflik ini biasanya secara terang-terangan berupaya untuk
melaksanakan maksud-maksud setiap pihak. Tetapi perilak-perilaku ini
mempunyai suatu kualitas rangsangan yang terpisah dari maksud. Sebagai
hasil perhitungan atau tindakan yang tidak terampil, kadangkala perilaku
terang-terangan menyimpang dari maksud-maksud yang orsinil.
Tahap V: Hasil
Jalinan reaksi-reaksi antara pihak yang berkonflik menghasilkan
konsekuensi. Hasil ini dapat fungsional dalam arti konflik itu
menghasilkan suatu perbaikan kinerja kelompok, atau disfungsional dalam
arti merintangi kinerja kelompok. Hasil berupa jalinan aksi-reaksi antara
pihak-pihak yang berkonflik menghasilkan konsekuensi antara lain:
6. Bentuk Konflik Organisasional
Menurut Mangkunegara (2002: 155), dalam organisasi terdapat empat
daerah struktural di mana konflik sering timbul:
a. Konflik Hierarki
Konflik herarki adalah konflik yang terjadi antara berbagai tingkatan
organisasi. Contohnya, konflik antara komisaris dengan direktur utama,
pemimpin dengan karyawan, pengurus dengan anggota koperasi,
pengurus dengan manajemen, dan pengurus dengan karyawan.
b. Konflik Fungsional
Konflik fungsional adalah konfllik antar berbagai departemen
fungsional organisasi. Contohnya, konflik yang terjadi antara bagian
produksi dengan bagian pemasaran, bagian administrasi umum dengan
19
c. Konflik Lini Staf
Konflik lini staf adalah konflik yang terjadi antara pimpinan unit
dengan stafnya terutama staf yang berhubungan dengan
wewenang/otoritas kerja. Contoh: karyawan staf secara tidak fornal
mengambil wewenang berlebihan.
d. Konflik Formal Informal
Konflik formal informal adalah konflik antara organisasi formal
dan informal. Contoh: Pemimpin yang menempatkan norma yang salah
pada organisasi.
7. Mengelola Konflik organisasional
Menurut Handoko dalam Wahyudi (2006:48) secara umum terdapat
tiga cara dalam menghadapi konflik: stimulasi konflik, pengurangan atau
penekanan konflik dan penyelesaian konflik.
a. Stimulasi Konflik Organisasional
Stimulasi konflik diperlukan apabila satuan-satuan kerja di dalam
organisasi terlalu lambat dalam melaksanakan pekerjaan karena tingkat
konflik rendah. Situasi konflik terlalu rendah akan menyebabkan para
karyawan takut berinisiatif akhirnya menjadi pasif. Oleh karena itu
dalam situasi ini manajer perlu merangsang timbulnya persaingan
konflik yang dapat mempunyai dampak peningkatan kinerja anggota
20
b. Pengurangan Konflik Organisasional
Pengurangan atau penekanan konflik, manajer yang mempunyai
pandangan tradisional berusaha menekan konflik sekecil-kecilnya dan
bahkan berusaha meniadakan konflik dari pada menstimulasi konflik.
Strategi pengurangan konflik berusaha meminimalkan kejadian
konflik tetapi tidak menyentuh masalah-masalah yang menimbulkan
konflik. Tindakan mengurangi konflik dilakukan apabila tingkat
konflik tinggi dan menjurus pada tindakan destruktif disertai
penurunan produktivitas kerja di tiap unit.
Metode pengurangan konflik dengan jalan mensubstitusi
tujuan-tujuan yang dapat diterima oleh kelompok-kelompok yang sedang
konflik, menghadapkan tantangan baru kepada kedua belah pihak
agar dihadapi secara bersama, dan memberikan tugas yang harus
dikerjakan bersama sehingga timbul sikap persahabatan antara
anggota-anggota kelompok.
c. Penyelesiaan Konflik Organisasional
Penyelesaian konflik berkenaan dengan kegiatan-kegiatan
pimpinan organisasi yang dapat mempengaruhi secara langsung
pihak-pihak yang bertentangan. Pendekatan penyelesaian konflik
21
1) Kompetisi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan satu pihak
mengalahkan atau mengorbankan yang lain. Penyelesaian
bentuk kompetisi dikenal dengan istilah win-lose orientation.
2) Akomodasi
Penyelesaian konflik yang menggambarkan kompetisi
bayangan cermin yang memberikan keseluruhannya penyelesaian
pada pihak lain tanpa ada usaha memperjuangkan tujuannya
sendiri. Proses tersebut adalah taktik perdamaian. Memberi
kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan
masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain.
3) Sharing
Suatu pendekatan penyelesaian kompromistis antara
dominasi kelompok dan kelompok damai. Satu pihak memberi
dan yang lain menerima sesuatu. Kedua kelompok berpikiran
moderat, tidak lengkap, tetapi memuaskan.
4) Kolaborasi
Bentuk usaha penyelesaian konflik yang memuaskan kedua
belah pihak. Usaha ini adalah pendekatan pemecahan problem
(problem-solving approach) yang memerlukan integrasi dari
kedua pihak. Pemecahan sama-sama menang dimana individu
22
5) Penghindaran
Menyangkut ketidak pedulian dari kedua kelompok.
Keadaan ini menggambarkan penarikan kepentingan atau
mengacuhkan kepentingan kelompok lain. Menghindari konflik
dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu konflik
tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak
seimbang dengan akibat yang akan ditimbulkannya.
Penghindaran merupakan strategi yang memungkinkan
pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri.
C. Kinerja
Menurut Mangkunegara, (2002:67) istilah kinerja berasal dari kata job
performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi yang
sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang) pengertian kinerja yang dicapai
oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dari definisi tersebut dapat
disimpulkan bahwa prestasi kerja merupakan hasil yang dicapai, baik itu
kualitas maupun kuantitas, oleh seseorang dalam melakasankan pekerjaan
tertentu dalam organisasi. Indikator kinerja karyawan:
a. Kualitas karyawan
Kualitas layanan adalah kegiatan yang bertujuan agar karyawan
memperoleh kepuasan kerja atas layanan yang mereka terima dari
pihak manajemen serta ketelitian dan trampil dan melaksanakan tugas
23
b. Kedisiplinan karyawan
Kedisiplinan karyawan adalah sikap kejiwaan seseorang atau kelompok
yang senantiasa berkehendak untuk mengikuti atau mematuhi segala peraturan yang
telah ditentukan oleh organisasi . Kedisiplinan dapat dilakukan dengan latihan antara
lain dengan bekerja menghargai waktu dan biaya akan memberikan pengaruh yang
positif terhadap produktivitas karyawan.
c. Kerja sama karyawan
Kerja sama karyawan adalah suatu unit yang terdiri atas dua orang
atau lebih yang berintraksi dan mengkordinasi kerja mereka untuk
tujuan tertentu. Definisi ini memiliki tiga komponen. Pertama,
dibutuhkan dua orang atau lebih. Kedua, orang-orang dalam sebuah
kerja sama memiliki interaksi regular. Ketiga, orang-orang dalam
sebuah kerja sama memiliki tujuan kinerja yang sama.
1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja karyawan dibentuk dan dipengaruhi oleh banyak faktor, baik
itu faktor dari dalam diri karyawan maupun luar. Mangkunegara (2002:6)
faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah “ faktor kemapuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation). Hal ini sesuai dengan pendapat
Keith Davis, (2002 : 484) yang merumuskan bahwa:
Human Performance = Abiliy + Motivation
Motivation = Attitude + Situation
24
a. Faktor kemampuan (motivation)
Secara psikologis, kemampuan pegawai terdiri dari kemampuan
potensi (IQ) dan kemampuan reality (snowledge + skill)
b. Faktor motivasi (motivation)
Motivasi tersebut dari sikap (attitude) sesoarang pegawai dalam
menghadapi situasi (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan pengawai yang terarah untuk mencapai tujuan
organisasi (tujuan kerja).
Dari pendapat-pendapat mengenai faktor yang mempengaruhi kerja
(prestasi kerja) diatas dapat di tarik kesimpulan bahwa prestasi kerja
karyawan di pengaruhi dua faktor yaitu pertama faktor dalam diri
karyawan, seperti sikap, potensi diri, kualitas individu, hasil yang dicapai.
Sedangkan faktor yang kedua yaitu faktor yang datangnya dari organisasi
yang berkaitan dengan pekerjaan, seperti pendelegasian tugas, kultur
kerja, kamampuan dan kealihan menjalankan strategi organisasi.
2. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi dalam menilai
kinerja pegawainya. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja perusahaan
yang dicerminkan oleh kinerja karyawan karena kinerja merupakan
perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang
dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan.
Dengan demikian, penilaian kinerja merupakan hasil kerja karyawan
dalam lingkup tanggung jawabnya dan kinerja karyawan merupakan suatu
25
Menurut Mangkunegara (2001: 67)mengemukakan kinerja adalah
hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya. “Penilaian kinerja adalah suatu proses
penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan oleh pemimpin
perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan
kepadanya”.
Dari pendapat diatas maka penulis menarik kesimpulan bahwa
penilaian kinerja adalah salah satu kebijakan dalam perusahaan yang
menilai kinerja karyawannya baik kualitas maupun kuantitas yang
dilakukan secara periodik sehingga dapat mengevaluasi hasil
pekerjaannya dengan tujuan meningkatkan kinerja karyawan. Suatu
perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan
pokok: Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja
karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di
bidang sumber daya manusia di masa yang akan datang dan memerlukan
alat yang memungkinkan untuk membantu karyawannya memperbaiki
kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk perkembangan karier dan memperkuat kualitas
26
Tujuan penilaian kinerja karyawan pada dasarnya meliputi:
a) Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini,
b) Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian
kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif
uang
c) Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan
d) Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lain
e) Pengembangan sumber daya manusia.
3. Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja Karyawan
Menurut Gifson, Ivancevich, dan Donnely, (2002:430) tentang
konflik terhadap kinerja mengatakan: “konflik dapat mempunyai dampak
positif atau negatif terhadap organisasi, tergantung kepada sifat konflik
dan bagaimana konflik itu dikelola.
Sedangkan konflik terhadap kinerja menurut Robbins (2002:214)
“Konflik dapat kontruktif atau destruktif terhadap fungsi dari suatu
kelompok atau unit. Jika konflik itu terlalu kecil atau terlalu besar, kinerja
akan terhalang. Tingkat optimal merupakan suatu kadaan dimana terdapat
cukup konflik untuk mencegah stagnasi, merangsang kreatifitas,
melepaskan ketegangan, dan memulai bibit perubahan namun tidak terlalu
27
[image:50.612.143.504.144.399.2]
Sumber : (Robbins 2003:162)
Gambar 2.2
Konflik Organisasional dan Kinerja
Tabel 2.2
Konflik organisasional dan kinerja
Situasi Tingkat
konflik
Tipe konflik Karakteristik unit Hasil
kerja unit
A Rendah atau
tidak ada
Tidak berfungsi
Apatis sagnasi Tidak ada Tanggapan pada pertumbuhan kurang pada ide baru
Rendah
B Optimal Berfungsi Bersemangat
terhadap inovasi
yang mengarah
pada diri sendiri
Tinggi
C Tinggi Tidak
berfungsi
Mengacau Kacau balau
Tidak dapat
bekerjasama
Rendah
Sumber : (Robbins 2003:162) Tinggi Kineja Rendah
Rendah Konflik Organisasional Rendah
28
Terlihat pada, gambar 2.2 dan tabel diatas, pada situasi A tingkat
konflik Organisasional rendah, tipe konflik disfungsional, karakteristik
internal unit: apatis, tidak tanggap terhadap perubahan, kekurangan ide
baru, hasil kinerja rendah. Pada situasi B tungkat konflik organisasional
optimal, tipe konflik fungsional, karakteristik, internal unit : hidup,
kritis-diri, inovatif, hasil kinrja tinggi. Pada situasi C tinggkat konflik
organisional tinggi, tipe konflik disfungsional, karakteristik internal unit:
menggangu, kacaubalau, tidak koorperatif, hasil kenerja rendah.
Berdasarkan teori di atas dinama situasi konflik, baik konflik antar
individu maupun konflik antar kelompok serta pengaruhnya terhadap
kinerja karyawan terus berproses, sehingga konflik dalam organisasi harus
dimanajemeni dengan baik agar, dapat diminmalkan aspek negatifnya dan
diperbesar aspek positifnya.
D. Kerangka Pemikiran
Menurut Robbins (2002:131) Kontinum intensitas konflik memberikan
suatu cara menvisualisasikan perilaku konflik. Semua ada pada suatu tempat
sepanjang kontinum ini. Pada bagian bahwa ini kontinuum, kita mempunyai
konflik yang dicirikan oleh ragam keterangan yang halus (subtil), tidak
lansung dan sangat terkendali. Intensitas konflik meningkat bila kita bergerak
naik sepanjang kontinum itu sampai intensitas itu menjadi sangat destruktif.
Anda sebaiknya mengandaikan bahwa konflik-konflik yang mencapai rentang
atas dari kontinum ini hampir selalu disfungsional. Komflik fungsional
29
Menurut Mangkunegara (2002: 67) kinerja adalah hal kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Berdasarkan teori-teori di atas tentang pengaruh konflik terhadap
[image:52.612.155.501.252.464.2]kinerja, maka dapat digambarkan kerangka pemikiran sebagai berikut:
Gambar 2.3
Hubungan Konflik Organisasional dan Kinerja
Berdasarkan gambar diatas tentang kerangka pemikiran pengaruh konflik
organisasional terhadap kinerja karyawan dapat dijelaskan bahwa konflik
antar kelompok terhadap perilaku kelompok dapat dianalisis didalam hal
terjadinya perubahan perilaku yang terjadi dad alma atau interen kelompok
itu sendiri maupun perilaku antara kelompok. Indikator konflik
organisasional terhadap perilaku karyawan meliputi dapat di bagi menjadi
dua yaitu, konflik individu dan konflik kelompok indikatornya: peranan,
beban kerja, hubungan dalam pekerjaan, hubungan antar pribadi serta Konflik Individu (X1)
Peranan
Beban Kerja
Konflik Kelompok (X2)
Hubungan Dalam Pekerjaan
Hubungan Antar Pribadi
Persaingan Fasilitas Kerja
Ketepatan Waktu
Kedisiplinan Karyawan
Kerjasama Karyawan KONFLIK ORGANISASIONAL
30
persaingan fasilitas kerja dan penyebab kinerja meliputi ketepatan waktu,
kedisiplinan karyawa, dan kerjasama karyawan. Kondisi ini menyebabkan
akan dapat menjadi wujud konflik, manakala individu dan kelompok yang
berkonflik akan dipengaruhi oleh kesadaran berkonflik baik antar individu
maupun antar kelompok.
E. Hipotesis
Hipotesis adalah jawaban atau dugaan sementara yang harus diuji lagi
kebenarannya melalui penelitian ilmiah (Riduan, 2004:35). Hipotesis
berfungsi sebagai pegangan sementara yang masih harus dibuktikan
kebenarannya dan kenyataan, pencobaan, atau praktek.
Bedasarkan tinjauan peneliti terdahulu dan teori-teori yang ada di atas
dasar dari hipotesis penelitian ini konflik organisasional memberikan
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada bagian HRD PT.
