Evaluasi Terhadap Kinerja Kontraktor Outsourcing Pada Sistem Manajemen Pemeliharaan Pabrik Di PT Inalum Kuala Tanjung

EVALUASI TERHADAP KINERJA

KONTRAKTOR

OUTSOURCING

PADA SISTEM MANAJEMEN PEMELIHARAAN PABRIK

DI PT INALUM KUALA TANJUNG

GELADIKARYA

Oleh:

BAMBANG IRIANTO R

NIM 087007062

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

SEKOLAH PASCA SARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

LEMBAR PENGESAHAN

JUDUL : EVALUASI TERHADAP KINERJA KONTRAKTOR

OUTSOURCING PADA SISTEM MANAJEMEN

PEMELIHARAAN PABRIK DI PT INALUM KUALA TANJUNG

NAMA : BAMBANG IRIANTO R

NIM : 087007062

PROGRAM STUDI : MAGISTER MANAJEMEN KONSENTRASI : MANAJEMEN TEKNOLOGI

Menyetujui Komisi Pembimbing

Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng

Ketua

Drs. Irwan Djanahar, Ak. MAFIS

Anggota

Ketua Program Studi Direktur

Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana

LEMBAR PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa Laporan Geladikarya yang berjudul:

“ EVALUASI TERHADAP KINERJA KONTRAKTOR OUTSOURCING

PADA SISTEM MANAJEMEN PEMELIHARAAN PABRIK DI PT INALUM KUALA TANJUNG_”

Adalah benar hasil karya sendiri dan sepanjang pengetahuan, judul yang dimaksud belum pernah dimuat atau dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang dipergunakan telah dinyatakan secara jelas.

Medan, 14 April 2012

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Blitar, Propinsi Jawa Timur, pada 10 Mei 1959, sebagai anak keempat dari sembilan bersaudara dari pasangan Alm. Rubani Ranusudirdjo dan Almh. Marmukat.

Riwayat Pendidikan

1. Tahun 1968 tamat dari Sekolah Dasar Negeri I, Kabupaten Blitar, Propinsi Jawa Timur.

2. Tahun 1974 tamat dari Sekolah Menengah Pertama Negeri Lodoyo, Kecamatan Sutojayan, Kabupaten Blitar, Propinsi Jawa Timur.

3. Tahun 1977 tamat dari Sekolah Menengah Atas Negeri I, Kabupaten Blitar, Propinsi Jawa Timur.

4. Tahun 1982 tamat dari Program D3 Jurusan Mekanik, Fakultas Teknik Mesin Institut Teknologi 10 Nopember Surabaya ( ITS ).

5. Tahun 1992 tamat dari Program S1 Institut Teknologi Medan (ITM) Jurusan Teknik Mesin, Fakultas Teknik Industri.

6. Tahun 2009 mengikuti Program Pascasarjana Magister Manajemen, Universitas Sumatera Utara, Propinsi Sumatera Utara

Riwayat Pekerjaan

1. Tahun 1982~2000 sebagai Staf PT Indonesia Asahan Aluminium, Kuala Tanjung, Batu Bara, Sumatera Utara.

3. Tahun 2011~sekarang sebagai Managerdi Departemen Maintenance, Service

&Workshop Section, PT Indonesia Asahan Aluminium, Kuala Tanjung, Batu Bara, Sumatera Utara.

Medan, 14 April 2012 Penulis

RINGKASAN EKSEKUTIF

Industri aluminium primer adalah capital intensive dengan berbagai peralatan/fasilitas seperti: fasilitas pembangkit tenaga listrik, jaringan transmisi, gardu induk, tungku reduksi, pabrik anoda, pabrik pencetakan aluminium, pergudangan, pelabuhan, workshop dan fasilitas pendukung lainnya. Agar

availability dan reability dapat terjaga dalam kondisi baik maka seluruh fasilitas

produksi dan pendukungnya harus dirawat dengan baik. Sejalan dengan itu maka harus dibangun suatu sistem perawatan pabrik dan dikelola melalui pendekatan manajemenmaintenance. Sebagian dari pekerjaanmaintenancetersebut dilakukan oleh pihak ketiga (outsourcing).

Outsourcing bertujuan agar perusahaan fokus kepada Core Business

sehingga daya saing meningkat dengan terciptanya efisiensi yang diharapkan melalui program outsourcing. Namun pada beberapa kasus ditemukan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh kontraktor diluar standar yang diharapkan seperti: kualitas tidak sesuai dengan spesifikasi teknis yang diinginkan oleh Inalum, pekerjaan ulang (rework), pelaksanaan tidak tepat waktu, juga masih terjadinya kecelakaan kerja.

taktikal strategi yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas sistem outsourcing

di bagian maintenance PT Inalum.

Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan, penulis berkesimpulan bahwa penyebab terjadinya ketidaksesuaian hasil yang diharapkan dengan kontrak

outsourcing terutama disebabkan oleh faktor sumber daya manusia yaitu

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadhirat Allah SWT, Tuhan Yang Maha Esa atas berkat rahmat-Nya akhirnya Geladikarya ini dapat diselesaikan dengan judul :

“EVALUASI TERHADAP KINERJA KONTRAKTOROUTSOURCING

PADA SISTEM MANAJEMEN PEMELIHARAAN PABRIK DI PT INALUM KUALA TANJUNG”

Geladikarya ini dibuat dalam rangka penyelesaian tugas akhir program Magister Manajemen, Sekolah Pascasarjana, Universitas Sumatera Utara.

Di dalam penulisan Geladikarya ini, penulis banyak mendapat arahan, bimbingan, saran maupun petunjuk dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini secara khusus penulis menyampaikan rasa hormat dan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Syahril Pasaribu, DTMH, MSc (CTM), SpA (K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara

2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

3. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

4. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin Matondang, MT selaku Sekretaris Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

5. Bapak Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga M.Eng dan Drs. Irwan Djanahar Ak. MAFIS selaku Dosen Pembimbing

7. Direksi dan Staf Pimpinan PT Inalum Kuala Tanjung, yang banyak mendorong penulis dalam menyelesaikan pendidikan Pascasarjana

8. Istriku tercinta Didin Krisdianawati, S.Pd yang terus menerus memberikan dorongan kepada penulis

9. Anak-anakku tersayang Marina Ika Irianti dan M. Arief Dwi Prastyo yang selalu menghibur dan memberikan inspirasi kepada penulis

10. Rekan-rekan Mahasiswa Program Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara khususnya Executive Class angkatan XIII dan XIV terutama Ismadi YS, Jevi Amri dan Muhammad Ridwan yang tak henti-hentinya mendukung penulis.

Penulis mengucapkan banyak terima kasih atas segala koreksi, kritik dan saran serta bantuan yang diberikan sehingga Geladikarya ini dapat diselesaikan dengan baik.

Medan, 14 April 2012

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN GELADIKARYA ... i

LEMBAR PENYATAAN...ii

RIWAYAT HIDUP... iii

RINGKASAN EKSEKUTIF ... iv

KATA PENGANTAR ...vii

DAFTAR ISI ... ix

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ...xii

DAFTAR LAMPIRAN... xiii

BAB I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ...1

1.2 Rumusan Masalah ...2

1.3 Tujuan Penelitian ...3

1.4 Manfaat Penelitian ...3

1.5 Batasan dan Ruang Lingkup Penelitian ...4

BAB II. LANDASAN TEORI 2.1. KonsepOutsourcing...5

2.2. Alasan-alasan Melakukan/Tidak MelakukanOutsourcing...10

2.3. ResikoOutsourcing...15

2.4. Keluhan-Keluhan Umum PelaksanaanOutsourcing...15

2.5. Masalah-masalah Pemilihan VendorOutsourcingdan SLA di Indonesia ... 16

2.6. Ishikawa Diagram ...16

2.7. Pareto Diagram...17

BAB III. KERANGKA KONSEPTUAL...18

4.2 Sumber dan Jenis Data ...19

4.3 Teknik Pengumpulan Data ...19

4.4 Analisis Data ...20

BAB V.OUTSOURCINGDI PT INALUM 5.1 Deskripsi PT Inalum...21

5.2 PelaksanaanOutsourcingdi PT Inalum ...26

BAB VI. HASIL DAN PEMBAHASAN 6.1 Hasil Pengumpulan Data ...34

6.2 Analisis Penyebab Ketidaksesuaian ...36

6.3 GapAnalysis...42

6.4 Taktikal Strategi dan Prioritas ...43

BAB VII. KESIMPULAN DAN SARAN 7.1 Kesimpulan ...44

7.2 Saran ...44

DAFTAR TABEL

No. Teks Halaman

1. Tabel 1.1 Data Evaluasi Kontraktor Terhadap

Ketidaksesuaian dengan Kontrak di PT INALUM 2

2. Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Penelitian 19

3. Tabel 5.1 DaftarOursourcinguntuk Pekerjaan Pendukung di

PT Inalum 27

4. Tabel 6.1 Kontraktor berdasarkan jenis pekerjaannya 35

5. Tabel 6.2 Kualifikasi Kontraktor 35

6. Tabel 6.3 Jumlah Pekerjaan Kontrak 35

7. Tabel 6.4 Jumlah Ketidaksesuaian Pekerjaan Kontrak 36

8. Tabel 6.5 Data Kuisioner 38

DAFTAR GAMBAR

No. Teks Halaman

1. Gambar 2.1 Diagram Ishikawa 17

2. Gambar 2.2 Diagram Pareto 17

3. Gambar 3.1 Skema Kerangka Konseptual 18

4. Gambar 5.1 Struktur Organisasi PT Inalum 25 5. Gambar 6.1 FishboneDiagram Penyebab Ketidaksesuaian

Kontrak 37

6. Gambar 6.2 Pareto Diagram Penyebab Ketidaksesuaian 39 7. Gambar 6.3 Ketidaksesuaian Karena Kualitas Dibawah Standar 40 8. Gambar 6.4 Ketidaksesuaian Karena Pekerjaan Ulang 40 9. Gambar 6.5 Ketidaksesuaian Karena Penyelesaian Tidak Tepat

Waktu 41

DAFTAR LAMPIRAN

No. Teks

1. Lampiran 1-1 List of Core Business(Location) 2. Lampiran 1-2 List of Non-Core Business(Location)

3. Lampiran 2 General Flowchart of Procedure on Outsourcing Program

4. Lampiran 3 QuisionerFaktor-Faktor Penyebab Ketidaksesuaian Kontrak

RINGKASAN EKSEKUTIF

Industri aluminium primer adalah capital intensive dengan berbagai peralatan/fasilitas seperti: fasilitas pembangkit tenaga listrik, jaringan transmisi, gardu induk, tungku reduksi, pabrik anoda, pabrik pencetakan aluminium, pergudangan, pelabuhan, workshop dan fasilitas pendukung lainnya. Agar

availability dan reability dapat terjaga dalam kondisi baik maka seluruh fasilitas

produksi dan pendukungnya harus dirawat dengan baik. Sejalan dengan itu maka harus dibangun suatu sistem perawatan pabrik dan dikelola melalui pendekatan manajemenmaintenance. Sebagian dari pekerjaanmaintenancetersebut dilakukan oleh pihak ketiga (outsourcing).

Outsourcing bertujuan agar perusahaan fokus kepada Core Business

sehingga daya saing meningkat dengan terciptanya efisiensi yang diharapkan melalui program outsourcing. Namun pada beberapa kasus ditemukan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh kontraktor diluar standar yang diharapkan seperti: kualitas tidak sesuai dengan spesifikasi teknis yang diinginkan oleh Inalum, pekerjaan ulang (rework), pelaksanaan tidak tepat waktu, juga masih terjadinya kecelakaan kerja.

taktikal strategi yang diperlukan untuk meningkatkan kualitas sistem outsourcing

di bagian maintenance PT Inalum.

Berdasarkan hasil kajian yang dilakukan, penulis berkesimpulan bahwa penyebab terjadinya ketidaksesuaian hasil yang diharapkan dengan kontrak

outsourcing terutama disebabkan oleh faktor sumber daya manusia yaitu

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Industri aluminium primer adalah capital intensive. PT Inalum berstatus PMA dengan investasi pada tahun 1978 sebesar 411 Miliar Yen atau sekitar US$2 Miliar, dengan pemegang saham adalah Pemerintah RI dan Nippon Asahan Aluminium (NAA). Sejak tahun 1987, komposisi kepemilikan saham adalah Pemerintah RI 41,12% dan NAA 58,88%. (http://www.otorita-asahan.go.id). Penggunaan investasi ini untuk membangun fasilitas pembangkit tenaga listrik, jaringan transmisi, gardu induk, tungku reduksi, pabrik anoda, pabrik pencetakan aluminium, pergudangan, pelabuhan, workshop dan fasilitas pendukung lainnya.

Agar availability dan reability dapat terjaga dalam kondisi baik maka

seluruh fasilitas produksi dan pendukungnya harus dirawat dengan baik. Agar perawatan dapat terlaksana dengan baik maka harus dibangun suatu sistem perawatan pabrik dan dikelola melalui pendekatan manajemen pemeliharaan. Proses manajemen maintenancedimulai dari perencanaan, pengadaan suku cadang, pekerjaan preventive, corective dan predictive maintenance, renewal equipment. Sebagian dari pekerjaan pemeliharaan tersebut dilakukan oleh pihak ketiga (outsourcing).

lain dilakukan pada pekerjaan pot rekonstruksi meliputi pekerjaan mekanikal, elektrikal dan konstruksi batu tahan api. Pada tahun 1996 sistem outsourcing

dikembangkan lebih luas untuk pekerjaan perawatan pabrik seperti: bengkel perawatan rod,canning & machining,vehicledan pekerjaancleaning.

Outsourcing bertujuan agar perusahaan fokus kepada Core Business

sehingga daya saing meningkat dengan terciptanya efisiensi yang diharapkan melalui program outsourcing. Namun pada beberapa kasus ditemukan bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh kontraktor diluar standar yang diharapkan seperti: kualitas tidak sesuai dengan spesifikasi teknis yang diinginkan oleh Inalum, banyaknya pekerjaan ulang (rework), pelaksanaan tidak tepat waktu, juga masih terjadinya kecelakaan kerja seperti ditampilkan pada Tabel 1.1 berikut:

Tabel 1.1 Data Evaluasi Kontraktor Terhadap Ketidaksesuaian Dengan Kontrak di PT INALUM.

No Item Unit 2008 2009 2010 2011 Ket

1. Jumlah Kontrak ea 504 415 456 260

2. Evaluasi

- Kualitas diluar standar kali 0 4 0 0 4

- Pekerjaan Ulang kali 3 4 0 1 8

- Tidak tepat waktu kali 1 1 2 1 5

- Kecelakaan Kerja kali 0 1 1 1 3

Total 4 10 3 3 20

Sumber : PT Inalum.

Dari tabel di atas terlihat bahwa dari sisi kualitas kerja,delivery time,after sales service

dansafetymasih belum dipenuhi secara baik.

1.2. Rumusan Masalah

1. Mengapa masih terdapat ketidaksesuaian antara kualitas, delivery time,

after sales servicedansafetydengan yang diharapkan.

2. Apa strategi yang diperlukan untuk meningkatkankualitas,delivery time,

after sales servicedansafetytersebut. 1.3. Tujuan Penelitian

1. Untuk menemukan akar masalah dari ketidaksesuaian antara kualitas,

delivery time, after sales servicedan safetydengan yang diharapkan dari PT Inalum.

2. Untuk menentukan alternatif strategi yang diperlukan untuk meningkatkankualitas,delivery time,after sales servicedansafetytersebut. 1.4. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Sebagai dokumen yang dapat digunakan untuk memperbaiki sistem

outsourcingdalam pekerjaan perawatan di PT Inalum.

2. Bagi Peneliti

Untuk mengembangkan pengetahuan dan wawasan manajemen yang diterima pada sekolah pasca sarjana, program Magister Manajemen dan aplikasinya di Perusahaan.

3. Bagi Masyarakat

1.5. Batasan dan Ruang lingkup penelitian

1. Kajian pada tulisan ini dibatasi hanya pada evaluasi kinerja kontraktor outsourcingpada sistem manajemen pemeliharaan pabrik di PT Inalum

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Konsepoutsourcing

Dalam pengertian umum, istilah outsourcing diartikan sebagai contract

(work) out seperti ditemukan dalam Concise Oxford Dictionary, sementara

mengenai kontrak itu sendiri diartikan sebagai berikut:

“Contract : to enter into or make a contract. From the Latin contractus, the

pastparticiple of contrabere, to draw together, bring about or to enter into an

agreement: con + trabere, to draw” (Webster’s English Dictionary)

Ditinjau dari asal katanya, outsourcing berasal dari kata out yang berarti keluar darisourceyang berarti sumber. Beberapa definisi lainnya yaitu:

1. Menurut pasal 64 Undang-Undang Ketenagakerjaan (UUK), outsourcing

adalah suatu perjanjian kerja yang dibuat antara penguasaha dengan tenaga kerja, dimana perusahaan tersebut dapat menyerahkan sebagaian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tertulis .

2. Menurut pasal 1601 b Kitab Undang-undang Hukum (KUH) Perdata,

Dalam pengertian yang luas, dimana outsourcing sekedar diartikan sebagai penyerahan atau pengontrakan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga, dimana ada beberapa tipe yang dapat dikenali (Indrajit, 2004), antara lain:

1. Contracting

2. Outsorcing

3. Insourcing

4. Co-sourcing

5. Benefit-based-relationship

Contracting

Adalah bentuk penyerahan aktivitas perusahaan pada pihak ketiga yang paling sederhana dan merupakan bentuk yang paling lama. Biasanya untuk kegiatan yang sederhana atau jenis layanan tingkat rendah seperti pembersihan kantor, pemeliharaan rumput dan kebun. Langkah ini adalah langkah jangka pendek dan taktis. Bukan bagian dari stategi perusahaan untuk mengambil posisi dalam pasar. Secara praktis menghemat tenaga kerja dan biaya.

Outsourcing

Insourcing

Adalah kebalikan dari outsourcing dimana perusahaan mengambil atau menerima pekerjaan dari perusahaan lain dengan berbagai motivasi. Salah satu motivasi penting ialah menjaga tingkat produktivitas dan penggunaan aset yang maksimal agar biaya satuan dapat ditekan sehingga menjaga dan meningkatkan keuntungan perusahaan. Kompetensi utama perusahaan tidak hanya digunakan oleh perusahaan sendiri, tetapi dapat digunakan perusahaan lain dengan imbalan tertentu. Hal ini sangat penting, misalnya apabila kapasitas produksi tidak digunakan secara penuh, ada kapasitas yang menganggur.

Co-sourcing

Adalah jenis hubungan pekerjaan dan aktivitas, dimana hubungan antara perusahaan dan rekanan lebih erat dari sekedar hubungan outsourcing biasa. Misalnya terjadi dalam hal staf spesialis perusahaan diperbantukan kepada rekanan pemberi jasa karena langkanya keahlian yang diperlukan atau karena perusahaan tidak mau kehilangan staf spesialis tersebut. Dengan cara ini keberhasilan pekerjaan seakan akan menjadi tanggung jawab bersama, termasuk juga resiko ketidakberhasilan.

Benefit-based-relationship

2.1.1 Perbedaan pokok antara kontrak jasa biasa denganoutsourcing

Kontrak Jasa Biasa Outsourcing

1. Mempunyai tujuan sekedar menyelesaikan pekerjaan tertentu

1. Mempunyai tujuan strategis jangka panjang

2. Sekedar menyerahkan tugas pada tugas pihak ketiga

2. Ingin menyerahkan pada pihak yang lebih professional

3. Mungkin tidak dapat, atau tidak sempat mengerjakan sendiri

3. Ingin berkonsentrasi pada bisnis utama

4. Hubungan pemberi kerja dengan kontraktor

jangka pendek 4. Hubungan bersifat jangka panjang 5. Umumnya tidak menyangkut tidak

menyangkuttransfersumber daya manusia

5. Sering kali disertai dengan

transfersumber daya manusia

6. Hubungan pemberi kerja dengan kontraktor sekedar hubungan kerja biasa

6. Hubungan pemberi kerja dengan kontraktor berkembang menjadi hubungan kemitraan bisnis

7. Tujuan lebih bersifat jangka pendek 7. Tujuan lebih menjangkau jangka panjang

8. Umumnya tidak menyangkuttransfer

peralatan atau asset perusahaan

8. Sering kali disertai dengan

transferperalatan atau perusahaan

antara pemberi kerja dan penerima kerja bersifat jangka panjang, saling menguntungkan, saling percaya, dan saling mendukung disebut hubungan kemitraan bisnis atau partnership.

2.1.2 Sifat StrategisOutsourcing

Dalam perkembangnya seperti sekarang ini outsourcing digunakan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan yang justru masih sedang dalam keadaan baik. Makin banyak pimpinan perusahaan yang menyadari bahwa fokus utama ialah mengembangkan kompetensi utama perusahaan dan memenuhi kebutuhan pelanggan. Semua hal lain yang menggangu fokus tersebut dioutsourcingkan.

Berkonsentrasi pada core-business adalah keinginan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis utama dan ini hanya dapat dilakukan apabila tidak diganggu dengan pemikiran dan kesibukan bisnis sampingan. Berarti berkonsentrasi untuk meningkatkan kompetensi utama, yang pada gilirannya meningkatkan kemampuan daya saingnya. Apalagi di jaman globalisasi, dimana persaingan tidak hanya makin luas tetapi juga makin ketat.

Hubungan bersifat semakin panjang, agar tujuanoutsourcing dapat tercapai maka hubungan antara perusahaan dan pemberi jasa haruslah jangka panjang, dimana diharapkan bahwa rekan pemberi jasa dapat menyesuaikan diri dengan keperluan perusahaan, yang mungkin sekali unik karena setiap perusahaan adalah unik dan jasa yang diperlukan bersifat unik. Tidaklah mungkin bahwa jasa dapat diberikan dengan baik, apabila setiap kali berganti rekanan.

kalau kedua belah pihak merasa saling memberikan keuntungan dan saling mendukung sehingga juga sama sama sadar bahwa menpunyai tujuan yang sama.

Tidak jarang outsourcing suatu pekerjaan disertai dengan pemindahan karyawan yang tadinya mengerjakan pekerjaan tersebut di perusahaan asli ke perusahaan pemberi layanan. Apakah yang dipindah semua, apakah sebagian, apakah pemindahan melalui seleksi tertentu atau tidak, apakah gajinya sama atau berubah, apakah tadinya karyawan purna waktu lalu menjadi karyawan paro waktu adalah masalah teknis hubungan kerja.

Tujuan strategis atau jangka panjangoutsourcing bukanlah untuk keperluan sesaat karena menjaga kehidupan organisasi dan mengusahakan pengembangan perusahaan adalah tujuan yang terus menerus dan berjangka panjang bahkan sangat panjang. Oleh karena itu diperlukan rencana jangka panjang, yang dilengkapi dengan rencana jangka menengah dan rencana jangka pendek.

2.2 Alasan-alasan Melakukan/Tidak MelakukanOutsourcing

Alasan-alasan mengapa melakukan outsourcing tersebut menurut ( Suwondo, 2004 ) adalah ;

1. Alasan organisasi 2. Alasan perbaikan kinerja 3. Alasan keuangan

4. Alasan penghasilan 5. Alasan biaya

2.2.1 Alasan organisasi

 Meningkatkan efektifitas perusahaan dengan menfokuskan diri pada apa yang dapat dilakukan paling baik yaitu kompetensi utamanya (bisnis utamanya)

 Meningkatkan fleksibilitas untuk mengantisipasi perubahan bisnis, baik penggunaan tehnologi atau proses maupun perubahan volume bisnis

 Melakukan transformasi organisasi  Meningkatkan nilai produk dan layanan  Meningkatkan kepuasan pelanggan

 Menghindari pengendalian bagian yang sulit dikendalikan  Mempercepat hasilreengineering

2.2.2 Alasan perbaikan kinerja

 Memperbaiki kinerja operasi perusahaan

 Memperoleh ketrampilan ahli dan teknologi yang tidak mungkin diperoleh dengan cara lain

 Meningkatkan manajemen dan pengendalian  Memperbaiki manajemen risiko

 Mendapatkan ide-ide yang inovatif

 Memperbaiki kredibilitas dan pamor tinggi dengan cara berasosiasi dengan pemberi jasa yang unggul

2.2.3 Alasan keuangan

 Mengurangi investasi dalam pembelian dan penggantian aset

 Menggunakan dana yang ada untuk keperluan lain yang lebih mendesak dan penting

 Memperoleh arus kas dengan memindahkan aset kepada pemberi jasa  Membagi resiko keuangan dengan pemberi jasa

2.2.4 Alasan penghasilan

 Mendapatkan akses pasar dan kesempatan bisnis lebih luas dengan melalui jaringan pemberi jasa

 Mempercepat perluasan bisnis dengan memanfaatkan kemajuan teknologi, sistem dan proses pemberi jasa

 Menambah kapasitas produksi dan penghasilan pada saat perusahaan tidak mampu mendanainya

2.2.5 Alasan biaya

 Mengurangi biaya dengan memanfaatkan kemampuan unggul pemberi jasa, baik kemampuan teknologi, spesialisasi, produktivitas, pengembangan dan riset

 Mengubah biaya tetap menjadi biayavariable

 Mengurangi kebutuhan arus kas

 Sering kali dapat mengurangi biaya gaji dan upah karyawan 2.2.6 Alasan sumber daya manusia

 Memberikan pada karyawan kepastian lebih dalam hal jenjang karir

 Menghindari problema yang ditimbulkan oleh tuntutan sumber daya manusia, sering kali sulit diatasi sendiri

 Lebih memberikan fokus pada pembinaan sumber daya manusia di bidang kegiatan utama perusahaan

Alasan-alasan Tidak MelakukanOutsourcing

Alasan – alasan mengapa suatu perusahaan tidak melakukan

outsourcing antara lain; karena ketidakpastian, kurangnya pengawasan,

alasan-alasan ini, baik karena pertimbangan maupun pengalaman, suatu perusahaan tidak mau melakukan outsourcing atau tidak mau melanjutkan melakukan

outsourcing. Sedangkan alasan – alasan lain perusahaan tidak melakukan

outsourcing adalah : belum melakukan studi, merasa terlalu sibuk

melakukan studi, tidak berani mengambil resiko, menganggap ide yang baik tetapi waktunya belum tepat, mempunyai pengalaman jelek, menganggap pelanggan membenci ini, takut akan reaksi karyawan, takut reaksi serikat buruh, menunggu proyek percobaan sampai berhasil dan terlalu banyak biaya tersembunyi yang tidak ketahuan.

Beberapa survey berkenaan dengan suatu perusahaan melakukan atau tidak melakukanoutsourcingantara lain : hasil surveyoursourcingInstitute

yang berbasis di Amerika yang mempunyai 18000 anggota pernah melakukan survey 1998 diantara 600 anggotanya mengenai alasan mereka melakukanoutsourcing( Suwondo, 2004 ) :

a. mempercepat keuntunganreengineering

b. mendapatkan akses pada kemampuan kelas dunia c. memperoleh suntikan kas

d. membebaskan sumberdaya untuk kepentingan lain

e. membebaskan diri dari fungsi yang sulit dikelola atau dikendalikan f. memperbaiki fokus perusahaan

g. memperoleh danacapital

h. mengurangi biaya operasi i. mengurangi resiko

Hasil survey Shreeveport diantara 500 perusahaan besar di Inggris dengan menghasilkan alasan-alasan yang paling banyak dikemukakan tentang mengapa suatu perusahaan takut melakukanoutsourcing:

a. Kehilangan kendali

b. Implikasi kehilangan lapangan kerja c. Kehilangan sumber daya manusia d. Kesulitan mengendalikan biaya e. Kehilangan waktu pengorganisasian f. Terlalu tergantung pada pemberi jasa

g. Butuh waktu untuk mengendalikan pemberi jasa h. Meragukan kemampuan pemberi jasa

Hasil survey Business Comunications Review yang dilakukan pada tahun 1998 alasan utama semula diajukan untuk melakukan outsourcing

yaitu: menekan biaya, dan karena kekurangan tenaga yang menguasai teknologi informasi.

Hasil survey American Management Association (AMA) pada tahun 1997 (Suwondo, 2004) mengenai penghapusan pekerjaan menemukan bahwa 23% dari penghapusan pekerjaan adalah karena outsourcing yang merupakan kenaikan dari angka 21% pada 1995. Hasil ini menyebabkan AMA mengembangkan risetnya mengenai outsourcing sekitar apakah suatu jenis pekerjaan tertentu di –outsource-kan, sebagian atau seluruhnya. Riset ini menemukan beberapa data sebagai berikut:

 Tujuan melakukanoutsourcingfungsi bidang keuangan  Tingkatoutsourcingdalam fungsi umum dan administrasi  Tujuan melakukan outsourcing dalam fungsi umum dan

administrasi

 Tingkatoutsourcingdalan fungsi personalia

 Tujuan melakukanoutsourcingdalam fungsi personalia 2.3 ResikoOutsourcing

Resiko outsourcing secara umum adalah tidak tercapainya secara penuh tujuan yang diinginkan, tidak tercapainya sebagian dari tujuan yang diinginkan atau lambatnya pencapaian tujuan yang ingin dicapai.

Beberapa usaha untuk mengurangi resiko antara lain dengan melakukan uji coba terlebih dahulu, melakukan pemilihan pemberi jasa dengan lebih teliti, melakukan kontrak jangka pendek dahulu, merencanakan dan melakukan pengawasan dengan baik, menggunakan konsultan, memilih waktu yang tepat dan mempersiapakan perencanaan darurat.

2.4 Keluhan-Keluhan Umum PelaksanaanOutsourcing

Berdasarkan hasil studi “International Facility Management Association” di tahun 1993 (Suwondo, 2004), keluhan-keluhan umum yang dikeluhkan perusahaan pada waktu melakukan outsourcing (bila salah memilih vendor dan menetapkan Service Level Agreements - SLAs) adalah sebagai berikut:

 Pekerjaan kontrak kurang orientasi pada perusahaan 51%

 Proses tawar menawar yang panjang 44%

 Waktu respon untuk problem yang lebih panjang 35%  Kehilangan control atas fungsi yang di-outsource 31%

 Sulit mengubah vendor 25%

 Mengurangi kualitas 24%

 Membuang waktu untuk mengawasi kontrak 23%

 Tingkat pelayanan yang rendah 23%

 Meningkatkan penggantian karyawan 22%

 Menaikkan biaya 18%

 Mempersulit pembelian 12%

 Tidak ada kerugian 9%

2.5 Masalah-masalah Pemilihan VendorOutsourcingdan SLA di Indonesia Cara menentukan vendor outsourcing dan SLAs di Indonesia sama dengan ketentuan-ketentuan di atas. Masalah umum yang dihadapi dalam pemilihan vendoroutsourcingdan SLAs di Indonesia saat ini adalah:

 Jumlah vendor yang relatif sangat sedikit  Vendor kurang spesialisasi di bidangnya

 Kontrak dan SLAs yang tidak mencakup seluruh lingkup pekerjaan yang

di-outsourcing

 Vendor yang kurang/tidak komitmen dengan kontrak/SLAs yang ditetapkan

 Proses tawar menawar penentuan vendor yang tidak membandingkan kesetaraan (apel dengan apel). Hanya harga tanpa ketentuan SLAs dan kontrak yang jelas.

2.6 Ishikawa Diagram

[image:33.594.142.454.102.305.2]

Contoh diagram Ishikawa sebagai berikut:

Gambar 2.1 Diagram Ishikawa

2.7 Pareto Diagram

Pareto diagramadalah diagram yang digunakan untuk melihat faktor faktor

darimana yang menyebabkan terjadinya suatu masalah. Selain itu, pareto diagram dapat juga digunakan untuk mengevaluasi faktor apa yang terpenting untuk

ditangani terlebih dulu Skala Prioritas

(http://en.wikipedia.org/wiki/Pareto_diagram).

Gambar 2.2 Diagram Pareto

Jenis Masalah

Ju

m

la

h

M

as

al

a

1 2 3

0 5 0 1 0 0 1 5 0 2 0 0

Jumlah M asalah

[image:33.594.161.443.485.720.2]

BAB III

KERANGKA KONSEPTUAL

Perbaikan sistem outsourcing dilakukan untuk meningkatkan kualitas,

delivery time danafter sales servicedan safety. Untuk melakukan sistem perbaikan

[image:34.594.93.550.429.723.2]

diawali dengan analisis penyebab ketidaksesuaian dengan kontrak mengacu kepada hasil studi International Facility Management Association (Suwondo, 2004) dimana dipilih 4 faktor yang relevan dengan kontraktor outsourcing penyebab ketidaksesuaian dengan kontrak yaitu: kualitas teknisi rendah, pekerja kurang orientasi kepada perusahaan, komitmen terhadap kualitas kerja rendah dan tingkat pelayanan yang rendah. Faktor-faktor tersebut digambarkan pada kerangka konseptual sebagai berikut:

BAB IV

METODE PENELITIAN

4,1. Lokasi dan Waktu Penelitian

A. Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT Indonesia Asahan Aluminium Kuala Tanjung Kabupaten Batubara.

B. Waktu Penelitian

[image:35.594.117.513.374.523.2]

Penelitian telah dilaksanakan selama 16 minggu dimulai bulan Desember 2011

Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Penelitian

No Jenis Kegiatan Minggu

ke-1 4 6 8 10 12 14 16 1. Pengajuan topik/usulan gladikarya xx xx

2. Kolokium xx

3. Pengumpulan dan analisis data xx xx xx xx xx

4. Penyusunan draft laporan gladikarya xx xx xx

5. Seminar perusahaan xx

6. Penyusunan laporan akhir xx xx

7. Sidang gladikarya xx

4.2.

Sumber dan Jenis Data

Data atau informasi yang diperlukan berupa data primer dan data sekunder yang bersumber dari Quisioner, observasi, laporan-laporan kinerja tahunan PT Inalum.

4.3.

Teknik Pengumpulan Data

pemeliharaan PT Inalum. Hasilbrainstormingdigambarkan dalamfishbonediagram dan digunakan untuk membuat quisioner penyebab ketidaksesuaian. Pengumpulan

data quisioner dilakukan terhadap kontraktor dan observasi terhadap kinerja

kontraktor secara langsung di lapangan PT Inalum serta wawancara terhadap pengguna jasaoutsourcingdi bagian pemeliharaan PT Inalum.

4.4.

Analisa Data

Data yang telah dikumpulkan kemudian dianalisis dengan menggunakan

Pareto Diagram.Untuk menentukan taktikal strategi digunakanGap Analysisantara

BAB V

OUTSOURCING

DI PT INALUM

5.1 Deskripsi PT Inalum

PT Indonesia Asahan Aluminium didirikan pada 6 Januari 1976. Jenis perusahaan adalah penanaman modal asing (PMA) dalam bentuk Joint Venture antara Permerintah Indonesia dan konsorsium perusahaan Jepang dengan PT Inalum memiliki 2 (dua) bisnis yaitu Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) dan Pabrik Peleburan Aluminium dengan kapasitas desain 225.000 Ton/tahun. Produk yang dihasilkan adalah aluminium ingot (batangan) dengan penjualan ekspor ke Jepang dan penjualan dalam negeri sesuai komposisi saham.

5.1.1 Riwayat singkat

 Tahun 1908 : Gagasan untuk mengolah tenaga air sungai Asahan sebagai Pembangkit Tenaga Listrik

 Tahun 1919 : Pemerintah Hindia Belanda mengadakan studi kelaikan proyek atas gagasan tersebut

 Tahun 1939 : MEWA (Perusahaan Belanda) memulai pembangunan PLTA Sigura-gura, namun sehubungan dengan pecah Perang Dunia II, proyek ini tidak dapat diteruskan.

 Tahun 1962 : Pemerintah RI dan Rusia (USSR) menandatangani Perjanjian Kerjasama untuk mengadakan studi kelaikan tentang pembangunan Proyek Asahan.

 Tahun 1968 : Nippon Koei (Perusahaan Konsultan Jepang) menyerahkan laporan

 7 Juli 1975 : Pemerintah RI dan para Penanam Modal Jepang menandatangani Perjanjian Induk untuk membangun PLTA dan pabrik Peleburan Aluminium Asahan.

 6 Jan 1976 : PT. Indonesia Asahan Aluminium (Inalum) didirikan di Jakarta yang merupakan perusahaan patungan antara pemerintah RI dengan 12 perusahaan Penanaman Modal Jepang yaitu Nippon Asahan Aluminium (NAA Co. Ltd) untuk melaksanakan pembangunan dan pengoperasian PLTA dan Pabrik Peleburan Aluminium.

 20 Jan 1982 : Presiden Suharto meresmikan operasi tahap pertama Pabrik Peleburan Aluminium PT Inalum Kuala Tanjung, dan menyebut proyek ini sebagai “Impian yang menjadi kenyataan”

 14 Okt 1982 : Expor perdana produksi PT. Indonesia Asahan Aluminium ke Jepang

5.1.2 Jenis usaha

1. Pembangkit listrik tenaga air (PLTA)

 Lokasi : Paritohan, Pintu Pohan Meranti, Kabupaten Toba Samosir, Sumatera Utara

 Kapasitas : Sungai Asahan dengan panjang 150 km memiliki potensi debit pada musim kemarau 60 m3/detik dan pada musim hujan lebih dari 100 m3/detik. Potensi tersebut dimanfaatkan untuk menggerakkan 2 (dua) stasiun PLTA yaitu PLTA di Sigura-gura dan PLTA Tangga dengan kapasitas total :

- Kapasitas terpasang : 603 MW - Output tetap : 426 MW

- Output puncak : 513 MW

 PLTA Tangga : dari Bendungan Tangga, air disalurkan melalui sebuah terowongan bawah tanah yang panjangnya 3.150 m. Terpasang 4 unit generator masing-masing berkapasitas 79,2 MW dan berada di atas permukaan tanah.

 Jaringan transmisi : tenaga listrik yang dihasilkan PLTA Sigura-gura dan Tangga disalurkan melalui jaringan transmisi ke Pabrik Peleburan Aluminium Kuala Tanjung Batubara.

- Panjang jaringan : 120 km - Jumlah menara : 271 unit - Tegangan : 275 KV

2. Pabrik peleburan aluminium

Pabrik peleburan aluminium merupakan bagian utama dari PT Inalum dibangun di atas areal seluas 200 ha berlokasi di Kuala Tanjung, Kecamatan Sei Suka, Kabupaten Batubara, Propinsi Sumatera Utara sekitar 117 km dari kota Medan.

Terdiri dari 3 (tiga) pabrik utama, yaitu :

a. Pabrik Karbon (Carbon Plant) : tempat memproduksi balok-balok anoda karbon yang akan digunakan pada tungku-tungku reduksi.

Pabrik karbon terdiri dari 3 (tiga) bagian yaitu : 1. Pabrik karbon mentah (Green Plant)

2. Pabrik pemanggangan (Baking Plant) 3. Pabrik penangkaian (Rodding Plant)

- Terdiri dari 3 (tiga) gedung utama, masing-masing gedung terpasang 170 unit tungku tipe anoda prapanggang dengan desain 170 KA dan telah dikembangkan menjadi 190 KA.

- Kapasitas produksi 225.000 ton/tahun dari 510 unit tungku reduksi. Kapasitas tersebut telah dikembangkan sampai 260.000 ton/tahun

Pada tungku reduksi bahan baku alumina (Al2O3) dilebur dengan proses elektrolisa menjadi cairan aluminium.

c. Pabrik Penuangan (Casting Plant) : tempat pencetakan aluminium cair menjadi aluminium batangan.

Aluminium cair dari tungku reduksi diangkut ke bagian penuangan, setelah dimurnikan lebih lanjut dalam tungkui-tungku penampung dibentuk menjadi aluminium batangan (ingot) yang beratnya masing-masing 50 pon (± 22,7 kg) dan merupakan produk akhir PT Inalum. Di gedung ini terdapat 10 buah tungku penampung masing-masing berkapasitas 30 ton dan 7 unit mesin cetak ingot.

5.1.3 Struktur Organisasi

PT Inalum memiliki enam divisi. Bagian/Departemen Pemeliharaan

(maintenance) berada dibawah divisi Produksi. Seksi service & workshop bertugas

[image:41.594.102.573.135.433.2]

seksiservice & workshopdisingkat SSW. Struktur organisasi PT Inalum ditunjukkan pada Gambar 5.1.

Gambar 5.1 Struktur Organisasi PT Inalum

5.2 PelaksanaanOutsourcingdi PT Inalum

Pekerjaanoutsourcingdi PT Inalum yang dilakukan adalah untuk pekerjaan yang bersifat pendukung atau bukan bisnis utama (Supporting Business),bukan pekerjaan utama (Core

Business). Jadi outsourcing adalah penyerahan sebagian pekerjaan PT Inalum yang

bersifat pendukung kepada perusahaan lain melalui kontrak. Pekerjaan Utama atau bisnis utama adalah kegiatan PT Inalum yang berhubungan langsung dengan proses produksi dan bukan merupakan pekerjaan pendukung yang selengkapnya tercantum dalam Lampiran 1-1 dan Lampiran 1-2.

Supporting Bisnis adalah kegiatan PT Inalum yang tidak berhubungan langsung dengan

[image:43.594.130.474.96.727.2]

5.2.1. DefinisiOutsourcingdi PT Inalum

1) Outsourcing adalah penyerahan sebagian pekerjaan PT Inalum yang bersifat

pendukung kepada perusahaan lain melalui kontrak

2) Bisnis utama adalah kegiatan PT Inalum yang berhubungan langsung dengan proses produksi dan bukan merupakan pekerjaan pendukung yang selengkapnya tercantum dalam Lampiran 1

3) Bukan Bisnis utama adalah kegiatan PT Inalum yang tidak berhubungan langsung dengan bisnis utama yang selengkapnya tercantum dalam Tabel 5.1

Ditinjau dari tipeoutsourcing(Suwondo, 2004) yang diterapkan di PT Inalum yaitu:

1. Contracting

2. Outsourcing

3. Co-sourcing

Ditinjau dari fungsi organisasi, pelaksanaan outsourcing di PT Inalum dilakukan pada:

1. Fungsi Logistik, contoh : pekerjaan bongkar muat

2. Fungsi Produksi, contoh : pekerjaan pembersihan ledel, anoda dan fasilitas produksi

3. Fungsi Pemeliharaan, contoh : pekerjaan mekanikal, sipil dan elektrikal 4. Fungsi Administrasi, contoh : pekerjaan transportasi karyawan dan

perawatan kesehatan karyawan

Ditinjau dariscopenya, pelaksanaanoutsourcingdi PT Inalum dilakukan pada:

1. Penyediaan tenaga kerja

5.2.2 Sistemoutsourcingdi PT Inalum saat ini

Pada saat ini di PT Inalum melakukan outsourcing agar Inalum bisa berkonsentrasi

pada Core Business, juga untuk mengikutkan kontraktor putra daerah agar ikut

berperan pada perusahaan PT Inalum. Dengan demikian ada ikatan terhadap perusahaan dan saling menguntungkan. Pelaksanaan outsourcing di PT Inalum khususnya untuk menyediakan jasa pekerja memiliki hubungan yang erat dengan masalah tenaga kerja oleh karena itu diperlukan pengaturan tentang outsourcing

beserta ketentuan-ketentuan lainnya (Kamaruddin, 2000).

5.2.2.1 Tujuan :

1) Mengkonsentrasikan semua sumber daya PT Inalum ke dalam kegiatan bisnis utama sehingga memberikan manfaat bagi percepatan kemajuan dan pengembangan PT Inalum

2) Untuk menyeragamkan pengelolaan penyerahan pekerjaan yang bukan bisnis utama kepada perusahaan lain (outsourcing) di PT Inalum

5.2.2.2 Ruang Lingkup :

Ruang lingkup meliputi kualifikasi perusahaan outsourcing prosedur pelaksanaan dan standarisasi struktur biayaoutsourcing.

5.2.2.3 Rujukan :

1) Undang-undang no 13/2003 tentang Ketenagakerjaan

2) Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No Kep 220/MEN/X/2004 3) Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No Kep

101/MEN/VI/2004

5.2.2.4 Standarisasi Struktur Biayaadalah keragaman komponen biaya tenaga kerja yang ditetapkan pada setiap kontrakoutsourcingyang meliputi antara lain :

a) Gaji Pokok (UMK) b) Insentif pekerjaan

c) Insentif lain seperti makan dan shift 1&2 d) Uang pesangon

e) Pakaian kerja dan alat pelindung diri f) Susu untuk shift 1 & 2

g) Biaya lembur (khusus untuk penyedia jasa pekerja)

h) Biaya administrasi baik untuk jabatan supervisor atau administrasi kantor, jika perlu ( khusus untuk penyedia jasa pekerja)

i) Management fee

j) Biaya perjalanan dinas, jika perlu ( khusus untuk penyedia jasa pekerja) k) Pajak pertambahan nilai (PPN)

l) Jamsostek m) THR & THN

5.2.2.5 Ketentuan Umum

1) Pada prinsipnya kontrak pekerjaan outsourcing harus melalui proses tender, dengan jangka waktu kontrak sekurang kurangnya selama 3 (tiga) tahun

3) Perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja bagi karyawan perusahaan

outsourcing di berikan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang

berlaku.

5.2.2.6 Kualifikasi perusahaanoutsourcing

Perusahaan oursourcing harus memiliki kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaannya dan memenuhi kententuan-ketentuan hukum dan peraturan PT Inalum.

Kualifikasi perusahaanoutsourcingterbagi atas 5 klasifikasi yaitu: D, C, B, A dan S. Bagi perusahaanoutsourcingbaru yang tidak dapat menunjukkan bukti kontrak ditentukan kualifikasinya D. Bagi calon perusahaan outsourcing yang sudah dikenal secara nasional dan mempunyai reputasi baik kualifikasinya ditentukan A. Berdasarkan kinerjanya kontraktor dievaluasi oleh PT Inalum secara periodik untuk menentukan kualifikasi tersebut dan bila evaluasinya baik, maka kualifikasi dapat dinaikkan satu tingkat, misalnya: dari D ke C hingga dari A ke S.

5.2.3 Prosedur pelaksanaan dan standarisasi struktur biayaoutsourcing.

5.2.3.1 Pelaksanaanoutsourcing:

1) Departemen atau seksi yang akan melakukan outsourcing harus mengikuti prosedur pelaksanaanoutsourcingseperti tercantum dalam lampiran 2

2) Ketentuan pengajuan usulan persetujuan (Request For Approval, RFA) dan disetujui sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan oleh PT Inalum.

4) Isi kontrak sekurang-kurangnya harus mencakup hal hal berikut:

a. Kepatuhan Perusahaan Outsourcing terhadap pemberian upah sesuai dengan isi kontrak dan Peraturan Perundang-undangan.

b. Penyelesaian perselisihan antara Perusahaan Outsourcing dengan karyawannya sepenuhnya menjadi tanggung jawab perusahaan tersebut.

c. Penegasan ketentuan tentang berakhirnya kontrakOutsourcing beserta sanksi-sanksinya.

d. PerusahaanOutsourcingharus mematuhi peraturan PT Inalum tentang keselamatan dan kesehatan kerja serta peraturan-peraturan lain yang berkaitan dengan pelaksanaan pekerjaan di lapangan.

5) Departemen/ Seksi terkait melakukan evaluasi terhadap pelaksanaan

Outsourcingsecara periodic dan melaporkannya kepada SHR & SPN

5.2.3.2 Standarisasi Struktur BiayaOutsourcing

1) KontrakOutsourcing untuk penyedia jasa pekerja harus dibuat sesuai dengan standarisasi struktur biaya berdasarkan jenis pekerjaan yang diserahkan kepada perusahaanOutsourcing

2) Besaran biaya untuk setiap komponen ditetapkan sesuai dengan kontrak.

5.2.3.3 Kualitas PelayananOutsourcing

beberapa kategori ketidaksesuian yang didefinisikan oleh PT Inalum sehubungan Kinerja Kontraktor yakni:

A. Kualitas Diluar Standar (out spec/miss delivery)

Barang atau jasa yang di serahkan tidak memenuhi spesifikasi yang dipersyaratkan / disepakati dalam kontrak.

B. Pekerjaan Ulang (Rework)

Barang atau jasa yang diserahkan baru memenuhi spesifikasi yang dipersyaratkan / disepakati dalam kontrak setelah dilakukan perbaikan atau modifikasi.

C. Tidak Tepat Waktu (Delay of time)

Serah terima barang atau jasa tidak sesuai dengan jadwal yang ditentukan (mengalami keterlambatan)

D. Kecelakaan Kerja (Accident)

BAB VI

HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1 Hasil Pengumpulan Data

Pengumpulan data-data pekerjaan outsourcing dilaksanakan di Departemen Pemeliharaan PT Inalum. Untuk analisis penyebab ketidaksesuaian dilakukan melalui pengumpulan data quisioner diberikan kepada kontraktor outsourcing pada masing-masing kontrak yang mengalami ketidaksesuaian..

6.1.1 Kontraktor berdasarkan jenis pekerjaannya

Jenis pekerjaan kontraktor terdiri atas:

1. Mekanikal, meliputi pekerjaan: pot rekonstruksi, perawatan alat-alat angkut dan angkat, overhaul machinery, fabrikasi dan machining, rod repair shop dan lain-lain

2. Sipil, meliputi pekerjaan: perawatan pelabuhan dan konstruksi bangunan, pengecatan, perawatan AC, perawatan jalan dan lain-lain

3. Elektrikal, meliputi pekerjaan: perawatan motor DC, elektrikal pot, kalibrasi weighing indicator dan lain-lain

[image:51.594.123.473.94.163.2]

Tabel 6.1. Kontraktor berdasarkan jenis pekerjaannya

N o J e n i s P e k e r j a a n J u m l a h P e r se n ta se

1 M e k a n ik a l 3 5 5 0

2 E le k t rik a l 9 1 3

3 S ip il 2 6 3 7

7 0 1 0 0

T o t a l

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa jumlah kontraktor didominasi oleh kontraktor untuk pekerjaan mekanikal diikuti oleh kontraktor sipil dan elektrikal.

6.1.2 Kontraktor berdasarkan kualifikasi

[image:51.594.137.493.347.445.2]

Data kontraktor berdasarkan kualifikasi ditampilkan pada tabel 6.2:

Tabel 6.2 Kualifikasi Kontraktor

Mekanikal Sipil Elektrikal

S 2 1 0 3 4.3

A 10 5 2 17 24.3

B 6 5 1 12 17.1

C 8 6 2 16 22.9

D 9 9 4 22 31.4

35 26 9 70 100.0

Persentase Jenis Pekerjaan

Total Kualifikasi

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa kualifikasi kontraktor didominasi oleh kontraktor dengan kualifikasi D diikuti berturut-turut oleh kontraktor dengan kualifikasi A, C, B dan S.

6.1.3 Jumlah pekerjaan kontrak

Jumlah pekerjaan kontrak ditampilkan pada tabel 6.3 sebagai berikut:

Tabel 6.3 Jumlah Pekerjaan Kontrak

2008 2009 2010 2011

Mekanikal 508 415 456 260 410 53

Elektrikal 75 129 84 48 84 11

Sipil 363 326 234 221 286 37

Total 946 870 774 529 780 100

Jenis Pekerjaan Tahun Rata-Rata

[image:51.594.108.524.667.749.2]

Dari tabel di atas dapat dilihat bahwa jumlah pekerjaan kontrak didominasi oleh pekerjaan mekanikal diikuti oleh pekerjaan sipil dan elektrikal. Jumlah pekerjaan kontrak juga sejalan dengan jumlah kontraktor yang terlibat yang ditunjukkan pada tabel 6.1 sebelumnya.

Jumlah pekerjaan kontrak pada tahun 2011 turun sebesar 32% (245 kontrak) dibanding tahun 2010. Hal ini disebabkan oleh kebijakan Departemen Pemeliharaan dengan menggabungkan beberapa kontrak untuk penyederhanaan prosesoutsourcing.

6.1.4 Jumlah ketidaksesuaian pekerjaan kontrak

[image:52.594.127.506.411.498.2]

Jumlah ketidaksesuaian pekerjaan kontrak ditampilkan pada tabel 6.4 sebagai berikut:

Tabel 6.4 Jumlah Ketidaksesuaian Pekerjaan Kontrak

Kualitas Dibawah Standar 4

Pekerjaan Ulang 8

Penyelesaian Tidak Tepat Waktu 5

Kecelakaan Kerja 3

Total 20

Jumlah Jenis Ketidaksesuaian

6.2 Analisis Penyebab Ketidaksesuaian

Penyebab Ketidaksesuaian M etode

Sumber daya manusia

Keuangan Peralatan

M ateriaL

Kompet ensi t idak memenuhi

Jumlah man power kurang

Peralat an t idak lengkap

Tidak memiliki

workshop _{Tidak st andar}

Pendidikan rendah

Pelat ihan kurang Kemampuan t eknik

rendah

Tidak memahami spesifikasi

Unt uk efisiensi Tunt ut an schedule

yang mendesak

Tidak sesuai st andar t eknik

Tidak menerapkan K3 Tidak memenuhi

persyarat an t eknik

Sulit didapat di dalam negeri

Kesalahan est imasi

penawaran Kenaikan harga mat erial

Kesulit an keuangan

untuk menyusun kuisioner. Hasil kuisioner digambarkan dalamPareto diagramuntuk dianalisa lebih lanjut.

6.2.1. Fishbone DiagramPenyebab Ketidaksesuaian

Untuk mencari akar masalah penyebab ketidaksesuaian selain berdasarkan kerangka konseptual juga dilakukan analisis fishbone diagram melalui metode

brainstorming yang diikuti oleh Pimpinan dan Staf bagian Pelaksana proses

outsourcing di Departemen Pemeliharaan. Hal ini dilakukan untuk memperkaya

analisa penyebab ketidaksesuaian.

[image:53.594.50.570.419.670.2]

Hasil brainstorming digambarkan dalam bentuk fishbone diagram seperti ditunjukkan pada Gambar 6.1:

6.2.2. Data Kuisioner

[image:54.594.105.531.248.551.2]

Berdasarkan gambar 6.1 fishbone diagram disusun kuisioner untuk mendapatkan data kuantitatif yang dilihat dari sumber data user. Responden adalah kontraktor outsourcing yang melakukan ketidaksesuaian untuk pekerjaan kontrak periode 2008 s/d 2011. Hasil kuisioner ditabulasikan pada tabel 6.5 sebagai berikut:

Tabel 6.5 Hasil Kuisioner

Frekuensi %

Sumber Daya Manusia (Kompetensi Tidak Memenuhi)

Pendidikan Rendah 0 0

Pelatihan Kurang / Tidak Ada 0 0

Kemampuan Teknik Rendah 9 45

Tidak Memahami Spesifikasi Dan Standar 4 20

Jumlah Manpower Kurang

Untuk Efisiensi 0 0

Tuntuan Schedule Yang Mendesak 0 0

Peralatan

Peralatan Kerja Tidak Lengkap 0 0

Tidak Memiliki Workshop 0 0

Peralatan Tidak Standar 0 0

Metode

Tidak Mengerjakan Sesuai Standar Teknik Yang Dipersyaratkan 3 15

Tidak Menerapkan Prosedur K3 2 10

Material

Menggunakan Material Yang Tidak Memenuhi Persyaratan 0 0

Material Sulit Didapatkan Di Dalam Negeri 2 10

Keuangan

Kesalahan Estimasi Dalam Penawaran 0 0

Kesulitan Keuangan 0 0

Kenaikan Harga Material 0 0

20 100

Total

Jumlah Alasan Ketidaksesuaian

6.2.3. Pareto DiagramPenyebab Ketidaksesuaian

[image:55.594.143.470.72.294.2]

Gambar 6.2Pareto DiagramPenyebab Ketidaksesuaian

Dari gambar 6.2 di atas dapat dilihat bahwa faktor penyebab ketidaksesuaian kontrakoutsourcing

disebabkan oleh:

A. Kualitas teknisi rendah

1. SDM - Kemampuan Teknik Rendah 45%

2. SDM - Tidak Memahami Spesifikasi Dan Standar 20%

B. Pekerja kurang orientasi kepada perusahaan

1. Metode - Tidak Mengerjakan Sesuai Standar Teknik yang Dipersyaratkan 15%

2. Metode - Tidak Menerapkan Prosedur K3 10%

C. Komitmen terhadap kualitas kerja rendah

1. Material Sulit Didapatkan Di Dalam Negeri 10%

Penyebab dominan terutama SDM yaitu kemampuan teknik yang rendah dan tidak memahami

spesifikasi dan standar.

[image:56.594.186.425.108.311.2]

1. Ketidaksesuaian Kualitas Dibawah Standar

Gambar 6.3 Ketidaksesuaian Karena Kualitas Dibawah Standar

Ketidaksesuaian Kualitas Dibawah Standar disebabkan oleh SDM – kemampuan teknik rendah

dan tidak memahami spesifikasi dan standar

2. Ketidaksesuaian Pekerjaan Ulang

[image:56.594.177.416.465.667.2]

Ketidaksesuaian Pekerjaan Ulang disebabkan oleh SDM– kemampuan teknik rendah dan tidak

mengerjakan sesuai standar teknik yang dipersyaratkan

[image:57.594.187.425.156.357.2]

3. Ketidaksesuaian Penyelesaian Tidak Tepat Waktu

Gambar 6.5 Ketidaksesuaian Karena Penyelesaian Tidak Tepat Waktu

Ketidaksesuaian Pekerjaan Tidak Tepat Waktu disebabkan oleh SDM – tidak memahami

spesifikasi dan standar, material sulit didapatkan di dalam negeri dan tidak mengerjakan sesuai

standar teknik yang dipersyaratkan.

4. Ketidaksesuaian Kecelakaan Kerja

[image:57.594.187.425.517.719.2]

Ketidaksesuaian Kecelakaan Kerja disebabkan oleh tidak menerapkan prosedur K3 dan tidak

mengerjakan sesuai standar teknik yang dipersyaratkan.

6.3 Gap Analysis

Hasil gap analisis digunakan merumuskan penyusunan taktikal strategi untuk sistem

outsourcingdi bagian maintenance PT Inalum disajikan pada Tabel 6.6 berikut:

Tabel 6.6 : Gap Analysis

Kondisi saat ini Kondisi yang diharapkan 1 Kualitas teknisi rendah

Pengetahuan standar teknik & membaca gambar

Kualitas dibaw ah standar Penyelesaian tidak tepat w aktu

Belum memahami standar JIS/ ASTM dan kemampuan membaca gambar rendah

Memahami standar JIS/ ASTM dan mampu membaca gambar dengan baik

Pelatihan terutama untuk kontraktor kualifikasi D

Kemampuan teknik / fabrikasi (setting, finishing, overhaul, centering, machining)

Kualitas dibaw ah standar Pekerjaan ulang

Hasil fabrikasi tidak dapat langsung dipasang

Hasil fabrikasi dapat langsung dipasang

Peningkatan kontrol terhadap critical point lebih ketat

2 Pekerja kurang orientasi kepada perusahaan Ketaatan terhadap

prosedur teknik Pekerjaan tidak tepat w aktu Pekerjaan ulang

Kecelakaan kerja

Urutan pengerjaan tidak dipenuhi

Urutan pengerjaan dipenuhi

Sosialisasi urutan pekerjaan terhadap supervisor kontraktor dan pemberian sanksi

Ketaatan terhadap prosedur safety (K3)

Kecelakaan kerja Prosedur K3 dan alat pelindung diri (APD) tidak dipatuhi

Prosedur K3 dan alat pelindung diri dipatuhi

Persyaratan prosedur K3 dan APD dimasukkan dalam kontrak dan pemberian sanksi 3 Komitmen terhadap kualitas kerja rendah

Spesifikasi material Material terkadang tidak standar

Material sesuai standar Pengecekan material sebelum pemasangan / fabrikasi

Peralatan kerja Peralatan machining tidak presisi

Peralatan machining presisi

Kalibrasi peralatan dimasukkan dalam penaw aran kontrak Pemeriksaan hasil kerja Peralatan sering trouble

tidak lama setelah pemasangan

Peralatan beroperasi dengan baik setelah pemasangan

Pemberian sanksi tegas terhadap kualitas kerja yang tidak dikontrol Penyelesaian tidak tepat w aktu

No Penyebab

Gap Analysis

Takt ikal st rat egi Ket idaksesuaian

[image:58.594.91.542.240.592.2]

Berdasarkan gap analysis tersebut dihasilkan 7 taktikal strategi untuk perbaikan sistemoutsourcingdi PT Inalum.

6.4 Taktikal Strategi dan Prioritas

Berdasarkan gap analysis dan Pareto diagram, maka susunan 7 Taktikal Strategi perbaikan sistem outsourcing di PT Inalum menurut urutan prioritasnya adalah sebagai berikut:

1. Pelatihan terutama untuk kontraktor kualifikasi D 2. Peningkatan kontrol terhadapcritical pointlebih ketat

3. Sosialisasi urutan pekerjaan terhadap supervisor kontraktor dan pemberian sanksi bagi kontraktor yang tidak mematuhi prosedur teknik/K3 yang telah dipersyaratkan.

4. Persyaratan prosedur K3 dan APD dimasukkan dalam kontrak

5. Pengecekan material oleh user (PT Inalum) sebelum pemasangan/ fabrikasi

6. Daftar/Sertifikat Kalibrasi peralatan kerja dan inspeksi dimasukkan dalam dokumen penawaran kontrak untuk pekerjaan yang perlu akurasi/ ketelitian tinggi

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisa data seperti dijelaskan pada hasil dan pembahasan maka dapat disimpulkan sebagai berikut :

1. Terjadinya ketidaksesuaian hasil yang diharapkan dengan kontrak outsourcing

disebabkan oleh konstribusi beberapa faktor sebagai berikut:

a) Sumber daya manuasia: SDM kontraktor outsourcing memiliki kemampuan teknik rendah dan tidak memahami spesifikasi dan standar

b) Metode : Kontraktor outsourcing tidak menggunankan standar teknik yang dipersyaratkan dan tidak menerapkan prosedur kesehatan dan keselamatan kerja (K3) sesuai standar

c) Material: Kesulitan mendapatkan material yang sesuai spesifikasi di dalam negeri

2. Taktikal strategi yang diperlukan untuk memperbaiki sistem outsourcing di PT Inalum berdasarkan urutan perioritasnya adalah sebagai berikut:

a) Pelatihan terutama untuk kontraktor kualifikasi D b) Peningkatan kontrol terhadapcritical pointlebih ketat

c) Sosialisasi urutan pekerjaan terhadap supervisor kontraktor dan pemberian sanksi bagi kontraktor yang tidak mematuhi prosedur teknik/K3 yang telah dipersyaratkan.

d) Persyaratan prosedur K3 dan APD dimasukkan dalam kontrak

e) Pengecekan material oleh user (PT. Inalum) sebelum pemasangan/ fabrikasi f) Daftar/Sertifikat Kalibrasi peralatan kerja dan inspeksi dimasukkan dalam

7.2 Saran

Taktikal Strategi yang dirumuskan diharapkan dapat ditindak lanjuti untuk meningkatkan kinerja outsourcing di PT Inalum dengan :

1. Melakukan sosialisasi hasil penelitian terhadap semua kontraktor di PT Inalum 2. Perusahaan melakukan pelatihan mengenai standar teknik terhadap kontraktor

DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David, 2009, Manajemen Strategis. Salemba Empat Jakarta .

Fred, Weson J.dan Eugene, F. Bringham, 1994,Dasar-dasar Managemen, edisi kesembilan, Penerbit Erlangga.

Indrajit, Richardus Eko & Richardus Djokopranoto, ProsesBisnis Outsourcing, Penerbit PT Grasindo Jakarta.

Kamarudin, Nasril, 2010,Peraturan Perusahaan tentangSistemPelaksanaanOutsourcing di PT Inalum.

Narbuko, Choliddan Achmadi, Abu, 1997,Metodologi Peletian, Penerbit Bumi Aksara.

Sinulingga, Sukaria. 2007, Analisis Lingkungan Usaha.

Suwondo, Chandra, 2004, Outsourcing Implementasi di Indonesia, PT Elex Media Komputindo Jakarta.

http://www.otorita-asahan.go.id

http://en.wikipedia.org/wiki/Ishikawa _diagram